Эффективность руководства диплом

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне.

Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов
управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя
более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им
свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в
управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.

Слово «стиль» — греческого происхождения.
Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а
позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль
руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль
руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к
совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют
в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в
противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными
качествами менеджера.

«Правильный» стиль руководства не может быть
определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а
качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно
изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам
помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает
часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели предприятия.

В процессе трудовой деятельности формируется
некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Эффективность рыночного будущего нашей страны
зависит от квалификации и профессионализма руководителей организаций, уровня их
компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценить рыночную
конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные
управленческие решения и как они осуществляются на практике. Менеджер, как
известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой
системой в целом, ее внутренними и внешними связями, персоналом и его
поведением, коммуникационными потоками и так далее. Это требует от него
системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений.
Поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой
компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать
человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения
организовать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера,
влияющих на выбор решения.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, позволяющего получить
наивысший результат деятельности компании.

Основной целью исследования является анализ
классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители, исследование их влияния на эффективность компании и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Выбор темы дипломной работы для меня не был
случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес как
будущему менеджеру. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить,
влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на
морально — психологический климат в коллективе. Изучение теоретического
материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства
и недостатки.

При этом следует иметь в виду, что не существует
некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности
менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Для достижения этой цели поставлены следующие
задачи:

Понять сущность стиля управления, и его значение
для руководства компании

Выявить основные стили управления.

Исследовать стили управленческого воздействия и
оценить их эффективностьь, глубоко изучить современную методику анализа.

Сделать выводы по формированию эффективного
стиля руководства.

Объектом изучения и исследования дипломной
работы является предприятие ОсОО«DiamondGlass», также управленческие отношения,
взаимодействие руководителя с подчиненными, связанные со стилем управления, на
пути к достижению целей организации.

Структура дипломной работы отвечает содержанию
для раскрытия темы. Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения,
где последовательно раскрывается поставленная проблема, и списка использованной
литературы.

Во введении обоснована актуальность исследуемой
темы, определены, цели и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты стиля управления, В работе рассмотрено многообразие определений понятия
стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по
управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности
социального явления, отраженного в них.

Также рассмотрены различные походы к управлению
и факторы формирования эффективного стиля руководства

Во второй главе исследуются стили управления
руководства на примере конкретного предприятия, а именно ОсОО «DiamondGlass»,
дана общая характеристика компании, также исследован стиль управления
генерального директора, основанный на различных методах анализа, его влияниив общем
и применительно к данному предприятию.

В третьей главе рассматриваются относительно
новые пути совершенствования стиля руководителя в современных условиях рынка
Кыргызстана. Определены общие понятия и содержание, общие цели рекомендаций, и
необходимость их внедрения в деятельность действующих предприятий.

В заключении резюмируются рассмотренные в работе
вопросы, даються рекомендации для
руководителя в рамках рассматриваемой темы.

Научная и практическая значимость результатов
исследования заключается в том, что данные исследования позволяют оценить стиль
руководства и эффективность управленческой деятельности, как психологической,
так и социально — экономической сторон, а также определить влияние стиля
руководства на эффективность деятельности организации в целом, и с учетом
китайского менталитета, в частности.

Для решения задач были использованы методологии
и основные теории менеджмента, использована литература авторов «Стили
управления» Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самыгин. «Основы менеджмента» В.Р.Веснин.
«Социология менеджмента» А.И.Кравченко. «Управленческая деятельность менеджера»
ВаклерХауп, Абчука В.А, Андреевой В. И. Веснина В.Р., а также«Основы
менеджмента» Турдукулова Ф.З., Турдууловой Э.Р. Для исследования объекта были
использованы документы и устав ОсОО«DiamondGlass».

Методы исследования: сравнительный анализ,
наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических
источников.

Объем работы составил 84 страниц.

Глава 1. Основы теоретического содержания стиля
управления

1.1 Понятие, сущность стиля управления и его
значение

С раннего детства человеку знакомо понятие
«управление». С начала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с
управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием
растений и животных, а так же поведением других людей.

Это может быть техническое управление, которое
осуществляется над естественными и технологическими процессами.

Это может быть государственное управление
социально — экономической жизнью общества.

Это может быть идеологическое управление,
заключающееся во внедрении в сознание членами общества концепции его развития,
которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Обобщая все эти виды управленческой
деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельной
человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое
лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом труда в управлении является информация
из разных источников в результате
управленческой деятельности анализируется и на основе создаются варианты
решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может
предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет
способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров,
телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного
труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий
(слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и тому
подобное).

Все управленческие действия различаются по
назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени
сложности.

Сложность управления определяется масштабами,
количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием
применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и
степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных
подходов, а также определяется степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Стиль
управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему
сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна
достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и
говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для
определенной ситуации управления. Слово «стиль» греческого происхождении.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
В процессе трудовой деятельности формируются некоторый строго индивидуальный
тип, «почерк», руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо
выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников
прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники
работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и
манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников
большей отдачи.

Исследования Хальпина — Винера и Пельца
показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно — ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»

Личностно — ориентированный, при котором в центре
внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с
равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том , что они
делают или должны сделать;

заступаться за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение
сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на
основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть
выбраны воедино;

Абсолютизация стиля управления рассматривается
как способ, с помощью которого повышается производительность труда;

Ситуация управления рассматривается как
неизменная, в то время как стечением времени она может измениться и
руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным
сотрудникам.

Следующей составной частью и главной
характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый
материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств,
в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

.2. Основные стили управления
в
теории менеджмента

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно
определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к
изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким
— то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это
приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную
безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление
коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой
оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

Работа не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.
Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на
том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана
свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в
эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно
этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический,
либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства(автократический,
директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их
объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей,
которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не
концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя —
внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему
складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели,
слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При
осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая
обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их
предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных
к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный,
попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все
управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют
коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает
вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится
зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели,
слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это
высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но
лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя
оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.

Авторитарный
стиль управления

Демократический
стиль управления

Либеральный
стиль управления

Эксплуататорский

Благожелательный

Консультатив-ный

Партисипатив-ный

Бюрократичес-кий

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно
представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э.
Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Природа
стиля

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Сосредоточение
всей власти и ответственности в руках лидера

Делегирование
полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Снятие
лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Личное
установление целей и выбор средств их достижения

Принятие
решений разделено по уровням на основе участия

Предоставление
группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникационные
потоки идут преимущественно сверху

Коммуникации
осуществляются активно в двух направлениях

Коммуникации
строятся в основном по горизонтали

Сильные
стороны

Внимание
срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление
личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет
начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые
стороны

Сдерживается
индивидуальная инициатива

Требует
много времени на принятие решений

Группа
может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства
лидера

Способ
принятия решений

Единоличный
с подчиненными

На
основе консультаций сверху или мнения группы

На
основе указаний

Способ
доведения решений до исполнителя

Приказ,
распоряжение, команд

Предложение

Просьба,
упрашивание

Распределение
ответственности

Полностью
в руках руководителя

В
соответствии с полномочиями

Полностью
в руках исполнителя

Отношение
к инициативе подчиненных

Допускается

Поощряется
и используется

Полностью
передается подчиненным

Принципы
подбора кадров

Избавление
от сильных конкурентов

Ориентация
на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

—

Отношение
к знаниям

Считает,
что все сам знает

Постоянно
учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение
к общению

Отрицательное,
соблюдает дистанцию

Положительное,
активно идет на контакты

Инициативы
не проявляет

Отношение
к подчиненным

По
настроению, неровное

Ровное,
доброжелательное, требовательной

Мягкое,
нетребовательное

Отношение
к дисциплине

Жесткое,
формальное

Разумное

Мягкое,
формальное

Отношениек
стимулированию

Наказание
с редким поощрением

Поощрение
с редким наказанием

Нет
четкой ориентации

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Система
1

Система
2

Система
3

Система
4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная
на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они
разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители
системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его
исследованиям практическое его применение является редкостью.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других
обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов,
каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля
руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди,
которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители,
ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих
подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль — «продавать» — эффективен для
сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар
разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный
(В и Г) и завершается полным участием (Д).

А — Руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно с
группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее,
независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за
качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к
проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие
ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят
опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить
характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства

Стиль
руководства

Характеристика
стиля

Эксплуататорско-авторитарный

Руководители
мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают
решения.

Благосклонно-автортраный

Руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации,
поощрения. Используют идеи подчиненных.

Консультативно-демократический

Руководители
оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения
и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

Основанный
на участии

Руководители
проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко
всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет
полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право
на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и
навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет
поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо
принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может
применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный
характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства —
это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не
может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому,
что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

. Направление усилий подчиненных на достижение
цели.

. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе
принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени
впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких
опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой
ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития
служащих;

обеспечение равных возможностей для всех
работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между
служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

.3 Влияние
стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль
руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться
стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором
будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности
личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы
конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям,
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и
обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было
использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно
если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля
деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета
руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности
организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их
достижение.

.        Социальная — соотношение социальных
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение
экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и
затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели .

Эффективность управленческой деятельности
зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева,
способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный
руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В
первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого
руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой
деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого
руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях,
опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным
организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную
часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит
далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность
управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим
инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с
их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления
бизнесом.

Глава II. Анализ стиля руководства в современной
организации

.1 Общая
характеристика организации

Общество с ограниченной
ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной
собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3
800 000 сом — 19%

(свидетельство о государственной регистрации
100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации-
Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь
Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

организация и эксплуатация рынка по
оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и
комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и
агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий,
участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных
помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек
для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в
эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как
организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной
продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем
вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного
Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право
ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и
эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно
организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

№
п/п

Уровень

Функциональный

Линейный

1.

—

Генеральный
директор

2.

Зам.
директора

Зам
.директора

3.

Начальник
отдела

Начальник
отдела

4.

Главный
специалист, главный инженер, начальник строительной бригады

5.

Рабочие,
специалисты

—

6.

Обслуживающий
персонал (АХО)

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия
осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание
учредителей общества, которое
проводится не реже одного раза
в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей,
решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа,
принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным
исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный
срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

)        без доверенности действует от имени
общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

) выдает доверенности на право представительства
от имени общества;

)        издает приказы о назначении на
должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление
мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского
учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации,
в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в
соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач
исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы
организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов
заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством,
распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым
комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является
руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам
координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего
складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем
финансово — экономической службы, в состав которой входит бухгалтер —
расчетчик, бухгалтер — экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним
задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет
руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном
порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального
директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее
руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него
функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед
подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого
отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования
полномочий.

Организационную структуру управления можно
определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган
управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует
наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам
руководителей

возраст

25
— 30 лет

30
-40 лет

40
— 55 лет

частота

1

4

3

Частота — число опрошенных, входящих в ту или
иную возрастную группу. (общее число опрошенных — 8 чел. — руководителей
подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают
преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 — 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по
уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что
преимущественное количество рабочих имеют средне — техническое образование и
высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Образование

Средне
-спец.

Неполн
-высш.

Высшее

частота

3

1

4

Среди главных специалистов основную группу
составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей
численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со
средним специальным — 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с
высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в
качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

№

ФИО

 Виза
на месяц

1

祝养民zhuyangmin

3500сомов
(

2

艾民
Ai min

3500сомов

3

王志红
Wang zhihong

3500сомов

В своей работе руководство исходит из интересов
социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию
условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке
Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по
стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Стаж
работы

От1
до 3 лет

От
3 до 5 лет

Более
5 лет

частота

5

3

1

Анализ показывает, что основное число работников
управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать
вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают
преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и
старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего
уровня управления), остальная часть — средне-специальное (техническое)
образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном
предприятии около 3 -х лет.

.2 Современный стиль управления руководителя
компании

Во главе всей организации стоит директор,
руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы,
занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным
исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются
скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность,
способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает
новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при
условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и
обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко
переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.
Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко
схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как
динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но
и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской
Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий,
начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова
директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы
говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается.
Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае.
Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности
труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от
них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой
деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как
реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с
кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно
рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза
достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из
КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную
деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских
предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и
производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым
годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при
равной стоимости производства — это преимущества работы китайских
предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения
об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его
правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми
видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и других структурных подразделений предприятия,
направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и
совершенствование производства; повышение производительности труда,
эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения
новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и
опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие
и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности
предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы
хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются
следующие функции:

. Общее руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия;

. Организация взаимодействия всех структурных
подразделений.

. Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

. Создание условий для внедрения прогрессивных
форм управления и организации труда.

. Принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии.

. Контроль за соблюдением законности в
деятельности всех служб.

. Защита имущественных интересов предприятия в
суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций
директор предприятия обязан:

. Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами деятельности предприятия.

. Организовывать работу и эффективное
взаимодействие структурных подразделений.

. Обеспечивать выполнение предприятием заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям, всех
обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и
банками.

. Организовывать производственно — хозяйственную
деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного
планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной
мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических
показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и
экономного расходования всех видов ресурсов.

. Принимать меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению
требований законодательства по охране окружающей среды.

. Осуществлять меры по социальному развитию
коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение
коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной
дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности
рабочих и служащих.

. Обеспечивать сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства.

. Решать все вопросы в пределах предоставленных
ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям подразделений
предприятия.

. Обеспечивать соблюдение законности в
деятельности предприятия, активное использование правовых средств для
совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного
расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными
функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет
все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии
перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе
внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие
решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых
директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими
должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики.
Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия,
произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и
ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора,
который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных
контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором
(или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает
решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит
лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время
доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует
проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются
производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет
жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на
доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества
работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения
с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие
качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает
основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля —
авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического
стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы
выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель
рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом
виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь
может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к
демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести
некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников,
ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется
жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем
при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и
удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень
решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Номер
вопроса

Оценка
действий

Результат

Номер
вопроса

Оценка
действий

Результат

1

2

Л

18

4

Л

2

4

Д

19

3

Л

3

5

Д

20

5

Д

4

3

Л

21

4

Д

5

4

Л

22

5

Л

6

5

Д

23

4

Д

7

5

Д

24

5

Л

8

5

Л

25

5

Д

9

4

Д

26

5

Л

10

5

Л

27

5

Д

11

4

Д

28

3

Л

12

3

Д

29

3

Д

13

4

Д

30

2

Л

14

4

Д

31

2

Д

15

5

Л

32

3

Л

16

3

Л

33

5

Л

17

3

Д

34

4

Л

35

4

Л

Результаты своих оценок занесем в табл. В графу
«оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений
№№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву
«Л» (люди); напротив утверждений №№
1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а
также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим
букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей
(соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность
на дело (Д) — 43

Количество очков, полученных за направленность
на людей (Л) — 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо
отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество
«Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили
количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека
(количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль
руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что
у руководителя смешенный стиль авторитарно — демократического управления с
преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что
смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим
стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества
авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить
взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои
недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений,
ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива
и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при
авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль
руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда,
нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или
квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что
директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным
стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего
драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство
— взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем
большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к
чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и
стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой
эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно
просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что
таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет
функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их
передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15
% документов.

Данная ситуация — следствие неумения правильно
организовать свою работу, незнания способов рационального использования
рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания
делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в
этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать
корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и
должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все
подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2
страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине
дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего
дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих
нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона
секретаря;

быть последовательным в проведении
преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации
является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки
было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем
методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П.
Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию
авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой
опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов.

Результаты исследования приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Результаты исследования

№п/п

                              Ф.И.О.
респондента    Показатели

Директор

Зам.директора

Зам.директора
по коммерческой деятельности

Главный
бухгалтер

Главный
инженер

Итого
(вариант ответа)

Итого
(вариант стиля)

1

Способ
решения дел

Б

В

Б

В

Б

Б

Д

2

Метод
приказа

Б

В

В

Б

В

B

Д

3

Отношение
к заместителям

Б

А

А

А

А

А

Д

4

В

В

В

Б

Б

В

Д

5

Отношение
к инициативе  подчинённых

А

В

В

В

В

В

Д

6

Отношение
к критике

А

Б

Б

А

А

А

Д

7

Отношение
к ответственности

Б

Б

Б

Б

—

Б

Д

8

Отношение
к советам подчиненных

А

Б

А

Б

Б

Б

Л

9

Потребность
в совете

Б

Б

В

Б

Б

Б

Д

10

Отношение
к подчиненным

А

А

А

А

А

А

Л

11

Влияние
критических ситуаций на поведение руководителя

Б

А

А

Б

В

А/Б

Л/А

12

Решение
вопросов, в которых руководитель некомпетентен

Б

А

Б

Б

А

Б

Д

13

Требовательность

Б

А

А

А

Б

А

Д

14

Контроль
за результатом

А

В

А

А

А

А

Д

15

Поддержание
дисциплины

А

В

В

А

В

В

Л

16

Работа
подчиненных с руководителем

Б

В

В

Б

Б

Б

Д

Итого

Д

Л

Л

Д

Д

Д

Д

Проведём также качественный анализ данных
Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления
Генерального директора

Как видно из диаграммы, у
генерального директора — преобладает либерально-демократический стиль
управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была
также использована
методика
«решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена
на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

Порядковые
номера суждений

Выбранные
ответы альтернативы

Всегда

Часто

Иногда

Редко

Никогда

1*

+

2

+1

3*

+

4

+

5

+1

6

+1

7

+1

8

+

9*

+

10*

+1

11*

+1

12

+

13

+1

14

+1

15*

+

16*

+1

17*

+

18

+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.),
генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для
определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств
руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из
работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология
эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень
выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него
проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ — А

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ — Д

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Стили
руководства

Генеральный
Директор

АВТОРИТАРНЫЙ

2
(9%)

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

4
(18%)

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

16
(73%)

Преобладающий

Демократический

Исследование проводилось с помощью нескольких
различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это
говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими
сотрудниками.

стиль руководство
культура управление

2.3 Условия
формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и
культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития
КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на
сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные
черты.

В частности, многие черты современных китайских
руководителей связаны с особенностями становления системы государственного
управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на
протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла
большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было
другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя
превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества
Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно
расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих
руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной
и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была
самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.

В Китае централизованный и бюрократический
аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система
управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую
известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве
«идеального типа организации».

Бюрократическая система управления в Китае
основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции,
отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и
мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель
Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому,
что он обладает властью повелевать».Другой, субъективный фактор, определивший
современное лицо китайского управленца — это идейные воззрения древних
мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы
«легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании
необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно
опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу
эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений
обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель — это человек,
который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший,
«высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие»,
«младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против
насилия как государственного метода управления. В его учении правитель
реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность
регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ — это
большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи
Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на
формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах,
оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру
носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская
религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было
главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не
допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый
и плоский конформизм. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века)
Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию,
наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX
века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках
конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние
таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось
наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка
со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал
лозунг «Обогащение — дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году.
Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие
«конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма»
тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в
особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь
ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера
как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и
терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов». Китайское общество
основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает
взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение
«консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы
о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства
«всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически
осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным
порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и
подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в
соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и
его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского
понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле
лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя.
Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная
ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм
означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным
наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства
предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство
трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой
ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы
бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы,
включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие
управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих
задач.

. Руководители-предприниматели. Они откликнулись
на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные
социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали
росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих
семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то
поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции,
не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями,
предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в
меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели
способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они
работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями
партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны
государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает
перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как
показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа
характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и
авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного
фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей
корпорации и защите интересов её членов.

. Руководители, работающие на государственных
предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой
группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов
управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть
директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных
и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия — это
всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку
службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что
усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского
корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и
почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная
ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и
самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция
корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко
привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти,
при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными
структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью
государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно
отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над
подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих
решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется
такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость,
невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание
трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

. Профессиональные управленцы. К этой группе
относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в
области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные
фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для
квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную
заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на
государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения
начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты
предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005
годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о
высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них
возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в
Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества,
формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные
компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей
группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают
английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время
способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников.
Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди
других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским
правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров
вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними
различия,
есть один признак,который их объединяет — это следование
сложившимся
традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает
выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого
руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и
народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ
поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к
разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был
проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей,
работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по
принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и
территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в
полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все
опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего
бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности
традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту
необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно
отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное
исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках
происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских
предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной
границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во
взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением
управленческих функций — планирования, организации, мотивации, контроля. При
обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных
поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в
управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий,
при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные
качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными
принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки,
такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело,
забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами,
влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность
китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то
же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу
традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной
стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом
схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой — опираются на национальные
преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет
серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более
китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие
десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные,
китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с
преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния
на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих
управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как
задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют
социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой
деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и
традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического
развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений
выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит
Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками,
которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как
добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим.
Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении
государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых
организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету
руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих
подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет
патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что
социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является
сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской
управленческой
культуре объем власти лидера уравновешен объемом
ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его
бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая
детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным
руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний
традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой
социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют
только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными
традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы
управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть
основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского
менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных
управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных
традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое
развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и
автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin
(«Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя»).
Японские топ-менеджеры «часто чувствовали, что по деловым качествам
превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с
трудом подвержена сторонним влияниям», объясняет он. Китайские
руководители гораздо более склонны «восхищаться американскими менеджерами
и учиться у них», добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который
руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз
утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за
американскими менеджерами все руководящие позиции.

«Китайцам не свойственно навязывать свои
правила игры», — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую
среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого
китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это
особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», — говорит
Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем
на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в
Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской
компании не придется менять стиль работы и управления. «Китайские
руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их
коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry
в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением
субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных».

