Эффективность руководства контрольная

Тема: Эффективность и качество управления

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 25.03K | Скачано: 189 | Добавлен 30.10.14 в 20:36 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Брянск 2013

Содержание

1.  Эффективность и качество управления. Оценка эффективности управления 3

2.  Основные функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм 6

Задача 11

Тест   13

Список использованной литературы   14

1.  Эффективность и качество управления. Оценка эффективности управления

Эффективность управления — это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей.

Качество управления, понимаемое как его результативность, характеризуется результатом, эффектом, достигаемым субъектом управления благодаря его воздействию на объект управления.

Результативность управления — целевая направленность на создание нужных, полезных вещей, способных удовлетворить определенные потребности, обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленным целям управления.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

 1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

 2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

 3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

 4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный (эталонный). Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором – о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. Между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.  Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации .

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем (тактическая эффективность управления).

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).

 Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

 Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

 Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

 Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

 Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

В качестве оценки эффективности управления используется группа показателей в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Количественные показатели эффективности:

• комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);
• показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

• повышение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы; удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э = Р : З, где Р — результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);  3 — затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности (экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств и т.д.).

2.  Основные функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Функции менеджмента предполагают конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ. Функции менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента. К ним относятся:

• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация;
• контроль.

Все эти функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Например, информация, собранная посредством функции контроля, свидетельствует о выполнении планов (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом организован, координирован и мотивирован (функции организации, координации мотивации).

Прогнозирование и планирование

Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

1. Стратегическое. Ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

2. Среднесрочное. Чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более  всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период.

3. Текущее — заключается  определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. 

Виды планов:

• в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и др;
• в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Организация работы

В управлении функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования и в то же время это – процесс объединения людей для достижения поставленных организацией целей.

Принципы формирования функции организации заключаются:

— в определении и детализации целей фирмы, которые выявлены в ходе планирования;

— в делегировании заданий, возникающих при планировании, а также властных полномочий;

— в определении видов деятельности по достижению целей организации;

— в поручении конкретных задач индивидуумам (разделение труда) и объединении их в управляемые рабочие группы и подразделения;

— в координации различных видов деятельности, порученных каждой группе посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у каждого подчиненного дожжен быть только один линейный руководитель); каждый член группы должен знать, что ему необходимо делать, сроки выполнения работы и кто им руководит;

— в единстве цели: никто не должен работать против целей организации;

— в размахах контроля и менеджмента: отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Организация труда – система мероприятий, обеспечивающая рациональное использование рабочей силы. Она включает:

— расстановку людей в процессе производства;

— разделение труда коопераций;

— методы нормирования и стимулирования труда;

— организацию рабочих мест, их обслуживание;

— необходимые условия труда.

Мотивация

Мотивация,  в  организационном  контексте  —  это  процесс,  с  помощью которого  менеджер  побуждает   других   людей   работать   для   достижения организационных  целей,  тем  самым,  удовлетворяя  их  личные   желания   и потребности.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.

При  рассмотрении  мотивации  следует  сосредоточиться  на  факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его  действия.  Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку,  что  он считает для себя ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет  несколько часов отдыха в  кругу  семьи  более  значительными  для  себя,  чем  деньги, которые  он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для работающего в научном учреждении  более  ценными  могут  оказаться  уважение коллег и интересная работа, а не материальные  выгоды,  которые  он  получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

 «Внутреннее»  вознаграждение  человек  получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение  —  это  зарплата,  продвижение  по  службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных  и профессиональных  способностей,  определение  мотивационных  возможностей  и альтернатив  в  коллективе  и  для  конкретного  лица.   Необходимо   полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие  установленные  извне  цели  не   вызывают   заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они  не  превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия и совпадение  целей  работника  и предприятия.

Воздействие мотивации оказывает влияние на следующие характеристики деятельности человека: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Усилие характеризует стремление человека, направленное на выполнение какой – либо работы. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: работать в полную силу или вполсилы, стремиться выполнять работу полегче или сложную и тяжелую и т.п.

Старание характеризует качество труда человека. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, другой – стремится делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, постоянно повышает свою квалификацию и т.д.

Настойчивость – способность человека продолжать и развивать начатое им дело. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике обернется для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ее ответственное осуществление с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов деятельности является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, творчески относиться к труду, много работать, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительные результаты его деятельности.

Направленность – это характеристика деятельности человека, указывающая на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее ещё и потому, что он как член коллектива хочет участвовать в достижении целей своей организации.

Координация – функция менеджмента по ликвидации отклонений, возникших в ходе процесса производства и управления и приведению субъекта управления и объекта управления в равновесное состояние.

Контроль

Контроль — процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с плановыми показателями.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования – критерии:

1. Эффективность контроля – определяется его успешность и полезность (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на его проведение, персонал и технику);

2. Эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3. Выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

4. Определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений, необходимо выявить отклонения уже на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Контроль можно также классифицировать:

• по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
• по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
• по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
• по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Задача

Создать таблицу методов управления и дать основные характеристики по следующим видам воздействия:

1) Основа применения.

2) Подходы к реализации.

3)  Требования к субъекту.

4) Организационное воздействие.

5) Административное воздействие.

6) Материальное воздействие.

7) Моральное воздействие.

	Организационно- административные методы	Экономические методы	Социально-психологические методы
1. Основа применения	Организационные отношения, составляющие часть механизма управления.	Экономические отношения и лежащие в их основе объективные потребности и интересы людей.	Личностные отношения возникающие в трудовых коллективах.
2. Подходы к реализации	— обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); — согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов); — рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).	Экономическое стимулирование, планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.	Социальное планирование, социологические исследования, оценка личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
3. Требования к субъекту	Руководитель, обладающий властью и полномочиями	Руководитель, владеющий экономическими методами управления, представляющими собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям в целом и личности в частности.	Руководитель, владеющий психологическими и социологическими навыками и  приемами, умеющий использовать разнообразные аспекты управления.
4. Организационное воздействие	1) штатное расписание;  2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура  управления; Устав предприятия.	Плановое ведение хозяйства:  1) свободное предпринимательство;  2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты. Плановое ведение хозяйства — главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели  и  стратегию их достижения.
5.Административное воздействие	1) предупреждения;  2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.
6. Материальное воздействие	1) ответственность за задержку трудовой книжки;  2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.	1) должностной оклад для служащих;  2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия. 6) льготы и привилегии 7) материальная помощь
7. Моральное воздействие			1) внушение, убеждение; 2) просьба; 3) похвала; 4) совет; 5) рекомендации; 6) запрещение; 7) комплимент; порицание; 9) запрещение.

Тест

В теории менеджмента внешняя среда прямого  воздействия не включает:

а) поставщиков ресурсов;

б) партнеров по организации сбыта;

в) специалистов службы сбыта;

г) конкурентов.

Поставщики и конкуренты относятся к внешней среде прямого воздействия на систему (предприятие, организацию).

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно — за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Партнеры по организации сбыта также относятся к внешней среде прямого воздействия. Значит, правильный ответ «в» — специалисты службы быта. Они составляют часть внутренней среды системы.

Список использованной литературы

1. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2009.

2.Менеджмент: учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М.Максимцов, И.В. Вдовина и др. – М.: Вузовский учебник, 2010.

3. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2010.

4. Менеджмент.: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-e изд., стер. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010.

5. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.

6. Теория управления: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. — 2-e изд. — М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2010

0

30.10.14 в 20:36
Автор:massy

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Юго-Западный
государственный университет»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Менеджмент»

Автор работы

Курск 2012
г.

Содержание

Введения

. Теоретические понятия эффективной
работы руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной
работы руководителя

.2 Виды и стили управления

.3 Особенности руководства в
японских, американских и западноевропейских компаниях

. Методологические подходы к оценке
эффективной деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки
эффективности деятельности руководителя

.2 Критерии и показатели оценки
эффективности управления

.3 Качественные методы оценки

. Анализ и совершенствование
эффективной работы руководителя ООО “Карина”

.1 Характеристика ООО “Карина”

.2 Анализ работы руководителя ООО
“Карина”

.3 Предложения по совершенствованию
работы руководителя

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Ведение

Организация может добиться успеха благодаря
многим фактором, одним из важнейших является эффективность деятельности
руководителя. Прежде всего руководитель это человек, который работает с людьми
— с персоналом, и для того чтобы его деятельность была эффективной современный
руководитель должен обладать психологическими основами управления.

Но психологического понимания людей не всегда
бывает достаточно, еще необходимы определенные умения, личные качества,
профессионализм.

В последнее время руководителю, как личности,
уделяется все больше внимания, ведь именно от того, насколько он компетентен,
как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в
нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят
результаты работы всего коллектива.

Руководитель обязан правильно ставит цели и
вырабатывать стратегию своей деятельности, принимать решения, осуществлять эти
решения при помощи персонала, то есть управлять.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим
элементом в структуре управления. Оценка необходима при аттестации, при выбора
нового руководителя, при перестановках в кадровом составе.

Оценка руководителей — один из самых мощных
инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение
оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели и адекватно
подобран инструмент оценки.

Данная курсовая работа дает возможность понять
некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить
эффективность деятельности организации.

Выбранная нами тема актуальна тем, что личность
руководителя рассматривается со всех сторон, оцениваются и изучаются механизмы
его эффективной деятельности. Все это имеет большую значимость, так как
позволяет улучшить условия труда, повысить эффективность, как управляющего, так
и работающего персонала.

Целью нашего исследования является оценка
деятельности руководителя. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи
нашей курсовой:

Изучить подходы к оценке эффективности
руководителя;

Применить полученные знания на практике;

Проанализировать личность руководителя с
профессиональной и психологической стороны;

Определить методы работы руководителя (стили,
типы управления);

Проанализировать эффективность его работы;

Выявить проблемы в работе руководителя;

На основе исследования предложить мероприятия по
улучшению работы.

Объект исследования: эффективность деятельности
руководителя.

Предмет исследования: методы оценки работы
руководителя.

От деятельности руководителя зависит
эффективность работы всего предприятия и работы его сотрудников. Данная
проблема нашего исследования представляет собой не только научный интерес, но и
имеет большую практическую значимость.

1. Теоретические понятия эффективной работы
руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной работы
руководителя

руководитель управление начальство
профессиональный

Управление — это регулирование процессов
вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.

Целью управления является формирование
целостного представления о взаимодействии сложных систем разной природы
(технические, социальные, экономические и т.п.), их структур, внешних и
внутренних связей, саморазвитии и воздействия одна на другую, о специфических
отношениях, которые складываются между объектом и субъектом управления в
процессе их взаимодействия.

Управление представляет собой целенаправленное
информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее
поведения в определенном направлении.

Основная цель управления как такового
заключается в создании необходимых условий(организационных, технических,
социальных и т.д.) для реализации задач организации, установлении гармонии
между индивидуальными трудовыми процессами, в координации и согласовании
совместной деятельности работников ради достижения запланированных результатов.
Следовательно, управление — это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая
деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Процессом управления занимается руководитель и,
говоря о его деятельности, приходится говорить об эффективности. Руководители
бывают как эффективными, так и не эффективными (таблица Б1)

Правильное толкование и обоснование оценки
эффективности управления необходимы для адекватной диагностики истинного
состояния и перспектив организации.

Эффективность управленческого
труда, формирует эффективный труд персонала. Эффективный труд персонала и
управленческий труд являются элементами успешной деятельности организации.
Вследствие чего формируют эффективную деятельность организации. [4, 199]

Эффективность управленческого труда — это
соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или
затраченных для этого ресурсов. [1. 203]

Эффективность предполагает уместность средств
для достижения конечной цели с учетом ситуации в целом. Каждая организация
имеет цели, то есть причины, по которым она существует, и если эти цели
достигаются, то это говорит о том, что средства и деятельность, использующая
эти средства, были эффективными. [3, 180]

Функция управления представляет собой
определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации
управленческого труда. Функция — это совокупность относительно однородных по
некоторому признаку действий, направленных на достижения частной цели и в то же
время подчиненных общей цели управления.

Различают общие и специальные функции
управления. Общие — вид деятельности, не связанный с собой спецификой объекта
управления и общие для всех органов управления. К ним относят:

. Планирование — вид управленческой
деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку
программы ее достижения.

. Организация — вид управленческой деятельности,
направленная на достижение цели.

. Координация — вид управленческой деятельности,
обеспечивающее согласованное взаимодействие всех управленческих функций и
действий, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

. Мотивация — вид управленческой деятельности,
целью которого является активизация деятельности отдельного человека и группы
людей, направленной на достижение цели организации.

. Контроль — вид управленческой деятельности,
задачей которой являются учет результатов работы организации, их количественная
и качественная оценка.

. Регулирование — вид управленческой деятельности,
посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на
определенной траектории.

. Руководство — “надфункция”, “сверхфункция”
управления, представляющее собой определение общего замысла управления и
обеспечения необходимой направленности развития организация.

Специальные функции управления — это функции
менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности
организации в целом или в конкретной стадии производственного процесса.

В настоящее время управление любимы
социально-экономическими системами, требует от руководителя максимального
внимания к изменениям, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде.
Влияние каждого такого изменения должно быть спрогнозировано или оценено в
дальнейшем функционировании экономического объекта. Можно сказать, что успешное
управление социально-экономическим объектом требует реализации ее постоянной
адаптации к условиям существования.

Выделяют три типа управления:

. открытое или разомкнутое;

. замкнутое, или управление с обратной связью;

. адаптивное.

Структура открытого типа управления проста,
отсутствие обратной связи упрощает управление.

Второй тип предполагает возможность изменять
управления в зависимости от его воздействия на конечный результат. Эта методика
рассчитана на малые промежутки времени.

Рисунок 1 — структура замкнутого управления

Адаптивный тип управления отличается от
замкнутого наличием модели управляемого объекта, в которой анализируются возможные
последствия управления.

Адаптивное управление — управление, в ходе
реализации которого объект управления учитывает изменение внешней среды не
позднее их влияния на субъект управления и после анализа возможных последствий
новых условий окружающей среды оказывает на субъект управления такие
воздействия, которые нейтрализуют отрицательное влияние изменений внешней среды
и усилят положительное влияние, для обеспечения максимально эффективной работы
предприятия в изменяющихся условиях.

