Эффективность руководства обеспечивают

Библиографическое описание:


Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 478-481. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20231/ (дата обращения: 23.04.2023).

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление

Показатели эффективности

Основная деятельность

— выполнение государственного задания;

— количественные характеристики деятельности;

— удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг;

— обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта

Финансово-экономическая деятельность

— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок;

— целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств;

— объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности

Кадровая работа

— укомплектованность учреждениякадрами;

— доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону;

— соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

Литература:

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): банковская система, руководитель, Казанский технологический университет, Коллективный договор, организация труда, социальный диалог, управленческий труд, условие глобализации, учебное пособие, достижение целей организации.

Профессионально подготовленные руководители (менеджеры) отличаются друг от друга по эффективности руководства. Опрос выдающихся менеджеров Европы, США и Японии показал, что они выделяют следующие факторы, обеспечивающие успех в управленческой деятельности: 1) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера; 2) умение работать с людьми (общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на них); 3) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления; 4) оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере; .5) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений, интуиция; 6)

Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Первые пять из шести важнейших факторов преуспевающих менеджеров тесно связаны с психологическими качествами личности.

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности’.

— доминантность (умение влиять на подчиненных);

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

— креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект);

— стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный);

— готовность брать на себя ответственность в решении проблем; честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными менеджеру, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Разумные личные цели и четкие личные ценности менеджера можно выделить особо как крайне важные для успеха в деловой карьере и личной жизни. В. Франкл в своей книге «Человек в поисках смысла» выделил три группы позитивных смыслов-ценностей: 1) ценности творчества; 2) ценности переживания; 3) ценности отношения.

1. Ценности творчества реализуются через труд человека. В своем труде он выражает свои способности и индивидуальные особенности, вносит определенный личностный смысл в свою работу. Понимание человеком смысла своего труда делает его творческим, более продуктивным.

2. Ценности переживания проявляются в чувствительности человека к различным явлениям окружающего мира — к людям, природе (растениям, животным). Способность к сопереживанию — эмпатию — психологи понимают как эмоциональную отзывчивость, чувствительность, внимание к другим людям, их проблемам, радостям и горестям; стремление оказывать помощь и поддержку. Развитие эмпатии подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, личностный рост. Без этого невозможна полная самореализация личности. Эмпатия соединяет человека с миром людей и помогает ему не чувствовать свое одиночество.

3. Ценности отношения связаны с реакцией человека на ограничение его возможностей, когда он оказывается во власти обстоятельств, которые не может изменить. Мерой состоятельности человека как личности является то, как он относится к своей судьбе, тяготам жизни, неудачам, ошибкам, какую позицию по отношению к ним занимает. В. Франкл отмечает, что благодаря наличию ценностных отношений, человеческое существование не может оказаться бессмысленным. Критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Право на ошибку имеет каждый («на ошибках учатся»), но последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, урок, который преподнесла жизнь. Чрезмерно критичное отношение к себе мешает творчеству, самовыражению и порождает страх неудачи в будущем.

Каждый человек выполняет свое предназначение, реализует уникальный смысл своей жизни, ориентируясь на различные ценности. Это помогает ему задуматься над смыслом жизни, что само по себе является нормальным проявлением роста личности.

Об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения, таким критерием является прибыль предприятия (организации). Однако прибыль — это не единственный критерий оценки эффективности труда руководителя. Наряду с ним существуют и другие, которые можно разделить на психологические и непсихологические, имеющие тесную взаимосвязь. Такие критерии эффективности руководства представлены на рис. 12.

С точки зрения психологии, такие функции управления, как мотивация и регулирование (наряду с планированием, организацией, контролем)^ являются наиболее значимыми. Признанные в мире авторитеты в области менеджмента отмечают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать»

(Ли Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику— как на главный источник производительности» (Т. Питерс, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Чтобы побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично на благо организации, руководитель должен: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, используя регуляторы мотивации;

2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы:, которые стимулируют энергию подчиненных.

К такому выводу пришли английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис, развивая теорию Ф. Герцберга и других исследователей. Они построили таблицу, которая помогает полнее использовать идеи мотивации для стимулирования наиболее эффективного трудового поведения (табл. 4). Главные мотиваторы в данной таблице представляют собой высший уровень потребностей, а регуляторы мотивации — потребности низшего уровня, на базе которых активизируются и приносят эффект высшие потребности людей.

Краткое содержание отдельных блоков в табл. 4 состоит в следующем:

1. Рабочая среда оказывает достаточно мощное влияние на работников, поэтому организациям необходимо изыскивать средства и не жалеть усилий для создания благоприятных условий труда для персонала.

2. Вознаграждение в настоящее время включает не только заработную плату, премии и другие материальные стимулы, но и дополнительные льготы, оплату которых берет на себя организация: жилье, персональные автомобили, питание, одежда, проезд на городском транспорте; личное медицинское страхование; выходные дни и каникулы (например, рождественские).

3. Чувство безопасности в первую очередь связано с уверенностью в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих членов коллектива, руководства.

4. Личное развитие — менеджеры современных организаций меняют взгляды на отношение к личности. Если в недавнем прошлом главное внимание в личностном развитии уделялось повышению квалификации работника, то в настоящее время — развитию человеческих ресурсов (накоплению человеческого капитала), а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы.

5. Чувство причастности — каждый работник хочет ощущать свою необходимость и полезность организации, в которой он работает, поэтому руководители должны обеспечивать работающих информацией по различным вопросам, имеющим отношение к коллективу в целом и к каждому конкретному работнику в частности; иметь обратную связь с сотрудниками; знать мнение коллектива о коренных вопросах производства. *

6. «Интерес и вызов» — большинство людей, как утверждают М. Вудкок и Д. Френсис, ищут интересную работу, в которой бы содержался «вызов», которая требовала бы мастерства, творческого поиска и не была слишком простой. Поэтому и руководителям. и подчиненным следует подумать о том, чтобы даже рутинные, чисто исполнительские работы превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

6 Б-633 ,¿1

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем более отчетливо проявляются сильные и слабые стороны его характера. «Нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека» (Софокл). Многие руководители в глубине души считают, что обладают головой гораздо лучшей, чем головы всех сотрудников их аппарата, вместе взятых («Я — начальник, ты — дурак»). Руководитель, который 162 верит в то, что доверие к нему приходит автоматически с его назначением (или приходом в организацию), жалованьем и властью, может столкнуться с неприятными сюрпризами.

Каждому руководителю следует помнить, что продуманное, вдохновленное и эффективное использование власти отличает подлинного лидера от любого человека, дорвавшегося до власти.