Принимая решения в китайских компаниях,
руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются
единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того
момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно
отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам
успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы
проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и
той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта,
при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры
китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от
подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности,
уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила
концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех
аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими
компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не
позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности
всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с
сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя
проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к
расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и
российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей
из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов.
Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность
следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при
определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из
разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и
мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и
понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью
адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей
вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении
прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные
взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в
менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают
некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у
большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном
зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в
компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские
бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним.
А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень
разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор,
на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым
сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность
каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении системы целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для
вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую
зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста
и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей
же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене,
соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями.
Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны
учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма
проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы,
с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в
Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих
хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики
(минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках — 15-16%, в Китае этот
показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных
предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти
факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности
китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой
руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных
сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений,
является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам.
И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем
более проявляется его независимость, что не исключает необходимости
прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления
руководителя в современных условиях

3.1 Основные
направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура
ОсОО
«DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно
близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и
внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач,
разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе
анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект
штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать,
имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не
только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять
отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами.
Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой
руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать
и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает
оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься
сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом
для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует
отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский
демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет
коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО
«DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой
приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе,
возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит
из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО
«DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов — выпускников
вузов.

Расширить количество студентов, проходящих
курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об
увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной
до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить
кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам
глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям
произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему
повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические
решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы,
необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х
юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО
«DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и
глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии
социально-экономического развития организации, осуществлению
прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики,
управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты
знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные
последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.
Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не
менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней
степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием
сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО
«DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о
состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого
труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в
коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные
недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять
вопросу правильного подбора грамотных инициативных
заслуживающих
полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует
отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого,
является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними
организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два
Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass»
очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30%
годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор
недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что
естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно
подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за
деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной
для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные
на улучшение системы управления:

провести общее собрание, на котором будут
высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного
генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить
свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать
решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить
определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически
подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают
поставленных целей;

директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь,
может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары,
посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и
последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и
совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу
мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное
материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком
частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей)
коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий
рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности
саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в
новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и
коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных
пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование
сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию
деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на
рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор
ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный
рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою
незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя,
который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя
демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все
условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается
атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и
желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа
руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного
отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей,
потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они
намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие
рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как
минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы
согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя — вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью
отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать
следующие рекомендации:

для высшего уровня управления: необходимо
применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные
права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного
принятия решений.

для среднего уровня управления: рекомендуется
применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав
персонала, а взаимодействие между подразделениями является
линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести
то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для
среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя
коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и
стремление к нововведениям.

.2 Применение матрицы стиля управления как
способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,
степенью
зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы
и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой
стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи,
помещать его в те условия, где
он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив
Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому
же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple
смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать
Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации)
мира!

В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными,
четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель
эффективности руководства
Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно
простых указаний, поэтому одновременно руководитель
может
быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания- далеко
не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а
против
второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на
поддержание человеческих отношений наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном
склонны делать то, что от них требуется, ориентация на
организационную
сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого
влияние
руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения,
наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с
подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся
следующими основными критериями:

 наличие достаточной информации и опыта
у подчиненных;

 уровень требований, предъявляемых к
решению;

 четкость и структурированность
проблемы;

 степень причастности подчиненных к
делам организации и

необходимость
согласовывать с ними решения;

 вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит

поддержку
исполнителей;

 заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

 степень вероятности возникновения
конфликтов между

подчиненными
в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из
наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей
поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал
девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй,
наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении
опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс
управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный
образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью
вывести процесс производства на качественно новый уровень.

. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя
включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения
производительности и эффективности производственного процесса, в том числе
контроль.

. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в
деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою
позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны
характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать
энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах,
вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом
успеха всего дела.

. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих
является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за
качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство,
выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность
подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности,
либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени
отпуска и т. д.

. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с
подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить
корректировки в принятые им решения.

. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций
подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом
члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению
порученных им работ.

. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их
обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и
работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого
из них.

. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого
из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте
выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

. Обучение

Руководитель определяет потребность в
переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о
проведении общественных акций, встреч и конференций.

. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению
возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно
довести до конца.

. Планирование

. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую
координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому
процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая
координация работ.

. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку,
снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих
местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из
производственного процесса.

. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их
помощи, совету, консультации.

. Налаживание благоприятного климата в
коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его
подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и
взаимопомощи.

. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому,
чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого
он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой
ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности
сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся
дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение
инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть
официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть
врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя
здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно
развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных
понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система
способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с
целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов.
В первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с
позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль
руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в
условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную
продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд
требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности,
контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В
связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства,
применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим
объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение
особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в
равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные
цели руководства — результативность и эффективность (производительность)
организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям
разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной
ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли
на развитие теории руководства.
Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между
руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог
сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара
утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в
зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного
подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует
какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен
ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего
соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс
руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование
основных
понятий
и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений
стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области
менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф.
Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в
себя:

индивидуальные особенности руководителя, как
личности;

систему способов, приёмов, методов для
воздействия на объект управления;

направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей
управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются
автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)
стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования
стилей руководства.

В результате исследования
различными
методами было установлено, что наиболее подходящим
типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются
забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа
однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский
стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований,
необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно
предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление
требует его совершенствования в сторону направленности на производственный
фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям,
санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

предоставить всем руководство
действий в работе;

давать возможность подчинённым работать таким
способом, который они считают наилучшим;

видеть в инициативе подчинённых важный фактор
повышения эффективности деятельности подразделения;

стремиться к принятию и реализации нововведений
и изменений, которые помогают работе;

максимально использовать коллегиальные формы
управления.

Эти рекомендации помогут повысить уровень направленности
руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.

В нашей работе практически показано, что работа
в области перестройки стиля деятельности современного менеджера необходима. Это
значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можно только путем
приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.

Список литературы

Аширов
Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.

Белящий
Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн, 2000.

Блейк
Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Вачугов
Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. -журн.- 2003, №7.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2007.

Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
Экономика, 2003.

Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
2005.

Джордж
Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити, 2003.

Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2004.

Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов — М.: Норма, 2002.

Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002.

Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 2006.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 6-изд., стереотип. — Мн.: Новое
знание, 2003.

Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004.

Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 2008.

Конфуций.
Беседы и суждения. М.: Мир книги, 2009. Лаоцзы. Книга о пути и добродетели
(Даодэцзин). М.: Терра,2008. Философы из Хуайнани. М.:Мысль, 2004.

Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1999.

Крил
X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с
англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001, с.13

Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель… — СПб.: Питер, 2006.

Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. — Л.:
Дело, 2006.

Лебедев
Д.И. Психология и управление. — М.: Экономика, 2000.

Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 2001.

Лоринг
М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство.
Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. —
Дубна, Феникс, 2007.

Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004.

Льюис
Р. Деловые культуры в международном бизнесе.- М.: Дело , 1999.

М.Вебер
. Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. Паркинсон С.Н.,
Рустомджи М.К. Искусство управления. СПб.,1992. Молл Е.Г. Менеджмент:
организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. — М.: Экономика, 2005.

Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2000.

Омаров
А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2007.

Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. — М.:
Агенство «Фаир», 2007.

Пивоваров
С.Э.,Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. СПб:Питер,

Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко
В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Рабочая
книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной
деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. — М., 2006.

Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 2006.

Сюй
Цзин. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских
предприятиях//Вестник МГУ. Серия I.Социология и политология. 2009. № 1(45). С.
160-163.( Издание, рекомендованное ВАК РФ)

Сюй
Цзин. Социокультурные особенности управленческих отношений в современных
организациях Китая// Вопросы гуманитарных исследований. 2010. № 1. С.232- 235.

Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Тидор
С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум»,
2006. — 224 с.

Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 2002.

Турдукулов
Ф.З., Турдукулова Э.Р. Основы менеджмента Бишкек 2004

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 2003.

Цит.
по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная
Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,
с.89

ЧэньШаофэн.
Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ
мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004, сс. 228,
236.

Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиона», 2006.

Шредер
Г.А. Руководить сообразно ситуации. — М.: Норма, 2004.

Шуванов
В.И. Социальная психология менеджмента. — М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 2007.

Приложение 1

Тест. Определение стиля управления

Методика представляет собой
тестовый
материал с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному
стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве
человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту

Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в тесте. По каждому пункту
теста из трех вариантов ответа (а, в,с) выберите тот, который в большей степени
характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу
букву обведите квадратом.

Тестовый материал

При принятии важных решений вы:

посоветуетесь с коллективом; ■

постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

примете решение единолично.

При организации выполнения задания:

предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль; ■

не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:

будете жестко контролировать каждого из них;

доверите осуществление контроля самим
подчиненным; ■

посчитаете, что контроль не обязателен.

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом; ■

возьмете все руководство на себя;

полностью положитесь на лидеров коллектива.

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах; ■

будете общаться, в основном, если к вам
обратятся;

будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

При управлении коллективом:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах;

посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости вмешиваться;

будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости. ■

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные
отношения даже в ущерб деловым; ■

будете поддерживать только деловые отношения;

будете стараться поддерживать и личные, и
деловые отношения в одинаковой степени.

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

не допустите замечаний в свой адрес; ■

выслушаете и учтете замечания;

отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

сумеете поддерживать дисциплину без напоминания
о ней подчиненным; ■

учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

вам будет безразлично;

постараетесь всегда быть хорошим для
подчиненных, на обострения не пойдете;

внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.■

Обработка и интерпретация результатов теста

Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы В,
характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 6,
можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом
выборы А над С, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому
стилю, а в случае превалирования выборов С над А — о склонности к
либерально-демократическому стилю.

Приложение 2

Второй тест — основной позволяющий однозначно
решить поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.

Представьте себе, что вас назначили
руководителем определенной рабочей группы — вам необходимо по пятибалльной
шкале определить свое отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При
этом оценка 5 означает, что вы всегда поступали бы именно так, как
сформулировано в утверждении; оценка 4 — поступали бы так часто; 3 — иногда; 2
— очень редко; 1 — никогда бы так не делали.

Если бы меня не назначили руководителем рабочей
группы, то я все равно бы добился этого права.

При необходимости остался бы на сверхурочную
работу.

Поддерживал бы одинаковые, равные для всех
условия работы.

Разрешил бы членам группы при решении стоящих
проблем критически мыслить.

Предоставил бы членам группы полную свободу
действий в работе.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
рабочая группа была намного лучше, чем конкурирующие с нами.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы и стимулировал членов своей группы к
большему старанию.

Испытывал бы свои идеи и предложения в практике
работы группы.

Разрешил бы членам рабочей группы выполнять
задания, таким образом, который им представляется наиболее целесообразным.

Сам бы много работал в надежде на повышение по
службе.

Терпел бы медлительность и неуверенность в
действиях сотрудников при решении ими производственных задач.

В присутствии посетителей говорил от имени своей
группы.

Поддерживал бы высокий темп работы.

Предоставил бы работникам работать свободно, без
жесткого регламентирования и контроля.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы
как посредник.

Утопал бы в деталях и мелочах.

Представлял бы рабочую группу в ее
взаимоотношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы
свободы действий.

Самостоятельно решал бы, что делать каждому
члену группы и как делать.

Побуждал бы членов группы к увеличению объемов
производства.

Делегировал бы некоторым членам рабочей группы
часть своих полномочий по работе.

Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и
предполагал.

Разрешил бы членам рабочей группы выдвигать
различные инициативы.

Лично давал бы рабочей группы определенные
производственные задания.

Вносил бы изменения.

Просил бы членов своей группы работать с большей
отдачей.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо
используют свою способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не
подводит.

Составил бы график работы и твердо его
придерживался.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи и
предложения пошли бы им на благо.

Разрешил бы группе самостоятельно определять
свой ритм работы.

Призвал бы членов группы превысить достигнутые
рекордные показателю.

Действовал бы, не советуясь предварительно с
членами группы.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают
существующие инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.

Источник

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне.

Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов
управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя
более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им
свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в
управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.

Слово «стиль» — греческого происхождения.
Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а
позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль
руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль
руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к
совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют
в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в
противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными
качествами менеджера.

«Правильный» стиль руководства не может быть
определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а
качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно
изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам
помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает
часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели предприятия.

В процессе трудовой деятельности формируется
некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Эффективность рыночного будущего нашей страны
зависит от квалификации и профессионализма руководителей организаций, уровня их
компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценить рыночную
конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные
управленческие решения и как они осуществляются на практике. Менеджер, как
известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой
системой в целом, ее внутренними и внешними связями, персоналом и его
поведением, коммуникационными потоками и так далее. Это требует от него
системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений.
Поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой
компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать
человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения
организовать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера,
влияющих на выбор решения.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, позволяющего получить
наивысший результат деятельности компании.

Основной целью исследования является анализ
классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители, исследование их влияния на эффективность компании и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Выбор темы дипломной работы для меня не был
случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес как
будущему менеджеру. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить,
влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на
морально — психологический климат в коллективе. Изучение теоретического
материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства
и недостатки.

При этом следует иметь в виду, что не существует
некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности
менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Для достижения этой цели поставлены следующие
задачи:

Понять сущность стиля управления, и его значение
для руководства компании

Выявить основные стили управления.

Исследовать стили управленческого воздействия и
оценить их эффективностьь, глубоко изучить современную методику анализа.

Сделать выводы по формированию эффективного
стиля руководства.

Объектом изучения и исследования дипломной
работы является предприятие ОсОО«DiamondGlass», также управленческие отношения,
взаимодействие руководителя с подчиненными, связанные со стилем управления, на
пути к достижению целей организации.

Структура дипломной работы отвечает содержанию
для раскрытия темы. Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения,
где последовательно раскрывается поставленная проблема, и списка использованной
литературы.

Во введении обоснована актуальность исследуемой
темы, определены, цели и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты стиля управления, В работе рассмотрено многообразие определений понятия
стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по
управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности
социального явления, отраженного в них.

Также рассмотрены различные походы к управлению
и факторы формирования эффективного стиля руководства

Во второй главе исследуются стили управления
руководства на примере конкретного предприятия, а именно ОсОО «DiamondGlass»,
дана общая характеристика компании, также исследован стиль управления
генерального директора, основанный на различных методах анализа, его влияниив общем
и применительно к данному предприятию.

В третьей главе рассматриваются относительно
новые пути совершенствования стиля руководителя в современных условиях рынка
Кыргызстана. Определены общие понятия и содержание, общие цели рекомендаций, и
необходимость их внедрения в деятельность действующих предприятий.

В заключении резюмируются рассмотренные в работе
вопросы, даються рекомендации для
руководителя в рамках рассматриваемой темы.

Научная и практическая значимость результатов
исследования заключается в том, что данные исследования позволяют оценить стиль
руководства и эффективность управленческой деятельности, как психологической,
так и социально — экономической сторон, а также определить влияние стиля
руководства на эффективность деятельности организации в целом, и с учетом
китайского менталитета, в частности.

Для решения задач были использованы методологии
и основные теории менеджмента, использована литература авторов «Стили
управления» Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самыгин. «Основы менеджмента» В.Р.Веснин.
«Социология менеджмента» А.И.Кравченко. «Управленческая деятельность менеджера»
ВаклерХауп, Абчука В.А, Андреевой В. И. Веснина В.Р., а также«Основы
менеджмента» Турдукулова Ф.З., Турдууловой Э.Р. Для исследования объекта были
использованы документы и устав ОсОО«DiamondGlass».

Методы исследования: сравнительный анализ,
наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических
источников.

Объем работы составил 84 страниц.

Глава 1. Основы теоретического содержания стиля
управления

1.1 Понятие, сущность стиля управления и его
значение

С раннего детства человеку знакомо понятие
«управление». С начала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с
управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием
растений и животных, а так же поведением других людей.

Это может быть техническое управление, которое
осуществляется над естественными и технологическими процессами.

Это может быть государственное управление
социально — экономической жизнью общества.

Это может быть идеологическое управление,
заключающееся во внедрении в сознание членами общества концепции его развития,
которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Обобщая все эти виды управленческой
деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельной
человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое
лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом труда в управлении является информация
из разных источников в результате
управленческой деятельности анализируется и на основе создаются варианты
решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может
предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет
способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров,
телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного
труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий
(слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и тому
подобное).

Все управленческие действия различаются по
назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени
сложности.

Сложность управления определяется масштабами,
количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием
применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и
степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных
подходов, а также определяется степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Стиль
управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему
сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна
достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и
говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для
определенной ситуации управления. Слово «стиль» греческого происхождении.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
В процессе трудовой деятельности формируются некоторый строго индивидуальный
тип, «почерк», руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо
выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников
прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники
работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и
манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников
большей отдачи.

Исследования Хальпина — Винера и Пельца
показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно — ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»

Личностно — ориентированный, при котором в центре
внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с
равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том , что они
делают или должны сделать;

заступаться за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение
сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на
основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть
выбраны воедино;

Абсолютизация стиля управления рассматривается
как способ, с помощью которого повышается производительность труда;

Ситуация управления рассматривается как
неизменная, в то время как стечением времени она может измениться и
руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным
сотрудникам.

Следующей составной частью и главной
характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый
материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств,
в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

.2. Основные стили управления
в
теории менеджмента

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно
определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к
изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким
— то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это
приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную
безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление
коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой
оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

Работа не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.
Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на
том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана
свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в
эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно
этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический,
либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства(автократический,
директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их
объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей,
которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не
концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя —
внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему
складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели,
слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При
осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая
обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их
предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных
к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный,
попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все
управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют
коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает
вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится
зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели,
слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это
высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но
лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя
оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.

Авторитарный
стиль управления

Демократический
стиль управления

Либеральный
стиль управления

Эксплуататорский

Благожелательный

Консультатив-ный

Партисипатив-ный

Бюрократичес-кий

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно
представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э.
Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Природа
стиля

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Сосредоточение
всей власти и ответственности в руках лидера

Делегирование
полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Снятие
лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Личное
установление целей и выбор средств их достижения

Принятие
решений разделено по уровням на основе участия

Предоставление
группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникационные
потоки идут преимущественно сверху

Коммуникации
осуществляются активно в двух направлениях

Коммуникации
строятся в основном по горизонтали

Сильные
стороны

Внимание
срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление
личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет
начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые
стороны

Сдерживается
индивидуальная инициатива

Требует
много времени на принятие решений

Группа
может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства
лидера

Способ
принятия решений

Единоличный
с подчиненными

На
основе консультаций сверху или мнения группы

На
основе указаний

Способ
доведения решений до исполнителя

Приказ,
распоряжение, команд

Предложение

Просьба,
упрашивание

Распределение
ответственности

Полностью
в руках руководителя

В
соответствии с полномочиями

Полностью
в руках исполнителя

Отношение
к инициативе подчиненных

Допускается

Поощряется
и используется

Полностью
передается подчиненным

Принципы
подбора кадров

Избавление
от сильных конкурентов

Ориентация
на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

—

Отношение
к знаниям

Считает,
что все сам знает

Постоянно
учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение
к общению

Отрицательное,
соблюдает дистанцию

Положительное,
активно идет на контакты

Инициативы
не проявляет

Отношение
к подчиненным

По
настроению, неровное

Ровное,
доброжелательное, требовательной

Мягкое,
нетребовательное

Отношение
к дисциплине

Жесткое,
формальное

Разумное

Мягкое,
формальное

Отношениек
стимулированию

Наказание
с редким поощрением

Поощрение
с редким наказанием

Нет
четкой ориентации

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Система
1

Система
2

Система
3

Система
4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная
на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они
разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители
системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его
исследованиям практическое его применение является редкостью.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других
обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов,
каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля
руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди,
которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители,
ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих
подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль — «продавать» — эффективен для
сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар
разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный
(В и Г) и завершается полным участием (Д).

А — Руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно с
группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее,
независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за
качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к
проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие
ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят
опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить
характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства

Стиль
руководства

Характеристика
стиля

Эксплуататорско-авторитарный

Руководители
мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают
решения.

Благосклонно-автортраный

Руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации,
поощрения. Используют идеи подчиненных.

Консультативно-демократический

Руководители
оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения
и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

Основанный
на участии

Руководители
проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко
всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет
полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право
на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и
навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет
поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо
принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может
применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный
характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства —
это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не
может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому,
что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

. Направление усилий подчиненных на достижение
цели.

. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе
принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени
впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких
опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой
ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития
служащих;

обеспечение равных возможностей для всех
работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между
служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

.3 Влияние
стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль
руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться
стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором
будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности
личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы
конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям,
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и
обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было
использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно
если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля
деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета
руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности
организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их
достижение.

.        Социальная — соотношение социальных
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение
экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и
затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели .

Эффективность управленческой деятельности
зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева,
способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный
руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В
первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого
руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой
деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого
руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях,
опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным
организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную
часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит
далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность
управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим
инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с
их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления
бизнесом.

Глава II. Анализ стиля руководства в современной
организации

.1 Общая
характеристика организации

Общество с ограниченной
ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной
собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3
800 000 сом — 19%

(свидетельство о государственной регистрации
100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации-
Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь
Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

организация и эксплуатация рынка по
оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и
комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и
агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий,
участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных
помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек
для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в
эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как
организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной
продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем
вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного
Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право
ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и
эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно
организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

№
п/п

Уровень

Функциональный

Линейный

1.

—

Генеральный
директор

2.

Зам.
директора

Зам
.директора

3.

Начальник
отдела

Начальник
отдела

4.

Главный
специалист, главный инженер, начальник строительной бригады

5.

Рабочие,
специалисты

—

6.