Рисунок 2 — структура адаптивного управления

Адаптивное управление это управление имеющее
блок учета факторов, анализирующее еще до того, как получен результат
деятельности системы. [4, 13]

Руководитель на всех уровнях системы управления
организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет
целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и
другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности
руководителя является стиль его управления или руководства.

Стиль руководства — манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в
системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется
в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное
сходство. [17, 20]

Одной из наиболее распространенных теорий
лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля управления:

Авторитарный стиль — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

Демократический стиль — опирается на
коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность,
ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль — отличается низкой
требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности,
пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением
им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков
стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и
удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы лидерского поведения. [25, 49]

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет
четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к
принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза
наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном
недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель
благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии
решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и
другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти
противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает
стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений
используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной
структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства
характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к
управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням,
хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных
направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации
взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на
задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 —
ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная
организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий
контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
[5]

.3 Особенности руководства в японских,
американских и западноевропейских компаниях

Одной из ведущих тенденций в современном
менеджменте является усиление социальной направленности управления, его
ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным
аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или
корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.

Современный японский стиль управления
основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. [6]

Японская система менеджмента признана наиболее
эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с
людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с
«человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и
фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше
богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия
для наиболее эффективного использования этих ресурсов. [7, 43]

В последние годы во всем мире возрастает интерес
к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие
экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония
является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в
производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем;
признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции
в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни.

На процесс формирования японского менеджмента
оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского
менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной
фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный
эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции
управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим
национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и
способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только
японским менеджерам. [8]

Японская модель менеджмента основывается на
философии «мы все — одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров
— установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того,
что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать,
достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85%
опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые
принесут всем ее членам пользу.

Японская система управления стремиться усилить
отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя
интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или
выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют
полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут
демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными
обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные
стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части
привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными
другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. [9]

В традиционной модели иерархической организации,
присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место
разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных
решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные
направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает
оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным
непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к
изменению ситуации на рынке. [10]

Американская же система характеризуется жесткой
организацией управления. Для нее в наибольшей степени характерно стремление к
формализации управленческих отношений.

Большинство специалистов в области менеджмента,
государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую
деловитость на первое место.

Для американского менеджмента очень характерно
представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы
конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично
достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. [11, 354]

Решения чаще всего принимаются индивидуально,
уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две
ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это
означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной
атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются
более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в
действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается
личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один
из способов стимулирования), именно поэтому американцы — ярко выраженные
индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна
иерархическая модель управления.

Основной принцип такой иерархической координации
характеризуется следующими двумя особенностями:

. Каждая функциональная единица имеет не более
одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно,
любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым
начальником).

. Только одна единица (центральный отдел)
является начальником любой другой единицы. [12, 64]

Школы управления США и Японии являются в
настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный
эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако,
имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации
человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным
инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных
предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на
разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития
предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на
5-8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на
внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные
спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления
составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в
XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе
освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера,
как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в.
сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания
на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование
современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности.
В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в
таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом
общих культурных ценностей и традиций. [13]

Понятие «европейская модель менеджмента» стало
широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие
европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии,
Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран
Европы.

Но каждое европейское государство имеет свои
исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими
процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих
стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность
национальных моделей. Особое влияние на эволюцию национальных моделей
европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира,
в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной
технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению
инноваций в крупное промышленное производство.

Так развитие кибернетики,
экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали
активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на
одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к
окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам
нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода,
подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к
основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и
технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности
индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной
культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям
предприятия.

Такая функция, как «организация производства»,
была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не
только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы
крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской
моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном
плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько
отличается. [26, 43]

Во-первых, как и в корпоративной США, с
появлением трудностей в координации действий вырастает численность
управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым
технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский
менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти
варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о
европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не
совсем корректно.

Несомненно американский, японский и европейский
менеджменты имеют ряд сходств и отличий (таблица В1), хотя наибольшей
приоритетностью обладают американские и японские стили управления, и именно их
опыт используется в европейских и российских копаниях.

2. Методологические подходы к оценке эффективной
деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки эффективности
деятельности руководителя

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин
сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее
сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во
главе предприятия стоит сильный управленец — организация развивается, не
зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения
правительства). Если функциональным процессом (например, продажи — производство
— закупки) управляет ответственный руководитель — процесс эффективен. Если отделом
руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления
эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Оценка эффективности деятельности руководителей
— это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на
предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных
параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи
руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а
также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности
используют для:

стимулирования руководителей к достижению
поставленных целей;

определения кандидатов на перемещения внутри
предприятия;

принятия решений о материальном вознаграждении
руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении
(например, определение «руководителя года»);

конкурс среди руководителей на финансирование
предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей
первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но
не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также
может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям
среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители
первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по
розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так
и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного
подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит
и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по
экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном
случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по
результативности процесса, которым управляет руководитель.

Для оценки эффективности деятельности в основном
применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие
критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов
(оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы
руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция,
которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный
вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого
показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд
других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных
средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в
издержках производства и обращения, текучесть персонала и т.д.). Анализ других
показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель
прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в
управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе
(например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала,
снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель
может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение,
экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями
сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по
результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам
освоения новой продукции.

Метод оценки эффективности деятельности имеет
ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и
целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его
руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели —
обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев
появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо
поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных
инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но
выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей,
демонтирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности
всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом
случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных
усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их
деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют
прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит
удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка
эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния,
то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по
целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по
целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад.
Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и
отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не
по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала
определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели
структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений,
выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и
сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на
тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка
руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так
как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации
для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и
отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести,
поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности
деятельности руководителей, зависит от существующей на конкретном предприятии
системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл.
Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или
ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять
приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в
течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия
для достижения поставленных целей. [27]

.2 Критерии и показатели оценки эффективности
управления

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его
функционального предназначения, то его эффективность определяется степенью
результативности производственной деятельностью предприятия, то есть степенью
достижимости поставленных целей. [14, 140]

На практике показателей оценок эффективности
управления достаточно много, но количественные сравнения параметров управляемых
объектов провести затруднительно и оценить все аспекты управления не удается.
По этому, в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается
анализом финансово-экономического состояния фирмы, хотя это является не совсем
правильным.

Задача управления — целенаправленное воздействие
на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей,
эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

. по конечным результатам производственной деятельности

. по качеству планирования

. по эффективности вложений

. по увеличению скорости оборачиваемости
капитала и т.п. [16, 98]

Так же эффективность управления может быть
оценена по скорости принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача
от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Эффективность управления определяется
эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы
управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов
управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией
управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем
управления.

Критерии эффективности управления находятся в
тесной связи с целями фирмы.

Показатели эффективности управления фирмой:

. Способность правильно воспринимать,
анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять
ресурсы.

