Эффективность руководства кратко

Чтобы судить,
насколько эффективен тот или иной
руководитель, нужны, конечно, какие-то
критерии, позволяющие такую оценку
произвести. Подлинным критерием оценки
деятельности руководителя служит
конечный результат труда всего коллектива,
в котором органически соединены
результаты труда и руководителя, и
исполнителей. Результаты труда с
экономической точки зрения проявляются
как прибыль предприятия, качество и
количество продукции, экономичность
(себестоимость), новшество продукции.
Но помимо указанных критериев,
эффективность деятельности руководителя
оценивается через
психологические критерии:
1) удовлетворенность членов коллектива
различными аспектами членства в нем
(например, удовлетворенность отношениями
с коллегами, с руководителем, условиями
труда, заработной платой и т. д.), что
проявляется в благоприятном либо
неблагоприятном психологическом климате
коллектива, в степени стабильности либо
«текучести» кадров; 2) мотивация членов
коллектива (желание людей трудиться и
сохранять членство в коллективе); 3)
авторитет руководителя в коллективе;
4) самооценка коллектива своей сплоченности,
своей успешности функционирования.

Критерии эффективности
руководства представлены на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Критерии
эффективности

Основным в
экономической теории и хозяйственной
практике является принцип соответствия
затрат и результатов. Затраты определяются
по отношению к экономическим результатам.
Результаты характеризуются объемом
выпуска продукции, добавленной стоимостью,
прибылью и другими показателями.
Отношение «результаты—затраты» в общем
случае называется эффективностью. Д.
Скотт Синк приводит такой набор критериев
результативности:

действенность
определяется как степень достижения
целей системы. Для производственных
систем это означает прежде всего оценку
качества продукции и выполнения плана
поставок по количеству и срокам. Иначе
говоря, речь идет об ответах на вопросы:
что, сколько, когда?

экономичность
понимается как соотношение необходимого
и фактического расхода ресурсов;

качество
— это соответствие характеристик
продукции стандартам и требованиям
потребителей;

прибыльность
— соответствие между доходами и
суммарными издержками. Это соотношение
может быть выражено различными
показателями, в том числе рентабельностью;

внедрение
новшеств в современных условиях является
важнейшей характеристикой производственных
систем, определяющей перспективы на
развитие.

Продуктивность
системы в общем случае определяется

где Р — продуктивность;
О — объем продукции (услуг) за определенный
период времени в натуральных, стоимостных
или иных измерителях; J
— затраты ресурсов, соответствующие
данному объему продукции.

Продуктивность
труда может рассчитываться на единицу
рабочего времени или на одного работающего.
Объем продукции и затраты труда могут
быть выражены в абсолютных и относительных
показателях.

Для повышения
эффективности руководства, чтобы
предприятие «процветало», руководителю
необходимо осуществлять ряд мер,
использовать ряд принципов.

В производственной
сфере: —
выпуск продукции, пользующейся спросом;
— передовое современное оборудование,
современные технологии для обеспечения
высокого качества и производительности;
— снижение себестоимости; — автоматизация
производства; — квалифицированные
кадры; — контроль качества сырья и
комплектующих узлов от поставщиков; —
разумная финансовая политика.

В организационной
сфере: —
ясная организационная структура,
адекватная особенностям предприятия;
— централизация в системе управления,
принцип единоначалия; — компетентные
заместители, разумное делегирование
полномочий; — наличие службы маркетинга
(анализ спроса продукции, сбыт, реклама);
— разумное и гибкое планирование
(стратегический план, бизнес-план,
текущие планы); — перспективные разработки
(патентно-поисковая служба,
научно-исследовательские разработки
новой продукции, новых технологий); —
четкая регламентация прав, обязанностей,
полномочий, ответственности сотрудников;
— четкое разделение труда; — воспитание
резерва управленческих кадров; —
распределение работ с индивидуальным
учетом интересов, способностей,
компетентности, совместимости людей;
— обучение, повышение квалификации
кадров; — четкая информационная система
и связь, компьютеризация базы управленческих
данных; — продуманная система контроля
результатов деятельности (упреждающий
и текущий контроль); — научно обоснованные
нормативы трудоемкости выполнения
работ; — коллегиальная форма принятия
управленческих решений; — поощрение
инициативы низовых работников; — строгая
трудовая и производственная дисциплина,
основанная на соглашении между фирмой
и ее работниками; — эффективное и гибкое
стимулирование работников: а) справедливое
материальное вознаграждение по
результатам труда (зарплата, дивиденды
по акциям в зависимости от прибыли
предприятия, премии за высокие результаты
труда); б) социальные льготы (жилье,
медицинское обслуживание, детсады,
спорт и культурный отдых, санатории,
льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение
хороших условий и организации труда;
г) моральное поощрение: признание
ценности, деловой значимости сотрудника
(устная похвала, публичное чествование,
в печати, кино, Доска почета); д) признание
личностной значимости сотрудника —
уважительное, тактичное, справедливое
отношение к подчиненным; е) возможность
личностного роста, продвижение в карьере
для сотрудников; ж) принятие правила,
нормы деятельности (согласованные с
подчиненными), известные правила
поощрения и наказания; з) требовательность
к дисциплине и качеству труда; и)
обоснованность, справедливость наказания;
к) конструктивность в разрешении
конфликтных проблем; л) предоставление
интересной работы сотрудникам с учетом
их интересов и склонностей; м) ситуация
соревнования, конкуренции; — создание
благоприятного психологического климата
в коллективе; — индивидуальный подход
к подчиненным, ситуативный гибкий стиль
руководства в зависимости от уровня
развития подчиненных и коллектива.