Обслуживающий
персонал (АХО)

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия
осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание
учредителей общества, которое
проводится не реже одного раза
в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей,
решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа,
принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным
исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный
срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

)        без доверенности действует от имени
общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

) выдает доверенности на право представительства
от имени общества;

)        издает приказы о назначении на
должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление
мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского
учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации,
в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в
соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач
исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы
организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов
заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством,
распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым
комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является
руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам
координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего
складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем
финансово — экономической службы, в состав которой входит бухгалтер —
расчетчик, бухгалтер — экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним
задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет
руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном
порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального
директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее
руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него
функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед
подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого
отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования
полномочий.

Организационную структуру управления можно
определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган
управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует
наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам
руководителей

возраст

25
— 30 лет

30
-40 лет

40
— 55 лет

частота

1

4

3

Частота — число опрошенных, входящих в ту или
иную возрастную группу. (общее число опрошенных — 8 чел. — руководителей
подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают
преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 — 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по
уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что
преимущественное количество рабочих имеют средне — техническое образование и
высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Образование

Средне
-спец.

Неполн
-высш.

Высшее

частота

3

1

4

Среди главных специалистов основную группу
составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей
численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со
средним специальным — 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с
высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в
качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

№

ФИО

 Виза
на месяц

1

祝养民zhuyangmin

3500сомов
(

2

艾民
Ai min

3500сомов

3

王志红
Wang zhihong

3500сомов

В своей работе руководство исходит из интересов
социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию
условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке
Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по
стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Стаж
работы

От1
до 3 лет

От
3 до 5 лет

Более
5 лет

частота

5

3

1

Анализ показывает, что основное число работников
управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать
вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают
преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и
старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего
уровня управления), остальная часть — средне-специальное (техническое)
образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном
предприятии около 3 -х лет.

.2 Современный стиль управления руководителя
компании

Во главе всей организации стоит директор,
руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы,
занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным
исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются
скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность,
способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает
новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при
условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и
обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко
переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.
Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко
схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как
динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но
и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской
Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий,
начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова
директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы
говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается.
Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае.
Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности
труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от
них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой
деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как
реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с
кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно
рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза
достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из
КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную
деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских
предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и
производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым
годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при
равной стоимости производства — это преимущества работы китайских
предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения
об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его
правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми
видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и других структурных подразделений предприятия,
направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и
совершенствование производства; повышение производительности труда,
эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения
новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и
опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие
и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности
предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы
хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются
следующие функции:

. Общее руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия;

. Организация взаимодействия всех структурных
подразделений.

. Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

. Создание условий для внедрения прогрессивных
форм управления и организации труда.

. Принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии.

. Контроль за соблюдением законности в
деятельности всех служб.

. Защита имущественных интересов предприятия в
суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций
директор предприятия обязан:

. Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами деятельности предприятия.

. Организовывать работу и эффективное
взаимодействие структурных подразделений.

. Обеспечивать выполнение предприятием заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям, всех
обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и
банками.

. Организовывать производственно — хозяйственную
деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного
планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной
мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических
показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и
экономного расходования всех видов ресурсов.

. Принимать меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению
требований законодательства по охране окружающей среды.

. Осуществлять меры по социальному развитию
коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение
коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной
дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности
рабочих и служащих.

. Обеспечивать сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства.

. Решать все вопросы в пределах предоставленных
ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям подразделений
предприятия.

. Обеспечивать соблюдение законности в
деятельности предприятия, активное использование правовых средств для
совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного
расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными
функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет
все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии
перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе
внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие
решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых
директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими
должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики.
Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия,
произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и
ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора,
который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных
контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором
(или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает
решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит
лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время
доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует
проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются
производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет
жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на
доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества
работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения
с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие
качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает
основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля —
авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического
стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы
выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель
рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом
виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь
может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к
демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести
некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников,
ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется
жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем
при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и
удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень
решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Номер
вопроса

Оценка
действий

Результат

Номер
вопроса

Оценка
действий

Результат

1

2

Л

18

4

Л

2

4

Д

19

3

Л

3

5

Д

20

5

Д

4

3

Л

21

4

Д

5

4

Л

22

5

Л

6

5

Д

23

4

Д

7

5

Д

24

5

Л

8

5

Л

25

5

Д

9

4

Д

26

5

Л

10

5

Л

27

5

Д

11

4

Д

28

3

Л

12

3

Д

29

3

Д

13

4

Д

30

2

Л

14

4

Д

31

2

Д

15

5

Л

32

3

Л

16

3

Л

33

5

Л

17

3

Д

34

4

Л

35

4

Л

Результаты своих оценок занесем в табл. В графу
«оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений
№№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву
«Л» (люди); напротив утверждений №№
1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а
также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим
букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей
(соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность
на дело (Д) — 43

Количество очков, полученных за направленность
на людей (Л) — 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо
отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество
«Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили
количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека
(количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль
руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что
у руководителя смешенный стиль авторитарно — демократического управления с
преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что
смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим
стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества
авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить
взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои
недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений,
ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива
и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при
авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль
руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда,
нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или
квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что
директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным
стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего
драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство
— взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем
большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к
чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и
стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой
эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно
просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что
таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет
функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их
передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15
% документов.

Данная ситуация — следствие неумения правильно
организовать свою работу, незнания способов рационального использования
рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания
делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в
этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать
корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и
должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все
подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2
страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине
дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего
дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих
нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона
секретаря;

быть последовательным в проведении
преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации
является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки
было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем
методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П.
Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию
авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой
опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов.

Результаты исследования приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Результаты исследования

№п/п

                              Ф.И.О.
респондента    Показатели

Директор

Зам.директора

Зам.директора
по коммерческой деятельности

Главный
бухгалтер

Главный
инженер

Итого
(вариант ответа)

Итого
(вариант стиля)

1

Способ
решения дел

Б

В

Б

В

Б

Б

Д

2

Метод
приказа

Б

В

В

Б

В

B

Д

3

Отношение
к заместителям

Б

А

А

А

А

А

Д

4

В

В

В

Б

Б

В

Д

5

Отношение
к инициативе  подчинённых

А

В

В

В

В

В

Д

6

Отношение
к критике

А

Б

Б

А

А

А

Д

7

Отношение
к ответственности

Б

Б

Б

Б

—

Б

Д

8

Отношение
к советам подчиненных

А

Б

А

Б

Б

Б

Л

9

Потребность
в совете

Б

Б

В

Б

Б

Б

Д

10

Отношение
к подчиненным

А

А

А

А

А

А

Л

11

Влияние
критических ситуаций на поведение руководителя

Б

А

А

Б

В

А/Б

Л/А

12

Решение
вопросов, в которых руководитель некомпетентен

Б

А

Б

Б

А

Б

Д

13

Требовательность

Б

А

А

А

Б

А

Д

14

Контроль
за результатом

А

В

А

А

А

А

Д

15

Поддержание
дисциплины

А

В

В

А

В

В

Л

16

Работа
подчиненных с руководителем

Б

В

В

Б

Б

Б

Д

Итого

Д

Л

Л

Д

Д

Д

Д

Проведём также качественный анализ данных
Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления
Генерального директора

Как видно из диаграммы, у
генерального директора — преобладает либерально-демократический стиль
управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была
также использована
методика
«решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена
на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

Порядковые
номера суждений

Выбранные
ответы альтернативы

Всегда

Часто

Иногда

Редко

Никогда

1*

+

2

+1

3*

+

4

+

5

+1

6

+1

7

+1

8

+

9*

+

10*

+1

11*

+1

12

+

13

+1

14

+1

15*

+

16*

+1

17*

+

18

+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.),
генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для
определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств
руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из
работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология
эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень
выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него
проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ — А

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ — Д

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Стили
руководства

Генеральный
Директор

АВТОРИТАРНЫЙ

2
(9%)

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

4
(18%)

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

16
(73%)

Преобладающий

Демократический

Исследование проводилось с помощью нескольких
различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это
говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими
сотрудниками.

стиль руководство
культура управление

2.3 Условия
формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и
культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития
КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на
сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные
черты.

В частности, многие черты современных китайских
руководителей связаны с особенностями становления системы государственного
управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на
протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла
большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было
другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя
превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества
Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно
расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих
руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной
и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была
самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.

В Китае централизованный и бюрократический
аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система
управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую
известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве
«идеального типа организации».

Бюрократическая система управления в Китае
основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции,
отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и
мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель
Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому,
что он обладает властью повелевать».Другой, субъективный фактор, определивший
современное лицо китайского управленца — это идейные воззрения древних
мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы
«легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании
необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно
опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу
эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений
обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель — это человек,
который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший,
«высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие»,
«младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против
насилия как государственного метода управления. В его учении правитель
реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность
регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ — это
большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи
Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на
формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах,
оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру
носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская
религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было
главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не
допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый
и плоский конформизм. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века)
Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию,
наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX
века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках
конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние
таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось
наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка
со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал
лозунг «Обогащение — дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году.
Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие
«конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма»
тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в
особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь
ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера
как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и
терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов». Китайское общество
основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает
взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение
«консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы
о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства
«всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически
осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным
порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и
подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в
соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и
его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского
понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле
лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя.
Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная
ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм
означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным
наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства
предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство
трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой
ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы
бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы,
включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие
управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих
задач.

. Руководители-предприниматели. Они откликнулись
на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные
социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали
росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих
семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то
поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции,
не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями,
предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в
меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели
способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они
работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями
партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны
государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает
перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как
показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа
характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и
авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного
фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей
корпорации и защите интересов её членов.

. Руководители, работающие на государственных
предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой
группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов
управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть
директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных
и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия — это
всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку
службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что
усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского
корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и
почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная
ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и
самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция
корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко
привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти,
при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными
структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью
государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно
отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над
подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих
решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется
такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость,
невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание
трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

. Профессиональные управленцы. К этой группе
относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в
области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные
фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для
квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную
заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на
государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения
начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты
предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005
годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о
высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них
возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в
Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества,
формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные
компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей
группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают
английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время
способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников.
Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди
других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским
правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров
вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними
различия,
есть один признак,который их объединяет — это следование
сложившимся
традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает
выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого
руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и
народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ
поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к
разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был
проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей,
работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по
принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и
территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в
полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все
опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего
бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности
традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту
необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно
отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное
исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках
происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских
предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной
границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во
взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением
управленческих функций — планирования, организации, мотивации, контроля. При
обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных
поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в
управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий,
при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные
качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными
принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки,
такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело,
забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами,
влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность
китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то
же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу
традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной
стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом
схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой — опираются на национальные
преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет
серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более
китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие
десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные,
китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с
преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния
на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих
управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как
задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют
социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой
деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и
традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического
развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений
выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит
Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками,
которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как
добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим.
Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении
государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых
организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету
руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих
подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет
патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что
социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является
сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской
управленческой
культуре объем власти лидера уравновешен объемом
ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его
бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая
детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным
руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний
традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой
социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют
только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными
традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы
управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть
основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского
менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных
управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных
традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое
развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и
автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin
(«Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя»).
Японские топ-менеджеры «часто чувствовали, что по деловым качествам
превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с
трудом подвержена сторонним влияниям», объясняет он. Китайские
руководители гораздо более склонны «восхищаться американскими менеджерами
и учиться у них», добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который
руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз
утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за
американскими менеджерами все руководящие позиции.

«Китайцам не свойственно навязывать свои
правила игры», — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую
среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого
китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это
особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», — говорит
Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем
на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в
Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской
компании не придется менять стиль работы и управления. «Китайские
руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их
коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry
в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением
субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных».

Принимая решения в китайских компаниях,
руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются
единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того
момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно
отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам
успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы
проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и
той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта,
при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры
китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от
подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности,
уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила
концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех
аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими
компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не
позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности
всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с
сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя
проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к
расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и
российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей
из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов.
Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность
следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при
определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из
разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и
мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и
понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью
адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей
вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении
прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные
взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в
менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают
некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у
большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном
зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в
компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские
бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним.
А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень
разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор,
на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым
сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность
каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении системы целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для
вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую
зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста
и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей
же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене,
соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями.
Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны
учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма
проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы,
с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в
Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих
хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики
(минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках — 15-16%, в Китае этот
показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных
предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти
факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности
китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой
руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных
сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений,
является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам.
И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем
более проявляется его независимость, что не исключает необходимости
прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления
руководителя в современных условиях

3.1 Основные
направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура
ОсОО
«DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно
близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и
внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач,
разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе
анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект
штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать,
имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не
только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять
отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами.
Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой
руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать
и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает
оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься
сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом
для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует
отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский
демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет
коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО
«DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой
приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе,
возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит
из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО
«DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов — выпускников
вузов.

Расширить количество студентов, проходящих
курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об
увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной
до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить
кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам
глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям
произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему
повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические
решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы,
необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х
юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО
«DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и
глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии
социально-экономического развития организации, осуществлению
прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики,
управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты
знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные
последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.
Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не
менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней
степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием
сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО
«DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о
состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого
труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в
коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные
недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять
вопросу правильного подбора грамотных инициативных
заслуживающих
полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует
отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого,
является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними
организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два
Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass»
очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30%
годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор
недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что
естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно
подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за
деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной
для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные
на улучшение системы управления:

провести общее собрание, на котором будут
высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного
генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить
свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать
решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить
определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически
подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают
поставленных целей;

директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь,
может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары,
посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и
последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и
совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу
мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное
материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком
частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей)
коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий
рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности
саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в
новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и
коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных
пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование
сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию
деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на
рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор
ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный
рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою
незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя,
который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя
демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все
условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается
атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и
желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа
руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного
отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей,
потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они
намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие
рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как
минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы
согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя — вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью
отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать
следующие рекомендации:

для высшего уровня управления: необходимо
применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные
права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного
принятия решений.

для среднего уровня управления: рекомендуется
применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав
персонала, а взаимодействие между подразделениями является
линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести
то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для
среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя
коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и
стремление к нововведениям.

.2 Применение матрицы стиля управления как
способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,
степенью
зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы
и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой
стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи,
помещать его в те условия, где
он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив
Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому
же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple
смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать
Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации)
мира!

В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными,
четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель
эффективности руководства
Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно
простых указаний, поэтому одновременно руководитель
может
быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания- далеко
не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а
против
второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на
поддержание человеческих отношений наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном
склонны делать то, что от них требуется, ориентация на
организационную
сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого
влияние
руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения,
наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с
подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся
следующими основными критериями:

 наличие достаточной информации и опыта
у подчиненных;

 уровень требований, предъявляемых к
решению;

 четкость и структурированность
проблемы;

 степень причастности подчиненных к
делам организации и

необходимость
согласовывать с ними решения;

 вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит

поддержку
исполнителей;

 заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

 степень вероятности возникновения
конфликтов между

подчиненными
в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из
наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей
поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал
девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй,
наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении
опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс
управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный
образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью
вывести процесс производства на качественно новый уровень.

. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя
включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения
производительности и эффективности производственного процесса, в том числе
контроль.

. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в
деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою
позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны
характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать
энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах,
вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом
успеха всего дела.

. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих
является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за
качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство,
выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность
подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности,
либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени
отпуска и т. д.

. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с
подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить
корректировки в принятые им решения.

. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций
подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом
члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению
порученных им работ.

. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их
обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и
работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого
из них.

. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого
из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте
выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

. Обучение

Руководитель определяет потребность в
переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о
проведении общественных акций, встреч и конференций.

. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению
возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно
довести до конца.

. Планирование

. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую
координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому
процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая
координация работ.

. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку,
снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих
местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из
производственного процесса.

. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их
помощи, совету, консультации.

. Налаживание благоприятного климата в
коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его
подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и
взаимопомощи.

. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому,
чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого
он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой
ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности
сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся
дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение
инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть
официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть
врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя
здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно
развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных
понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система
способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с
целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов.
В первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с
позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль
руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в
условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную
продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд
требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности,
контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В
связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства,
применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим
объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение
особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в
равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные
цели руководства — результативность и эффективность (производительность)
организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям
разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной
ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли
на развитие теории руководства.
Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между
руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог
сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара
утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в
зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного
подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует
какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен
ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего
соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс
руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование
основных
понятий
и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений
стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области
менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф.
Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в
себя:

индивидуальные особенности руководителя, как
личности;

систему способов, приёмов, методов для
воздействия на объект управления;

направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей
управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются
автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)
стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования
стилей руководства.

В результате исследования
различными
методами было установлено, что наиболее подходящим
типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются
забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа
однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский
стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований,
необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно
предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление
требует его совершенствования в сторону направленности на производственный
фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям,
санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

предоставить всем руководство
действий в работе;

давать возможность подчинённым работать таким
способом, который они считают наилучшим;

видеть в инициативе подчинённых важный фактор
повышения эффективности деятельности подразделения;

стремиться к принятию и реализации нововведений
и изменений, которые помогают работе;

максимально использовать коллегиальные формы
управления.

Эти рекомендации помогут повысить уровень направленности
руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.

В нашей работе практически показано, что работа
в области перестройки стиля деятельности современного менеджера необходима. Это
значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можно только путем
приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.

Список литературы

Аширов
Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.

Белящий
Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн, 2000.

Блейк
Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Вачугов
Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. -журн.- 2003, №7.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2007.

Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
Экономика, 2003.

Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
2005.

Джордж
Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити, 2003.

Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2004.

Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов — М.: Норма, 2002.

Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002.

Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 2006.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 6-изд., стереотип. — Мн.: Новое
знание, 2003.

Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004.

Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 2008.

Конфуций.
Беседы и суждения. М.: Мир книги, 2009. Лаоцзы. Книга о пути и добродетели
(Даодэцзин). М.: Терра,2008. Философы из Хуайнани. М.:Мысль, 2004.

Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1999.

Крил
X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с
англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001, с.13

Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель… — СПб.: Питер, 2006.

Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. — Л.:
Дело, 2006.

Лебедев
Д.И. Психология и управление. — М.: Экономика, 2000.

Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 2001.

Лоринг
М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство.
Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. —
Дубна, Феникс, 2007.

Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004.

Льюис
Р. Деловые культуры в международном бизнесе.- М.: Дело , 1999.

М.Вебер
. Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. Паркинсон С.Н.,
Рустомджи М.К. Искусство управления. СПб.,1992. Молл Е.Г. Менеджмент:
организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. — М.: Экономика, 2005.

Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2000.

Омаров
А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2007.

Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. — М.:
Агенство «Фаир», 2007.

Пивоваров
С.Э.,Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. СПб:Питер,

Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко
В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Рабочая
книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной
деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. — М., 2006.

Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 2006.

Сюй
Цзин. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских
предприятиях//Вестник МГУ. Серия I.Социология и политология. 2009. № 1(45). С.
160-163.( Издание, рекомендованное ВАК РФ)

Сюй
Цзин. Социокультурные особенности управленческих отношений в современных
организациях Китая// Вопросы гуманитарных исследований. 2010. № 1. С.232- 235.

Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Тидор
С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум»,
2006. — 224 с.

Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 2002.

Турдукулов
Ф.З., Турдукулова Э.Р. Основы менеджмента Бишкек 2004

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 2003.

Цит.
по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная
Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,
с.89

ЧэньШаофэн.
Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ
мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004, сс. 228,
236.

Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиона», 2006.

Шредер
Г.А. Руководить сообразно ситуации. — М.: Норма, 2004.

Шуванов
В.И. Социальная психология менеджмента. — М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 2007.

Приложение 1

Тест. Определение стиля управления

Методика представляет собой
тестовый
материал с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному
стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве
человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту

Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в тесте. По каждому пункту
теста из трех вариантов ответа (а, в,с) выберите тот, который в большей степени
характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу
букву обведите квадратом.

Тестовый материал

При принятии важных решений вы:

посоветуетесь с коллективом; ■

постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

примете решение единолично.

При организации выполнения задания:

предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль; ■

не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:

будете жестко контролировать каждого из них;

доверите осуществление контроля самим
подчиненным; ■

посчитаете, что контроль не обязателен.

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом; ■

возьмете все руководство на себя;

полностью положитесь на лидеров коллектива.

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах; ■

будете общаться, в основном, если к вам
обратятся;

будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

При управлении коллективом:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах;

посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости вмешиваться;

будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости. ■

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные
отношения даже в ущерб деловым; ■

будете поддерживать только деловые отношения;

будете стараться поддерживать и личные, и
деловые отношения в одинаковой степени.

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

не допустите замечаний в свой адрес; ■

выслушаете и учтете замечания;

отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

сумеете поддерживать дисциплину без напоминания
о ней подчиненным; ■

учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

вам будет безразлично;

постараетесь всегда быть хорошим для
подчиненных, на обострения не пойдете;

внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.■

Обработка и интерпретация результатов теста

Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы В,
характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 6,
можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом
выборы А над С, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому
стилю, а в случае превалирования выборов С над А — о склонности к
либерально-демократическому стилю.

Приложение 2

Второй тест — основной позволяющий однозначно
решить поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.