Руководитель должен постоянно оценивать и
следить за внешней средой, контролируемых и неконтролируемых факторов, которые
относятся к предприятию. Главной целью для руководителя должно быть получение
необходимой планово-прогнозной информации выявление сильных и слабых сторон
самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней
средой.

Так же руководитель должен обладать способностью
управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации.
[18, 132]

.Наличие обоснованных и хорошо сформулированных
целей и информированность о них сотрудников фирмы.

Цель, устанавливает, что компания хочет достичь
и когда она хочет получить желаемый результат. После составления долгосрочных и
тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры,
чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. То есть руководитель
должен как можно понятнее объяснить своим подчиненным, что от них требуется и
мотивировать их. [23, 126]

. Способность эффективно использовать ресурсы
для достижения производственного результата

Необходимым условием организации производства
продукции на предприятии является обеспечение его материальными ресурсами:
сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе
потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в материальные
затраты, поэтому экономное использование топлива, сырья, материалов, энергии и
т. д. снижает себестоимость продукции.

. Степень интеграции структурных подразделений
фирмы.

Интеграция — это процесс достижения единства
усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и
целей.

Руководство должно рассматривать организацию как
открытую систему. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать
организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели
организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости
концентрировать свои усилия именно на общих целях.

. Гибкость и приспособляемость организации к
изменяющимся условиям внешней среды.

Организация, прежде всего, должна быть гибкой.
Мобильность, приверженность адаптации к изменениям внешней среды, что,
безусловно, будет означать изменения и для ее клиентов. Она с готовностью
должна принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо
второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро — структуры, процессы,
методы.

Адаптация предприятия предполагает качественное
изменение применяемой технологии, способа организации производства и форм
взаимодействия с внешней средой, то есть, требует научно-обоснованных
технических и организационно взвешенных подходов к решению экономических задач
и использования управленческо-технологических, инвестиционных и организационных
инноваций. [18, 135]

Обычно выделяют три группы критериев
эффективности управления

. эффективность производства: количество и
качество продукции;

. адаптивность как способность в долгосрочном
промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии,
культуры;

. гибкость поведения как способность в
краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий
производства, рынка, колебаний спроса и т.п. [3, 205]

.3 Качественные методы оценки

Широкое распространение получила оценка
руководителей по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических
свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик,
основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у
руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт,
которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности
руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без
интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в
наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его
деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми
способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако,
несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде
одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается
социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется
обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в
стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм
получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с
волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении
предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого
подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени
привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере
внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные
профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как
субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе
реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие
[21, с.14].

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе
анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной
оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве
устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные
особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им
конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена
процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в
структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение.
Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов
трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий
и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно
сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его
личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об
управленческих ситуациях, как единицах анализа труда управленческого работника,
однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной.
Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ
со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением
функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения
персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих
работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая
характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит
информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в
каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не
помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. [22, 127]

Функциональная оценка руководителя основывается
на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими
должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в
структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной
деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие
функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и
лидерство, контроль.

В основе такого способа лежит представление об
особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от
исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также
понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его
(руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени
действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового
поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей
в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей
деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в
получении общего результата. [4, 356]

Условия управленческой деятельности, сфера
совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти
задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых
функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на
анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет
определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об
общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает
также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую,
а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в
необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех
задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие
на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются
личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с
подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть
содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то
определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую
руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его
влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является
характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть
личностные особенности поведения руководителя в системе отношений
«руководства- подчинения». Способ воздействия на людей имеет
принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения
эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств
руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки
руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При
этом используются главным образом производственные и экономические показатели,
относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых
продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным
критерием ра­боты любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой.
Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей,
поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки
управления, (например, расстройство системы обеспечения необходимыми
ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более
высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как
критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные
системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств,
эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках
производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам
внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой
продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на
формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые
параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками
руководитель выполняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели
совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости
такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого
руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно
при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным
способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа
сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели
результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных
методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере
не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги
которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и
социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке
руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности
являются насущными и очевидными. [20, 120]

Анализ структуры управленческой деятельности
позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в
параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность
руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению
(или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых
для реализации целей управления и важных для совместной работы. [19]

Так, к числу результатов деятельности
руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в
коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество
подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой
системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное
единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание
этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом
периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих
управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае
достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью
оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе
анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных
объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут
быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу
оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты
деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить,
насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но
достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и
является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое
управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства.
Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника)
эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы
не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется
то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность
планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и
отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки,
позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли
достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство,
что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело
здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета
неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут
в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо
от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только
оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной
теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается
специалистами как один из многообещающих. [20, 127]

3. Анализ совершенствования эффективной работы
руководителя ООО “КАРИНА”

.1 Характеристика ООО “Карина”

Общество с ограниченной ответственностью
«Карина», реализует свою деятельность на основе Федерального закона
“Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса
РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего
Устава.

Полное фирменное наименование общества: общество
с ограниченной ответственностью «Карина». Сокращенное наименование:
ООО «Карина».

Общество было создано в 2002 году и находится по
адресу Октябрьский район, улица Октябрьская 542. Это юридический и фактический
адрес организации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных законом.

Основными видами деятельности общества являются:

закупка и реализация товаров народного
потребления;

торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

оказание услуг по закупке, хранению товаров а
так же иных видов услуг торгового и коммерческого характера.

Общество создано в соответствии с
законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает
полной хозяйственной самостоятельностью.

ООО «Карина» имеет в собственности
обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество обязано:

соблюдать законодательные акты, установленные
для обществ с ограниченной ответственностью на территории Российской Федерации;

производить обязательные расчеты с бюджетом;

создавать нормальные условия труда и
производственного быта;

сообщать зарегистрировавшему его органу об
изменениях в уставе общества.

Общество осуществляет учет результатов своей
деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность в установленном порядке и несет
ответственность за ее достоверность.

В магазин три раза в неделю завозится товар, и
помимо этого благодаря заключенным договорам с другими организациями, раз в
неделю поставляется такая продукция как колбасные изделия, винно-водочная
продукция, сигареты, мороженое.

В своей отрасли ООО “Карина” занимает первое
место в поселке, где располагается. Благодаря своему удобному
месторасположению, свежей и качественной продукции и хорошем отношении к
покупателям.

.2 Анализ работы руководителя ООО “Карина”

Руководитель ООО “Карина” Симонян Давид
Михаелович пользуется авторитетом у своих подчиненных, так как он не просто
отдает приказы и распоряжения, но и в любой момент может оказать поддержку
своему персоналу, служа для них примером.

Личность руководителя можно разложить на три
класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты
личности. Теперь рассмотрим каждую из этих личностных составляющих.

Симонян Д.М. родился в 1962 году в Нагорном
Карабахе. Там же закончил школу и строительный техникум. И прежде чем стать индивидуальным
предпринимателем он был участником войны, после работал строителем, а уже потом
собственноручно построил магазин, владельцем которого он и является по сей
день.