В каждой организации
должно быть определено, каким количеством
подчиненных может управлять руководитель?
Число подчиненных в западных фирмах
колеблется от четырех до восьми на
высших уровнях управления и от 8 до 15, а
иногда и больше — на более низких
уровнях.

Французский
специалист В. А. Грайкунас, работы
которого получили широкое признание в
США, предложил методику расчета
диапазонного управления, основанную
на критериях и показателях, характеризующих
те или иные формы связи между руководителем
и подчиненными.

На базе анализа
прямых единичных, прямых групповых и
перекрестных должностных связей
Грайкунас в целях выявления численного
количества всех возможных должностных
связей, требующих внимания управляющего,
разработал следующую формулу. Число
всех видов связей равно:

где n
— число подчиненных; K_в
— количество взаимосвязей.

Эта формула уязвима,
так как в единицу времени все связи
осуществиться не могут.

В среднем,
руководитель управляет 7 сотрудниками,
это тогда, когда подчиненные выполняют
сложные разноименные функции. При
упрощении функции это число на 2—3
человека может быть увеличено. В случае
же, если подчиненные выполняют простые
одноименные функции, число подчиненных
может возрасти и до 25.

С чем сталкивается
менеджер, приняв на себя функции
управляющего? Прежде всего с возможностью
принимать и реализовывать свои решения,
отдавая распоряжения, приказы, указания
и т. д. Для этого он должен вступить в
руководство, представляющее собой
совокупность мер, с помощью которых
руководитель или менеджер побуждает
подчиненных к действиям, направленным
на достижение стоящих перед организацией
целей. Тем самым руководитель приводит
в соответствие цели своих подчиненных
с общефирменными. Чем полнее соответствуют
цели, интересы каждого сотрудника общим
целям, чем больше сотрудники знают о
них, о характере своей работы, работе
окружающих, тем лучше они трудятся,
проявляют больше ответственности за
общее дело, у них меньше недоразумений
и конфликтов с руководством, а значит,
выше показатели эффективности труда.

К правилам
эффективного руководства, проверенным
практическим опытом за рубежом и в нашей
стране, можно отнести следующие:

— передача
(делегирование) соответствующим
структурам полномочий и ответственности
за результаты использования предоставленной
власти;

— планирование
основных направлений работы с людьми;

— неуклонное
стремление к достижению цели;

— четкость и
ясность отдаваемых распоряжений;

— соотнесение
возможностей исполнителей со сложностью
поставленных задач;

— формирование
деловой и доброжелательной атмосферы
во всех подразделениях фирмы;

— поощрение за
лучшие показатели в работе и исключение
карательных мер и санкций;

— гласность и
открытость в работе (разумеется, при
сохранении коммерческой тайны и других
секретов фирмы);

— строгий контроль
за психическим и психологическим
состоянием сотрудников;

— материальная и
моральная поддержка сотрудников в
необходимых случаях;

— регулярные
беседы руководителей с подчиненными и
т. д.

Соседние файлы в папке управление персоналом

• #
• #

  11.02.20152.67 Mб19Лекциии Управл. персоналом Световец М.С..docx

• #
• #
• #

Значение организационной эффективности руководителя

Вопросы организационной эффективности затрагивают множество различных факторов и проблем, в том числе связанных с личностью руководителя. Известно, что выше должность, тем большие ресурсы находятся в распоряжении руководителя и тем сильнее он влияет на благополучие фирмы. Соответственно, даже при самых благоприятных условиях, при слабом уровне руководства, эффективность организации будет низкой.