Представьте себе, что вас назначили
руководителем определенной рабочей группы — вам необходимо по пятибалльной
шкале определить свое отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При
этом оценка 5 означает, что вы всегда поступали бы именно так, как
сформулировано в утверждении; оценка 4 — поступали бы так часто; 3 — иногда; 2
— очень редко; 1 — никогда бы так не делали.

Если бы меня не назначили руководителем рабочей
группы, то я все равно бы добился этого права.

При необходимости остался бы на сверхурочную
работу.

Поддерживал бы одинаковые, равные для всех
условия работы.

Разрешил бы членам группы при решении стоящих
проблем критически мыслить.

Предоставил бы членам группы полную свободу
действий в работе.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
рабочая группа была намного лучше, чем конкурирующие с нами.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы и стимулировал членов своей группы к
большему старанию.

Испытывал бы свои идеи и предложения в практике
работы группы.

Разрешил бы членам рабочей группы выполнять
задания, таким образом, который им представляется наиболее целесообразным.

Сам бы много работал в надежде на повышение по
службе.

Терпел бы медлительность и неуверенность в
действиях сотрудников при решении ими производственных задач.

В присутствии посетителей говорил от имени своей
группы.

Поддерживал бы высокий темп работы.

Предоставил бы работникам работать свободно, без
жесткого регламентирования и контроля.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы
как посредник.

Утопал бы в деталях и мелочах.

Представлял бы рабочую группу в ее
взаимоотношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы
свободы действий.

Самостоятельно решал бы, что делать каждому
члену группы и как делать.

Побуждал бы членов группы к увеличению объемов
производства.

Делегировал бы некоторым членам рабочей группы
часть своих полномочий по работе.

Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и
предполагал.

Разрешил бы членам рабочей группы выдвигать
различные инициативы.

Лично давал бы рабочей группы определенные
производственные задания.

Вносил бы изменения.

Просил бы членов своей группы работать с большей
отдачей.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо
используют свою способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не
подводит.

Составил бы график работы и твердо его
придерживался.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи и
предложения пошли бы им на благо.

Разрешил бы группе самостоятельно определять
свой ритм работы.

Призвал бы членов группы превысить достигнутые
рекордные показателю.

Действовал бы, не советуясь предварительно с
членами группы.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают
существующие инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента
1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента
1.2. Роль руководителя в системе управления
1.3. Принципы организации управленческой деятельности
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ производственной деятельности предприятия
2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии
Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность работы. Осуществляемые в РФ экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Процесс хозяйственной деятельности является сложным и многосторонним процессом, именно поэтому, возникает потребность в централизации руководящих функций в одних руках. В качестве таких «рук» выступает исполнительный орган предприятия, который может быть как единоличным (директор), так и коллегиальным (совет директоров).

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость в повышении роли организации труда руководителя. С появлением предприятий различных форм собственности, расширением их прав результативность их деятельности и заработная плата работников прямо зависят от эффективного использования факторов производства. А этого можно добиться лишь используя возможности совершенствования организации и нормирования труда.

Это наиболее целесообразный путь, не требующий существенных затрат. Как показывает практика, сокращение затрат труда, как правило, обеспечивает одновременное снижение затрат на единицу продукции. В результате достигается снижение себестоимости продукции даже на предприятиях с низкой долей заработной платы в ее составе.

Для этого необходимо, чтобы организация труда руководителя в полной мере выполняла свои функции. Поэтому при установлении норм труда в первую очередь должны учитываться такие организационно-технические условия, которые обеспечивают эффективное использование техники, технологии и рабочего времени.

От того, насколько эффективно руководитель предприятия выполняет свою работу, зависит многое, в том числе и финансовое состояние самого предприятия и его персонала.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Умение руководить – главное качество руководителя. Руководитель опосредованно управляет процессом коммерческой деятельности предприятия. Именно поэтому выбранная тема дипломной работы является актуальной.

Целью дипломной работы является изучение вопросов, связанных с оценкой эффективности труда руководителя в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели автором решались следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления в системе менеджмента;

2. проанализировать сущность и значение управления в системе менеджмента;

3. определить роль руководителя в системе управления;

4. дать оценку принципам организации управленческой деятельности;

5. провести анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»;

6. провести анализ производственной деятельности предприятия;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

7. осущиествить анализ системы менеджмента на предприятии;

выявляются направления повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Объектом дипломного исследования является эффективность труда руководителя предприятия.

Предметом исследования – отношения, возникающие между руководителем предприятия и его персоналом.

При написании работы автором использовались различные источники, в которых раскрывается вопрос эффективности труда руководителя предприятия.

Здесь можно выделить публикации таких отечественных экономистов, как В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишель, Г.П. Щедровицкий и др. Полный перечень источников указан в конце работы.

Следует отметить, что среди экономистов отсутствует единый подход к существу исследуемого вопроса, что связано с многосторонностью этого вопроса. Практически любая сфера коммерческой деятельности тем или иным образом связана с руководителем предприятия, поэтому процесс оценки эффективности труда руководителя подразумевает всестороннюю оценку деятельности всего предприятия и всех его структурных подразделений, что практически не поддаётся систематизации и затруднено для описания.

Труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Научная новизна исследования состоит в разработке автором рекомендаций по совершенствованию труда руководителя предприятия и  повышению эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что предлагаемые автором рекомендации по совершенствованию эффективности труда руководителя (менеджера) можно использовать при подходе со стороны руководства предприятия к решению проблемы повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия. Выводы и рекомендации, полученные в результате исследования, могут быть использованы при оценке эффективности деятельности руководителя и персонала предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента

1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента

Каждое предприятие требует управления, без которого невозможно не только его эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление предприятием предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как на самом предприятии, так и за ее пределами.    Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен[13].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Управление — вид подчинительной связи, при которой трудовое поведение работников приводится в соответствие с поставленными целями путем воздействия на интересы участников производственного процесса с учетом объективных требований экономических законов. Управление — это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Содержание процесса управления производством характеризуется его общими функциями, то есть особыми формами управленческого труда, отражающими определенные воздействия на управляемые объекты Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание) [13].

Если управление — это воздействие, значит, существуют:  среда (система управления); средства (механизм управления); действия (процесс управления).

Совокупность средств производства и производственных процессов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рынка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке,   приобретенная репутация, клиентура.   Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации и т.д. В первую очередь это линейное управление: президент АО, директор предприятия, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные, или штабные организации: служба заводоуправления и цехов[8].

В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемых для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.

В свою очередь, управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющей производством и управляющей процессами дальнейшего совершенствования как производства, так самой управляющей подсистемы.   В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий     (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на самой сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций[16].

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д.  Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.

Деятельность современных промышленных предприятий характеризуется не только применением сложной техники и разнообразных технологий, но и формированием множества внутрипроизводственных связей и информационных потоков, что обусловливает использование совместного труда большого количества людей на основе соответствующей его организации.   Организация труда в общем представляет собой конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности[8].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.   К основным элементам, характеризующим содержание организации труда, можно отнести (рис.1):

  • подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
  • безопасные условия и охрану труда;
  • разделение труда;
  • кооперацию труда;
  • организацию рабочих мест;
  • обоснованные нормы затрат труда;
  • дисциплину труда[13].

Организация труда на рабочих местах, участках и в цехах отличается количеством элементов и их масштабами. Если на уровне предприятия, цеха, участка принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих по выполняемым функциям, выбор целесообразных форм разделения, кооперации и организации труда, расстановка кадров, то на уровне рабочих мест важными вопросами являются разумная организация трудового процесса: оснащение, обслуживание и планировка рабочих мест; создание благоприятных и безопасных условий труда; рационализация приемов и методов изучения затрат рабочего времени; установление норм затрат труда;

Организация труда является составной частью организации производства, поэтому между элементами организации труда и производства существует тесная взаимосвязь. Применяемые на предприятии техника, технологии, предметы труда обусловливают использование разнообразных форм, методов и способов организации производства, что, в свою очередь, определяет содержание и характер трудовых процессов. Развитие техники в результате технического прогресса изменяет характер самого труда. Так, механизация и автоматизация производственных процессов приводят к изменению содержания технологических операций: уменьшаются или устраняются ручные и машинно-ручные операции; дополняются и расширяются работы по наладке и обслуживанию оборудования; появляются виды работ, связанных с автоматизированным управлением операциями[17].

Одновременно организация труда влияет на развитие научно- технического прогресса. Внедрение новых форм и методов организации труда требует новых технических и технологических решений, внесения изменений в конструкцию оборудования, оснастки и инструмента, а также уточнения или изменения содержания производственных операций и технологических процессов. Особенно высокие требования предъявляются к надежности оборудования, его эргономическим характеристикам, что позволяет улучшать условия труда рабочих[13].

Организация труда позволяет согласовать и скоординировать индивидуальные действия работников на основе разделения и кооперации труда и поэтому выступает в качестве функции управления персоналом. Осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, как правило, требует изменения организации управления, планирования и учета. Однако существующая система управления как персоналом, так и предприятием оказывает влияние на организацию труда. Мероприятия по совершенствованию организации труда обеспечивают получение желаемого эффекта только в том случае, если осуществляются в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.   Значение организации производства возрастает по мере создания и развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции. В этих условиях большое значение приобретает результативность труда, обеспечивающая рост эффективности производства[8].

Основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя и обеспечения достаточной рентабельности предприятия и стабильности на рынке. Принципы менеджмента применяют правительственные органы. Роль менеджмента для организации в условиях рынка является определяющей. От него зависит успех. Значение менеджмента выходит за рамки отдельной организации и уровень менеджмента оказывает влияние на экономику страны в целом. «Нет слабо развитых стран, есть слабо управляемые» [17].

1.2. Роль руководителя в системе управления

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы» [13].

Руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Руководитель – это человек, обладающий определенными полномочиями. Он принимает важные решения и осуществляет контроль над их выполнением[8].

Руководитель должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом.         Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации  контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства[8].

Руководитель должен понимать, что именно он несет личную ответственность за состояние дел в своей организации. Он не должен винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчиненных. Настойчивость и упорство, решительность в достижении поставленных целей еще одно крайне важное качество руководителя. Но упорство не должно смешиваться с упрямством, которое будет несомненным минусом авторитету руководителю. Быть легким в общении, выбирать оптимальные способы общения, как в межличностных, так и деловых ситуациях, поддерживать мнение сотрудников о том, что работа каждого вносит в совместную деятельность неоценимый вклад. По достоинству оценивать своих подчиненных не забывая при этом и материальное стимулирование. Показывать пример в быту и на работе, все эти способствует поднятию личного авторитета руководителя в глазах подчиненных, а также мотивации сотрудников[19].

Руководитель так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера. Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер[19].

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. [19]

Менеджмент (management) – это: процесс управляющего взаимодействия, отношения управления; люди, управляющие организацией; управленческие должности; наука управления, область знания, опыт управления людьми и организациями; искусство управления, совокупность личностных качеств и компетенций[8].

Характеристика понятия стиль руководства. Впервые термин «стиль руководства» был введен К. Левиным в 30-е г. г. XX века, который выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, ней­тральный (или анархи­ческий). Названия отра­жали характер приня­тия решений в социаль­ной группе[25].

Позднее предпринимались по­пытки терминологичес­ких изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, кол­легиальный и либераль­ный. Для директивного стиля характерно жесткое единонача­лие, а также слабый интерес к ра­ботнику как к личности.

При кол­легиальном — руководитель стре­мится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Либеральный означает полную устраненность руководителя от дел коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Однако нередки случаи, ког­да форма и содержание действий руководителя далеко не совпада­ют между собой. Например, авто­ритарный по сути своей руково­дитель внешне ведет себя доста­точно демократично.

Это неред­ко достигается за счет отработ­ки весьма совершенной техники общения, например, посред­ством демонстрации внешнего расположения к людям, повы­шенного интереса к ним, под­черкнутой вежливости. Само по себе это можно было бы только приветствовать, если бы за внешней благожелательностью не скрывались сугубо прагмати­ческие цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, по­благодарит за участие в дискус­сии, но решение в действитель­ности им давно уже принято, и вы узнаете о нем слишком по­здно. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержа­нию руководитель внешне выгля­дит этаким автократом.

Он недо­статочно воспитан, не приобрел соответствующих манер. У него отсутствует то, что мы называем культурой общения.

Во-вторых, стиль руководства за­висит от многих переменных: спе­цифики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллекти­ва, их личностных особенностей и т. д. Совершенно очевидно, на­пример, что ситуации, характери­зующиеся экстремальностью ус­ловий, потребуют даже от очень демократичного руководителя жесткости в управлении коллек­тивом[19].

Стиль руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Стили руководства подразделяются на авторитарный, демократичный и попустительский». Стиль управления — это типичная манера и способ поведения менеджера (приложение 1).

Стили могут классифицироваться по разным критериям: А. Критерий участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют), сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) [19].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание)

— управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль[19].

— управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

— управление через правила решения.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей) [19].

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Стили руководства реализуются посредством использования методов управления, среди которых выделяют: экономические (система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов – материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); оганизационно-распорядительные методы управления (методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер[19].

Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении – организационное проектирование, регламентирование, нормирование; конкретные лица не указываются); распорядительные методы (приказ, распоряжение, инструктаж; указываются конкретные исполнители и сроки выполнения); социально-психологические методы управления (моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе). Были выделены описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса управления.

Первая универсальная системная модель управления была предложена Н. Винером в 1948г. Его «кибернетический контур» включает в себя управляющий блок, управляемый блок, управляющую связь и обратную связь.

Кроме того, следует отметить обязательное наличие шести факторов: цели (или целей) управления; потенциальной возможности её достижения; модели объекта в распоряжении субъекта; действенности управляющей связи; реакции объекта; обратной связи (информирующей об изменении состояния объекта). По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента определенные функции — концептуальные элементы в содержании работы руководителя. Результатом явилась функциональная модель управления, перекликающаяся с определенными А. Файолем в 1916г.

Административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Данная модель представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование — организация — мотивация (лидерство) – контроль (приложение 2).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Функциональная модель представляет собой скорее абстракцию; как показали исследования Г. Минцберга, работа менеджера в значительной мере не структурирована, дискретна и спонтанна. Г. Минцберг выявил четыре общепринятых заблуждения (мифа) относительно содержания управленческого труда: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании; у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей; для старших менеджеров требуется уже обработанная информация; управление – это профессия и наука (или вскоре станет таковой) [13].

Однако содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла и степени централизации компании. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).

В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответственно, менеджеры высшего звена (top-managers, leaders) — стратеги и идеологи организации, менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) — руководители, управляющие трудом других менеджеров, и супервайзеры — менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors), руководящие непосредственно исполнителями. Сущность труда менеджеров описывают ролевые модели управления Г. Минцберга и Т. Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.  Г. Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере) выступают различные менеджеры: межличностные роли (глава организации, лидер, связующее звено), информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером. Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе.

1.3. Принципы организации управленческой деятельности

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления — руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

– принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

– принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

– принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

– принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

– принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

– принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

— принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

– принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

– принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

– принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

– принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

– принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи) [17].

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Принципы организации можно разделить на общие, частные и  ситуационные. Все они связаны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает успех функционирования и развития организации как целостной системы.

Одним из первых разработал систему общих принципов Анри Файоль, предложивший в своей работе «Общее и промышленное управление» четырнадцать принципов (по его мнению, их может быть и больше) [25].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Принцип внепартийности (департизации) — организационно (социально) — политический принцип деятельности органов государ­ственной власти и государственного управления, понимаемый в смысле защиты такого управления от политического влияния со сто­роны каких бы то ни было политических партий и организаций, от проявления политических симпатий и антипатий представителей лю­бых ветвей власти, от их попыток втягивать государственные органы управления в решение политических вопросов.

Принцип всеобщности (сквозного) контроля — один из прин­ципов контроля в организации управления служебной деятельностью. Означает: контроль не должен быть прерогативой исключительно на­чальника; каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал; все уровни, звенья и сферы служебной деятельности должны быть под­контрольны и реально доступны для осуществления контроля субъек­тами управления, наделенными для этого соответствующими обязан­ностями и правами. Каждый сотрудник обязан осуществлять само­контроль[13].

Принцип всесторонности и полноты:

  1. Принцип оценки об­становки, который предопределяет необходимость создания инфор­мационной базы для исследования всех аспектов оцениваемого явле­ния, события, факта, обстановки в целом или ее элементов; является одним из условий ее объективности.
  2. Принцип оценки деятельности подчиненных, который включа­ет: а) требование исследования всех (при комплексной оценке) или отдельных направлений деятельности подчиненного (при специаль­ной оценке) как целостной системы в совокупности всех ее основных элементов; б) требование комплексного использования методов сбора исходной информации, необходимой для оценки, ее анализа и обоб­щения.
  3. Принцип доведения решения до исполнителей, предполагающий обеспечение их объемом информации, достаточным для того, чтобы каждый четко представлял не только свою собственную задачу — что, когда, как, где и к какому сроку надо сделать, но и свое место в реали­зации общего замысла руководителя.

Принцип гибкости:

  1. Принцип обеспечения эффективного функционирования системы управления служебной деятельностью ор­гана (подразделения) управления, означающий способность субъекта управления трезво оценивать изменения обстановки, складывающейся ситуации и приноровляться к ним. Обязывает руководителя (или дру­гое должностное лицо, принимающее решение) предусматривать воз­можность маневра, использования тех средств, форм и методов управ­ления, которые в наибольшей мере отвечают специфике изменившей­ся ситуации, чтобы обеспечить последовательное продвижение к намеченной цели даже при возникновении неблагоприятной ситуации, непредвиденных препятствий и осложнений.
  2. Принцип выработки и принятия решения, означающий, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возмож­ность для проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации («поле свобо­ды действий»), а самому субъекту управления (особенно руководите­лю) — возможность маневра, при необходимости — и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной ва­риант его исполнения («Сделав шаг вперед, подумай, сможешь ли ты отступить. Тогда избежишь участи бодливого барана, чьи рога застря­ли в стене». Хун-Цзычен, китайский философ, XVII век).
  3. Принцип планирования служебной деятельности, допускаю­щий корректировку плана с изменением обстановки без существен­ного ущерба его основному замыслу, качеству проведения намеченных мероприятий, а также маневрирование наличными силами и средствами.

Принцип гласности:

  1. Принцип демократизации общественной жизни, утверждения самоуправленческих начал в обществе, развития творческой активности масс. Гласность в этом смысле предполагает свободную циркуляцию социальной информации в обществе, возмож­ность получения точной, полной, достоверной информации, ее публич­ной оценки, выражения своего мнения по обсуждаемой проблеме. Эф­фективным инструментом обеспечения принципа гласности в социальном управлении выступают средства массовой информации. Реализация принципа гласности дает граж­данину страны возможность влиять на выработку управленческих реше­ний, проверять их выполнение, получать необходимые сведения о дея­тельности аппарата управления, отдельных должностных лиц. Благодаря этому социальное управление обеспечивается объективно необходимой постоянной «обратной связью», получает надежные оценки социальных последствий осуществляемых решений, информацию об изменениях в условиях жизни, социальном положении различных общественных групп, о состоянии и динамике мнения людей по вопросам труда, быта, досуга и т. п. Пределы реализации принципа гласности зависят от существующих в об­ществе правовых гарантий — независимости от органов власти, объективности, свободы слова.
  2. Как принцип организации управления деятельностью любой ор­ганизации предполагает информирование при необходимости сотруд­ников по общим вопросам руководства и действительном положении дел в организации; выявление, изучение и учет общественного мне­ния. Реализация принципа гласности является важным средством формирования здорового морально-психологического климата в коллективе, развития демократизации управления, повышения эффективности функциони­рования каналов обратной связи. Но это не означает информационно­го произвола, и принцип гласности должен использоваться с учетом требований кон­фиденциальности, обеспечения сохранности государственной тайны, необходимости сочетания гласных и негласных начал, методов и средств управленческой деятельности. Вместе с тем, гласность явля­ется необходимым условием обеспечения связи организации, органов управления с общественностью[13].

Диапазон применения принципа гласности в сфере социального управления опре­деляется следующими параметрами:

а) требованиями соответствую­щих законодательных и подзаконных нормативных актов;

б) с точки зрения необходимого и достаточного объема информации об управ­ленческих решениях, принятых на различных уровнях;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

в) исходя из качества информации, используемой для принятия решений (ее достоверности, полноты, значимости и т. п.);

г) с точки зрения установлен­ных соответствующими законодательными и подзаконными норма­тивными актами пределов контроля со стороны общественности за информацией, касающейся сферы деятельности данной организации[16].

Принцип гуманизма — принцип организации управления, кото­рый означает признание приоритета человеческого фактора в органи­зации социального управлении и ориентацию на саморазвитие лично­сти, уважение ее индивидуальной позиции. В общем смысле гуманизм [от лат. humanus — человечный] — это мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к их челове­ческому достоинству, заботой о благе людей. В современную эпоху он призван выражать приоритет общечеловеческих ценностей и интере­сов, впитать в себя все достижения гуманистических исканий по наи­более полной реализации творческих способностей человека.

Принцип гуманности — один из основных принципов организации социального управления. Принцип предполагает создание условий для свободного раз­вития творческих сил и способностей человека. Проявляется в под­держании у каждого работника высоконравственного отношения к труду, недопустимость применения в отношении лица (лиц) мер и средств, причиняющих физические или нравственные страдания, унижающих человеческое достоинство или наносящих ущерб состоя­нию здоровья, незаконного распространения сведений об обстоятель­ствах личной жизни сотрудника, ставящие под угрозу его жизнь или здоровье. Принцип гуманности находит свое отражение в принципе соблюдения прав и свобод человека, в социальной и правовой защите (государственной защите) должностных лиц органов управления. Гуманизм в организа­ции управления поддерживается и обеспечивается объективной оцен­кой трудовых успехов, достойным материальным вознаграждением работника, его своевременным и заслуженным должностным продви­жением. Специалист органов управления вправе рассчитывать на справедливую оценку и общественное признание его достижений, со­ответствующее отношение к профессиональному и служебному росту, гарантии по страхованию жизни и здоровья, достойный уровень пен­сионного обеспечения и медицинского обслуживания. Реализация этого принципа обязывает руководителя ценить и уважать личное достоинство подчиненного, проявлять постоянную заботу о всесто­роннем развитии его личности, о создании для него нормальных усло­вий жизни и деятельности.

Принцип действенности (конструктивности):

  1. Критерий оценки качества решения
  2. Принцип организации контроля или, как принято именовать его в западной научной литературе по вопросам управления, «прин­цип ориентации контроля на результаты», суть которого в следую­щем: конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать инфор­мацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органом (подразделением). Данный принцип определяет направленность контроля не столько на выявле­ние отклонений в ходе исполнения принятых решений, недостатков и положительных моментов в деятельности организации как таковых, сколько на выработку конкретных мер по устранению этих недостат­ков и негативных отклонений, по предупреждению возможных сбоев в работе и появления новых недостатков, по распространению пере­дового, прогрессивного опыта. В этом проявляется исключительно важная, превентивная функция контрольной деятельности.
  3. Одно из условий эффективного использования критики в управлении служебной деятельностью.