Благодаря своей нелегкой жизни, которая закалила
его характер и больший опыт в общении с людьми Давид Михаелович может не просто
следить из далека как работает его персонал, но и принимать участие в их
работе.

Доминантность, стрессоустойчивость, уверенность
в себе, стремление к достижению целей, ответственность, независимость — это и
есть основные черты Симонян Д.М.

Можно сказать, что Симонян Д.М. применяет скорее
демократический стиль управления, иногда дополнительно используя авторитарные
методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.

С подчиненными он ведет себя открыто,
дружелюбно, но и не забывая про свои обязанности может прибегнуть и к серьезной
манере общения.

Основные элементы взаимоотношений руководителя с
подчиненными:

В коллективе хорошо налажена обратная связь, то
есть руководитель всегда доводит до персонала последнюю информацию и оценивая
его использует больше похвалу. Раз в месяц проводится собрание руководителя и
подчиненных;

Так же руководитель четко осознает место работы
в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины;

Редко применяются санкции по отношению к
работникам, так как сами работники редко нарушают правила или портят товар, в
связи с личной ответственностью и уважением к руководителю;

Магазин имеет маленький штат сотрудников,
поэтому возможностей для карьерного роста нет, но имеется много поощрений и
премий для мотивации персонала.

Руководитель состоит с сотрудниками больше в
приятельских отношениях, нежели в официальных.

Личностные качества руководителя являются
существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность
стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Руководитель ООО “Карина” больше внимания
уделяет человеческим отношениям. Он добивается повышения результативности труда
путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы.

Такая “ориентация на человеческие отношения”
больше относится к демократическому стилю, который в основном и использует
Симонян Д.М.

В ООО “Карина” существует линейная организационная
структура. Это самая простая иерархическая структура управления, называемая
также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из
руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников.

Данная структура позволяет руководителю:

Наладить четкую систему взаимных связей;

Обеспечить быстроту реакции в ответ на прямые
приказания;

Оперативно принимать решения;

Нести ясно выраженную личную ответственность за
принятые решения.

Все это имеет место в структурной организации
ООО “Карина”, благодаря маленькому штату работников и хорошо налаженным
взаимоотношениям.

Теперь оценим руководителя по функциям
управления

Таблица 1 — функции управления руководителя ООО
“Карина”

Функции управления	Оценка руководителя ООО “Карина”
Планирование	Обеспечивает всех сотрудников необходимыми объемами работ, их распределение с учетом интересов, способностей, квалификации персонала.
Организация	Анализирует степень обеспеченности подчиненных материалами, оборудованием, информацией, средствами организационной и вычислительной техники, справедливо распределяет средства и предметы труда между сотрудниками, четко разграничивает обязанности и ответственность между подчиненными, предоставляет сотрудникам самостоятельность в принятии решений по вверенному участку работы, равномерно распределяет нагрузки между ними, внедряет гибкую форму организации рабочего времени рабочих мест сотрудников.
Комплектование штатов	Производит с помощью вклада подчиненных в работу, распределяет поощрения, приводит в соответствие сложность труда сотрудников с их должностным окладам.
Лидерство	Руководитель гибок в использовании различных стилей управления в зависимости от возникающих производственных ситуаций. Работники в целом удовлетворены работой и работодателем. Своевременно решаются все конфликты в интересах коллектива в целом.
Контроль	Объективно оценивает труд подчиненных, своевременно ликвидирует препятствия в работе сотрудников.

В целом руководитель справляется с возложенными
на него функциями. И является в коллективе не просто руководителем, но и
лидером.

Для эффективной работы важно, чтобы ее цели
сочетались бы с ценностными и стратегиями поведения сотрудников. Но для большей
части персонала этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4
состава необходимо побуждать к работе.

Эти меры побуждения бывают разными, они зависят
от индивидуальности каждого сотрудника. Кого-то необходимо стимулировать
поощрениями и вознаграждениями, а для кого- то необходима свобода в творческом
выражении.

Симонян Д.М. при постановке задачи не использует
лишних слов. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким
образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять их сразу же, а не
тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе.

Руководитель ООО “Карина” способен быстро
принимать решения, умеет анализировать сложившуюся ситуацию, мотивирует
подчиненных, регулирует отношения между подчиненными.

В ООО “Карина” достаточно простая схема принятия
решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение
от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и
факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из
которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых
вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в
распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Симонян Д.М. прирожденный лидер, отличный
руководитель, умеющий правильно понять стоящую перед ним задачу, правильно
разделить обязанности перед подчиненными, четко сформулировать задачи перед
ними, вовремя представить отчет о выполненной работе.

.3 Предложения по совершенствованию работы
руководителя

Состояние ООО “Карина” хорошее. Оно далеко от распада,
благодаря успешной деятельности. Но все же проведя беседу с персоналом и
руководителем были выявлены следующие проблемы:

не стабильные отношения между работниками;

неудовлетворенность работников рабочим графиком;

неуверенность в завтрашнем дне;

снижение трудовой дисциплины, в связи с
непониманием задач, возложенных на них.

В качестве решения эти проблем руководителю
необходимо провести некоторые изменения, благодаря следующим действиям:

.        Установление ясных и четких целей и
доведение их до сотрудников.

Это можно достичь с помощью:

Постоянного совместного обсуждения руководителем
и сотрудниками перспектив ООО “Карина”, устанавливая то, как оно будет
функционировать. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Следует
устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

. Перепоручение — стимул для мотивации всех
причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное
ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен
перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника,
проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению
задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения
руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие
работы.

. С целью совершенствования мотивации необходимо
расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность).
Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации
путем проведения систематических опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование
традиции отмечать праздники всем коллективом). [26, 517]

Организационная эффективность зависит от
удовлетворенности работников качеством и условиями труда и для их улучшения
руководителю следует провести ряд мероприятий:

.        Мероприятия по повышению условий и
охраны труда:

Мероприятие заключается в том, чтобы
руководитель мотивировал профессиональный труд работников, с помощью льгот и
компенсаций. Содействовать росту эффективной работы, путем постоянного
улучшения условий труда, повышения безопасности и снижение травматизма.

Увеличение эффективности будет расти за счет
предупреждения утомляемости у работников, введение оптимальных режимов труда и
отдыха и перерыва на обед.

При введении данного мероприятия работники будут
чувствовать себя более защищено, будут меньше переутомляться и более эффективно
работать.

. Мероприятия по улучшения
социально-психологического климата:

Данное мероприятие поможет создать благоприятный
социально-психологический климат внутри коллектива.

Руководитель должен достичь этого результата
путем:

Вознаграждения работников по результатам их
деятельности (чем больше выполнил работник, тем больше получил вознаграждения);

Разделение ответственности между работниками и
несение одинаковых обязанностей;

Поощрение за инициативность и креативность;

Увеличение заинтересованности работников в их
труде.

На ряду и с поощрениями следует проводить и
санкции за недобросовестную работу, а именно:

лишение премий и вознаграждений;

удержание части заработной платы до момента
ликвидации проблем, созданных работником.

Эффективность мотивации и стимулирования труда
будет выполняться при трудовой активности работников, т.е. в количестве и
качестве выполняемой работы, дисциплинированности и инициативности.