Признаками организационной неэффективности руководителя:

• распределение должностей по принципу «свои-наши»: соревнование между сотрудниками происходит не в части трудовых достижений, а в части завоевания расположения руководителя;
• отсутствие возможности у сотрудников реализовать свои возможности и таланты, отсутствие перспектив развития в организации, что становится причиной высокой текучести кадров.

Компетенции эффективного руководителя

И. Адизес определяет следующие компетенции, которыми должен обладать современный руководитель:

• «Р» — производитель, умеющий добиваться краткосрочных результатов (обеспечивать успешность организации на краткосрочную перспективу);
• «Е» — предприниматель, который умеет добиваться краткосрочных результатов (обеспечивать успешность организации на долгосрочную перспективу);
• «А» — администратор, умеющий поддерживать все организационные процессы в порядке;
• «I» — интегратор, который способен вовлекать, объединять, мотивировать персонал на основе общих ценностей.

Многие исследователи сходятся во мнении, что один человек не может обладать хорошо развитыми всеми четырьмя компетенциями. Следовательно, идеальное руководство представляет собой команду, члены которой взаимодополняют друг друга в плане РАЕI.

Руководителю типа «А» достаточно владеть четырьмя компетенциями на минимальном уровне, но, по крайней мере, одной из компетенций владеть на высоком уровне. В этом случае он видит собственные слабые стороны и создает соответствующую команду, чтобы их усилить.

«Организационная эффективность руководителя» 👇

Руководители типа «Б» могут иметь в РАЕI хотя бы один пробел, поэтому они не в состоянии видеть в этом свои слабости и создавать соответствующую команду, компенсирующую слабости.

Критически важным для успешного руководителя является способность вникнуть в суть дела, создать эффективную команду и адекватно организовать ее работу. Именно этот аспект отражает известное высказывание о том, что специалист отвечает за знание своего дела, а руководитель – за знание людей.

Влияние типа руководителя на эффективность организации

Из-за различных причин карьерного роста каждый руководитель имеет специфические компетентности. Существующая классификация делит руководителей по уровню компетентности на несколько типов:

• «А»: компетентен в рамках занимаемой должности;
• «Б»: на занимаемой некомпетентен, но имеет способности к эффективному исполнению должности рангом ниже;
• «В» — некомпетентен как на занимаемой, так и на должности, ниже занимаемой должности на одну ступень;
• «Г’ — некомпетентен как на занимаемой, так и .на должности, ниже занимаемой ниже занимаемой должности на две ступени.

Эта классификация может продолжаться столько, сколько иерархических уровней имеет конкретная организация. Низший уровень компетентности принято обозначать типом «Ю».

В зависимости от уровня компетентности руководителя выделяют и несколько типов организационной эффективности. Если механизм вертикальной мобильности обеспечивает комплектование должностей руководителями типа:

1. «А» — успешное развитие организации. При правильно построенной структуре такая фирма способна добиваться впечатляющих результатов;
2. «Б» и более низких уровнях компетентности развитие организации невозможно. Причиной этого является отсутствие эффективной системы определения проблем, хаотичное формирование управленческой «повестки дня», а также низкое качество решения стратегических проблем и процветание коррупции;
3. «Ю» и близкие к ней типы свидетельствуют о катастрофе в организации.

Усилия и потенциал коллектива, умноженные на нулевой потенциал подобного руководства, на выходе дают ноль. Это приводит к тому, что появившийся потенциал и все усилия так или иначе со временем иссякают, образуя «застой».

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Почему это важно? Успех всей компании во многом зависит от того, насколько эффективно выполняет свою работу ее руководитель. Причем речь не только о ее генеральном директоре, но и главах различных направлений и подразделений.

Как им стать? Важны как профессиональные навыки, так и личностные качества, например, амбициозность, настойчивость, самообладание. О том, какие еще черты присущи эффективному руководителю и как их в себе развить, поговорим далее.

Руководитель – кто он

Чтобы разобраться, кто такой руководитель, в первую очередь надо ознакомиться с определением этого термина. Согласно данным справочной литературы, под руководителями понимается категория работников, которые имеют право принятия решения по ключевым вопросам управления для стабильной и прибыльной работы компании.

Специалисты в этой области могут находиться на разных иерархических уровнях компании. Например, генеральный директор, управляющий директор, директора по направлениям, начальник управления, начальник цеха, руководитель департамента, начальник отдела/участка и их заместители.

Особо стоит подчеркнуть, что руководители это такие же сотрудники компании, но в отличие от инженерно-технического персонала, который тоже принимает решения на своем уровне по обеспечению производства, они не только наделены правом принимать управленческие решения и несут ответственность конечный результат работы, но и отвечают за деятельность всего штата организации.