Принцип детерминизма [от лат. determinare — определять, обу­словливать]:

  1. Принцип оценки обстановки, предопределяющий необходимость выявления обусловленности, объяснения причин оце­ниваемого явления. По мере накопления данных об изменении того или иного элемента обстановки все более четко проявляются тенденции в его развитии, что позволяет своевременно принимать соответст­вующие решения.
  2. Принцип планирования, который предполагает своевременное внесение в планы коррективов, обусловленных изменениями обста­новки или результатами выполнения ранее намеченных плановых по­зиций.
  3. Принцип оценки деятельности подчиненных. Означает не только необходимость учета изменения со временем качеств оцени­ваемого сотрудника или коллектива в лучшую или худшую сторону, но и изменение условий их деятельности, характера решаемых задач, субъективных показателей (состояния, здоровья сотрудника, взаимо­отношения в его семье и пр.), обусловливающих эффективность этой деятельности[8].

Принцип динамизма — один из принципов обеспечения эффек­тивного функционирования системы управления, который требует обеспечения субъектом управления последовательного движения управляемого объекта к намеченной цели, умения своевременно вскрывать нарушения, отклонения от нормального течения управлен­ческого процесса, разрешать эти противоречия быстро, квалифициро­ванно, настойчиво преодолевая препятствия на пути к поставленной цели, своевременно внося необходимые коррективы в стратегию и тактику управленческой деятельности.

Принцип единства системы управления — принцип организа­ции управления, который отражает жизненно важное условие эффек­тивного функционирования любой организации и предполагает фор­мирование единой, целостной организационной структуры управле­ния и обеспечения эффективного ее функционирования. Но в каждой организации этот принцип реализуется по-своему с учетом ее предна­значения, статуса (государственная или негосударственная), числен­ности, территориального размещения, национальных традиций и множества других факторов управления.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Принцип единства теории и практики — требование к органи­зации управления, заключающееся в том, что любое управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам системы управления и решать одну из ее практических задач

Принцип законности — требование строжайшего соблюдения законности при организации социального управления.

Принцип использования власти — общее правило эффективного управления, которое звучит так: «Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом по­следнем случае применяй ее в максимально возможной степени».

Принцип историзма (конкретно-исторического подхода) — принцип оценки обстановки в ее динамике с учетом всех значимых факторов,  выражающий  необходимость  конкретно-исторического подхода к оцениваемому явлению. Такой подход позволяет не только лучше понять настоящее, но и проникнуть в будущее, решить важ­нейшую задачу оценки обстановки — прогнозировать ее развитие.

Принцип комплексности:

  1. Принцип планирования деятель­ности органов управления. Целенаправленность и эффективность планирования этой деятельности обеспечивается комплексным ис­пользованием сил и средств данного органа (подразделения), а также возможностей взаимодействующих субъектов управления в интересах решения общих задач на конкретном участке, объекте, направлении или линии работы.
  2. Принцип расстановки сил и средств организации. Требует обеспечения необходимых условий для их комплексного применения в соответствии с замыслом решения или общей системы мер (деятель­ности органа управления) в регионе, направлении деятельности орга­на (подразделения) управления. Особое значение данный принцип имеет для формирования дееспособного коллектива, в котором спо­собности и возможности каждого сотрудника проявляются с наи­большей пользой для общего дела и для каждого.

Принцип конкретности:

  1. Принцип выработки и принятия решения, требующий точной постановки и формулировки целей, задач предстоящей деятельности, четкости изложения решения, не допус­кающей разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения
  2. Принцип планирования. Требует четкого определения вытекающих из общего замысла плана (цели решения) задач, способов, сил и средств, последовательности и сроков их выполнения, обеспечивающих возможность контроля за ходом реализации плана, проверку исполнения. Это означает, что каждый пункт плана должен давать четкий ответ на вопросы: что и для чего надо сделать, где, когда, как, кто должен сделать и кто несет ответственность за исполнение планируемого.
  3. Принцип организации исполнения принятого решения и, прежде всего, доведения принятого решения до исполнителей. Его реализация достигается четкостью изложения руководителем замысла своего ре­шения, конкретизацией решения вышестоящего руководителя (органа управления) с учетом специфики обстановки, в условиях которой подчиненным придется его выполнять.
  4. Принцип контроля, означающий, что конкретными должны быть не только цель контроля, но и его результат: каждое выявленное или предполагаемое отклонение от намеченного хода реализации принятого решения — это конкретная управленческая ситуация, тре­бующая принятия вполне конкретного корректирующего воздействия.

Принцип «кнута и пряника» — тип мотивации, предполагаю­щий намеренное использование в определенном сочетании таких внешних стимулов, как поощрение и наказание для мотивации со­трудников, сходный с легендарным методом, заставляющим двигаться осла

Принцип координации — принцип организации управления, ко­торый гласит: усилия членов организации должны быть скоординированы, сотрудники должны действовать сообща в достижении поставленной цели, решении общих задач. Это, в свою  очередь, предполагает наличие единой цели и обусловлено тем, что хотя организация и начинается с объединения усилий двух или более людей для достижения общей цели, такое сообщество еще не образует организационной структуры.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Принципы кадровой политики в области развития персонала организации — основные положения кадровой политики, которые включают: непрерывность развития персонала; общедоступность сис­темы развития персонала; приоритет интересов работника; свободу работодателя в выборе способов развития персонала с учетом специ­фики деятельности организации и региона; демократизм в управлении системой развития персонала; регулирование основных положений и условий развития персонала в организациях.

  Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений[13].

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Датой образования ООО «МОЛКОМ» считается 6 июня 2002г., когда была пущена в ход первая конвейерная линия по производству спинок и сидений из кокосовых очесов для автомобилей «Жигули».

ООО «МОЛКОМ» выпускает более 4500 наименований резинотехнических изделий, шумоизоляционную продукцию, детали интерьера салона автомобиля. Предприятие также выпускает продукцию, которая используется не только в автомобилестроении, но и в других отраслях промышленности- химической, нефтехимической и строительной. Одним из новейших видов продукции, выпускаемых предприятием, является кровельный и гидроизоляционный материал нового поколения «Биэласт», производимый на итальянском оборудовании фирмы ORV. Также к новой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести мел природный технический дисперсный, предназначенный для использования в качестве наполнителя в лакокрасочной, резинотехнической, полимерной и других отраслей промышленности, а также для производства строительных материалов.

На сегодняшний день предприятие ООО «МОЛКОМ» является одним из крупнейших предприятий отрасли с годовым объемом выпуска продукции более 6044 597 тыс.руб. и является основным поставщиком крупнейших автомобильных заводов страны, таких как ВАЗ, ГАЗ,КАМАЗ.

Предприятие ООО «МОЛКОМ» является акционерным обществом, его уставной капитал составляется из номинальной стоимости акций общества :

  • 51% обыкновенных акций у коллектива предприятия
  • 29% — продано на аукционе
  • 15% — собственность АО «Тадем»
  • 5% — передано для бесплатного распространения среди акционеров в фонд акционирования работников предприятия

В состав объединения в качестве производственных единиц входят :

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

  • Завод резиновых технических изделий для ВАЗа
  • Завод резиновых технических изделий для КАМАЗа
  • Ремонтно-механический завод на базе производства пресс-форм и блока ремонтных цехов

На предприятии ООО «МОЛКОМ» действует линейно-функциональная структура управления. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган.

Совет предприятия выполняет следующие функции:

  • вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия,
  • устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий,
  • решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Исполнительный директор на предприятии выполняет такие задачи, как :

  • представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,
  • распоряжается имуществом предприятия,
  • заключает договора,
  • издает приказы по предприятию,
  • в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,
  • применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,
  • открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: технический , главного механика, главного энергетика, производственно диспетчерский, технического контроля, техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Производственно — диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Директор по экономике и финансам, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему на предприятии подчиняются: планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия — осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно- коммунального хозяйства и др.

На основе сводной таблицы анализа хозяйственной деятельности предприятия можно дать пояснения по отдельным показателям и построить графики динамики данных показателей.

Объем товарной продукции возрос за рассматриваемый период на 48,5%, что в основном является результатом расширения производственных мощностей предприятия, внедрения в производство новых, пользующихся повышенным спросом товаров, качественной политикой в области маркетинга (расширенный поиск новых потребителей), повышением производительности труда в результате внедрения в производство более качественного оборудования и улучшения условий работы.

В то же время рост себестоимости товарной продукции, в которую входят затраты на сырье и материалы, заработная плата работников, плата за энергию и другие косвенные и прямые производственные затраты, составил за период с 2011 по 2013 год 48,2%, что не только равно динамике объемов товарной продукции, но и опережает ее. Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует свои производственные ресурсы , допускает перерасход и потерю сырья и материалов, в процессе производства не соблюдаются нормативы затрат сырья и материалов, допускается высокий процент брака и внутрицеховых простоев, затраты на оплату труда и другие социальные выплаты неадекватны реальной производственной мощности предприятия.

Такая ситуация может привести к тому, что чересчур быстрый рост себестоимости продукции поглотит дополнительный объем выручки, который планирует получить руководство предприятия за счет расширения объемов производства и сделает сам процесс расширения производства нерентабельным и неприбыльным. Для того, чтобы получить объективную оценку состояния предприятия в сфере производства и реализации продукции следует также оценить результаты сбытовой деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ» за рассматриваемый период.

Себестоимость реализованной продукции представляет из себя рыночную цену продукции, в которую закладывается полная производственная себестоимость товара и его реализационная цена. Такая цена должна не только учитывать все затраты на сбыт продукции, но также включать в себя потенциальный размер прибыли, которую желает получить производитель от реализации каждой дополнительной единицы своей продукции. В идеале такая прибыль должна обеспечить пополнение резервов предприятия и позволить ему совершать текущие финансовые расчеты и осуществлять инвестиционную деятельность.

Себестоимость реализованной продукции резко возросла к 2012 году на 34,4% и в совокупности на 74,7% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Динамика объемов реализованной продукции, которые представляют собой выручку от реализации продукции, имела следующее значение : 32,4% — к 2012 году по сравнению с 2011 годом, 72,1% — к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Т.е. рост затрат на реализацию продукции предприятия происходил параллельно с ростом самих объемов реализации. При этом если в 2006 году затраты на реализацию продукции составляли 20,6% от выручки от реализации, то в 2013 году это значение составило – 15% от выручки предприятия, что говорит об улучшении сбытовой политики предприятия, поиске новых, более экономных и эффективных рынков и каналов сбыта продукции. Т.о. динамика прибыли предприятия от реализации продукции составила 33,7% к 2012 году по сравнению с 2011 годом и 73,8% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Это положительно характеризует производственную деятельность предприятия, но следует отметить, что проведение ряда мероприятий по снижению себестоимости продукции позволит предприятию получить дополнительную прибыль от сокращения производственных потерь.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Затраты на рубль реализованной продукции возросли к 2012 году по сравнению с 2011 на 2,5% — это незначительный показатель динамики если учесть, что сам объем реализации возрос к 2012 году на 72%. За период с 2012 по 2013 год показатель удельных затрат по реализованной продукции вообще не претерпел никаких изменений. Это говорит о снижении затрат на реализацию продукции за счет поиска новых, более экономичных рынков сбыта, сокращения транспортных издержек и т.д. и позволяет предприятию получить больший процент от выручки в качестве прибыли от реализации.

Рентабельность производства, так же, как и рентабельность продаж находится как соотношение прибыли предприятия в объему товарной продукции или выручки от реализации соответственно и характеризует эффективность сбытовой и производственной деятельности предприятия в экономическом отношении.

Рентабельность производства возросла к 2013 году на 17%, в то время, как рентабельность продаж выросла всего на 0,8% за три года и составила 19,45% в 2013 году. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли предприятие получило с каждого рубля реализованной продукции. Такая незначительная динамика рентабельности продаж может быть связана с незначительным размером реализации по сравнению с себестоимостью реализованной продукции, высокая доля которой в выручке предприятия связана с ростом затрат на производство продукции. Небольшой рост рентабельности продаж обусловлен снижением затрат на реализацию продукции. Дальнейший рост рентабельности продаж можно обеспечить либо дальнейшим расширением объемов реализации вкупе с поиском новых, более экономичных методов и способов сбыта продукции, либо за счет оптимизации затрат на производство продукции.

На основе проведенного технико-экономического анализа можно сделать вывод о поддержании финансово-хозяйственной деятельности предприятия на высоком уровне. Рост объемов товарной продукции за анализируемый период сопровождался увеличением объемов реализации, что способствовало прибыльности предприятия ООО «МОЛКОМ». К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не только соответствовал темпам роста объемов производства, но и превысил их к 2012 году. Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса.

Увеличение эффективности производственной и сбытовой деятельности предприятия подтверждается ростом таких показателей, как рентабельность производства и продаж. Недостаток заключается в том, что по сравнению с существующей производственной базой предприятия сложившаяся на анализируемый период динамика показателей прибыльности и рентабельности имеет недостаточно высокое значение (приложение 3).

В связи с этим актуальным является более подробный анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия     

Исходя из направлений анализа, рассмотренных в теоретической части дипломного проекта, проанализируем следующие аспекты производственной деятельности ООО «МОЛКОМ»:

– общие характеристики производственной деятельности предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– динамику и выполнение производственной программы предприятия;

– ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей;

– изменение затрат на производство в результате изменения структуры и объема производства;

– показатели использования ресурсов производства.

По типу производства и объему выпускаемой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести крупносерийным производствам, с применением комплектных методов планирования производства. Ассортимент выпускаемой продукции одновременно включает более 5000 наименований продукции для автомобилестроения. Планирование производства осуществляется в разрезе по цехам, наименованиям продукции, а также в разрезе по потребителям. Без наличия заказа (заявки или спецификации) от потребителя планирование продукции в производство не происходит. Длительность производственного цикла от 1,5 суток до 5 суток.

Для ООО «МОЛКОМ» характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия – цехи; внутри цеха – участки; на отдельных участках – рабочие места. Основным элементом производственной структуры ООО «МОЛКОМ» является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой. Управление производственной структурой осуществляется на трех иерархических уровнях:

1) аппарат заводоуправления, представленный директором предприятия и заместителями директора, начальником Управления производства и продаж, диспетчерами Производственно-диспетчерской службы предприятия;

2) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, экономиста, технолога, конструктора, механика;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

3) руководство участком в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

Производственная структура предприятия ООО «МОЛКОМ» является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена основными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К основным цехам относятся:

  1. подготовительные цехи , включающие участки резиноварения; рубки; штамповочный
  2. обрабатывающие цехи, включают участки : вулканизации (термический) ; обработки ; намазки ; г) вулканизации;
  3. 3. сборочные цехи с участками: испытательными ; сборочно-сварочными; комплектации и упаковки

К вспомогательным цехам относятся: инструментальные цехи; механическое производство и тд

В обслуживающее хозяйство входят: складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство и центральная лаборатория.

Загрузка оборудования в среднем составляет 88%, коэффициент использования прессового оборудования – 88%, оставшиеся 12% включают: 1,62% — аварийный простои; ТР и ТО – 2,3%; 8,08% — простои цеха: смена оснастки, обогрев пресс-форм, отсутствие заготовок, людей, технологические испытания, настройка оборудования. При проведении текущего ремонта прессового оборудования и сдачи его с текущего ремонта заполняется карточка отклонения от паспортных данных.

Производственная структура ООО «МОЛКОМ» зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1) характер продукции и технологии ее изготовления;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

2) масштаб производства;

3) уровень и форма специализации предприятия, его кооперирования с другими предприятиями.

Кооперирование в изготовлении и поставках комплектующих, инструмента, запасных частей, производство которых не соответствует профилю предприятия или экономически нецелесообразно из-за ограниченного масштаба производства, исключает необходимость иметь в составе предприятия соответствующие цехи, склады и другие подразделения. Чем выше уровень специализации предприятия и кооперирования его производства, тем ограниченнее номенклатура выпускаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура завода.

Начиная с 2007 года политика предприятия по производству и реализации, наращиванию объемов производства заключается в организации работы по заказам потребителей. То есть предприятием производится только те виды продукции, на которые имеется заявка от потребителя, что гарантирует ее быструю реализацию. При этом выполненный потребительский заказ практически не хранится на складах готовой продукции, а сразу по мере выполнения отправляется в адрес потребителя, зачастую за счет самого потребителя.

В последние годы предприятие строит свою работу со все большей ориентацией на условия рынка и конкуренции. Процесс переориентации предприятия осложняется масштабами производства, широтой ассортимента, и тем, что на предприятии параллельно развивается несколько перспективных направлений. По этим же причинам маркетинг предприятия основан на нескольких стратегиях, разработанных для разных групп товаров. Системы стратегий предприятия можно свести к вариантам матрицы БКГ.

Такое положение прежде всего объясняется широким ассортиментом.

Производство изделий, условно относимых к группе товаров народного потребления, до недавнего времени не являлось направлением, находящимся в сфере особого внимания и развивалось слабо по сравнению с производством РТИ для автомобилей. Однако на сегодняшний день такая продукция завода занимает значительную долю в производственном ассортименте. Ассортимент продукции, не предназначенной для автомобилестроения, включает: клея, транспортерную ленту различных характеристик, мел, полиэтиленовые мешочки, моноблоки, резиновая крошка, уплотнительные профили различных сечений для оконных и тепличных конструкций, мастики и изолирующие гермиты, кровельные материалы, полимерное напольное покрытие, поливочный шлаг и многое другое.

Успешно работает цех по переработке отходов основного производства; продукцией этого цеха являются изделия, используемые на ж/дорогах (подрельсовые прокладки, детали для стрелочных переводов) и комплекты для оборудования ж/д переездов. Также из отходов производятся различные резиновые покрытия (дорожки для стадионов, садовые дорожки, плиты для оборудования животноводческих помещений). Прорабатывается возможность нетрадиционного применения резиновой крошки.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Широта ассортимента обусловливает дополнительные трудности при организации планирования производственного процесса. Каждая запасная часть из более чем шеститысячной производственной номенклатуры предприятия представляет собой отдельный товар и требует индивидуального подхода в планировании производства и сбыта в связи в различными сроками износа деталей машин и принадлежностью к конкретным моделям. Реализация РТИ ограничена определенными физическими объемами на единицу эксплуатационного парка машин в определенный период; спрос на запчасти неравномерен, его колебания объясняются множеством факторов: технических, экономических, климатических, сезонных и др.

При оптимизации производимой номенклатуры большое значение играет рентабельность продукции. В зависимости от технологии производства, затрат на сырье и материалы, количества задействованного персонала, степени риска, связанного с выходом деталей на рынок, сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен, рентабельность производства тех или иных деталей значительно колеблется. Однако, будучи поставщиком конвейеров, АО «МОЛКОМ» имеет заказы автозаводов на производство некоторых изделий, нерентабельных для предприятия. Сглаживание затрат по производству нерентабельной продукции происходит за счет производства группы высокорентабельных деталей.

Широкая номенклатура производимой продукции затрудняет организацию четкого контроля за позициями деталей на рынке.

В настоящее время все большую долю в производстве и получаемой прибыли составляют изделия интерьера салона автомобилей, а также изделия для оборудования железнодорожных переездов.

Создание ООО «МОЛКОМ» в качестве смежника автозаводов – поставщика резинотехнических комплектующих для автостроения обусловило применение определенных технологических процессов. Так, с начала своей деятельности предприятием был освоен выпуск формовых РТИ: манжет, сальников, колпачков, колец и т.д. для автомобильного производства ВАЗ и КамАЗ. В дальнейшем ООО «МОЛКОМ» расширило ассортимент выпускаемой продукции, освоив выпуск неформовых изделий: автомобильных ремней, рукавов, шлангов, а также РТИ для автомобилей автозаводов: ГАЗ, АЗЛК, УАЗ, УралАЗ, МАЗ, автобусов и пр.

То обстоятельство, что ООО «МОЛКОМ» осуществляло выпуск РТИ только для автомобилестроения, делало предприятие слишком зависимым от деятельности смежников-автозаводов. Поэтому в целях повышения мобильности предприятия было начато освоение изделий не автомобильного назначения, так называемые товары народного потребления, ТНП: резиновая обувь, спортивные резиновые дорожки, резиновый кровельный материал и т.д. Это также преследовало цель сокращения издержек путем более эффективного использования отходов основного производства.

Особенно актуальным освоение новых видов продукции стало в последние годы. Именно мобильность и широта выпускаемого ассортимента и независимость предприятия от автозаводов-смежников позволили обеспечить выживание и экономический рост предприятия в послекризисных экономических условиях.

Предприятие ориентировано на постоянное обновление ассортимента и поддержание на высоком уровне технологий. За последние пять-шесть лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск нескольких видов новой продукции.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Производственная структура предприятия включает два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение было осуществлено в 1977 году, когда предприятие было преобразовано в производственное объединение. Сегодня оно достаточно условно, так как за более чем 30 лет существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Сложность анализа производственной деятельности для исследуемого предприятия обусловлена масштабами его деятельности и широтой производимой номенклатуры. В связи с этим анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» проведем на данных одного их цехов предприятия, удельная доля выпуска продукции которого является наиболее значительной для предприятия.

О производственной деятельности предприятия можно судить по следующим показателям за 2013 год:

Объем выручки от производства неформовых РТИ 574407,9тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 13,3%

Объем выручки от производства шумоизоляционных прокладок 538252,9 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 12,4%

Объем выручки от производства рукавов 679641,5 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 15,7%.

По сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года изменение размера выручки ООО «МОЛКОМ» от основной производственной деятельности не превышает 10 %. Можно видеть, что наибольший удельный вес в общей продукции составляет продукция неформового производства (неформовые РТИ и рукава). При этом значительная часть объема неформовой продукции выпускается в одном цехе предприятия. Таким образом, по удельному весу в объеме производства одним из самых крупных производственных подразделений ООО «МОЛКОМ» является цех № 110 — неформового производства. Производственная программа данного цеха в укрупненном варианте имеет следующий вид (таблица №1).