Каждому работнику нужен индивидуальный подход.
Следует больше уделять внимания неофициальному общению.

Для решения выявленных проблем руководителю
предлагается больше использовать в своей деятельности элементов авторитарного
стиля управления, применять систему мотиваций и санкций. Применять практику
морального стимулирования в виде: Доска почета, работник месяца, “Поступок
года”, победителям таких социальных соревнований вручать премии, путевки или
давать дополнительные выходные. Так же следует поощрять работников за долгую
службу, отсутствие прогулов и т.д.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка
эффективной работы руководителя ООО “Карина”. Мы выяснили, что эффективность
управленческого труда — это соотношение ее полезного результата (эффекта) и
объема использованных или затраченных для этого ресурсов.

Для успешной работы организации руководитель
должен выполнять общие и специальные функции. Ведь руководитель — лицо, от
которого зависит эффективная работа организации, ведь именно от него зависит,
будет ли работа организации успешной или нет.

Так же успех организации зависит от вида и стиля
управления, который каждый руководитель выбирает для себя сам.

Рассмотрели процедуры проведения оценки
эффективной деятельности руководителя и выяснили, что важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Показатели и критерии оценки эффективной работы
руководителя, благодаря которым работу руководителя можно оценить со всех
сторон, находятся в тесной связи с целями фирмы.

Изучили качественные методы оценки, которые
подходит для анализа небольших групп оцениваемых. Качественные методы дают
более глубокую оценку.

В нашем исследовании мы изучили сильные и слабые
стороны в деятельности руководителя ООО “Карина”. Дали полную оценку его
работе, выявили проблемы в работе ООО “Карина” и предложили мероприятия для
улучшения эффективности деятельности.

Список использованных источников

1.Елагов М.А. Изучение
эффективности труда руководителя 2009

. Колосовская Н.В.
Оценка эффективности труда по критериальным показателям 2010 [Электронный
ресурс]

.
Барнард Ч. Функции руководителя [Текст]: власть, стимулы и ценности в организации
/ Ч. Барнард ; пер. С англ. В. Кошкина. — М., Челябинск: Социум: ИРИСЭН, 2009.
— 333 с.

4. Пфеффер Дж., Р. Саттон. С англ.
пер. Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской
школы бизнеса [Текст]: М.: ЭКСМО, 2008. — 384 с.

5. Энциклопедия
Экономиста: Электронный ресурс.

6. Газета активные новости 2008 №1
Управление персоналом.

.Абакумов В.В., Голубев А.А.,
Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией
Подлесных В.И. Менеджмент — спбгу ИТМО, кафедра менеджмента, 2007 — 52 c.

. Всё о менеджменте, блог о всех
аспектах науки управления: Электронный ресурс.

. Открытая электронная газета: Электронный ресурс.

. Семенова И.И. История менеджмента.
2-е изд., перераб. И доп. — М.: 2009. — 199 с.

.Абчук В.А. Азбука менеджмента.-
спб.: Союз, 2008, 15 c.

. Роговский Е.А. США. Информационное
общество. Экономика и политика — м.: международные отношения. — 2008. — 408с.

. Агапонова И.И. История
менеджмента. Курс лекций. — М.: Экмос, 2008

.Омаров А.М. Менеджмент. Управление
— древнейшее искусство, новейшая наука [Текст]: учебник / А.М. Омаров. — М.:
Экономика, 2009. — 638 с.

. Шеметов П.В Чередникова Л.Е.
Петухова С.В.Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учеб.
пособие — 3-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 407 с.

. Под ред. В.Н. Ходыревской
Эффективность менеджмента: теория, методика, практика [Текст]: [коллектив.
моногр.]; Курск. гос. ун-т. — Курск: КГУ, 2011. — 148 с.

. Иванов В.В Подходы к формированию
систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. —
№ 5. — С. 20-30.

. Смирнов А.Н. Эффективность
управления: комплексный подход к оценке / А.Н. Смирнов // Аудит и финансовый
анализ. — 2008. — № 5. — С. 325-328.

.Стоянов И.А. Оценка эффективности
управления организационным поведением работника / И. А. Стоянов // Проблемы
современной экономики. — 2009. — № 4. — С. 210-213.

.Тараненко Р.Г. Оценка эффективности
менеджмента организации в системе управленческого аудита / Р.Г. Тараненко //
Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 5. — С. 135

. Федосеев В.Н. Методологические
основы оценки результатов труда менеджеров в двухуровневой системе
стратегического управления компанией / В.Н. Федосеев, А.Ю. Шаповалов//
Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — С. 102-109.

. Федякин В. Слагаемые эффективного
менеджмента / В. Федякин // Предпринимательство. — 2008. — № 1. — С. 127-131.

. Хлевная Е.А. Влияние уровня
эмоционального интеллекта руководителей на степень достижения ключевых
показателей эффективности организации / Е.А. Хлевная // Менеджмент в России и
за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 126-133.

.Ягунова Н. Стиль руководителя и
эффективность управления / Н. Ягунова// Проблемы теории и практики управления.
— 2011. — № 5. — С. 49-56.

. Армстронг, М. Практика управления
человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.: Изд-во
«Питер», 2005. — 832 с.

Приложение А

Определения, обозначения и сокращения

В данной работе применены следующие термины и
сокращения: ООО — Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью —
учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами
хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники
общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном
капитале общества.

Процесс управления — это совокупность отдельных
видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования
и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними
целей.

Функция управления — это обособившийся вид
управленческой деятельности.

Организация управления — это совокупность
приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой
системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими
системами во времени и в пространстве.

Система управления — систематизированный набор
средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей
данным объектом.

Эффективность — достижение каких-либо
определённых результатов с минимально возможными издержками или получение
максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов.

Делегирование полномочий — организация работы,
при которой руководитель распределяет свою ответственность между подчинёнными.

Приложение Б

Характеристика черт руководителя

Таблица Б1 — Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе	Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним	Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости выполнить скучную работу	Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям других	Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных

Приложение В

Отличительные особенности и сходства
американского, японского и европейского менеджмента.

Таблица В1 — отличительные особенности и
сходства американского, японского и европейского менеджмента.

Объект сравнения	США	Япония	Европа
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая
Ответственность	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор — мозговой центр	Координатор — мозговой центр
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По индивидуальным показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По индивидуальным результатам

Контрольная
функция управления пронизывает все
стадии управления,
выступая одновременно интегрирующей,
стабилизирующей функцией.
Механизм социального

контроля
не сводится только к проверке хода
выполнения задания и оценке его результата
в процессе воздействия на отдельного
работника.
Его значение гораздо шире —
обнаружение возможных отклонений от
заданных целей,

принятие
упреждающих мер по исправлению возникающих
диспропорций.
При этом первоначальные цели организации
могут уточняться,
корректироваться с учетом полученной

дополнительной
информации о ходе выполнения принятого
решения.