Не может добиться успеха тот, кто изначально поставил перед собой неверные цели. И таких людей большинство. Должность руководителя должна быть не конечной целью развития личности, а только очередной ступенькой перед покорением более глобальной задачи.

Важно перед каждым своим намерением или действием сделать паузу и подумать, нужно ли это делать и зачем.

Каждый будущий руководитель в начале своего пути должен осознавать, для чего ему надо стремиться к этой должности. Например, одним из вариантов ответа на вопрос «зачем становиться руководителем?» может стать фраза «потому что нравится весь процесс создания чего-либо и интересны все возможности его совершенствования и оптимизации».

Функции руководителя – что это, в чем они заключаются? Если обратиться к Трудовому кодексу Российской Федерации, то в нем сказано, что руководитель – это физическое лицо, функцией которого является руководство организацией согласно ее учредительным документам, а также в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ. Также он является и исполнительным органом.

Таким образом, руководитель одновременно выполняет функции работника согласно трудового договора и является представителем компании, в чью зону ответственности входит вся организационная деятельность, а также связь с третьими сторонами-участницами гражданского оборота. Поэтому его функциональная деятельность основывается на соблюдении не только трудового законодательства, но и гражданского.

В зависимости от формы собственности предприятия должность руководителя может иметь разные названия: директор, генеральный директор, президент. С точки зрения законодательства это допустимо.

Эффективная работа руководителя заключается в решении всех вопросов, связанных с нормальным функционированием предприятия, кроме тех, которые находятся в зоне ответственности общего собрания учредителей или совета директоров. Он вправе без доверенности представлять интересы компании, может сам выдавать доверенность сотрудникам для выполнения определенных действий, издавать и подписывать приказы о приеме и увольнении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях.

Все нормы и правила, которые касаются любого работника организации, распространяются и на ее руководителя. Например, выполнять свои обязанности в соответствии с трудовым договором, работать с соблюдением правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, а также требований охраны труда и промышленной безопасности.

Кроме решения вопросов, связанных с непосредственным обеспечением производства, в компетенцию эффективного руководителя и менеджеров высшего уровня входит правильный подбор кадровой политики. Ведь успешная и конкурентоспособная работа предприятия, его экономическая и финансовая стабильность зависят от того, как каждый сотрудник по отдельности и весь коллектив в целом будут выполнять свои функциональные обязанности.

Главной целью управленца является формирование команды, которая способна работать на результат, преодолевая любые внешние и внутренние трудности. Таким образом, лицо, стоящее у руля компании, помимо всего прочего, должно быть еще и хорошим психологом, умеющим решать мотивационные вопросы, грамотно распределять роли и ответственности сотрудников, уметь добиваться сплоченности коллектива.

Качества эффективного руководителя

Стать настоящим лидером – довольно трудная задача. В первую очередь не только из-за большой ответственности, но и негативного отношения к руководству в коллективах. Причин этому может быть несколько: недовольство работников оплатой труда, дисциплинарным взысканием, кому-то может показаться поведение руководителя слишком самоуверенным, а кто-то считает, что он неправильно определяет политику предприятия и т.д.

Но большинство современных лидеров пользуются уважением у своих коллективов. Начальниками не рождаются, ими становятся, пройдя множество испытаний на своем пути, постепенно приобретая навыки эффективного руководителя.

Перед утверждением человека на руководящую должность его рассматривают на наличие определенных качеств. Для понимания, какими качествами должен обладать эффективный руководитель, необходимо обратиться к психологии управления. Первое, на что обращают внимание, это индивидуальные особенности характера. Если они аналогичны психологическому портрету успешного управляющего, то кандидат на руководящую должность может рассчитывать на успешную карьеру.

Личностные качества эффективного руководителя

• Самооценка

Без этого качества настоящим директором, пользующимся уважением у всего коллектива, стать достаточно сложно. Нужно уметь контролировать свои действия и поступки, давать им оценку со стороны. Общение с людьми предполагает наличие критической самооценки, тем более при нормальных отношениях руководителя и подчиненных. Начальник, который обладает этим качеством, всегда понимает реальность выполнения своих требований и никогда не будет ставить условия, заведомо невыполнимые.

• Амбициозность

Именно этот фактор объясняет те решимость и упорство, с которыми человек двигается вперед по карьерной лестнице. Мотивация амбициозного работника направлена на то, как лучше выполнить свою работу. Именно по этой причине такого сотрудника чаще всего выделяют из общей массы и дают шанс на продвижение. Амбициозность важна не только на производстве, но и в малом бизнесе.