Можно видеть, что по показателям производственной программы имеется перевыполнение плана цеха на 999,9 тыс. руб., что составляет 0,50%. При этом из четырех рассматриваемых групп продукции по двум группам имеется недовыполнение плана, в том числе по ремням вентиляторным на – 1,9%, по двум группам имеется перевыполнение плана, в том числе наиболее значительное по ремням плоскозубчатым – на 12,09 %. В целом, можно видеть, что результаты производственной деятельности цеха соответствуют плановым показателям и плана производства по ассортиментным группам выполняется, на что указывает анализ структуры производственного ассортимента(таблица №2)

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таблица 1. Показатели выполнения производственной программы по цеху № 110 за 2013 год (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон. относ.отклон.
Ремни вентиляторные 30 357,00 29 780,60 -576,40 -1,90
Ремни плоскозубчатые 12 995,00 14 566,30 1 571,30 12,09
Неформовые 90 610,00 90 609,00 -1,00 0,00
Рукава 64 540,00 64 546,00 6,00 0,01
Всего 198 502,00 199 501,90 999,90 0,50

Таблица 2. Структурный анализ выполнения производственной программы цеха

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон.
Ремни вентиляторные 15,29 14,93 -0,37
Ремни плоскозубчатые 6,55 7,30 0,75
Неформовые 45,65 45,42 -0,23
Рукава 32,51 32,35 -0,16
Всего 100 100

В результате изменения структуры и объема производства произошло изменение затрат на производство, что отражено в таблице:

Таблица 3. Затраты на производство продукции по группам (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон. относ.отклон.
Ремни вентиляторные 23351,54 22908,15 -443,38 -1,90
Ремни плоскозубчатые 11262,33 12624,13 1361,79 12,09
Неформовые 66987,94 66987,20 -0,74 0,00
Рукава 50952,63 50957,37 4,74 0,01
Всего 152554,44 153476,85 922,41 0,60

Можно видеть, что в результате изменения структуры производства произошло изменение затрат на выпуск продукции, при этом по первой группе продукции (ремни вентиляторные) наблюдается снижение расходов на сумму 443,38 тыс. рублей, по второй группе продукции (ремни плоскозубчатые) и по четвертой группе (рукава) имеется перерасход в размере 1361,79 тыс. рублей и 4,74 тыс. рублей соответственно. В целом отклонения дали рост затрат на производство на 922,41 тыс. рублей. Однако в масштабах общего расхода в производстве материальных ресурсов за анализируемый период имеется следующая динамика.

В 2011 году доля материальных затрат в себестоимости товарной продукции составляла 45%, к 2013 году этот показатель сократился на 12% и составил 33% материальных затрат в себестоимости каждой единицы продукции. Таким образом, за рассматриваемый период материалоемкость продукции сократилась в целом на 27%, а обратный показатель материалоотдачи возрос на 36%. Выявленная динамика обусловлена наращиванием объемов производства и может являться следствием снижение цен на отдельные виды ресурсов, выходом на новые, более дешевые источники сырья и переходом на более экономные технологии. Снижение материалоемкости позволяет сэкономить средства, отправляемые на пополнение производственных запасов и получить дополнительную прибыль от реализации.

Выявленные отклонения в выполнении производственной программы по цеху № 110 предприятия связаны с изменениями в условиях договорных поставок, а также с отклонениями в поставках сырья ( сырье по низкой цене было закуплено в большем объеме, чем необходимо, все поступило в производство, в результате чего произошло перевыполнение плана по отдельному виду продукции) .

Ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей цеха могут быть проанализированы по показателям (таблица № 4).

Исходя из плановой загрузки оборудования на уровне 92%, можно определить, что полная мощность цеха обеспечивается 125 единицами оборудования, из которых 10 единиц не используются в запланированной производственной программе по различным причинам. Анализ загрузки оборудования цеха выявляет, что по всем группам оборудования имеется отрицательное отклонение фактического количества используемого оборудования от планового. В течение анализируемого периода в простое находится дополнительно восемь единиц оборудования.

    Таким образом, средняя общая загрузка по цеху в течение анализируемого периода снизилась с 92% до 85,6%. При этом фактическая загрузка задействованных единиц оборудования в цехе составила 98,4% . По одной из групп оборудования имеется более чем стопроцентная загрузка. Данные показатели можно рассматривать как положительную тенденцию, так как в цехе применен более оптимальный вариант загрузки по сравнению с плановым, при условии выполнения и небольшого перевыполнения производственной программы.

 Таблица 4. Показатели загрузки оборудования цеха № 110

Группа оборудования Кол-во работающих единиц по группе Загрузка оборудования,%
план факт абс.

отклон.

 относ. отклон. план факт
«Пирелли» 25 22 -3,00 -12,00 89 99,68
Десма» 40 37 -3,00 -7,50 93 99,975
«Шольц» 35 35 0,00 0,00 97 97
Соляные ванны 15 13 -2,00 -13,33 89 100,87
Средний уровень загрузки оборудования 115 107 -8,00 -6,96 92 98,4

С другой стороны, наблюдается сокращение использования производственных мощностей, что указывает на неполную обеспеченность производства заказами и, в целом – на неоптимальную загрузку производства. Это обусловлено кризисными явлениями в экономике и общим снижением хозяйственной активности предприятия. Это не могло не отразиться на показателях использования основных фондов:

Фондоотдача предприятия характеризует эффективность использования основных производственных фондов предприятия и представляет собой объем товарной продукции в натуральном или денежном выражении, который получается на каждой единице оборудования за определенный период времени. Фондоемкость является обратным показателем, характеризующим количество ОПФ, которое необходимо для производства одной единицы продукции. Фондоотдача на предприятии ООО «МОЛКОМ» сократилась за период с 2011 по 2013 год на 31,9%. Причинами этому могут являться :

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

— малый процент активной части ОПФ (низкая задействованность производственного оборудования)

— высокий процент простоев по вине работников или по причине поломки производственного оборудования

— устаревшее оборудование, низкая степень автоматизации и механизации производства

— недостаточное использование имеющихся производственных мощностей предприятия

— сохранение на балансе предприятия недействующего оборудования, исключенного из производства, которое подлежит списанию

Соответственно увеличилась фондоемкость продукции – на 60% к 2013 году по сравнению с 2011г. Такая ситуация вызывает повышение доли ОПФ в себестоимости продукции и ее рост. А, соответственно, рост себестоимости товарной продукции является причиной сокращения прибыли от реализации продукции. Сокращение фондорентабельности говорит о низкой финансовой результативности от расширения объемов ОПФ и необходимости сокращения неэффективных производственных мощностей предприятия, сокращении устаревшего оборудования или расширения объемов производства для более полного использования парка производственного оборудования предприятия.

Влияние трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности можно проанализировать по показателям использования трудовых ресурсов:

Среднесписочная численность возросла за рассматриваемый период на 0,8%. Такая незначительная динамика говорит о том, что предприятие расширяет свои объемы производства не за счет увеличения численности работников, а за счет более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Динамика производительности труда составила к 2013 году — 48,8%. Т.е. руководство предприятия ведет политику улучшения условий труда работников, автоматизации и механизации производства, которая обеспечивает рост производительности труда, т.е. объем производства одного работника за определенный период времени.

Еще одной причиной роста производительности труда может являться повышение мотивации к труду за счет роста оплаты труда. Рост фонда заработной платы составил 12% за три года. При этом заработная плата одного работника возросла на 22% к 2012 году, но затем к 2013 году сократилась по сравнению с предыдущим на 9%. Такая динамика не соотносится с динамикой производительности труда. Эта ситуация может вызвать снижение мотивации работников на повышение качества своей производственной деятельности, т.к. любое улучшение производственной деятельности должно сопровождаться материальным поощрением. Такая экономия финансов на трудовых ресурсах вызовет негативный процесс снижения не только производительности труда, но и качества производимой продукции предприятия.

Таким образом, анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

— обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

— внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

— провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии

Управление производственным процессом включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение организацией определенных целей. Любая цель формируется в рамках функции «планирование — прогнозирование», а это означает, что данная функция в системе функций управления занимает центральное звено.

Функция прогнозирования производства предшествует в управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Процесс планирования по содержанию и форме проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости от обязательности плановых заданий можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план имеет направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме перспективное планирование и прогнозирование представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути, это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Тактическое планирование реализуется путем сопоставления технико-экономических планов, в которых отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

На основании технико-экономического плана устанавливается связь между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Бюджеты являются главным средством планирования и контроля деятельности организации. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Оперативно-календарное планирование состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы организации в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

Составной частью процесса планирования является разработка производственной программы организации.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте и т. д.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении и план производства в стоимостном выражении.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Это дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями организации, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители не всегда позволяют точно определить общий объем и структуру производства, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции (например, в многопрофильных организациях). Для решения этих и других вопросов разрабатывается план производства в стоимостном выражении. Он содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованная продукция (валовой доход) — это продукция, оплаченная покупателями. Она представляет собой стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых потребителям.

Товарная продукция представляет собой стоимость запланированных к выпуску готовых изделий; полуфабрикатов, комплектующих изделий, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция выражается в оптовых ценах – для увязки плана производства с финансовым планом, а также в сопоставимых ценах – для определения темпов, динамики и изменения структуры производства.

Валовая продукция представляет собой стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Чаще всего выражается в сопоставимых ценах.

Кроме этих показателей широко применяется показатель чистой продукции, которых характеризует вновь созданную в организации стоимость. В состав чистой продукции включаются трудовые расходы и прибыль организации.

Как указывалось выше, при разработке производственной программы организации используются натуральные, условно-натуральные и стоимостные измерители.

Натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.) используются для оценки отдельных видов однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например на консервных заводах используется такой показатель, как тысяча условных банок (туб), на ремонтных предприятиях – количество условных ремонтов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Деятельность организации должна планироваться не только по общему объему продукции, но и по ассортименту (номенклатуре).

Номенклатура – перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП).

Ассортимент – перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду.

Структура выпускаемой продукции также является важным показателем производственной программы. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели организации: объем выпуска в стоимостном выражении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. Размер прибыли также возрастает при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственном уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение не только обеспечивает экономию трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности покупателей. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции – комплексное понятие, характеризующее параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства продукции, уровень ее стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

При разработке производственной программы необходимо предусмотреть обеспеченность организации трудовыми ресурсами, а также производительность труда.

Обобщающим показателем производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Частные показатели производительности труда – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

В производственной программе необходимо предусмотреть не только показатели производительности труда, но и оплаты труда. При этом планируются как переменная, так и постоянная ее части.

Переменная часть фонда оплаты труда зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

Постоянная часть состоит из оплаты труда работников-повременщиков, служащих и т.д.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства, которые необходимо запланировать – обеспеченность организации основными производственными фондами в необходимом ассортименте и более полное их использование.

Необходимым условием выполнения производственной программы является полное и своевременное обеспечение организации сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Потребность организации в материальных ресурсах может быть удовлетворена за счет внешних и внутренних источников.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Внешние источники – поступление материальных ресурсов от поставщиков.

Внутренние источники – это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Производственная программа организации рассчитывается как на перспективу, так и на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственных программ связана не только с особенностями функционирования каждой конкретной организации, но и с теми целями, которые ставит перед собой организация.

По отношению к основной цели организации (получение прибыли) менее приоритетными целями производства могут быть следующие:

  • наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;
  • использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции (услуг);
  • маневренность и мобильность деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции;
  • гибкая ценовая политика;
  • рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости и обеспечение высокой эффективности производства;
  • более полное использование отходов производства;
  • создание предпосылок и возможностей участия работников в управлении производством, оперативное разрешение трудовых конфликтов между администрацией предприятия и работниками;
  • обеспечение оптимальных условий труда и социального развития участников производства;
  • экологичность всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

Каждая из перечисленных целей служит средством достижения основной цели производства.

Рассматривая систему целей, стоящих перед предприятием в ходе его производственно-хозяйственной деятельности, важно подчеркнуть, что эти цели могут быть сгруппированы и по масштабу задач, выполняемых в процессе их реализации, и по объектам, которые охватываются этими целями

Между различными уровнями реализации целей производства существуют тесные взаимопроникающие связи.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В связи с такой многоуровневостью, важно не только анализировать природу целей деятельности предприятия, но и определять их взаимосвязь с другими элементами системы управления, формировать индивидуальные (1-й и 2-й уровни), групповые (3-й уровень) и организационные (4-й и 5-й уровни) цели в соответствии с их функциями, типами и предъявляемыми к ним требованиями.

Тогда поставленные таким образом цели будут являться масштабом для оценки достигнутых результатов на соответствующем уровне.

Приведенная характеристика ориентации предприятия и его подразделений на достижение основного конечного результата (максимум прибыли, дохода) производственно-хозяйственной деятельности позволяет перейти к анализу процесса разработки стратегии развития. Такая разработка, в свою очередь, невозможна без определения четкой последовательности действий при формировании стратегии и создания механизма ее реализации.

Сама стратегия развития предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе.

Систематизация и многообразие целей производственно-хозяйственной деятельности ставят на первое место вопрос о последовательности их достижения на основе их относительной самостоятельности, с одной стороны, и периодической соподчиненности, с другой.

Любая из выделенных целей производственной деятельности может быть представлена и как важнейшая самостоятельная цель любого производства вне зависимости от того, с точки зрения каких интересов она рассматривается: с позиций собственников данного производственного звена либо с позиций требований к нему со стороны государства, общества.

В частности, без использования достижений научно-технического прогресса, обеспечения высокого технического и организационного уровня производства не стоит говорить в современных условиях о значительных доходах, прибыли производителя, собственника. В условиях свободной конкуренции невозможно достичь высокой рентабельности производства без использования передовых научно-технических достижений. В то же время, само по себе использование научно-технических достижений представляется важнейшей целью производства, в которой заинтересованы и сама организация, и государство в целом. Поэтому деятельность товаропроизводителей в этом направлении должна всячески стимулироваться и поощряться со стороны государства.

Не менее важны и все остальные вышеперечисленные цели производства как цели перспективного плана, предполагающие его дальнейшее развитие и совершенствование, но они важны именно как цели, конкретизирующие основную цель, как характеризующие средства ее достижения.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таким образом, самостоятельность, и при этом определенная соподчиненность целей, их иерархия предусматривают последовательность приоритетов, когда цели более высокого уровня являются главенствующими, определяющими для целей низлежащих уровней. Именно тогда в агрегированном виде схема построения всей системы целей принимает вид «иерархии целей», представленный на рис. 10

Важно подчеркнуть и следующую особенность целей производственной деятельности, получаемую в результате ее системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение любой системы как части другой, более крупной системы. По этой причине и целевая функция (основная цель) любой системы задается системой более высокого порядка. По отношению к экономической сфере такой системой более высокого порядка является социальная сфера, которая и задает цели развития экономической системы в целом и предприятия в частности.

Все цели производства зависят от социальной сферы и требований удовлетворения конкретных социальных потребностей в определенной продукции достаточного качества и ассортимента, в создании нормальных условий труда и социального развития, обеспечения экологической безопасности и т. д.

Все цели организации могут быть сгруппированы по двум категориям – это цели стабилизации и цели развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определенного состояния производственной системы.

Цели развития направлены на достижение новых, более совершенных состояний либо на создание дополнительных ресурсов, которыми предприятие не обладает и которые ведут к достижению желаемого состояния.

Совокупность целей, устанавливаемых предприятием, зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами, а также рыночной ситуацией. Среди них можно выделить следующие:

  • наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;
  • наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;
  • наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;
  • наличие квалифицированных кадров;
  • намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;
  • степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;
  • наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;
  • вид, мощность и надежность транспортных связей;
  • наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

Принципиально важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации стратегии развития предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия.

Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли как бы отодвигается на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие сможет возместить недополученную ранее прибыль, реализуя свою основную долговременную цель.

В современных условиях руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей является реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам, погашение задолженности перед бюджетом, финансовыми институтами и поставщиками, предотвращение банкротства. И лишь в случае реализации этих задач появится возможность достижения стратегической цели – максимизации прибыли.

Определение целей производства не позволяет напрямую перейти к формированию программы развития и функционирования производства на данный календарный период. Для этого необходимо осуществить еще несколько этапов работы. Прежде всего, это – определение путей достижения поставленных целей. Этот этап предусматривает определение полного набора возможных вариантов достижения поставленных целей с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

Такой производственный выбор может быть осуществлен только при выработке приоритетов, устраивающих предприятие, отвечающих целям его деятельности. Заметим, что они, в свою очередь, должны быть согласованы и не противоречить ранее разработанным целям.

Так, например, различные варианты производственной деятельности отличаются друг от друга не только объемами производства продукции или услуг. Это связано с тем, что для достижения целей не всегда имеется неограниченное количество ресурсов. Поэтому оценка вариантов достижения цели производства должна включать анализ объемов требуемых ресурсов, их распределение, степень их дефицитности, приоритетность их получения и использования.

В частности, любое изделие может быть изготовлено, во-первых, со значительной долей применения ручного, высококвалифицированного труда рабочих-профессионалов и, во-вторых, на высокомеханизированном, автоматизированном производстве с минимальным участием человека.

Естественно, что варианты производства данной продукции, которые обеспечивают больший выход этого вида изделия из имеющихся в наличии ресурсов, обеспечивают более полное удовлетворение соответствующей потребности человека и общества и будут признаны более предпочтительными.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Таким образом, решение проблемы выбора во многом определяется результативностью того или иного варианта производства данного вида продукции (варианта удовлетворения соответствующей потребности).

Однако различные варианты технологии производства продукта или удовлетворения какой-либо потребности требуют, как правило, и различных затрат, издержек, связанных с их внедрением. Каждый новый, прогрессивный вариант технологии производства продукта чаще всего связан с новыми, повышенными издержками по его внедрению и использованию.

Поэтому проблема выбора оптимального варианта развития производства связана с оценкой, сопоставлением возможных вариантов, а также выгоды от использования новой технологии с затратами различных видов ресурсов, которые потребуются для его внедрения.

На этапе оценки вариантов по объему и составу ресурсов очень важно определить оптимальное сочетание экстенсивных и интенсивных факторов развития производства. Как известно, использование первых предполагает вовлечение в процесс производства дополнительных ресурсов для роста объемов производства, а использование вторых – увеличение выхода готовой продукции благодаря более эффективному использованию ресурсов. Важнейшей особенностью использования этих групп факторов является их взаимозаменяемость.

Конечный этап системного анализа – формирование такой модели развития предприятия, которая позволяет определить свойства и впоследствии результативно управлять его развитием. Чтобы определить действенность и эффективность функционирования системы по созданной модели в практической жизни, необходимо определить ее результативность, а значит оценить конечный результат производственной деятельности.

Конечные результаты производственной деятельности характеризуют степень реализации на определенный момент времени основной цели организации и ее локальных целей. Исходя из этого, в качестве конечных результатов деятельности используют категории прибыли, дохода, выполнения хозяйственных договоров на поставку продукции надлежащего качества, ассортимента и в установленные сроки.

Для формирования обоснованной, количественной оценки деятельности выделяют критерий – условие или признак, по которому определяется наиболее предпочтительный вариант достижения конкретной цели.

В качестве такого критерия оценки результативности производственной деятельности могут выступать многие показатели – показатели собственно результата (эффекта), затрат ресурсов, качества продукции и т. д. Однако поскольку конечный результат – это степень достижения цели производства, прежде всего основной цели, есть объективная возможность дать обобщающую оценку хозяйственной деятельности по критерию достижения этой цели при минимальных затратах.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Частные же критерии оценки результативности производства могут быть представлены в виде одного из следующих показателей:

  • уровень рентабельности (как отношение цены или прибыли в цене изделия к его себестоимости);
  • ресурсоемкость (трудо-, материало-, капиталоемкость) продукции (как отношение количества определенного вида ресурса к объему продукции конкретного вида, либо как отношение среднегодовой стоимости всех используемых ресурсов к стоимости всей произведенной в течение года продукции);
  • ресурсоотдача (выработка, фондоотдача) как отношение стоимости (количества) произведенной продукции к стоимости (объему) используемых в течение данного периода ресурсов.

Всю последовательность действий по разработке и реализации стратегии развития предприятия можно представить в следующем виде ( рис. 11).

Весь процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию (прогнозированию) целей и результатов деятельности на соответствующий период. Причем исходными при реализации этого алгоритма формирования стратегии являются такие элементы, как собственная оценка предприятием своих позиций в бизнесе и установленные на основе этой оценки цели производственно-хозяйственной деятельности. С этой точки зрения определяющим в общем процессе управления предприятием является управление целями в виде обоснованной постановки и последовательного достижения целей на каждом из их иерархических уровней.

Производственная программа зависит от планового объема реализации готовой продукции и от величины запасов готовой продукции, имеющейся на складе.

Объем производства определяется как объем продаж с остатками готовой продукции на конец периода за минусом остатков готовой продукции на начало планируемого периода.

После того как определен оптимальный уровень запасов, можно рассчитать производственную программу предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии

Комплексное управление операционной деятельностью предприятия открывает новые возможности повышения эффективности производственного и связанных с ним процессов. Внедрение ЕRP-системы позволит предприятию совершенствовать управление операциями на всех этапах производства – управление запасами и складами, производством, заказами, качеством продукции, основными фондами.

Подпрограмма по управлению закупками, включенная в интегрированную ЕRP-систему, охватывает все процессы, связанные с управлением материальными запасами и хозяйственными операциями по закупке материалов и комплектующих. Функциональность решения обеспечивает введение современных инструментов, облегчающих процесс закупки для нужд производства. В частности, используя инструменты удаленного доступа к системе, поставщики могут самостоятельно отслеживать потребности в сырье и материалах и своевременно осуществлять необходимые поставки.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Инструменты управления складами позволяют оптимизировать уровень складских запасов, снижая показатель «точки перезаказа» и затоваривание складов. Реализация функции штрих-кодирования позволяет всегда оперировать только актуальной информацией, поштучно учитывая точное количество материалов, готовых к передаче в производство. Возможность резервирования комплектующих для производства позволяет оперативно отслеживать потребности в тех или иных комплектующих. Решение также позволяет автоматизировать процесс отгрузки товаров клиентам, а интеграция решения с финансовой системой – автоматически формировать необходимый комплект документов.

Повышение эффективности производственной деятельности достигается за счет точного контроля за всеми этапами производственного процесса. ЕRP-система поддерживает все передовые концепции производства, включая just-in-time, lean и производство на заказ. Последняя сегодня наиболее актуальная для предприятий с дискретным типом производства, так как большинство из них направлено на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Гибкое планирование производства позволяет предприятиям оперативно реагировать на возникающие срочные заказы клиентов и в максимально короткие сроки разрабатывать новый график производства, основанный на данных по оборудованию и наличию необходимых комплектующих на складах.

ЕRP-система по управлению производством позволяет анализировать все этапы производственного процесса, выявлять и устранять «узкие» места. Последовательное отслеживание производственного процесса позволяет существенно сокращать затраты и снижать себестоимость продукции, оптимизировать производственные бизнес-процессы, повысить производительность оборудования и качество выпускаемой продукции, планировать потребности в материалах и мощностях, расширять объемы производства и контролировать затраты на выпуск каждой единицы продукции.

