Эффективность руководства это определение

Вероятностная модель эффективности
руководства (Ф.Фидлер) опосредствована
степенью контроля руководителя над
ситуацией, в которой он действует.
Ситуация зависит от параметров: 1) степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными; 2) величина власти
руководителя (его возможность в контроле
за действиями подчиненных и использовании
различных средств стимулирования их
активности); 3) структура групповой
задачи (четкость поставленной задачи,
пути и способы ее решения, наличие
множественности решений, возможность
проверки их правильности). Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров позволяет судить о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного контроля (СК), т.е. о степени
владения им ситуацией функционирования
группы.

Результаты исследований показали, что
руководитель директивного типа наиболее
эффективен в ситуациях с высоким или
низким СК, т.е. для него крайне благоприятных
или неблагоприятных. Руководитель с
демократически-коллегиальным стилем
наиболее эффективен в ситуациях с
умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения
руководителя в конфликтных, сложных
ситуациях можно выделить пять типов:

1. доминирование, утверждение своей
   позиции любой ценой;

2. уступчивость, подчинение, сглаживание
   конфликтов;

3. компромисс, позиционный торг («Я тебе
   уступлю, ты – мне»);

4. сотрудничество, создание взаимной
   направленности на разумное и справедливое
   решение конфликта с учетом обоснованных
   интересов обеих сторон;

5. избегание конфликта, уход из ситуации,
   «закрывание глаз, как будто ничего
   не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно
реализуемым, стилем поведения руководителя
в конфликтной ситуации является стиль
«сотрудничества». Крайне
неблагоприятными стилями являются
«избегание», «доминирование»,
«уступчивость», а стиль «компромисс»
позволяет достичь лишь временного
недолговечного решения конфликта,
позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства
является степень авторитета руководителя.
Выделяют три формы авторитета руководителя:
1) формальный авторитет; обусловлен тем
набором властных полномочий, прав,
которые дает руководителю занимаемый
им пост. Формальный, должностной авторитет
руководителя способен обеспечить не
более 65% влияния руководителя на своих
подчиненных, 100%-ную отдачу от работника
руководитель может получить, лишь
опираясь еще дополнительно и на свой
психологический авторитет, который
состоит из 2) морального и 3) функционального
авторитета.

Моральный авторитет зависит от
нравственных качеств руководителя.
Функциональный авторитет определяется:
1) компетентностью руководителя, 2) его
деловыми качествами, 3) его отношением
к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет
руководителя приводит, как правило, к
потере его влияния на подчиненных, что
вызывает в качестве компенсаторной
агрессивную реакцию со стороны
руководителя по отношению к подчиненным,
ухудшение психологического климата и
результатов деятельности коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  25.03.2016173.57 Кб56.doc
• #

  25.03.2016136.19 Кб647.doc

• #
• #
• #
• #
• #

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

•    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
•    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
•    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

либо

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

• 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
• 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
• 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
• 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

• 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
• 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
• 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
• 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

• — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
• — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

•     авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
•    демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
•     попустительский (разрешительный, либеральный);
•    почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

• — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
• — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
• — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Библиографическое описание:

Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 478-481. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20231/ (дата обращения: 23.09.2023).

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление	Показатели эффективности
Основная деятельность	— выполнение государственного задания; — количественные характеристики деятельности; — удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг; — обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта
Финансово-экономическая деятельность	— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок; — целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств; — объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности
Кадровая работа	— укомплектованность учреждениякадрами; — доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону; — соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

Литература:

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Эффективность управления

Поделись статьей!

Читай еще похожие статьи:

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32] 
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет  зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана. 
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность. 
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений. 
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами. 
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]: 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня. 
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
3. Метод экспертного нормирования. 
4. Метод экспертных оценок. 
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных. 
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.  
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования. 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя  МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей  д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы  4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 –   = 1 —  = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр =  = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо =  = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот =  = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13%  рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования. 
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда	Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
В час.	В %
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок. 
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя  МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.). 
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
—        расстановка кадров и распределение труда;
—        оптимальная организация труда руководителя;
—        самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
—        развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ,  и здесь важно правильно составлять:
—        годовой календарный учебный график;     
—        бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников; 
—        правила внутреннего распорядка ДОУ;      
—        введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам. 
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»