Ведь при ее отсутствии человек вряд ли сможет открыть свое дело, когда столкнется в первыми трудностями, а если и откроет, то наверняка будет довольствоваться тем, что имеет, вместо расширения бизнеса.

• Настойчивость и решительность

Человек никогда не достигнет успеха, если он панически боится ошибиться в чем-то или поддается влиянию других людей. Никто не отрицает, что страх и боязнь ошибок есть у каждого, но вот давать волю этим чувствам никак нельзя. Успешному руководителю эти эмоции тоже знакомы, но вместе с тем он все равно упорно двигается к достижению поставленной цели.

• Терпеливость и самообладание

Какой руководитель никогда не будет пользоваться уважением в коллективе? Тот, который не контролирует свое эмоциональное состояние и может потерять над собой контроль после первой неудачи. Срывать свою злость на подчиненных – это удел слабых. В самых сложных и трудноразрешимых ситуациях начальник должен оставаться спокойным и не терять самообладание. Глядя на него, весь коллектив пойдет за ним, и вместе они смогут решить любую задачу.

• Ответственность

Хороший начальник понимает, что он отвечает не только за себя, но и за весь подчиненный персонал. Если руководитель отдалится от коллектива, то произойдет снижение эффективности управления. Человек всегда чувствует безразличие начальника, поэтому начинает работать с неполной отдачей. Следствием этого будет снижение производительности.

• Требовательность

У хорошего руководителя сотрудники должны быстро и четко исполнять все распоряжения и задачи. Если позволить им работать с неполной отдачей, то никакой эффективности производства и соблюдения трудовой дисциплины уже не добиться. А ведь за дисциплину в коллективе как раз и отвечает начальник.

Скачать
файл

Для выполнения всех указаний качественно и в отведенный срок нужно давать распоряжения спокойно и таким образом, чтобы у подчиненного не возникало недопонимания по решению поставленной задачи. Криками, угрозами и разговором на повышенных тонах ничего хорошего не добиться.

• Равноправие

Секрет хорошего управления людьми заключается в равноправии. Часто встречается ситуация, когда руководитель выделяет одного сотрудника из всех и по другому к нему относится. Такое никому не понравится. Умный руководитель никогда не будет выделять кого-нибудь, а выстроит одинаковые отношения со всеми сотрудниками.

• Чувство такта и взаимоуважение

В любой организации каждый сотрудник вправе ожидать уважительного отношения к себе, будь то уборщик, охранник или рядовой электрик. Никогда не стоит принижать чувство достоинства людей, напротив, помогая и поддерживая их, вы получите в ответ их любовь.

По утверждениям психологов, внимательный руководитель всегда поинтересуется самочувствием у своих подчиненных, узнает про их проблемы, посочувствует горю и т.д. Хороший начальник никогда не будет чужим человеком для своих подчиненных, а это оказывает хорошее влияние на качество работы.

Профессиональные качества

Успешная работа организации зависит напрямую от знаний и умений ее руководителя. Поэтому эффективный руководитель должен соответствовать следующим критериям:

• Иметь углубленные знания

Начальник, как первое лицо в организации, должен уметь ответить на любой вопрос и быть примером для подражания. Не будут лишними и такие качества, как самообразование, всестороннее развитие, стремление двигаться вперед, умение быстро обнаружить и решить проблему, прислушиваться к мнению других.

• Иметь организаторские навыки

Умение организовывать работу является главным критерием эффективного руководителя. Если рабочие процессы выстроены правильно, то деятельность организации будет успешна.

• Быстро принимать решения

В критических ситуациях именно руководитель должен в сжатые сроки просчитать все возможные последствия и принять единственно верное решение. Если продолжать тянуть время, то это может привести не только к потерям материальных и производственных ценностей, но и человеческих жизней подчиненных. Четкое понимание действий в критических ситуациях – важная черта руководителя.

Деловые качества

Не менее профессиональных важны и деловые качества руководителя. Наиболее важными из них являются:

• Полнота ответственности за принятые решения. Иными словами, руководитель должен принимать важные решения самостоятельно, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных.
• Постоянно развивать свои навыки и требовать того же от своего коллектива. Первое лицо организации должно уметь находить новые методы увеличения эффективности производства. И не важно, какую направленность имеет компания, главное – постоянное стремление идти вперед, учитывая и применяя новые современные технологии.
• Умение приспосабливаться под постоянно меняющиеся внешние факторы. Важно уметь переориентировать деятельность компании, если по какой-либо причине текущие дела идут не очень хорошо.
• Иметь способность подбирать такие методы управления, которые подходят всему коллективу. Не всегда возможно достичь поставленную цель, поэтому важно ставить перед подчиненными только реально выполнимую задачу.