Управление заказами клиентов в комплексе операционной деятельности предприятия позволяет максимально полно и быстро удовлетворять потребности клиентов. Возможность оперативного конфигурирования изделий с автоматическим расчетом цен обеспечивает сокращение сроков на обработку заказов и выставление предложений. Также решение позволяет контролировать процесс выполнения заказа клиента, повышая качество обслуживания за счет уведомлений об актуальном состоянии заказа.

В рамках операционной деятельности управление жизненным циклом продукта имеет ключевое значение, так как позволяет отслеживать все стадии – от конструкторской разработки и технологических особенностей производства до управления сервисным обслуживанием и списанием. Также в рамках решения осуществляется комплексный документооборот, включающий все, даже самые несущественные, материалы, касающиеся жизненного цикла изделия.

ERP-система также позволяет поддерживать процессы проектирования продукции, сокращая время на конструирование, разработку и производство. Решение предоставляет удобные инструменты для совместной работы над проектами, обеспечивая эффективное взаимодействие всех участников и контролем хода работ на каждой стадии проекта. В рамках решения осуществляется полный анализ затрат и бюджетирование, учитывающее происходящие изменения и позволяющее оперативно изменять статьи бюджета. Работа в едином информационном пространстве позволяет оперировать только актуальными данными, что снижает вероятность возникновения ошибок при передаче работ в различные подразделения. Интеграция решения с логистической системой обеспечивает быстрый поиск и поставку необходимых для производства материалов.

Повышением качества продукции озабочены все производители товаров и услуг, не зависимо от области их деятельности. Поэтому управление качеством один из основополагающих принципов повышения конкурентоспособности продукции на рынке. Применение ЕRP-системы в области управления качеством позволяет поддерживать процессы планирования и контроля качества изделий, а также предлагает инструменты, для непрерывного совершенствования качества производимой продукции.

Потребности производственных предприятий в управлении основными фондами заключаются в необходимости отслеживать состояние оборудования, оперативно осуществлять техническую поддержку и ремонт, поддерживать соблюдение законодательства в области охраны труда. Предлагаемое внедрение ЕRP-системы управления производством обеспечивает качественное управление жизненным циклом основных фондов. В частности, позволяет не только проводить мониторинг оборудования, но и в соответствии с введенными в систему данными об актуальном техническом состоянии основных средств осуществлять техническое обслуживание. Такой подход экономически оправдан, так как он позволяет сократить стоимость ремонтных работ и время простоя оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Внедрение ЕRP-системы формирует следующие производственные преимущества предприятия:

  • Снижение затрат на всех этапах производственного процесса
  • Повышение производительности оборудования
  • Снижение незапланированных простоев и стоимости ремонтных работ
  • Повышение качества продукции
  • Эффективная разработка и быстрый вывод на рынок новой продукции
  • Повышение качества сервисного обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов
  • Сокращение затрат на работу с заказами клиентов
  • Поддержка всех типов производства
  • Оптимизация процесса закупки и снижение уровня складских запасов

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается:

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Производственную деятельность можно определить как целенаправленную деятельность, результатом которой является превращение отдельных компонентов в полезный продукт или изменение свойств, формы продукта.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Система управления производственной деятельностью представляет собой совокупность взаимосвязанных функций и структурных элементов, обеспечивающих реализацию предприятием производственных задач и целей. Система управления производственной деятельностью имеет свою структуру. Под структурой управления производством понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Производственная деятельность предприятия и его подразделений должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Чем глубже разделение труда на предприятии и, соответственно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии.

Ориентирами для деятельности любого предприятия является его планы: план производства, план реализации продукции, план развития и т.д. Производственная программа является одним из таких планов, который отражает основные направления и задачи развития в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации производства.

Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Производственная деятельность предприятий характеризуется обширной системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход. Состояние производства также характеризуется его эффективностью, психологическими параметрами, степенью использования достижений научно-технического прогресса, местом и ролью работника в производственных процессах.

Исходя из выявленных критериев, эффективность производственной деятельности может быть проанализирована по следующим аспектам: анализ объемов, ассортимента и структуры производства, анализ выполнения производственной программы; анализ качества производимой продукции; анализ ритмичности производства; анализ эффективности использования производственных мощностей (маржинальный анализ «узких мест»); анализ факторов производства, оценка резервов роста объемов производства, анализ затрат на производство. Анализа производственной деятельности позволяют оценить текущее состояние и выявить возможности предприятия по совершенствованию производственной деятельности, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению эффективности производственной деятельности.

Анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

– внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

– провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается :

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации
4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом./Пер. с англ. – М., 2011.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2010.
6. Вахрушина М.А. Управленческий учет. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2012.
7. Годин А.М. Статистика. Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Учебное пособие – М.: ИД «Дашков и К», 2011.
9. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж/ Пер. с франц. – М., 2009.
10. Дракер П.Ф. Управление нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М, 2010.
11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: — Аудит, ЮНИТИ, 2012.
12. Иванов, В.В. Стратегия развития информационной системы промышленного предприятия / В.В. Иванов — Экономика и коммерция.- 2009.- Вып.2.
13. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. — СПб. Изд. Михайлова В.А., 2011.
14. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник – М.: ЮНИТИ, 2012.
15. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. — Мн. Новое знание, 2011.
16. Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник. – М. ЮНИТИ, 2012.
17. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
18. Керимов В.Э. и др. Организация управленческого учета производственной деятельности. – М.: Юнити, 2012 г.
19. Макаренко М.В., Михалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Издательство «ПРИОР», 2008.
20. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Республика, 2012.
21. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник/Под ред. В.А. Алексунина. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
22. Микроэкономика: теория и российская практика. Учебник для вузов/ под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю . Юданова – М.: ИТД «Кнорус», 2012
23. Производственный менеджмент. Учебник/Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
24. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика/ пер. с англ. – М.: Экономика, Дело, 2012
25. Кравченко, Н.И. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий. Проблемы теории и практики управления. / Н.И. Кравченко — 2009.- №1.- с.77-84.
26. Развитие рыночного механизма управления персоналом. Материалы республиканской научно-практической конференции/Под ред. М.И.Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 2010.
27. Раицкий К.А. Экономика предприятия. Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. — Мн. Новое знание, 2011.
29. Сергеев И.В. Экономика предприятия Учебник – М.: Финансы и статистика, 2011.
30. Туровец, О.Г. Организация производства на предприятии [Текст]: учебник / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Серебинского.- Ростов н/Д., 2011.
31. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. – М.: «Дашков и К°», 2012.
32. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2012.
33. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности/ под. ред. Баканова М.И. — М.: Финансы и статистика, 2011.
34. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебник / Г.И. Шепеленко — Ростов н/Д: «МарТ», 2010.
35. Шеремет А.Д. Управленческий учет. Учебное пособие. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2010.
36. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дела и Сервис», 2011.
37. Эванс Д.Р., Берман б. Маркетинг/Сокр. Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 2009.
38. Экономика предприятия. Учебник/Под ред. О.И.Волкова. – М.: Инфра – М, 2010.
39. Экономический анализ: Учебное пособие/ под ред. Л.Е. Басовского – М. ИНФРА-М, 2009.
40. Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др. Ускорение социально-экономического развития объединения: Опыт АвтоВАЗа. – М.: Машиностроение, 2011г.

Министерство образования Российской Федерации

Гуманитарный университет

Факультет социальной психологии

Курсовая работа по специальности

Управление персоналом

Тема

ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ И ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДСТВА В ГЕНДЕРНОМ АСПЕКТЕ

Студентки 4 курса, 412 группы

Поспеловой А.

Научный руководитель:

Зотова О.Ю.

Екатеринбург 2008

Содержание

Введение

. Половые различия в свойствах личности

.1 Половые различия в социальной активности

.2 Общительность

.3 Психотизм

.4 Отношение к похвале

.5 Моральное развитие

.6 Честность и ложь

.7 Комфортность

.8 Способность оказывать влияние на других

.9 Агрессивность мужчин и женщин

.10 Стремление к лидерству, доминантности, независимости

. Лидерство, руководящие должности и пол

.1 Эффективность руководства

.2 Стили руководства

.3 Эффективность групповой деятельности

. Исследование руководителей

.1 Контингент

.2 Анализ и обсуждение результатов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Гендерный аспект менеджмента является весьма актуальным вопросом в психологии менеджмента. Вопрос о женском лидерстве притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Востребованность и интерес к данной проблематике породили множество диаметрально противоположных взглядов, концепций и исследований в этой области. В связи с этим для уяснения проблем женского лидерства нам представляется необходимым вначале ответить на вопрос, имеет ли оно специфику. А характеристику феномена женского лидерства и определение влияния гендерного фактора на формирование стилей руководства и эффективность управления можно дать только при сравнительном анализе лидерского поведения обоих полов.

Анализ литературы по данной проблематике показал, что имеется два основных, диаметрально противоположных подхода к роли и вовлеченности женщины в систему управления. Первый подход, который разрабатывается в русле феминистически направленных тенденций, рассматривает женщину как субъект борьбы за карьерное равноправие, выделяет ряд гендерно-обусловленных барьеров на пути восхождения женщины по карьерной лестнице. Второй подход считает, что базовые различия между женскими и мужскими ролями в социуме оправдывают различный подход к построению карьеры и управленческой деятельности у мужчин и женщин. Данная позиция считает, что построение карьеры и осуществление управленческой деятельности изначально различно, так как у женщин профессиональная деятельность сочетается с активным выполнением ролей матери, жены, домохозяйки, а это служит источником «ролевого напряжения», стресса.

На основе анализа литературы можно сделать вывод, что феминистически направленные тенденции считают, что женщина-менеджер в процессе управления отличается большим стремлением к новому, радикализму, высокой чувствительностью, заботой о людях, стремлением к «очеловечиванию» организационных интересов, в основе управленческой деятельности женщины-менеджера лежит направленность на взаимодействие с подчиненными. Однако мы считаем, что значение сугубо «мужских» и сугубо «женских» управленческих характеристик не столь важно при реализации управленческой деятельности, в то время как для успешного выполнения управленческой деятельности решающим является комплекс индивидуально-типологических характеристик личности.

В связи с этим нам представляется весьма актуальным исследование особенностей взаимозависимости успешности управленческой деятельности и гендерной типизации.

Кроме того, анализ литературы показал, что существуют две основные позиции по вопросу гендерных различий в менеджменте. Одни исследователи (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер) убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства, другие (С. Эпстайн) отрицают такую специфику. Сторонники первой позиции считают, что женщинам свойственен особый стиль руководства — «преобразовательный», который принципиально отличается от традиционного командного, сторонники же второй позиции не выводят таких различий исходя из гендерной типизации. Нам близок подход представителей второй позиции, в связи с этим мы предполагаем, что в основе формирования и развития определенных стилей руководства лежит не гендерный фактор, а совокупность индивидуально-типологических особенностей.

Целью нашего исследования явилось изучение взаимосвязи стиля руководства и эффективности управленческой деятельности от гендерной типизации.

В соответствии с поставленной целью была выдвинута гипотеза о том, что формирование стиля руководства и эффективность управления зависят от совокупности индивидуально-типологических качеств личности, а не от гендерной типизации.

Для реализации данной цели и проверки гипотезы были поставлены следующие задачи:

. Определение и сравнительный анализ стилей руководства у мужчин и женщин.

. Выявление влияния индивидуальных особенностей личности и гендерного фактора на формирование стиля руководства.

. Определение различий в эффективности лидерства у мужчин и женщин.

. Определение соотношения эффективности лидерства и стилей управления у мужчин и женщин.

Однако практически все исследователи для определения гендерных различий в стилях руководства использовали описания стилей руководства самих менеджеров или наблюдения за работой мужчин и женщин-менеджеров, на основании чего были сделаны выводы о том, действительно ли они руководят по-разному — у одних авторов, и одинаково — у других. Нами же была предпринята попытка рассмотрения данной проблематики с позиций подчиненных, в связи, с чем исследование стилей руководства и эффективности управления проводилось комплексом методик, ориентированных на оценку деятельности руководителей подчиненными.

Соответственно в исследовании были использованы следующие методики:

. «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом».

. Психогеометрический тест.

. Методика «Эффективность лидерства».

1. Половые различия в свойствах личности

.1 Половые различия в социальной активности

Е. Маккоби и К. Джеклин (E. Maccoby, C. Jacklin, 1974), проанализировав исследования о степени активности мальчиков и девочек, о стремлении их к достижениям и доминантности, отрицают наличие различий по этим параметрам и утверждают, что девочки активны не менее мальчиков, но сфера их активности другая.

Д.В. Колесов и Н.Б. Сельверова (1978) по поводу различного характера активности мальчиков и девочек пишут следующее: «Половые различия хорошо видны при анализе совместной с взрослыми деятельности детей разного пола. Предположим, отец выполняет какую-либо домашнюю работу технического характера. Дети разного пола и одинакового возраста, допустим 3-5 лет, в равной степени готовы помочь ему, но эта помощь и содействие будут выражаться по-разному. Дочь готова что-то принести, подать, подержать, ей достаточно участия в общем, полезном деле. Сына же это не удовлетворит. Он обязательно будет стремиться схватить тот же инструмент и сам выполнить работу, подражая отцу в конкретных манипуляциях» (с. 26-27).

Таким образом, авторы подчеркивают, что дело не столько в количественных характеристиках активности мальчиков и девочек, сколько в качественных характеристиках.

Это качественное различие в проявлении мужской и женской активности обнаруживается и у взрослых, особенно когда дело касается общественной и политической активности (см. раздел 12.3).

В отношении двигательной активности имеются и количественные различия (см. раздел 12.1).

1.2 Общительность

По данным Н.В. Бирюковой с соавторами (1976), обследовавшими около 800 школьников с 1-го по 10-й класс (рис. 6.1), экстравертов больше среди мальчиков, а интровертов — среди девочек.

Рис. 6.1 Экстраверсия (а) и интроверсия (б) у школьников разного пола

Л. Фрэнсис и П. Пирсонс (L. Francis, P. Pearsons, 1993) приводят данные, из которых тоже следует, что экстраверсия ненамного выше у мужчин (исключая постоянно посещающих церковь). Большее, чем у женщин, количество высокообщительных мужчин выявлено Р.К. Малинаускасом (2001). И.М. Никольская (2001) обнаружила как тенденцию большую замкнутость девочек, а А.И. Винокуров — большую общительность мужчин.

.3 Психотизм

По Г. Айзенку (H. Eysenck, 1992) и Л. Фрэнсису и П. Пирсонсу, высокие оценки по шкале психотизма более характерны для мужчин, чем для женщин. Это значит, что мужчины более склонны к конфликтам и асоциальному поведению, а также к неадекватности эмоциональных проявлений.

1.4 Отношение к похвале

Н.Н. Обозов отмечает, что существуют различия между полами в отношении к похвале и вознаграждению. Женщина испытывает потребность в том, чтобы ее работа была отмечена окружающими. Поэтому домохозяйки и женщины, находящиеся на пенсии, часто страдают от неудовлетворенной потребности в признании, невнимания членов семьи и недооценки их труда (А. Келам и И.Эббер, 1985).

Мужчина тоже любит, когда его хвалят за работу, но в то же время если он уверен, что выполнил ее хорошо, то высокое мнение о себе он будет иметь даже в том случае, если его работа не будет признана другими. Следовательно, мужчины более независимы в своих самооценках от мнения окружающих.

.5 Моральное развитие

Имеющиеся данные весьма противоречивы. По некоторым данным, половых различий в моральных суждениях у детей младше 10 лет нет. С 10-12 лет, по данным Нэнси Айзенберг (N. Eisenberg, 1989), девочки дают ответы, более проникнутые заботой и состраданием, чем мальчики их возраста. Однако автор объясняет это не гендерными различиями, а тем, что девочки созревают быстрее мальчиков. В ответах юношей и девушек таких различий уже не обнаруживается.

По данным В.М. Погольша (1997), женщины имеют более высокие показатели по моральным установкам. С другой стороны, И.М. Никольская (2001) отмечает, что недобросовестность и безответственность с точки зрения взрослых чаще отличают девочек, чем мальчиков. С.М. Петрова (1995) выявила, что у девушек показатель нравственной мотивации ниже, чем у юношей. Кэрол Гиллиган (C. Gilligan, 1982) с помощью методики Л. Кольберга, которой определяется уровень морального развития, обнаружила, что девочки и женщины обычно получают более низкие оценки за разрешение моральных дилемм, чем мальчики и мужчины. Однако К. Гиллиган считает, что это еще не значит, что лица женского пола имеют более низкий уровень морального развития, просто они используют другие критерии для вынесения своих моральных суждений. Ведь мальчиков и девочек с детства учат ценить разные качества. Гиллиган считает, что существуют два разных типа морального рассуждения: один базируется на понятии абстрактной справедливости, а другой — на человеческих отношениях и заботе о ближнем. Первый тип характерен для мужского мышления, второй — для женского. Мужчины часто строят свои рассуждения вокруг прав человека; женщины же рассматривают нравственные проблемы с точки зрения заботы о нуждах других людей. Однако и эти различия не являются абсолютными, так как многие женщины высказывают моральные суждения, руководствуясь приоритетом справедливости, а некоторые мужчины решают нравственные вопросы с точки зрения заботы о людях.

.6 Честность и ложь

Распространено мнение, выраженное еще Н.А. Бердяевым, что «Женщины лживее мужчин, ложь есть самозащита, выработанная историческим бесправием женщины со времен победы патриархата над матриархатом» (1991, с. 79). О большей лживости женщин писал и О. Вейнингер (1991). С другой стороны, В.В. Знаков (1999) выявил, что лица женского пола считают себя более честными, чем лица мужского пола.

В более ранней работе В.В. Знаков (1997) показал, что важную роль в понимании неправды, лжи и обмана мужчинами и женщинами играют в разной степени, сознаваемые теми и другими механизмы психологической защиты. В общении женщины в большей степени, чем мужчины, обращают внимание на побудительные причины и последствия неправды лжи и обмана. Они придают большее значение сокрытию и представлению в искаженном виде мыслей и чувств, чем фактов. Женщины обращают внимание на процессуальные, коммуникативные аспекты искажения и анализируют, можно ли морально оправдать людей, совершивших их. Мужчины связывают неправду, ложь и обман в основном с искажением фактов. У мужчин смыслоразличительные признаки названных феноменов представлены когнитивным знанием и нравственной оценкой результата их воздействия на собеседников.

Как отмечает В.В. Знаков (1999), «проблема значительно усложняется и становится менее однозначной, если ее перевести в плоскость психологического анализа разных степеней осознания субъектом своего намерения солгать или обмануть. У некоторых женщин первоисточником обмана оказывается «маленькая неправда», безобидное преувеличение, в основе которого лежит естественное и осознанное желание наилучшим образом представить себя в глазах собеседников. Существенную роль в этом, очевидно, играют механизмы психологической защиты. Вначале неправда требует самооправдания, обычно основанного на очень пристрастном и необъективном отражении социального окружения. Затем, переходя в привычку, становясь компонентом нравственного сознания личности, неправда нередко заменяется сначала полуосознаваемым, а потом вполне сознательным обманом и даже ложью (которым тоже подыскивается «разумное» самооправдание). В результате такая женщина может считать себя честным человеком, допускающим невинную ложь там, где, по ее мнению, без этого не обойтись. У мужчин ложь и обман чаще бывают ситуативными: они точнее могут описать ситуации, в которых лгут, и отчетливее осознают, зачем, с какой целью это делают. А поскольку они знают обстоятельства, в которых нарушают известную им моральную норму, то критичнее женщин относятся к собственной честности. Следствие самокритичности — более низкие самооценки» (с. 204).

Женщины слишком не доверяют мужчинам вообще и слишком доверяют им в частности. Г. Флобер

В.В. Знаков считает, что для женщин при определении сущности неправды, лжи и обмана наиболее субъективно значимым является не объективно достоверное знание, а вера в правильность своего понимания проблемы. Автор считает это естественным, потому что знание обычно характеризуют факты объективной действительности, а вера соотносится с мыслями, эмоциями — тем, что образует «эмоциональное поле» общения людей. Для женщин характерно возвращение к совершенным ими лжи и обману, переосмысление поступка, эмоциональные переживания, приводящие иногда к раскаянию. Большую роль в этом играет идентификация женщин с обманутым человеком, представление его мыслей, эмоций, что вызывает сопереживание ему. Все это способствует тому, что у женщин преобладает добродетельная ложь (В.В. Знаков, 1997).

В одном вопросе мужчины и женщины, безусловно, согласны между собой: и те и другие не доверяют женщинам. Г. Менкен, американский сатирик

В отличие от женщин, мужчины определяют сущность неправды, лжи и обмана через знание, рациональное осмысление их типичных признаков, а также вреда, причиняемого ими в общении. Поэтому решение о том, соврать или нет, принимается ими с учетом ряда моментов: человека, которого надо ввести в заблуждение, выгоды от этого, вероятности разоблачения и т. п. Основанное на знании понимание ситуации как бы защищает их от необходимости сильных эмоциональных переживаний в случае лжи и обмана.

«Почему-то принято считать, что лживы именно женщины. Действительно, мы легко говорим неправду, однако это очень несущественная ложь. Мы опаздываем на свидание и придумываем на ходу достоверные объяснения, что сломался поезд метро и его долго чинили. Мы изобретаем правдивые истории, почему именно сегодня не можем пойти в театр с Петей, поскольку, если честно, уже договорились пойти на концерт с Пашей. Мы часто приукрашиваем правду, рассказывая об отношении к нам мужчин, о наших профессиональных победах. А еще мы говорим мужьям, что эта кофточка стоила всего пятьсот рублей, в то время как она обошлась нам в две с половиной тысячи. Короче, женщина лжет часто и охотно, но по мелочи. С целью сберечь мужские нервы.

Мужчина же в состоянии придумать себе «легенду» не хуже Штирлица. В ней будут родители-аристократы, Оксфорд, первый заработанный миллион, внезапное предательство друга, банкротство, алчная бывшая супруга, которой он оставил особняк и машину, а также многое другое. Я сама неоднократно сталкивалась с подобными гражданами, и каждый раз крайне удивлялась, когда все оказывалось лишь плодом их воображения. Мне казалось, что так вдохновенно лгать нормальный человек не способен в принципе.

Увы, для многих представителей сильного пола ложь — это своеобразный уход от безотрадной действительности. Возможность показать себя в выгодном свете. Они придумывают свой воображаемый мир, и единственным их благодарным слушателем оказывается женщина. Как говорил австрийский писатель Карл Краус: «Я долго остаюсь под впечатлением, которое я произвел на женщину…» Бывает, мужчины лгут, что называется, «из любви к искусству», а бывает, под этим кроются очень коварные цели» (Е. Серова, с. 104-105).