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Эффективный руководитель:

  • Не сопротивляется делегированию задач.
  • Не погружаются в работу, которую поручил другим.
  • Не отговаривает других от принятия решений.
  • Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
  • Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
  • Не игнорирует опыт и знания коллег.
  • Правильно расставляет приоритеты в делах.
  • Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.  

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят. 

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом. 

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

normativ

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

Узнать больше

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

Ответственные люди:

  • извиняются за ошибки;
  • акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
  • не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
  • ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

  • делать более точные бизнес-прогнозы;
  • совершенствовать стратегии работы;
  • повышать лояльность своих команд;
  • проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.

11 качеств эффективного руководителя

Так предприниматель стал одним из первых миллиардеров в мире. Был ли он особенным человеком? Изучал таинственные практики? Нет, Генри Форд развивал в себе обычные качества, которые и сегодня доступны любому руководителю. А какие именно, вы узнаете дальше.

1. Ответственность и продуктивность

Эффективный руководитель задает команде правильные поведенческие модели. Хотите продуктивных сотрудников — показывайте на собственном примере. Выполняйте все запланированные задачи. Ориентируйтесь на конечный результат, а не «просто чтобы было сделано».

Отвечайте за собственные поступки. Если допустили ошибку, извинитесь перед коллективом. Это не слабость, а признак зрелого, ответственного человека.

И никогда не присваивайте себе заслуги коллег. Если идею придумал сотрудник, похвалите его перед вышестоящим руководством. Отнимите лавры и славу — получите работников с низкой продуктивностью и моральным настроем.

2. Коммуникабельность

Умение говорить и доносить мысли до собеседников — важный навык для руководителя. Посещайте тренинги и уроки ораторского искусства. Но не забывайте, что диалог — это взаимодействие двух и более человек.

Почему-то многие директора и предприниматели не умеют (или не хотят) слушать. А ведь это важно для создания благоприятной атмосферы. Люди чувствуют, когда их мнению уделяют внимание. Тогда они ощущают себя нужными и понимают, что их предложения — это не пустые звуки.

Учитесь прислушиваться идеям коллег. Общайтесь с коллективом за обедом, посещайте собрания и задавайте вопросы. Только двусторонний диалог рождает прогресс и благоприятную корпоративную атмосферу.

3. Тяга к саморазвитию

Мир переменчив, поэтому концепция «обучение длиною в жизнь» должна стать вашим верным спутником. Перестанете повышать квалификацию — проиграете конкуренцию другим, более молодым специалистам.

  1. Читайте прикладную литературу.
  2. Участвуйте в тренингах и семинарах.
  3. Проходите образовательные курсы.

Знакомьтесь с коллегами по цеху. Посещайте профессиональные встречи, обсуждайте актуальные тренды и обменивайтесь опытом.

Люди из отраслевой тусовки с радостью помогут преодолеть трудности и решить нестандартных задач.

4. Сосредоточенность на развитии коллег

Эффективный руководитель растет не только сам, но и способствует профессиональному становлению коллег. Элементарный способ — разработать систему корпоративного обучения. Организовывать тренинги, семинары и мастер-классы.

Не ограничивайтесь стандартными вариантами. Например, можно организовать сессии разбора ошибок. Честно обсуждайте результаты работы и рекомендуйте подходящие варианты решения задач. Давайте отзывы о производительности и всегда напоминайте сотрудникам, что они способны достичь больших результатов.

Помогайте, советуйте и подсказывайте. Покажите, как эффективно решить проблему, чтобы в будущем коллега избегал подобных сложностей.

Обучая чему-то своих коллег, вы систематизируете собственные знания и улучшите навыки. Поэтому такой подход «win-win» — и для вас, и для сотрудников.

5. Позитивность

Настроение, как и смех, заразительно. Потеряете веру в проект или начнете негативно относиться к результатам — сотрудники «впитают» точно такой же настрой. И тогда провал неминуем.

Учитесь контролировать эмоции и заряжать окружение позитивом. Заостряйте внимание на положительных моментах и искренне верьте в успех (конечно, без слепой и наивной веры). В такой атмосфере под влиянием вашего авторитета даже главные пессимисты станут оптимистами.

Усталость — главный враг хорошего настроения и позитива. Делайте паузу, как только почувствовали первые признаки эмоционального выгорания. Отдохните, займитесь хобби или проведите время с семьей и друзьями. После перезагрузки возвращайтесь к работе с новыми силами и еще большим энтузиазмом.

6. Целеустремленность и гибкость

Людям нравится следовать за личностями, которые готовы свернуть горы за свои убеждения. Если вы не осознаете своих желаний или готовы отступиться от целей при первом же негативном последствии, команда не достигнет максимальной производительности.

Мало просто следовать намеченному курсу. Его еще нужно уметь определять, руководствуясь личными потребностями и потребностями компании. Поэтому целеполагание — еще один ключевой навык для современного руководителя.

Наравне с этим важна гибкость. Современный мир ежедневно одаривает нас новыми технологиями и трендами. Будьте готовы менять ориентиры для общего благополучия компании.

7. Делегирование полномочий

Многие руководители зачем-то спускаются в операционку, контролируют каждый процесс и к общим целям обращаются в последнюю очередь.

Когда директор тонет в рутине, предприятие теряет глобальные ориентиры и топчется на месте. Постепенно вся деятельность скатывается в упадок — сотрудники теряют интерес к работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.

Дайте команде больше свободы, чтобы каждый работник проявлял инициативу и брал на себя ответственность за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которыми раньше занимались лично.

Сконцентрируйтесь на определении общего курса и оценивайте деятельность по итоговым показателям.

«КУБ24 ФинДиректор» автоматизирует управленческий учет, своевременно обнажает проблемы и выявляет точки роста. С ним вы посмотрите на свой бизнес «с высоты птичьего полета», а каждое решение обоснуете конкретными данными. Превращайте данные бизнеса в инсайты, которые вы можете использовать уже сегодня для развития бизнеса!

8. Умение признавать ошибки

Ошибки и провалы — это нормально, без них невозможна любая деятельность и крупные успехи. Но хороший руководитель не падает духом после каждой неудачи. Он рефлексирует и разбирает промахи на атомы.

Разбор взлетов и падений чем-то похож на оптимизацию бизнес-процессов. Разберите решение на части и подумайте, в каком месте допустили ошибку. Как нужно было поступить для получения положительного результата. В следующий раз вы поступите иначе и достигнете поставленной цели.

Тестируйте гипотезы. Не все действия дают 100-процентный результат. Только путем проб и ошибок возможно обнаружение лучших решений.

9. Уверенность

Принятие решений требует мужества, ведь от них зависит будущее компании. Под таким давлением сомнения терзают любого человека. Эффективного руководителя отличает уверенность и трезвость ума — способность своевременно делать важный выбор.