12 правил эффективного руководителя

Эффективный руководитель организации должен быть образцом для своих подчиненных по всем направлениям

Начальник – это лицо компании, и от него зависит принятая в ней культура.

Качества, которые должны быть присущи лидеру:

• пунктуальность;
• уважительное обращение с подчиненным персоналом и деловыми партнерами;
• умение сдерживать обещания;
• не бояться взять ответственность на себя за события внутри компании.

Если руководитель обладает такими качествами, то и сотрудники непроизвольно будут стремиться развивать их в себе.

Умение верно ставить цель

Любая задача, которую должен выполнить подчиненный, должна соответствовать следующим требованиям:

• Быть четко сформулированной и понятной. Для подтверждения постановки задачи следует спросить у подчиненного, как он будет выполнять ее.
• Иметь показатели, которые можно измерить. Например, конечным результатом работы может быть пять деталей или изделий, три статьи в журнале или газете, пять звонков и т.д.
• Быть реально выполнимой. Формулировка задачи подчинённым должна предполагать ее выполнение всеми имеющимися силами и средствами за определенное время. Если отсутствует что-либо, необходимое для ее выполнения, то руководитель в первую очередь должен знать об этом и принять меры по исправлению ситуации.
• Быть реально полезной для организации. Нет ничего хуже для работника, чем выполнять никому не нужную работу.
• Сроки выполнения должны быть разумны. Нельзя давать распоряжение сотруднику сделать что-либо, говоря, что все это должно быть сделано уже вчера.

Перечисленные требования называют SMART-методикой, от начальных букв слов «конкретность», «измеримость», «достижимость», «важность» и «определенность по срокам» на английском языке. Придерживаясь этих требований, начальник никогда не поставит перед подчиненным расплывчатую задачу.

Каждый руководитель должен владеть ораторскими способностями на хорошем уровне

От убедительной речи начальника зависит его уровень взаимодействия с коллективом, партнерами и клиентами.

Ораторские способности можно развивать и совершенствовать на специальных курсах.

Сильному, успешному руководителю свойственны не уныние и пессимизм, а лучезарность и энтузиазм

По угнетенному состоянию начальника подчиненные могут понять тревожное состояние дел компании. В этом случае паническое настроение может передаться и им, работоспособность, соответственно, снизится, появятся мысли о переходе на другую работу. Чтобы не допустить такой ситуации, руководитель должен скрывать негативные эмоции, контролировать обстановку и излучать спокойствие и энтузиазм.

Руководитель должен доверять своим подчиненным наиболее ответственные моменты работы

Свои действия он объясняет довольно просто: «кроме меня никто не сможет сделать это лучше и быстрее». Такое течение событий в корне неверно. Оно одинаково мешает и руководителю, и подчиненным. Первый тратит свое время на решение несвойственных ему задач, упуская возможность сделать что-то действительно полезное для компании, а вторые не могут проявить способности, завоевав тем самым доверие и уважение руководства.

Делегирование полномочий – важный навык, который должен быть присущ каждому начальнику. Нужно постепенно давать сотрудникам все более ответственные задачи, всячески поощрять их за усердие и проявление инициативы.

Сильный и успешный руководитель должен опираться на команду, которой все по плечу

Чтобы добиться такой сплоченности, следует ответственно подходить к формированию коллектива. Для этого необходимо придерживаться следующего:

• цели команды для каждого сотрудника должны быть превыше личных;
• большое внимание должно уделяться общегрупповой ответственности;
• каждый член команды должен обладать навыками самоорганизации и уметь распределять внутри коллективные задачи;
• должны быть общие интересы среди коллег и общение вне офисных стен.

Эффективная деятельность руководителя подразумевает умение находить подходы к каждому сотруднику

Подчиненному, как и любому другому человеку, могут быть присущи какие-либо слабости, особенные черты характера. Задачей начальника является определение мотивационных подходов к каждому члену коллектива и активное применение их.

Немаловажную роль в функционировании организации играет выстроенная руководителем система поощрений

У каждого сотрудника компании в приоритете совершенно разные вещи. Для кого-то важно карьерное продвижение, кому-то нужна возможность большего заработка, а кто-то хочет дополнительные дни отдыха. Система должна быть построена так, чтобы был учтен интерес каждого работника.