Контроль
выполняет
также другие важные
функции:

• диагностическую
  —
  сравнение действительного положения
  дел на настоящем этапе с должным,
  с нормой состояния анализируемой
  системы;
  

• функцию
  обратной связи,
  без которой руководитель лишается
  возможности влиять на исполнение;
  

• ориентирующую
  —
  внедрение в сознание исполнителей
  значимости вопросов,
  на которые чаще всего направлено
  внимание руководителя;
  

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

• стимулирующую,
  направленную на привлечение в

процесс
исполнения всех неиспользованных
ресурсов (прежде
всего
— человеческих);

• педагогическую
  (эффективно
  действующий контроль

способен
вызвать у исполнителей сильные побуждения
к добросовестному труду).

Контроль
является объективной необходимостью
управления и средством достижения
эффективности управленческой деятельности.

Эффективность
управления —
это
обеспечение решения
поставленных
задач,
достижения целей в возможно короткий
срок при наименьших затратах ресурсов
(экономических,
финансовых,
трудовых,
социальных и других).
На разных

уровнях
социального управления критерии
эффективности могут быть разными.
На уровне социального целого (общества)
повышение
качества жизни при наименьших
затратах
средств —
основная цель управления,
общественного развития и главный
критерий эффективности.

Для
оценки эффективности конкретных видов
социальной деятельности необходимо
также соотнесение (согласование)
результатов этой деятельности с
фундаментальными,
перспективными целями развития общества,
особенно в период его модернизации или
реформирования.
При этом нужно ориентироваться на
человека,
«человеческий
ресурс«

как
ценность и решающий фактор накопления
потенциала развития.

Важное
значение для оценки эффективности
управления имеют правильные представления
о критериях и показателях.
Критерий
—
средство
для оценочного суждения,
конкретный
признак,
на основе которого производится оценка
или классификация чего—либо,
определяется значимость объекта,
его состояния.
Критерии имеют нормативный характер,

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

показывают
объективную,
качественную направленность эффективности,
а показатели
фиксируют определенный достигнутый
уровень эффективности.
(Критерии
определяются по прибыли,
затратам,
экономии,
а показатели отражают их количественные
характеристики:
низкие,
средние,
высокие.)
Критерии,
показатели,
индикаторы дифференцируются по сферам:
экономическая (темпы
роста,
рост производительности труда,
прибыль и прочее),
социальная (заработная
плата,
семейный доход,
создание рабочих мест,
текучесть кадров,
удовлетворенность работой и др.).

Эффективность
руководства в современной организации
зависит,
помимо прочего,
от правильного распределения

затрат
времени на различные виды управленческой
деятельности.

Исследования
Ф.Лузенса
показали,
что работу управляющего можно свести
к следующим ее типам (или
видам):

• традиционный
  менеджмент (принятие
  решений,
  планирование,
  контроль);
  

• взаимодействие
  (обмен
  информацией,
  документооборот,
  групповое принятие решений);
  

• управление
  человеческими ресурсами (мотивация,
  

подбор
персонала,
обучение,
поддержание дисциплины,

управление
конфликтами и т.п.);

• установление
  внешних связей (общение
  с партнерами,
  клиентами,
  переговоры,
  создание и поддержание

имиджа
организации и т.п.).

Ф.Лузенс
и его коллеги установили,
что в среднем менеджер тратит на 1-й
тип деятельности 32%
своего времени,
на 2-й

тип
—
29%,
на 3-й
тип —
20%,
на 4-й
тип —
19%.

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

«Эффективный»
же
менеджер
(тот,
который
добивается
наилучших
показателей работы своих подчиненных,
их удовлетворенности трудом)
тратит на традиционный менеджмент 19%
рабочего времени,
на взаимодействие внутри организации
—
44%
времени,
на управление человеческими ресурсами
—
26%,
а на поддержание контактов за пределами
организации —
11%
своего времени.

Эффективность
руководства —
результат множества факторов управленческой
деятельности,
но в современной

ситуации
на первый план выходит умение анализировать
и прогнозировать поведение работников,
формировать трудовую мотивацию,
совершенствовать в целом работу с людьми
(что,
безусловно,
позволит оптимизировать инновационные
процессы).

Контрольные
вопросы и задания

1. Что
   такое социальная иерархия и как она
   связана с отношениями власти?
   

2. Что
   такое власть?
   Как соотносятся понятия «сила«
   и «власть«?

3. Перечислите
   типы легитимности власти.
   

4. В
   чем суть отношений «руководства
   —
   подчинения«?
   

1. Каковы
   источники власти руководителя?
   

2. Назовите
   инструменты власти и основные тактические
   средства влияния на людей.
   

3. Как
   циркулирует власть в организации?
   

4. В
   чем сущность лидерства?
   

5. Назовите
   основные стили руководства.
   

6. В
   чем заключаются основные функции
   контроля?
   

7. Чем
   определяется эффективность управленческой
   деятельности?
   

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

Тема
5

Принятие
управленческих решений

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Контрольная работа: Анализ эффективности руководителя

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

На тему: «Анализ эффективности руководителя»

Содержание

Введение. 2

1. Анализ ситуации. 3

— Оценка деятельности руководства с помощью подхода Генри Минцберга3

— Управление временем. 3

— Принятие управленческих решений. 3

— Управление стрессом. 3

— Управление нагрузкой. 3

2. Основные выводы… 3

3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности. 3

Введение

Уважаемые коллеги, вашему вниманию предлагается доклад на тему «Анализ эффективности руководителя».

Для эффективной системы управления нужен ²эффективный менеджер². Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие.

Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.

В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности.

Мною была пройдена учебная практика в супермаркете «Командор» ООО «Дуплет». Я изучила материалы лекций, литературу по программе курса, а также теоретические источники и новые источники в области управления.

Целью данного доклада является анализ эффективности менеджера по персоналу супермаркета «Командор» — Герасимовой Марии Анатольевны. Оценка деятельности руководителя Марии Анатольевны будет осуществляться с помощью подхода Генри Минцберга. В работе будут проанализированы способности Герасимовой М. А. по управлению временем, принятию управленческих решений, а также по управлению стрессом и нагрузкой.

По проведенному анализу будут сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности Марии Анатольевны.

1. Анализ ситуации

Оценка деятельности руководства с помощью подхода

Генри Минцберга

Эффективность любого менеджера зависит от целого ряда влияющих на качество выполняемой им работы: работоспособности, образования, опыта, подготовленности и многих других.

Профессором менеджмента МакГилльского университета в Монреале- Генри Минцбергом, была разработана теория, в которой он выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории:

1) межличностные;

2) информационные;

3) управляющие.

К достоинствам ролевого подхода Генри Минцберга можно отнести:

1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;

2) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождении своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия — составная часть его работы.

Проведем анализ деятельности руководителя Герасимовой Марии Анатольевны с помощью подхода Генри Минцберга.

Межличностные роли:

Мария Анатольевна выполняет роль главного руководителя, так как она является менеджером по персоналу супермаркета «Командор» и занимается осуществлением своих обязанностей по данной должности, например, проводит собрания с подчиненными, осуществляет прием персонала на работу, увольнение персонала и т.д.

Герасимова М. А. является ответственной за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственной за набор, подготовку работников, следовательно, она полностью выполняет роль лидера .

Она является связующим звеном, так как обеспечивает работу сети внешних контактов. Мария Анатольевна имеет достаточно контактов с другими менеджерами сети супермаркетов «Командор» для ее потребностей в информации.

Информационные роли:

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации входит в обязанности Марии Анатольевны, таким образом, она выполняет роль приемника информации .