Каждое решение должно быть объективно обосновано перед сотрудниками. Команда не сможет работать в полную силу без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и обозначить ориентиры.

Сомнения видны невооруженным взглядом. Дадите слабину — подорвете авторитет, потеряете контроль над ситуацией и возможность координировать усилия подчиненных.

10. Уважение к сотрудникам

С советского времени в российской корпоративной практике бытует мнение, что руководитель — это небожитель. К нему приходят на цыпочках, говорят кратенько и тихо, а затем сразу убегают. Формирует ли такой подход благоприятную атмосферу? Нет.

Каждый подчиненный — участник общего дела. Вы связаны едиными целями. Так что общайтесь со всеми на равных. И не важно, что вы уже 25 лет в деле, а сотрудник только вчера закончил университет.

Прислушивайтесь к мнению коллег, аргументируйте отказы и хвалите за хорошую работу. Сотрудники почувствуют, что вы «плывете в одной лодке», начнут работать усерднее и с большим энтузиазмом.

11. Преданность делу

Должность директора в трудовой книжке не делает из вас лидера, ради которого коллектив пожертвует чем-то личным в пользу общей цели. Если вы не преданы делу, не живете поставленными задачами, коллеги за вами не пойдут.

Ответьте на два простых вопроса:

  • Радуетесь ли вы каждому новому рабочему дню?
  • Мотивируют ли вас новые проекты?

Вы не сможете эффективно управлять командой, если каждый день приходите на работу «через не хочу». Возможно, вы просто находитесь не в той отрасли. Задумайтесь о смене обстановки, чтобы стать настоящим лидером и достичь высоких целей.

Лидер — это не только набор личностных качеств, стремление к саморазвитию и позитивное мышление. Эффективный руководитель умеет принимать верные решения, которые сегодня практически невозможны без анализа данных.

Но многие закрывают на это глаза, так как составление отчетов и расчет показателей отнимают много времени.

Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.

Два фактора, которые сдерживают руководителя

Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.

В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.

Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.

Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.

Три способа усилить команду 

Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.

Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.

Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.

Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.

Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.

Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.

Шесть способов повысить эффективность руководства

Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.

Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.

Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.

Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.

Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.

Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.

Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.

Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.

Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?

Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».

Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Талант руководителя, это не подарок природы или игра генов. Это сплав амбиций, воли и готовности работать над собой. В этой статье мы обсуждаем, какие стороны руководителя нужно развивать в первую очередь, чтобы стать настоящим лидером.

Современный руководитель – это и призвание, и профессия, и образ жизни. Наше непростое время предъявляет высокие требования к персонам, управляющим другими людьми. Давайте попробуем составить список из 10 главных умений и навыков, которые могут обеспечить эффективность управленческой деятельности.

1. Способность правильно выбирать стратегические цели, отделять главное от второстепенного, видеть перспективу развития своей организации, смотреть на несколько шагов вперед по сравнению со своими подчиненными.

2. Умение эффективно делегировать полномочия. Это способность оставлять себе только важнейшие функции (например, стратегического планирования, мотивации персонала или контроля над важнейшими финансовыми показателями), распределяя остальные функции среди своих подчиненных.

3. Умение собрать свою команду. Это целый комплекс знаний, умений и навыков, включающих в себя три основных компонента: подбор персонала, организацию его обучения и выстраивание системы мотивации. Руководитель должен понимать принципы современного профотбора, а что касается мотивации персонала, то лучшим методом, высвобождающим время и нервы руководителя, является «мотивационная матрица», с помощью которой управление боевым настроем сотрудников происходит в полуавтоматическом режиме.

4. Коммуникативные умения. С точки зрения психологии управления всю коммуникативную компетентность руководителя можно свести к двум способностям: «Понимать» и «Управлять». Это означает, что хороший руководитель должен знать, что происходит в его коллективе, уметь собирать информацию о «настроениях в народе» и оперативно управлять этими настроениями с помощью таких инструментов, как убеждение, внушение, приказ, просьба и личный пример.

5. Способность получать максимальную прибыль за счет эффективного управления бизнес-процессами в организации. Системный подход к данному вопросу подразумевает умение руководителя видеть и контролировать всю «воронку продаж»: привлечение новых клиентов и удержание старых, повышение эффективности рекламы, увеличение конверсии отдела продаж, механизмы повышения среднего чека и числа транзакций, увеличение маржи и т.д. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на устойчивую прибыль даже в кризисный период.

6. Функция принятия решений. Очень важная функция, которая заключается в способности использовать определенные алгоритмы принятия максимально эффективных решений в условиях минимальной информации.

7. Способность находить баланс между четырьмя сторонами «управленческого цикла»: планированием, организацией, мотивацией и контролем. Дело в том, что у многих руководителей этот баланс нарушен в пользу одной из базовых функций в ущерб другим: кто-то увлекается созданием планов, кто-то грешит излишним контролем и т.д. Здесь важно уделять нужное внимание каждой из составляющих «управленческого цикла».

8. Способность успешно представлять свою организацию во внешней среде. Следует заметить, что внимание руководителя должно быть обращено не только внутрь его организации, но и вовне, а представительская функция – важнейшая стороны работы руководителя. Поэтому умение правильно организовать рекламу и PR, а также грамотно заниматься networking (завязывать нужные связи) – тоже функции руководителя.

9. Способность быть лидером и умение сформировать корпоративную культуру, отвечающую запросам руководителя. Кто-то предпочитает исполнительных сотрудников, кто-то инициативных, поэтому задача руководителя – сформировать такую команду, с которой ему наиболее комфортно работать. При этом он должен развивать в себе лидерские качества и уметь «зажигать» людей, настраивая их на трудовые подвиги.

10. Способность поддерживать высокую работоспособность.

 Стресс-менеджмент – это относительно новая компетентность руководителя, но он должен овладеть ею, если хочет жить долго и сохранять здоровье и высокую работоспособность.

Источник

Меня зовут Максим Фридман и я являюсь управляющим партнёром консалтинговой компании Fridman&Fridman. В этой статье я рассмотрю несколько ключевых факторов, которые определяют успешность и результативность работы руководителей в организациях.

Проблема, с которой сталкивается любой бизнес

Любая компания рано или поздно сталкивается либо с застойным, либо с кризисным периодом. Продажи и оборот падают и влекут за собой снижение прибыли. В таких ситуациях собственники начинают искать причины сбоев, и, как правило, находят проблемные участки бизнеса. В конечном итоге этот процесс всегда приводит к кадровым перестановкам, которые, в первую очередь, касаются ключевых позиций — руководителей «проблемных» структур и подразделений.