Соблюдение субординации – еще одна черта сильного лидера

Неуважительное или панибратское отношение со стороны подчиненных снижает авторитет руководителя. К чему это может привести? К снижению производительности труда, игнорированию выполнения распоряжений. Но и чрезмерный авторитаризм тоже не лучшая черта руководителя. Конечно, в этом случае все приказы будут выполняться точно и в срок, но при этом команда потеряет инициативность.

Идеальной ситуацией будет открытость лидера к общению, при одновременном пресекании панибратского или неуважительного отношения.

При умном начальнике в команде царит атмосфера открытости.

Сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение или идеи в присутствии руководства.

Для этого есть несколько путей. Например, поощрять выдвижение идей на планерках или сменно-встречных совещаниях, иметь форму обратной связи с сотрудниками благодаря установке специальных ящиков в каждом подразделении, иметь линии горячей телефонной и электронной связи и т.д.

Обучение – это постоянный спутник руководителя

Остановка обучения с мотивировкой «хватит, я и так все знаю» – это первый признак профнепригодности в недалеком будущем.

Хороший руководитель отвечает за каждого члена своей команды

Его основная задача заключается в обеспечении для сотрудников всех условий для выполнения безопасной работы, мотивации к работе, поощрении профессионального развития.

Успешный руководитель делает своих подчиненных уверенными в завтрашнем дне, а сотрудники работают с полной самоотдачей, что напрямую сказывается на финансовых результатах компании. Согласно статистике, прибыль организации с сотрудниками, которых все устраивает, в три раза выше, чем тех, где работники чем-то недовольны.

Все вышесказанное говорит о том, что постоянная работа над собой с точки зрения лидера – залог успеха в будущем.

13 шагов к тому, чтобы стать эффективным руководителем

Задатки лидера не всегда присутствуют у человека, который оказался в кресле руководителя. Только постоянная работа на собой поможет новому управленцу овладеть характерными чертами начальника. Существует несколько обобщенных советов для развития лидерских качеств:

1. Надо постоянно работать над самооценкой. Нельзя закрывать глаза на свои слабые стороны. Самосовершенствование вселяет уверенность в своих силах и развивает упорство.
2. Не надо бояться критики в свой адрес. Например, на совещании можно спросить у подчиненных, довольны ли они вашей работой. Ответов будет много, но принимать к вниманию надо только самые ценные.
3. Необходимо осуществлять постановку крупных задач. Реализация одного масштабного проекта принесет больший доход, чем нескольких мелких.
4. Поддержка личного общения с подчиненными. Искреннее и доброжелательное общение начальника с подчиненным улучшит отношение последнего к компании, повысит его желание к профессиональному совершенствованию. Угрозы и жесткая критика – не лучшие помощники руководителя. Если есть необходимость, то следует мягко, но безапелляционно указать на неверные действия сотрудника. Нормальный работник примет это как должное.
5. Рутинной работы следует избегать. Не надо делать ту работу, которую могут выполнить заместители или начальники отделов. Иначе все свое время руководитель будет тратить на контроль небольших задач. Профессионализм при таком управлении быстро деградирует. Задача руководителя – сосредоточиться на целях и задачах компании.
6. Повышение личностных качеств эксперта. Любой конкурентоспособный лидер постоянно учится, повышает свою квалификацию посредством чтения литературы, получения дополнительного образования. При этом не стоит забывать и об отдыхе.
7. Постоянно интересуйтесь конъектурой рынка. Руководитель обязан владеть информацией о продукте непосредственно от потребителей.
8. Следите за имиджем. Деловой стиль руководителя должен быть ухоженным и опрятным. Классический костюм, галстук и хороший кожаный портфель – вот типичный облик современного лидера. Различные креативные имиджевые решения со стороны начальника недопустимы.
9. Мотивация подчиненных. Заинтересовать подчиненных в профессиональном плане поможет не только денежное вознаграждение, но и нематериальная поддержка, такая как похвала, награждение грамотой, направление на курсы повышения квалификации, карьерное повышение.
10. Посещение мероприятий во внерабочее время. Никогда не следует игнорировать посещение корпоратива или любого другого коллективного праздника. Но неформальное общение не является поводом для панибратского отношения. Восстановления авторитета займет долгое время.
11. Занятия спортом. Ежедневные физические упражнения придают человеку упорство и выносливость, стрессоустойчивость и уверенность в себе, то есть те черты, без которых не обойдется ни один хороший управленец. Кроме того, это позволит всегда держать себя в форме.
12. Делиться своим опытом и перенимать опыт других – это нормальная практика. Нет ничего зазорного в том, что руководитель перенимает что-то у того, кого считает более авторитетным или, наоборот, передает свои знания и опыт подчиненным. Все это способствует личностному росту, укреплению отношений в коллективе и слаженной работе всего предприятия.
13. Совершенствуйте управление своими эмоциями. Самообладание в критических и нестандартных ситуациях позволит принять единственно верное решение и повысит уважение подчиненных. Улучшить стрессоустойчивость можно путем посещения психолога или различных тренингов.