Герасимова М. А. обеспечивает своих подчиненных необходимой информацией, полученной из внешних источников. Данная характеристика соответствует роли распространителя информации.

Роль представителя Мария Анатольевна не выполняет, поскольку в ее обязанности не входит разглашение информации во внешние организации относительно планов, политики, действий и результатов работы супермаркета «Командор».

Управленческие роли:

Менеджер по персоналу выполняет роль предпринимателя. Мария Анатольевна участвует в различных заседаниях, предлагая проекты по усовершенствованию работы персонала, находя возможности как внутри организации, так и за ее пределами.

Герасимова Мария Анатольевна устраняет нарушения. Она следит за трудовой дисциплиной своих подчиненных и разрешает конфликтные ситуации, возникающие в ходе работы, с покупателями и персоналом.

Роль распределителя ресурсов осуществляется Марией Анатольевной частично. Герасимова не является ответственной за распределение всевозможных ресурсов супермаркета «Командор», однако, она занимается программированием работы персонала, например, составлением графиков работы, отпусков, полномочий своих подчиненных и т. д.

Мария Анатольевна не является ответственной за представительство организации на значительных и важных переговорах, но осуществляет переговоры от лица подчиненных, следовательно, роль ведущего переговоров выполняется Герасимовой М. А. эпизодически.

Проведя анализ деятельности руководителя с помощью теории Генри Минцберга, можно отметить, что Мария Анатольевна, является исполнителем практически всех 10 ролей.

Доля выполнения ролей по трем основным категориям представлена в следующем графике:

Таким образом, руководитель Герасимова М. А. по своим психологическим составляющим в большей степени приверженец межличностных ролей.

Управление временем

Наиболее значимым личным ресурсом руководителя является его время. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течении которых его бы никто не отвлекал. При решение данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем.

Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время:

Откладывание работы.

Мария Анатольевна, как и любой руководитель, имеет свои недостатки, одним из которых является откладывание работы на более поздние сроки. Время от времени менеджер откладывает на второй план важные дела, отдавая предпочтение менее трудоемким.

Неумение справляться с канцелярской работой.

Мария Анатольевна привыкла работать «в творческой обстановке», именно поэтому на ее столе беспорядок. Однако она с легкостью может найти любой понадобившийся ей документ, а следовательно, по данному критерию нельзя судить о неумении руководителя справляться с канцелярской работой.

Проведение ненужных собраний.

Герасимова М. А. не считает нужным проводить различного рода собрания с подчиненным ей персоналом, упуская, на мой взгляд, важный момент в управлении.

Неумение расставлять приоритеты.

На мой взгляд, Мария Анатольевна не всегда правильно расставляет приоритеты, т.к. она может отложить важные и необходимые дела на более поздние сроки, и в то время выполнять второстепенные задачи.

Неумение передавать части обязанностей подчиненным или делегирование полномочий.

Мария Анатольевна не активно пользуется передачей части обязанности своим подчиненным, в результате чего имеет постоянную нехватку времени и не может освободиться от большого объема работы. Тем не менее, она стремится развивать это умение.

Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий – один из важнейших принципов управления, с которым Мария Анатольевна прекрасно справляется. Она четко понимает обязанности каждого сотрудника и дает распоряжение в соответствии с занимаемой им должностью.

В заключении, рассмотрим диаграмму, в которой отражен расход времени руководителя:

Принятие управленческих решений

Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений:

1) интуитивный подход;

2) решения, основанные на суждениях;

3) рациональный подход.

Наиболее распространенным подходом Герасимовой М. А. в принятии управленческих решений является подход «решения, основанные на суждениях». Мария Анатольевна сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом. В случае возникновения «не программированной» проблемы, Мария Анатольевна использует рациональный подход к принятию решений, тщательно обдумывая ход выполнения решений и его возможные результаты.

Управление стрессом

Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы.

Как и любой другой человек, Мария Анатольевна подвержена стрессам. Однако, являясь высококвалифицированным сотрудником, она не позволяет себе срываться на рабочем месте и подвергать стрессу своих подчиненных, что положительно влияет на оценку ее управленческой деятельности.

Управление нагрузкой

С функцией «управление нагрузкой» Мария Анатольевна сталкивается каждый день. Однако, на мой взгляд, ей не всегда удается эффективно распределить нагрузку и вовремя выполнить все возложенные на нее обязанности.

Рассмотрим данную функцию по входящим в нее критериям:

1) Мария Анатольевна ставит перед собой четкие цели и стремится к их осуществлению, что является необходимостью в работе менеджера;

2) Герасимова не всегда умело расставляет дела в порядке важности. Иногда Мария Анатольевна первым делом выполняет более легкую работу, откладывая рутинные операции.

3) Руководитель развивает умение передачи части обязанностей подчиненным, что позволяет увеличить собственное время для выполнения других дел и дать возможность персоналу раскрыть свои способности, проявить инициативу и самостоятельность;

4) Герасимова всегда решает для себя, каким будет удовлетворительное выполнение работы, что является положительным моментом в управлении нагрузкой.

2. Основные выводы

Данный анализ показал, что менеджер по персоналу Герасимова Мария Анатольевна является недостаточно эффективным руководителем в области организации своей работы, поскольку из десяти ролей, выделенных Г. Минцбергом, Мария Анатольевна выполняет девять, две из которых выполняются частично.

Герасимова М. А. неэффективно планирует распределение времени: откладывает работу, не проводит необходимые собрания с персоналом, не всегда умело расставляет приоритеты.

Однако, в принятии управленческих решений, Мария Анатольевна показала себя с лучшей стороны, т.к. ее решения принимаются не на основе ощущений, а на основе знаний, накопленного опыта и с помощью рационального подхода.

На рабочем месте Мария Анатольевна подвержена стрессам, но, тем не менее она умело управляет ими, что положительно характеризует ее управленческую деятельность.

С управлением нагрузкой руководитель справляется неэффективно: Герасимова не всегда выполняет дела в порядке важности; не умеет передавать часть своих обязанностей подчиненным, считая лучшим сделать все самостоятельно.

Тем не менее, Мария Анатольевна четко знает поставленные перед ней цели и стремится к их осуществлению, что является важным моментом в работе менеджера.

3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Для усовершенствования эффективности управленческой деятельности, Герасимовой Марии Анатольевне необходимо осуществлять все роли по Генри Минцбергу, а именно: развивать в себе роль представителя, а также усовершенствовать роли распределителя ресурсов и ведущего переговоров.

Марии Анатольевне необходимо научиться расставлять приоритеты, ставить на первый план более важные дела и не откладывать работу на другие сроки. Это поможет руководителю в управлении собственным временем и нагрузкой. Один из путей к решению данной проблемы – выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

Для положительного влияния на мотивацию сотрудников и высвобождения собственного времени Марии Анатольевне необходимо усовершенствовать метод делегирования, все больше возлагая часть своих обязанностей подчиненным.

Мария Анатольевна не считает нужным проводить собрания с подчиненными. На мой взгляд, это ее самый главный недостаток в управлении, т.к. с помощью собраний можно оперативно решать текущие проблемы в коллективе; мотивировать персонал на выполнение плана; проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям а также сформировать из коллектива команду.

Следовательно, Марии Анатольевне необходимо начинать проводить собрания со своими подчиненными и в дальнейшем совершенствовать технику проведения собраний.