Стандартные подходы к решению проблемы с руководителями

Первым шагом в решении кадровых вопросов почти всегда будет внутренний поиск — то есть отбор специалистов, уже работающих в компании, на повышение до руководящих должностей. При таком подходе, кадровая служба компании чаще всего проводит скрининг кандидатов по двум главным признакам:

  • Опыт работы в компании
  • Показатели работы и достижения

Опыт работы в компании — это, как правило, рабочий стаж сотрудника. Логика проста — чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он «заслуживает» повышения на руководящую должность. Это классическая бюрократическая модель кадровой ротации, в рамках которой сотрудники компании стремятся «высидеть» на своих местах как можно дольше, чтобы в конечном итоге получить заветное повышение и продвижение по карьерной лестнице. Проработав в компании достаточно долго, такой сотрудник будет хорошо знаком с корпоративной культурой, иметь устоявшиеся связи с коллегами, и так далее. Иными словами — «опытный» сотрудник будет проверенным, заслуживающим доверия руководителем. Авторитет такого руководителя будет формироваться именно опытом работы в компании.

Показатели работы и достижения — это результаты, которых добивается сотрудник, выполняя свою работу. Логика такого подхода к отбору руководителей также понятна — если сотрудник хорошо выполняет свою работу, он заслуживает карьерного роста. Например, лучший продавец в отделе продаж заслуживает должность руководителя отдела продаж. В данной модели кадровых перестановок подразумевается, что отличный продавец станет также отличным руководителем, и все его будущие подчинённые «впитают» навыки своего начальника, что напрямую приведёт к повышению показателей всей структуры.

Вполне вероятно, что после проведения поиска нового руководителя среди действующих сотрудников компании выяснится, что подходящего кандидата нет. В таком случае, кадровая служба обратиться к внешнему рынку труда.
При этом, отбор кандидатов будет проходить по следующим факторам:

  • Опыт работы в других компаниях
  • Показатели работы и достижения
  • Общая привлекательность резюме

Опыт, показатели работы и достижения при этом будут учитываться схожим образом, как при поиске кандидатов внутри компании. Аналогично, «в плюсы» соискателей будут приписываться стаж работы в других компаниях и избранные достижения, которых соискатель достигал на предыдущих местах работы.

В дополнение к этим двум факторам прибавляется общая привлекательность резюме соискателя — то есть репутация его предыдущих работодателей, престижность образования и так далее. Зачастую компании делают ставку именно на этот фактор, т.к. кандидат, имеющий опыт работы в крупной международной компании, или сети федерального масштаба, будет выглядеть лучше кандидата, не отличающегося престижностью бывших работодателей.

К сожалению, даже при равных рабочих показателях и достижениях, именно привлекательность резюме в конечном итоге перевешивает чашу весов в сторону более «престижного» кандидата. В таком случае, авторитет будущего руководителя должен основываться именно на престижности его предыдущего опыта и/или образования.

Последствия стандартных подходов к решению проблем с руководителями

Проведя большую работу по поиску и отбору кандидатов, в конечном итоге принимается заветное кадровое решение. Кадровая служба выполнила свою задачу, новый руководитель занимает своё кресло, и вся компания ожидает новых результатов.

Однако, в большинстве случаев, изначальная проблема не решается стандартной перестановкой управленческих кадров. Пройдя адаптационный период, новый руководитель не в силах улучшить результаты работы своих подчинённых. Собственники бизнеса снова начинают анализ причин плохой работы в проблемной структуре.

В итоге после значительных инвестиций в поиск, подбор и адаптацию нового руководителя, перед бизнесом встаёт необходимость запускать весь процесс заново. Теряется время и деньги, а проблемные участки бизнеса продолжают быть проблемными и приносить убытки.

Почему стандартные подходы к решению проблем с руководителями не работают?

Дело в том, что, применяя стандартные подходы к поиску и замене руководителей, большинство компаний отталкиваются от заранее неверных факторов в выборе будущих управленцев.

Рассмотрим два главных фактора при выборе кандидатов на руководящие должности, приведённых выше:

Опыт работы

Изначально, логика, уравнивающая опыт работы с возможностью руководить людьми — неверна. Тот факт, что сотрудник на протяжении долгого времени работает в компании, вовсе не означает, что он обладает какими-либо выдающимися управленческими качествами.

Как правило, такие сотрудники хорошо умеют приспосабливаться к окружающим рабочим условиями; они научаются вовремя промолчать о своих проблемах, проявлять нужное количество инициативы (чаще всего — необходимый минимум), формируют крепкие связи внутри компании, и копят опыт.

Таким образом, сотрудник с долгим стажем работы становится своего рода «незаменимым», т.к. он обладает не только сформировавшимися связями с коллегами (т.е. при необходимости сможет уладить конфликт или настроить коммуникацию со смежными подразделениями), но и неким «сакральным» опытом. Сакрализация опыта происходит в ситуациях, когда бизнес не уделяет должного внимания проработке рабочих процессов. Если в компании есть только один человек, который знает, как выполнить какую-либо работу, это большая проблема. Все ценные навыки и знания сотрудников должны быть масштабированы — то есть перенесены и «зашиты» в процессы для того, чтобы любой другой сотрудник, при необходимости, смог перенять эти знания и навыки.

В этом и заключается главная опасность такого рода «засидевшихся» сотрудников — бизнес становится зависим от них. Перемещая опытного сотрудника на руководящую должность, бизнес рискует столкнуться с возрастанием влияния неформальных рабочих связей в процессах — ведь опытный сотрудник намного проще сможет решить возникающие проблемы путём «закулисных» переговоров вместо того, чтобы отладить процессы и предотвратить повторение таких проблем в будущем. Опыт сотрудника не имеет прямого отношения к тому, насколько хорошо он сможет выполнять функции руководителя; ведь руководитель — это не только высокий пост, но и набор сопутствующих функций, для успешного выполнения которых нужны специальные навыки и способности.

Показатели работы и достижения

Одна из главных «ментальных ловушек» классических HR-подходов — это повышение по карьерной лестнице специалистов, показывающих отличные результаты в своей повседневной, функциональной деятельности. Речь идёт именно о повышении таких сотрудников на руководящие должности, а не об общем увеличении оклада или улучшении условий работы.

Подход весьма понятен — если сотрудник показывает хорошие результаты в работе и достигает высоких показателей, он «заслуживает» перейти на следующую ступень в корпоративной иерархии и занять управленческую должность. Однако, зачастую в такой ситуации впоследствии у новоиспечённого руководителя начинают возникать проблемы: подчинённые не всегда начинают работать лучше, а новые обязанности, пришедшие с ролью руководителя, вызывают стресс и мешают выполнять ту работу, успех в которой и привёл сотрудника на кресло руководителя.