Качества эффективного руководителя необходимо развивать любому современному управленцу. Это обеспечит личностный и профессиональный рост. Главное – не останавливаться на том, что уже достигнуто, а продолжать искать пути самосовершенствования. В таком случае успешной будет деятельность не только руководителя, но и всей организации.

Книги для руководителя

• Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Максим Богатырев – это ведущий представитель менеджмента нашей страны, обладающий большим практическим опытом продаж. Он не понаслышке знает, какие трудности могут ежедневно встречаться современному руководителю, как важны продажи при организации и функционировании любого бизнеса.

45 татуировок менеджера – это нечто иное как его собственный и обобщенный опыт бизнесмена. Прочтя эту книгу, вы узнаете, что такое модель эффективного руководителя, как надо формировать успешный и слаженный коллектив, кого необходимо дополнительно нанять, а с кем лучше расстаться. Поймете, как выработать правильную линию поведения с подчиненными, клиентами, как совершенствовать личностный рост.

Для тех, кто уже стал руководителем или только собирается им стать, это должна быть настольная книга. Каждая ее страница является практическим опытом автора, из которого формируются принципы эффективного руководителя.

• Владимир Моженков «Ген Директора»

Это биографическая книга успешного бизнесмена, в которой рассказывается о жизненном пути автора от простого сотрудника до должности генерального директора и ведущего менеджера одной из крупнейших автомобильных компаний в Европе.

Он передает свой опыт, который изложил в 17 ключевых принципах. Автор уверен, что если постоянно их придерживаться, то это приведет к улучшению управленческих навыков, привнесет в жизнь осознанность и гармонию.

Большинство людей считает, что настоящими успешными руководителями только рождаются. Но это не так, и опыт автора доказывает это. С помощью его знаний вы можете сформировать свой ген управления и решать любые задачи эффективного руководителя.

• Джефф Сазерленд «SCRUM»

Большинству руководителей присущи мысли о том, что они контролируют все процессы. Но встречаются ситуации, в которых они далеки от совершенства, работа коллектива утратила слаженность, а различные подразделения имеют дублирующие функции. Результатом всего этого является несоблюдение сроков выполнения работ, планы проваливаются, и, соответственно, финансовые результаты показывают отрицательные значения.

Эта книга будет настоящим подарком для своего обладателя. После ее прочтения вы узнаете про революционную методику управления SCRUM. Этот универсальный способ неоднократно помогал людям разных профессий планировать свои дела. С ним вы по-новому посмотрите на процесс управления различными проектами. Итогом этого станет значительная экономия времени и ресурсов, повышение эффективности вашей работы и всего коллектива в целом.

• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»

Многие управленцы, особенно в начале своего пути, хотят решать все задачи только хорошо, иметь прекрасные отношения со всем коллективом, а компанию привести к стабильному положительному финансовому результату.

Но для управления организацией необходимы такие качества, которые иногда взаимоисключают друг друга. Поэтому, по мнению автора, быстро и продуктивно добьется поставленных целей только группа менеджеров, у которых разные стили управления и взгляды на дальнейшее развитие компании. Их знания будут дополнять друг друга.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что делает эффективный руководитель для того, чтобы формировать такую команду, познакомитесь с различными стилями управления и создадите свой, сможете строить выгодные отношения с коллегами, подчиненными и руководством.

• Питер Друкер «Эффективный руководитель»

Многие считают эту книгу ключом к грамотному и продуктивному процессу управления. Автор поддерживает теорию о том, что прирожденных лидеров не бывает. Все успешные руководители, которые ему встречались, не родились вместе со знаниями, а приобрели их в процессе успешной учебы и потом внедряли их на практике. Эффективному управлению можно научиться – это главная мысль книги.

Богатый консалтинговый опыт автора сформировал ряд определенных правил, соблюдение которых может привести вас к нужному результату. Вы узнаете, в какой очерёдности расставлять приоритеты, какие задачи стоит делегировать подчиненным для их более быстрого и лучшего выполнения. Полученные навыки позволят повысить эффективность вашей работы путем концентрирования на главной цели организации.

Прочтя эту книгу, вы приобретете навыки эффективного руководителя, с помощью которых сможете создать сплоченную команду.