Дело в том, что успех в функциональной части работы не всегда гарантирует успех в работе руководителя. Те навыки, черты характера, компетенции и прочие «soft» качества сотрудника, которыми он пользовался для достижения внушительных результатов в своей работе, не позволяют ему быть таким же успешным в управленческом ремесле.

Руководитель — это такая же функция, как и продавец, маркетолог и юрист, и, соответственно, ожидать, что успешный юрист, искусно владеющий навыками юриста, сможет успешно применять те же самые навыки в руководстве — весьма наивно. Если рассматривать руководство как такую же функцию, как продажи, маркетинг, бухгалтерия и т.д., то станет очевидно, что для успешного выполнения этой функции нужны качественно отличающиеся навыки, компетенции и качества.

Не убедившись в том, что поставленный на управленческую должность сотрудник обладает именно управленческими качествами и компетенциями, компания рискует снизить эффективность всей структуры.

Как избежать ошибок при выборе руководителя?

Выбирая сотрудника или внешнего кандидата на должность руководителя, главный акцент должен ставиться на управленческие компетенции человека.

Мы разделяем основные управленческие компетенции на три основных группы:

  • 1. Обеспечивающие компетенции
  • 2. Административные компетенции
  • 3. Лидерские компетенции

Обеспечивающие компетенции руководителя обеспечивают выполнение основных управленческих обязанностей. При должном уровне развитости таких компетенций, руководитель может эффективно принимать решения, заниматься саморазвитием и быть организованным.

Административные компетенции руководителя обеспечивают содержательную, информационную часть управления — организацию, контроль и сопровождение рабочих процессов. Именно наличие административных компетенций позволяет руководителю эффективно планировать работу подчинённых, делегировать задачи и полномочия, а также контролировать выполнение поручений и соответствие договорённостям.

Лидерские компетенции руководителя позволяют обеспечивать должный уровень и правильные аспекты эмоциональности, обеспечивая психологический аспект управления. Достаточная развитость лидерских способностей положительно влияет на мотивацию подчинённых и повышает общую эффективность деятельности руководителя.

Идеальных кандидатов на руководящие должности не существует; каждый сотрудник будет в разной степени обладать потенциалом к исполнению управленческих обязанностей. Но, при этом, выбирая сотрудников с оптимальным уровнем потенциала к использованию всех трёх групп компетенций руководителя, компания значительно снимает риски, связанные с кадровыми перестановками. Осознанный подход к выбору руководителей — залог долгосрочного успеха любого бизнеса.

Вероятностная модель эффективности
руководства (Ф.Фидлер) опосредствована
степенью контроля руководителя над
ситуацией, в которой он действует.
Ситуация зависит от параметров: 1) степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными; 2) величина власти
руководителя (его возможность в контроле
за действиями подчиненных и использовании
различных средств стимулирования их
активности); 3) структура групповой
задачи (четкость поставленной задачи,
пути и способы ее решения, наличие
множественности решений, возможность
проверки их правильности). Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров позволяет судить о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного контроля (СК), т.е. о степени
владения им ситуацией функционирования
группы.

Результаты исследований показали, что
руководитель директивного типа наиболее
эффективен в ситуациях с высоким или
низким СК, т.е. для него крайне благоприятных
или неблагоприятных. Руководитель с
демократически-коллегиальным стилем
наиболее эффективен в ситуациях с
умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения
руководителя в конфликтных, сложных
ситуациях можно выделить пять типов:

  1. доминирование, утверждение своей
    позиции любой ценой;

  2. уступчивость, подчинение, сглаживание
    конфликтов;

  3. компромисс, позиционный торг («Я тебе
    уступлю, ты – мне»);

  4. сотрудничество, создание взаимной
    направленности на разумное и справедливое
    решение конфликта с учетом обоснованных
    интересов обеих сторон;

  5. избегание конфликта, уход из ситуации,
    «закрывание глаз, как будто ничего
    не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно
реализуемым, стилем поведения руководителя
в конфликтной ситуации является стиль
«сотрудничества». Крайне
неблагоприятными стилями являются
«избегание», «доминирование»,
«уступчивость», а стиль «компромисс»
позволяет достичь лишь временного
недолговечного решения конфликта,
позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства
является степень авторитета руководителя.
Выделяют три формы авторитета руководителя:
1) формальный авторитет; обусловлен тем
набором властных полномочий, прав,
которые дает руководителю занимаемый
им пост. Формальный, должностной авторитет
руководителя способен обеспечить не
более 65% влияния руководителя на своих
подчиненных, 100%-ную отдачу от работника
руководитель может получить, лишь
опираясь еще дополнительно и на свой
психологический авторитет, который
состоит из 2) морального и 3) функционального
авторитета.

Моральный авторитет зависит от
нравственных качеств руководителя.
Функциональный авторитет определяется:
1) компетентностью руководителя, 2) его
деловыми качествами, 3) его отношением
к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет
руководителя приводит, как правило, к
потере его влияния на подчиненных, что
вызывает в качестве компенсаторной
агрессивную реакцию со стороны
руководителя по отношению к подчиненным,
ухудшение психологического климата и
результатов деятельности коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

    25.03.2016173.57 Кб46.doc

  • #

    25.03.2016136.19 Кб547.doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Из этого материала вы узнаете:

  • Определение эффективного управления
  • Критерии оценки эффективности управления компанией
  • 4 правила эффективного управления компанией
  • Миссия — важный элемент в управлении компанией
  • Инструменты эффективного управления организацией
  • Эффективное управление компанией удаленно
  • Эффективное управление персоналом компании
  • 6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

  1. Целевой подход.

    Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

    Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

    У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

  2. Ресурсный подход.

    Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

    Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

    3. читайте также читайте также

    Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

    читайте также читайте также

  3. Оценочный подход.

    Проводится анализ организации по следующим критериям:

    • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
    • её годовой прибыли;
    • отличию от главных конкурентов;
    • скорости достижения текущих показателей;
    • Другим критериям.

  4. Комплексный подход.

    По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

  1. Планирование

    На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

    Планирование

    Планирование

    Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

  2. Организация

    В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

    Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

    читайте также читайте также

    Аудит отдела продаж: как и когда проводить

    читайте также читайте также

    Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

    Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

  3. Мотивация

    Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

    Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

  4. Контроль

    Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

    Контроль

    Контроль

    Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

    Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Владимир Сургай

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.


PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы 


PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца


PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников


PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

  • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
  • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
  • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
  • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
  • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
  • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
  • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
  • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

  • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
  • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
  • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
  • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
  • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
  • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
  • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
  • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
  • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
  • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
  • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
  • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
  • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

  • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
  • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
  • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

  1. Постановка задач

    Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

    Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

    • Понятная постановка задач.
    • Сосредоточенность информации в одном месте.
    • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

    Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

  2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

    Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

    Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

    читайте также читайте также

    Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

    читайте также читайте также

    Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

  3. Оценка результатов

    Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

    Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

    Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

  4. Риск-менеджмент и безопасность информации

    Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

  5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

    Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

    • Доверие.
    • Синергия.
    • Совместное владение результатами.
    • Обмен знаниями.

    Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

  6. Польза для будущего

    Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

    Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

  1. Подбор персонала

    Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

    • Определите, что будет входить в обязанности работника.
    • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
    • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
    • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
    • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

    Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

    Эффективное управление персоналом компании

    Эффективное управление персоналом компании

    Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

    Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

  2. Оценка

    Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

    Под оценкой выполненной работы подразумевается:

    • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
    • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
    • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

    читайте также читайте также

    Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

    читайте также читайте также

    Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

    Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

  3. Обучение

    Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

    Что вам потребуется?

    • Определите типы личностей сотрудников.
    • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
    • Следите за результатами обучения.

    Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

    Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

  4. Создание команды

    Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

    • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
    • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
    • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
    • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

    Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

    Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

Владимир Сургай

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*


Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


Автор: Владимир Сургай

Источник

Библиографическое описание:


Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 478-481. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20231/ (дата обращения: 23.09.2023).

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление

Показатели эффективности

Основная деятельность

— выполнение государственного задания;

— количественные характеристики деятельности;

— удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг;

— обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта

Финансово-экономическая деятельность

— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок;

— целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств;

— объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности

Кадровая работа

— укомплектованность учреждениякадрами;

— доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону;

— соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

Литература:

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): банковская система, руководитель, Казанский технологический университет, Коллективный договор, организация труда, социальный диалог, управленческий труд, условие глобализации, учебное пособие, достижение целей организации.

Источник

Расслабление, как основа медитации, духовных и эзотерических практик.

«Если ничего не ждать заранее, не предвосхищать и не опасаться, то в некотором смысле будущего нет, значит нет неожиданностей и разочарований. Возможно всё. Это «идеальное» ожидание, оно созерцательно, не требовательно нет никаких определённых событий и прогнозов.»

А. Маслоу

Подробнее…

Что сказать противнику вакцинации?

Люди, с нетерпением ожидавших вакцину COVID-19, получили ее раньше прогнозируемого срока (в начале 2020 года, первую вакцину ожидали не ранее середины 2021 года). Вакцина появилась раньше и теперь они не только смогут защитить себя от болезни, но и сыграть свою роль в выработке группового иммунитета.

Подробнее…

Секс до брака или воздержание?

Одна пара ждет, пока отношения созреют, и только затем позволяют себе секс. Другая — и сегодня это бывает значительно чаще — прежде всего исследует свою сексуальную совместимость и лишь потом строит долгосрочные планы. А есть ли связь между этими паттернами поведения и качеством последующих супружеских отношений?

Подробнее…

Влияние конструктора на развитие ребенка

интернет магазин leoboom.comLego (Лего) — самый популярный конструктор в мире. Что же принесло ему такую популярность и почему он так нравится родителям. В данной статье мы рассмотрим влияние конструктора на развитие ребенка.

Подробнее…

Конфликт на работе. Пути решения.

konfliktВы избегаете вашего коллегу (сослуживца, однокашника друга по школе, с которым вы проводили много времени раньше, вместе обедали и гуляли. Вместо доброжелательного общения и шуток, которыми сопровождалась ваша дружба раньше, стали грубоватые, короткие фразы и прохладные взгляды.

Подробнее…

Что лучше не говорить девушки.

statiiОчень хорошо, что люди не умеют читать мысли, иначе наша жизнь была бы гораздо сложнее. Часто в нашем подсознании промелькают мысли, о существовании которых желательно никому не знать. Ведь настроение человека изменчиво, еще минуту назад мы думали одно, и вот уже совершенно другое слетает с языка. Во взрослой и самостоятельной жизни важно уметь контролировать огромный поток мыслей, потому что опрометчиво сказанное слово может навредить вашему служебному положению, обидеть друга, а еще хуже, если вы обидите свою девушку.

Подробнее…

Источник

Меня зовут Максим Фридман и я являюсь управляющим партнёром консалтинговой компании Fridman&Fridman. В этой статье я рассмотрю несколько ключевых факторов, которые определяют успешность и результативность работы руководителей в организациях.

Проблема, с которой сталкивается любой бизнес

Любая компания рано или поздно сталкивается либо с застойным, либо с кризисным периодом. Продажи и оборот падают и влекут за собой снижение прибыли. В таких ситуациях собственники начинают искать причины сбоев, и, как правило, находят проблемные участки бизнеса. В конечном итоге этот процесс всегда приводит к кадровым перестановкам, которые, в первую очередь, касаются ключевых позиций — руководителей «проблемных» структур и подразделений.

Стандартные подходы к решению проблемы с руководителями

Первым шагом в решении кадровых вопросов почти всегда будет внутренний поиск — то есть отбор специалистов, уже работающих в компании, на повышение до руководящих должностей. При таком подходе, кадровая служба компании чаще всего проводит скрининг кандидатов по двум главным признакам:

  • Опыт работы в компании
  • Показатели работы и достижения

Опыт работы в компании — это, как правило, рабочий стаж сотрудника. Логика проста — чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он «заслуживает» повышения на руководящую должность. Это классическая бюрократическая модель кадровой ротации, в рамках которой сотрудники компании стремятся «высидеть» на своих местах как можно дольше, чтобы в конечном итоге получить заветное повышение и продвижение по карьерной лестнице. Проработав в компании достаточно долго, такой сотрудник будет хорошо знаком с корпоративной культурой, иметь устоявшиеся связи с коллегами, и так далее. Иными словами — «опытный» сотрудник будет проверенным, заслуживающим доверия руководителем. Авторитет такого руководителя будет формироваться именно опытом работы в компании.

Показатели работы и достижения — это результаты, которых добивается сотрудник, выполняя свою работу. Логика такого подхода к отбору руководителей также понятна — если сотрудник хорошо выполняет свою работу, он заслуживает карьерного роста. Например, лучший продавец в отделе продаж заслуживает должность руководителя отдела продаж. В данной модели кадровых перестановок подразумевается, что отличный продавец станет также отличным руководителем, и все его будущие подчинённые «впитают» навыки своего начальника, что напрямую приведёт к повышению показателей всей структуры.

Вполне вероятно, что после проведения поиска нового руководителя среди действующих сотрудников компании выяснится, что подходящего кандидата нет. В таком случае, кадровая служба обратиться к внешнему рынку труда.
При этом, отбор кандидатов будет проходить по следующим факторам:

  • Опыт работы в других компаниях
  • Показатели работы и достижения
  • Общая привлекательность резюме

Опыт, показатели работы и достижения при этом будут учитываться схожим образом, как при поиске кандидатов внутри компании. Аналогично, «в плюсы» соискателей будут приписываться стаж работы в других компаниях и избранные достижения, которых соискатель достигал на предыдущих местах работы.

В дополнение к этим двум факторам прибавляется общая привлекательность резюме соискателя — то есть репутация его предыдущих работодателей, престижность образования и так далее. Зачастую компании делают ставку именно на этот фактор, т.к. кандидат, имеющий опыт работы в крупной международной компании, или сети федерального масштаба, будет выглядеть лучше кандидата, не отличающегося престижностью бывших работодателей.

К сожалению, даже при равных рабочих показателях и достижениях, именно привлекательность резюме в конечном итоге перевешивает чашу весов в сторону более «престижного» кандидата. В таком случае, авторитет будущего руководителя должен основываться именно на престижности его предыдущего опыта и/или образования.

Последствия стандартных подходов к решению проблем с руководителями

Проведя большую работу по поиску и отбору кандидатов, в конечном итоге принимается заветное кадровое решение. Кадровая служба выполнила свою задачу, новый руководитель занимает своё кресло, и вся компания ожидает новых результатов.

Однако, в большинстве случаев, изначальная проблема не решается стандартной перестановкой управленческих кадров. Пройдя адаптационный период, новый руководитель не в силах улучшить результаты работы своих подчинённых. Собственники бизнеса снова начинают анализ причин плохой работы в проблемной структуре.

В итоге после значительных инвестиций в поиск, подбор и адаптацию нового руководителя, перед бизнесом встаёт необходимость запускать весь процесс заново. Теряется время и деньги, а проблемные участки бизнеса продолжают быть проблемными и приносить убытки.

Почему стандартные подходы к решению проблем с руководителями не работают?

Дело в том, что, применяя стандартные подходы к поиску и замене руководителей, большинство компаний отталкиваются от заранее неверных факторов в выборе будущих управленцев.

Рассмотрим два главных фактора при выборе кандидатов на руководящие должности, приведённых выше:

Опыт работы

Изначально, логика, уравнивающая опыт работы с возможностью руководить людьми — неверна. Тот факт, что сотрудник на протяжении долгого времени работает в компании, вовсе не означает, что он обладает какими-либо выдающимися управленческими качествами.

Как правило, такие сотрудники хорошо умеют приспосабливаться к окружающим рабочим условиями; они научаются вовремя промолчать о своих проблемах, проявлять нужное количество инициативы (чаще всего — необходимый минимум), формируют крепкие связи внутри компании, и копят опыт.

Таким образом, сотрудник с долгим стажем работы становится своего рода «незаменимым», т.к. он обладает не только сформировавшимися связями с коллегами (т.е. при необходимости сможет уладить конфликт или настроить коммуникацию со смежными подразделениями), но и неким «сакральным» опытом. Сакрализация опыта происходит в ситуациях, когда бизнес не уделяет должного внимания проработке рабочих процессов. Если в компании есть только один человек, который знает, как выполнить какую-либо работу, это большая проблема. Все ценные навыки и знания сотрудников должны быть масштабированы — то есть перенесены и «зашиты» в процессы для того, чтобы любой другой сотрудник, при необходимости, смог перенять эти знания и навыки.

В этом и заключается главная опасность такого рода «засидевшихся» сотрудников — бизнес становится зависим от них. Перемещая опытного сотрудника на руководящую должность, бизнес рискует столкнуться с возрастанием влияния неформальных рабочих связей в процессах — ведь опытный сотрудник намного проще сможет решить возникающие проблемы путём «закулисных» переговоров вместо того, чтобы отладить процессы и предотвратить повторение таких проблем в будущем. Опыт сотрудника не имеет прямого отношения к тому, насколько хорошо он сможет выполнять функции руководителя; ведь руководитель — это не только высокий пост, но и набор сопутствующих функций, для успешного выполнения которых нужны специальные навыки и способности.

Показатели работы и достижения

Одна из главных «ментальных ловушек» классических HR-подходов — это повышение по карьерной лестнице специалистов, показывающих отличные результаты в своей повседневной, функциональной деятельности. Речь идёт именно о повышении таких сотрудников на руководящие должности, а не об общем увеличении оклада или улучшении условий работы.

Подход весьма понятен — если сотрудник показывает хорошие результаты в работе и достигает высоких показателей, он «заслуживает» перейти на следующую ступень в корпоративной иерархии и занять управленческую должность. Однако, зачастую в такой ситуации впоследствии у новоиспечённого руководителя начинают возникать проблемы: подчинённые не всегда начинают работать лучше, а новые обязанности, пришедшие с ролью руководителя, вызывают стресс и мешают выполнять ту работу, успех в которой и привёл сотрудника на кресло руководителя.

Дело в том, что успех в функциональной части работы не всегда гарантирует успех в работе руководителя. Те навыки, черты характера, компетенции и прочие «soft» качества сотрудника, которыми он пользовался для достижения внушительных результатов в своей работе, не позволяют ему быть таким же успешным в управленческом ремесле.

Руководитель — это такая же функция, как и продавец, маркетолог и юрист, и, соответственно, ожидать, что успешный юрист, искусно владеющий навыками юриста, сможет успешно применять те же самые навыки в руководстве — весьма наивно. Если рассматривать руководство как такую же функцию, как продажи, маркетинг, бухгалтерия и т.д., то станет очевидно, что для успешного выполнения этой функции нужны качественно отличающиеся навыки, компетенции и качества.

Не убедившись в том, что поставленный на управленческую должность сотрудник обладает именно управленческими качествами и компетенциями, компания рискует снизить эффективность всей структуры.

Как избежать ошибок при выборе руководителя?

Выбирая сотрудника или внешнего кандидата на должность руководителя, главный акцент должен ставиться на управленческие компетенции человека.

Мы разделяем основные управленческие компетенции на три основных группы:

  • 1. Обеспечивающие компетенции
  • 2. Административные компетенции
  • 3. Лидерские компетенции

Обеспечивающие компетенции руководителя обеспечивают выполнение основных управленческих обязанностей. При должном уровне развитости таких компетенций, руководитель может эффективно принимать решения, заниматься саморазвитием и быть организованным.

Административные компетенции руководителя обеспечивают содержательную, информационную часть управления — организацию, контроль и сопровождение рабочих процессов. Именно наличие административных компетенций позволяет руководителю эффективно планировать работу подчинённых, делегировать задачи и полномочия, а также контролировать выполнение поручений и соответствие договорённостям.

Лидерские компетенции руководителя позволяют обеспечивать должный уровень и правильные аспекты эмоциональности, обеспечивая психологический аспект управления. Достаточная развитость лидерских способностей положительно влияет на мотивацию подчинённых и повышает общую эффективность деятельности руководителя.

Идеальных кандидатов на руководящие должности не существует; каждый сотрудник будет в разной степени обладать потенциалом к исполнению управленческих обязанностей. Но, при этом, выбирая сотрудников с оптимальным уровнем потенциала к использованию всех трёх групп компетенций руководителя, компания значительно снимает риски, связанные с кадровыми перестановками. Осознанный подход к выбору руководителей — залог долгосрочного успеха любого бизнеса.

Источник

Контрольная
функция управления пронизывает все
стадии управления,
выступая одновременно интегрирующей,
стабилизирующей функцией.
Механизм социального

контроля
не сводится только к проверке хода
выполнения задания и оценке его результата
в процессе воздействия на отдельного
работника.
Его значение гораздо шире —
обнаружение возможных отклонений от
заданных целей,

принятие
упреждающих мер по исправлению возникающих
диспропорций.
При этом первоначальные цели организации
могут уточняться,
корректироваться с учетом полученной

дополнительной
информации о ходе выполнения принятого
решения.

Контроль
выполняет
также другие важные
функции:

  • диагностическую
    —
    сравнение действительного положения
    дел на настоящем этапе с должным    ,
    с нормой состояния анализируемой
    системы    ;

  • функцию
    обратной связи    ,
    без которой руководитель лишается
    возможности влиять на исполнение    ;

  • ориентирующую
    —
    внедрение в сознание исполнителей
    значимости вопросов    ,
    на которые чаще всего направлено
    внимание руководителя    ;

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

  • стимулирующую,
    направленную на привлечение в

процесс
исполнения всех неиспользованных
ресурсов (прежде
всего
— человеческих);

  • педагогическую
    (эффективно
    действующий контроль

способен
вызвать у исполнителей сильные побуждения
к добросовестному труду).

Контроль
является объективной необходимостью
управления и средством достижения
эффективности управленческой деятельности.

Эффективность
управления —
это
обеспечение решения
поставленных
задач,
достижения целей в возможно короткий
срок при наименьших затратах ресурсов
(экономических,
финансовых,
трудовых,
социальных и других).
На разных

уровнях
социального управления критерии
эффективности могут быть разными.
На уровне социального целого (общества)
повышение
качества жизни при наименьших
затратах
средств —
основная цель управления,
общественного развития и главный
критерий эффективности.

Для
оценки эффективности конкретных видов
социальной деятельности необходимо
также соотнесение (согласование)
результатов этой деятельности с
фундаментальными,
перспективными целями развития общества,
особенно в период его модернизации или
реформирования.
При этом нужно ориентироваться на
человека,
«человеческий
ресурс«

как
ценность и решающий фактор накопления
потенциала развития.

Важное
значение для оценки эффективности
управления имеют правильные представления
о критериях и показателях.
Критерий
—
средство
для оценочного суждения,
конкретный
признак,
на основе которого производится оценка
или классификация чего—либо,
определяется значимость объекта,
его состояния.
Критерии имеют нормативный характер,

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

показывают
объективную,
качественную направленность эффективности,
а показатели
фиксируют определенный достигнутый
уровень эффективности.
(Критерии
определяются по прибыли,
затратам,
экономии,
а показатели отражают их количественные
характеристики:
низкие,
средние,
высокие.)
Критерии,
показатели,
индикаторы дифференцируются по сферам:
экономическая (темпы
роста,
рост производительности труда,
прибыль и прочее),
социальная (заработная
плата,
семейный доход,
создание рабочих мест,
текучесть кадров,
удовлетворенность работой и др.).

Эффективность
руководства в современной организации
зависит,
помимо прочего,
от правильного распределения

затрат
времени на различные виды управленческой
деятельности.

Исследования
Ф.Лузенса
показали,
что работу управляющего можно свести
к следующим ее типам (или
видам):

  • традиционный
    менеджмент     (принятие
    решений    ,
    планирование    ,
    контроль    );

  • взаимодействие
    (обмен
    информацией    ,
    документооборот    ,
    групповое принятие решений    );

  • управление
    человеческими ресурсами     (мотивация,

подбор
персонала,
обучение,
поддержание дисциплины,

управление
конфликтами и т.п.);

  • установление
    внешних связей     (общение
    с партнерами    ,
    клиентами    ,
    переговоры    ,
    создание и поддержание

имиджа
организации и т.п.).

Ф.Лузенс
и его коллеги установили,
что в среднем менеджер тратит на 1-й
тип деятельности 32%
своего времени,
на 2-й

тип
—
29%,
на 3-й
тип —
20%,
на 4-й
тип —
19%.

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

«Эффективный»
же
менеджер
(тот,
который
добивается
наилучших
показателей работы своих подчиненных,
их удовлетворенности трудом)
тратит на традиционный менеджмент 19%
рабочего времени,
на взаимодействие внутри организации
—
44%
времени,
на управление человеческими ресурсами
—
26%,
а на поддержание контактов за пределами
организации —
11%
своего времени.

Эффективность
руководства —
результат множества факторов управленческой
деятельности,
но в современной

ситуации
на первый план выходит умение анализировать
и прогнозировать поведение работников,
формировать трудовую мотивацию,
совершенствовать в целом работу с людьми
(что,
безусловно,
позволит оптимизировать инновационные
процессы).

Контрольные
вопросы и задания

  1. Что
    такое социальная иерархия и как она
    связана с отношениями власти    ?

  2. Что
    такое власть    ?
    Как соотносятся понятия     «сила«
    и     «власть«?

  3. Перечислите
    типы легитимности власти    .

  4. В
    чем суть отношений     «руководства
    —
    подчинения    «?

  1. Каковы
    источники власти руководителя    ?

  2. Назовите
    инструменты власти и основные тактические
    средства влияния на людей    .

  3. Как
    циркулирует власть в организации    ?

  4. В
    чем сущность лидерства    ?

  5. Назовите
    основные стили руководства    .

  6. В
    чем заключаются основные функции
    контроля    ?

  7. Чем
    определяется эффективность управленческой
    деятельности    ?

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

Тема
5

Принятие
управленческих решений

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Like this post? Please share to your friends:
  • Байкокс для кроликов дозировка инструкция по применению
  • Макссил супер гидроизоляция инструкция по применению
  • Методы руководства при пожаре
  • Инструкция по сборке шкафа купе икеа пакс 200
  • Молсидомин сиднофарм 2 мг инструкция по применению цена отзывы аналоги