.7 Комфортность

В ряде работ показано, что комфортность женщин выше (А. П. Сопиков, 1969; W. Hartup, 1958; B. Fagot, 1978; L. Osman, 1982). Это имеет следствием и различия в типе мотивации (см. раздел 6.3). В исследовании Л. Османа это было выявлено при наблюдении за тем, как мужчины и женщины переходят улицу на красный цвет светофора. Мужчины идут первыми чаще, чем женщины, однако женщины чаще нарушают правила вслед за более решительным нарушителем. Автор делает вывод, что женщины более податливы к требованиям, запрещающим нарушение правил, но одновременно более конформны к групповому давлению.

Далее в работе Игли (Eagly, Carli, 1981), на которую ссылается Ш. Берн, отрицая большую комфортность женщин, были обнаружены половые различия в подверженности внешнему влиянию, хотя и небольшие (но на статистически значимую величину).

Мне кажется, когда психологи-женщины пытаются отрицать реальные факты, они подсознательно имеют в виду, что наблюдаемые различия не предопределены природой, т. е. нет врожденных различий. Отсюда и противоречивость позиции в отношении половых различий. С одной стороны, их вроде бы нет, а с другой стороны, все же дается объяснение различиям, которые, как оказывается, все-таки есть. Это отчетливо проявилось у Ш. Берн при обсуждении вопроса о комфортности. Вопреки первоначальному утверждению об отсутствии различий в комфортности между мужчинами и женщинами, Ш. Берн далее дает объяснения имеющимся различиям и прямо пишет о меньшей комфортности мужчин: «Этот факт может объясняться тем, что женщины — более «общественные» создания и, следовательно, стараются сохранить гармонию в группе и добрые чувства ее членов друг к другу (Eagly, 1978; Eagly and Wood, 1985). Мужчины могут быть также менее конформны из-за социальных норм, которые предписывают им быть независимыми и не поддаваться влиянию со стороны. Было обнаружено, что мужчины менее конформны в ситуации, когда они считают, что члены группы знают их мнение, чем тогда, когда они уверены, что другим их мнение неизвестно. На комфортность женщин этот фактор не оказывал никакого влияния (Eagly et al., 1981)» (2001, с. 113). Игли склонна объяснять выявляемые различия в комфортности мужчин и женщин их статусными различиями: в повседневной жизни мужчины стремятся достичь положения с высоким статусом и широкими полномочиями. Поэтому часто можно видеть, что мужчины оказывают влияние, а женщины поддаются. Это объясняет, по мнению Игли, тот факт, что в реальной жизни складывается впечатление о гораздо большем различии в степени повседневного конформизма полов, нежели выявляется в научных исследованиях, в которых мужчинам и женщинам отводится одинаковая роль.

В ряде работ западных психологов показано, что, когда затрагивались женские темы, мужчины были более склонны к конформному поведению, чем женщины, и наоборот. Отмечается и тот факт, что 79% исследований, в которых были обнаружены половые различия в пользу большей внушаемости женщин, были осуществлены мужчинами, а также то, что исследователи-мужчины обнаруживали более значительные различия, чем их коллеги женского пола, исходя из чего Игли и Карли сделали вывод, что ученые склонны излагать результаты своих исследований в таком виде, который бы польстил тому полу, к которому они сами принадлежат. Но если это и так, разве не может тот же упрек быть адресован и исследователям-женщинам?

Уважайте и оберегайте женщин, носите их на руках, а на голову они и сами сядут! А. Абу-Бакар, современный даргинский писатель

Другое дело, если эти различия обусловлены только социальными факторами. При изменении последних могут исчезнуть и наблюдавшиеся различия. Так, Игли отмечает, что в исследованиях комфортности, опубликованных до 1970 г., 32% указывают на большую подверженность влиянию у женщин, тогда как из 40 исследований, выполненных позже, лишь 8 % обнаружили такие различия.

.8 Способность оказывать влияние на других

В.М. Погольша (1997, 1998) показала, что женщины, способные оказывать влияние на других, отличаются от остальных женщин некоторыми чертами, которые традиционно считаются мужскими (догматизм, уверенность, саморегуляция) и слабо развитыми «женскими» чертами (уступчивость, эмпатия). Влиятельные же мужчины отличаются от мужчин в целом тем, что им присущи определенные черты «фемининности» (доверие, невротичность) и слабо развиты некоторые «маскулинные» черты (например, авторитарность).

Выявлены и различия между мужчинами и женщинами с низким влиянием. Женщины с низким личным влиянием отличаются от женщин с высоким и средним влиянием тем, что имеют самый высокий показатель удовлетворенности отношениями с близкими людьми, самоуважения, удовлетворенности жизнью. Мужчины с низким личным влиянием, напротив, меньше всех удовлетворены жизнью и отношениями с близкими людьми, у них самое низкое самоуважение.

Результаты исследования позволили В.М. Погольша считать, что ситуация с невлиятельными мужчинами более тревожна, чем с невлиятельными женщинами. Несмотря на имеющийся интеллектуальный потенциал, этим мужчинам труднее удаются компенсаторные формы влияния, они более остро переживают неудачи. Неудовлетворенность жизнью и отношениями с близкими им людьми усиливается за счет полоролевых стереотипов, предписывающих мужчинам быть независимыми, иметь более широкий, чем у женщин, круг влияния, не ограничивающийся семьей, и более высокий статус в деловой сфере. В социуме мужчинам предоставлены более широкие возможности для реализации личного влияния, что наделяет их большой ответственностью за свой социальный статус, провоцируя при неудаче развитие тревожности, снижение самоуважения и удовлетворенности жизнью.

В то же время социум, накладывая ограничения на сферы распространения женского влияния, способствует безболезненной адаптации женщин в современном обществе в случае отсутствия способности личного влияния.

1.9 Агрессивность мужчин и женщин

Прежде всего, нужно отметить, что агрессивность как свойство личности и агрессивное поведение (форма проявления агрессии) — разные вещи, хотя часто в психологической литературе их отождествляют. Агрессивность — это склонность к агрессивному реагированию при возникновении фрустрирующей и конфликтной ситуации. Агрессия же — это поведение человека в этих ситуациях. В данном разделе речь пойдет только об агрессивности как свойстве личности. Агрессивное поведение лиц мужского и женского пола рассматривается дальше в разделе 8.8.

По данным О.С. Баранник (1999), уже с дошкольного возраста наблюдаются половые различия в агрессивности. У мальчиков больше выражены враждебность, конфликтность. У девочек же этого возраста больше выражены тревожность и незащищенность.

П.А. Ковалев, подробно изучивший этот вопрос, выявил, что склонность к агрессии (агрессивность, конфликтность) во всех возрастных группах школьников и студентов (кроме 7-го класса) выше у лиц мужского пола по сравнению с лицами женского пола. Наблюдается два пика повышения агрессивности: у мальчиков в 12 лет и 14-15 лет, у девочек — в 11 лет и 13 лет.

Тот факт, что агрессивность у мужчин выше, чем у женщин, установлен во многих исследованиях, хотя некоторые авторы это, казалось бы очевидное, положение оспаривают. Так, Т. Тигер (T. Tieger, 1980) на основе обстоятельного анализа данных заключает, что до 6 лет различий в агрессивности между мальчиками и девочками нет и что появляющиеся в дальнейшем различия обусловлены полоролевым воспитанием. А. Фроди и Дж. Маколэй (A. Frodi, J. Macaulay, 1977) тоже считают мнение о большей агрессивности мужчин неверным. Они пишут, что женщины, обладая более выраженной эмпатией, тревожностью и чувством вины, подавляют у себя открытое проявление агрессивности там, где мужчины ее проявляют. На самом деле женщины не менее склонны к агрессии, если расценивают свои действия как справедливые или чувствуют себя свободными от ответственности.

А.И. Винокуров (1996) тоже отмечает большую агрессивность и напористость женщин.

Очевидно, что решение вопроса о том, кто более агрессивен — мужчины или женщины — во многом определяется видом агрессивности, тем, на кого она направлена. Например, Е.В. Козыревой (2002) показано, что в среднем склонность к аутоагрессии (направленной на себя) несколько больше выражена у женщин, чем у мужчин, а склонность к гетероагрессии (направленной на других) несколько больше у мужчин, чем у женщин. По данным М.К. Омаровой (2002), у девушек установка на самообвинение выражена больше, чем у юношей, что подтверждает результаты исследования Е.В. Козыревой.

Мстительность — это склонность человека к агрессии в отплату за причиненное зло. Изучение мстительности П.А. Ковалевым у школьников 5-11-х классов показало, что, во-первых, во всех возрастах мстительность у мальчиков выражена больше, чем у девочек, и, во-вторых, наибольшая мстительность у мальчиков наблюдается в возрасте 12 и 14-15 лет (рис. 6.2). У девочек существенной возрастной динамики мстительности не выявлено.

Рис. 6.2 Возрастная динамика мстительности

1.10 Стремление к лидерству, доминантности, независимости

Б. Фагот (B. Fagot, 1978) и В. Хартуп (W. Hartup, 1958) пишут, что девочки по сравнению с мальчиками не стремятся к лидерству, потому что более боязливы и застенчивы, не уверены в своих силах, более конформны, легче подвергаются фрустрациям. Э. Игли с соавторами (1995) высказывают мнение, что мужчины являются инструментальными лидерами, а женщины — социальными.

Доминантность у женщин сопровождается независимостью от социальных условий, гетероагрессивностью, у мужчин же — зависимостью от мнения группы. Самостоятельность в принятии решений женщины рассматривают как позитивное качество, связанное со свободой самопроявления в общении, мужчины же рассматривают ее не столь позитивно. Для них такая самостоятельность означает оторванность от группы, ожидание негативного отношения к себе, сверхконтроль.

Как показала В.М. Погольша (1997), мужчины значимо отличаются от женщин авторитарностью, склонностью к риску, догматизмом и автономностью; женщины же имеют более высокие показатели по импульсивности, отчужденности.

По данным Р. Бернрейтера (R. Bernreuter, 1938), мужчины более самоуверенны и независимы, чем женщины, что может проистекать как от более низкой их невротичности, так и от завышенных самооценок. Сходные данные получены много лет спустя А.И. Винокуровым (1996): мужчины более добродушны, социально свободны в поведении, самостоятельны, находчивы, предпочитают принимать собственные решения. Ю.Е. Кочнева и О.А. Шабалина (2000) тоже установили, что мужчины проявляют большую склонность к автономии.

2. Лидерство, руководящие должности и пол

Гендерная психология лидерства как научное направление начала интенсивно формироваться под влиянием феминистского движения с середины 1970-х гг., прежде всего американскими, австралийскими и западноевропейскими учеными, хотя и ранее этот вопрос обсуждался в ряде работ. В большинстве случаев лидерство изучается в деловых группах или в группах с интимными отношениями (семья, влюбленные). Последний из аспектов рассматривался в предыдущей главе. В данной главе речь пойдет о лидерстве в деловых группах.

Негативное отношение к женскому лидерству традиционно проявляли сторонники фрейдизма. Лидеры-женщины считались обладателями нездоровой гендерной идентичности (M. Walsh, 1987), а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчинам (S. Chehrari, 1987).

К. Бартол и Д. Мартин (K. Bartol, D. Martin, 1986) показали, что женщина-лидер в мужском деловом мире и вообще находящаяся в мужской группе играет одну из четырех неформальных ролей:

) «матери» — от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин;

) «игрушки, талисмана» — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу;

) «железной леди», обладающей неженской жестокостью, вследствие чего они бывают больше всего изолированными от группы.

Все эти роли мешают женщинам занять равное положение среди мужчин и снижают их возможности служебного роста. Мужчины делают больше попыток доминировать над представителями своего пола. Женщины же в присутствии противоположного пола менее активно, чем мужчины, претендуют на роль стихийного лидера. Я. Джорстад (J. Jorstad, 1996), норвежский психотерапевт, на основании своей практики заключил, что лидерство не входит в систему жизненных ценностей многих женщин. Отсюда мнение (A. Eagly et al., 1995; C. Johnson, 1994; S. Wayne et al., 1994), что женщины-лидеры проигрывают лидерам-мужчинам в эффективности руководства, так как обладают меньшей властью, влиянием и ресурсами. Однако, как показано Маккоби и Джеклин, при более длительном общении женщины выравнивались с мужчинами по лидерству. Э. Игли и К. Джонсон (Eagly, Johnson, 1990) выявили, что женщины больше стремились к получению руководящей должности, если она отвечала традиционной гендерной роли (в частности, директора школы).

Следует, очевидно, принимать во внимание различные модели лидерства, которые, по данным Т.В. Бендас (2000), с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин — сочетание конкурентной модели с кооперативной (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только при вакууме лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Правда, соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями обследованных.

Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12% мужчин и 7% женщин. Успешность женщины в качестве администратора и ее продвижение в этой должности во многом зависит от наличия у нее наставника-мужчины, в роли которого часто выступают их мужья. Однако когда профессиональная карьера женщины начинает мешать ей уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жены по служебной лестнице (R. Roberts, P. Newton, 1987).

По данным международного института «Женщины и управление», только 6-8% женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.

В. О’Лири (V. O’Leary, 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе — и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения. Это получило подтверждение как в лабораторных экспериментах (A. Eskilson, M. Willey, 1976), так и полевых (O. Brenner et al., 1989) и объясняет тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровне составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1% соответственно от общего числа руководителей (B. Ragins, E. Sundstrem, 1989). В Японии женщины составляют только 10% от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше — всего 2%. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария, там 48% женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).

Тенденции, свойственные Западу в отношении женщины-руководителя, присущи и нашему обществу. Э.С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 1).

Таблица 1

Статусное представительство среди инженеров обоего пола, проценты

ПолnРуководители коллективаРуководители малых группИнженерыЖенщины34662272Мужчины514353332

По данным В.А. Шаховой (1985), удельный вес женщин среди руководителей различного уровня управления значительно уступает удельному весу мужчин. Так, среди руководителей органов государственного управления и их структурных подразделений женщины составляют 44%, а на производстве в числе первых руководителей — 24%, начальников цехов, участков, мастерских и отделов — 23%. В то же время в общем количестве инженерно-технических работников женщин 49%.

По данным И.Ф. Рековской (1993), каждый второй (!?) мужчина, имеющий высшее или среднее специальное образование, является руководителем (возникает, однако, вопрос: кем же тогда каждый из них руководит — тремя сотрудниками, из которых один мужчина и две женщины, если исходить из того, что среди населения каждой страны тех и других приблизительно по 50%). Среди дипломированных специалистов женщин-руководителей только 7%. Даже в школах при засильи учителей-женщин среди директоров школ женщин только 39% (И. Калабихина).

Было выявлено, что женщины-лидеры воспринимаются менее компетентными, особенно если подчиненные являются сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство, т. е. полагают, что лидерская роль является маскулинной (J. Adams et al., 1984; G. Gerber, 1989). Показано также, что этот взгляд более присущ мужчинам (M. Heilman et al., 1989). Предубеждение против женщин имеется и в нашей стране. По данным А.Г. Шестакова (1997), мужчины-руководители отдали предпочтение мужчинам как работникам в 25,3%, и лишь в 12,9% — женщинам. Не отстают от мужчин и женщины: по данным этого же автора, женщины тоже проявляют большую готовность сотрудничать и оказывать воздействие на женщин, а не на мужчин.

Но и многие женщины не считают себя способными выполнять функции руководителей высшего звена и соглашаются с мнением, что высокие достижения и женственность несовместимы.

Однако дело не только во взгляде или мнении. Женщинам-менеджерам, например, дают меньше информации, или слишком короткие сроки для выполнения задания. Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность.

Уже говорилось, что во многих странах женщины за одинаковую работу с мужчинами получают меньшую заработную плату. Как ни странно, но именно это обстоятельство в период экономических кризисов ставит японских женщин в более выгодное положение. В целях экономии средств руководители фирм чаще увольняют «дорогостоящих» руководителей подразделений — мужчин и ставят на их место более «дешевых» женщин, которые по своей компетентности и организаторским способностям, оказывается, ни в чем не уступают мужчинам.

В. О’Лири изучала связь между полоролевыми стереотипами и оправданием задержки продвижения женщин по служебной лестнице в промышленности. По ее мнению, без каких либо объективных оснований женщинам приписываются следующие установки на работу: они работают только ради «булавочных» денег (т. е. небольшой заработной платы); в работе их больше интересуют чисто коммуникативные и эмоциональные моменты; женщинам больше нравится работа, не требующая интеллектуальных усилий; они ценят самоактуализацию и продвижение по службе меньше, чем мужчины. Основой этих ложных представлений являются, пишет О’Лири, другие, не менее ложные представления об отсутствии у женщин компетенции, независимости, соревновательности, логики, притязаний и т. д.

Высказывается также точка зрения, что меньший статус женщины в обществе приводит и к ее меньшему статусу в малой профессиональной группе. Чтобы быть лидером, руководителем, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчинами, даже если она обладает большими знаниями и способностями (E. Maccoby, C. Jacklin, 1978).

При отборе на руководящую должность к женщине предъявляют более высокие требования, чем к мужчине. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. Женщина имеет больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдают мужчинам. Так, в списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины (М. Дедерихс, 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчиной уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице. Высказывается мнение, что для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, тогда как для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей (B. Ragins, E. Sundstrem, 1989). Конечно, с последним утверждением трудно полностью согласиться, мужчин слишком много, а начальственных постов слишком мало, поэтому им тоже приходится бороться за «место под солнцем», но для женщин эта борьба тяжелее, с меньшими шансами на успех. Многое зависит от того, в какой сфере общественной жизни и на каком уровне эта борьба происходит.

По данным И. Калабихиной (1995), даже те женщины, которые повышают свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57% опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Наверное, автор предполагает, что положительный ответ дали бы 100% опрошенных), а 25% считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65% женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?), 91% не получили повышения в должности, 88% — в разряде и 81% — в заработной плате. Скорее, это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, для галочки, но эта беда касается в такой же мере и мужчин.

В связи с этим в США существует понятие «стеклянный потолок». Эта метафора отражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины продвинуться не могут (С. Чаффинс и др., 1997). И действительно, исследования показывают, что в США женщины имеют больше препятствий для служебного роста, чем мужчины. Это и меньший доступ к информации, и меньшая возможность поучиться у опытных женщин-руководителей, поскольку их очень мало, и предпочтение подчиненными в качестве руководителя мужчины, и скептическое отношение мужчин-администраторов к женщинам-лидерам, и осуждение близких и друзей (A. Eagly et al., 1995; B. Ragins, 1989).

Представительниц ряда национальностей (афроамериканок, латиноамериканок, женщин азиатского и индейского происхождения) среди менеджеров вообще ничтожное количество, в связи с чем некоторые ученые говорят о том, что для них поставлен «бетонный потолок».

Причиной более частого наличия «стеклянного потолка» для женщин может быть то, что хорошая работа женщин редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно коррелирует с его служебными перспективами (J. Greenhaus, S. Parasuraman, 1993).

Думается, что при вынесении женщинами-исследователями частых заключений о якобы распространенной вертикальной сегрегации все же преобладает эмоциональная сторона. В большинстве случаев тот факт, что женщины занимают меньше руководящих постов, обусловлен не происками или молчаливым заговором мужчин, а объективными обстоятельствами. Как уже говорилось, мужчины больше стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, чем женщины. Естественно, более высокие должности, как правило, достаются более компетентным. А поскольку таких больше среди мужчин, то и начальственные должности достаются им чаще. Там же, где больше работает женщин (непроизводственные виды бытового обслуживания, общественное питание, розничная торговля, медицина, образование, культура), наблюдается и самая высокая доля женщин-руководителей. Например, в нашей стране в преподавательской и научной сфере никакой сегрегации по половому признаку не наблюдается. Кафедрами, лабораториями и даже институтами руководят и женщины, если они имеют к этому и организаторские способности, и соответствующий уровень профессионализма. Однако поскольку, например, в России среди докторов наук только 14% женщин, это значит, что стать заведующим кафедрой и лабораторией мужчины имеют шансов в 6 раз больше, чем женщины.

В достижении высокого профессионализма женщинам мешает направленность на семью и детей. Р. Валдез и Б. Гутек (R. Valdez, B. Gutek, 1987) обнаружили, что женщины-руководители намного чаще оказываются незамужними, чем те, кто не занимает руководящих должностей. При этом чем более ответственна работа и чем большей подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. В другом исследовании было показано, что женатых менеджеров-мужчин гораздо больше (86%), чем замужних менеджеров-женщин (45%); мужчин, имеющих детей, также больше (62% против 20%). Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и предубеждение мужчин-руководителей против женщин, имеющих детей, но ведь это предубеждение возникло не на пустом месте, а отражает накопленный многими поколениями опыт, говорящий, что женщины чаще, чем мужчины, вынуждены прерывать свою работу из-за беременности, ухода за больными детьми. Поэтому работодатели небезосновательно предполагают, что женщина, в отличие от мужчины, может уволиться в любое время. Отсюда на руководящую должность назначаются только те женщины, которые неоднократно подтвердили свою преданность делу. Впрочем, тот же критерий существует и для назначения на руководящую должность мужчин.

«Хороший начальник — это человек бесстрастный, умный, хладнокровный. Все эти прекрасные качества мало общего имеют с чисто фемининным поведением: эмоциональным, спонтанным, непредсказуемым. Когда женщина волевым усилием воспитывает в себе идеального менеджера, она душит женские начала. Но обычно процесс застревает на полпути: получается полуначальник — полуженщина.

Тетки-руководительницы эмоциональны, даже если пытаются это скрыть. В этом специфика женского стиля. От шефа мужского пола практически невозможно услышать фразу: «Мы поступим так, как мне подсказывает интуиция». Женщина всегда считается со своими чувствами. И — что удивительно — нередко принимает отличные решения.

Дамы чаще руководствуются критериями «нравится — не нравится», а не «полезно — не полезно». В коллективах, возглавляемых женщинами, всегда больше любимчиков — нелюбимчиков, сплетен, подсиживаний, немотивированных повышений и увольнений. Работу своих сотрудников женщины тоже оценивают не по объему выручки или рейтингу деловой активности, а как подскажут темперамент и сердце.

Наконец, у женщин есть склонность относиться к своим подчиненным как к детям. Одна моя клиентка пришла ко мне вот с какой проблемой: приблизительно каждые два года у нее возникал конфликт с сотрудниками, да такой сильный, что уходили все. Она не могла понять, в чем дело: она пеклась о подчиненных, как мать. Отмечала дни рождения, летом вывозила коллектив за границу. Иногда строго наказывала, иногда хвалила сверх меры. Но ведь люди-то к ней приходили не за материнскими чувствами, а за заработком. И положение отличников-двоечников их не устраивало. А общаться с коллегами на равных, как с партнерами, она не умела» (М. Колосова, психолог. — Огонек. — 2001. — № 27).

Возможно, причиной этого является то, что мужчина-руководитель организации не столько больше протежирует мужчинам, сколько опасается протежировать женщинам (из-за возможных подозрений в сексуальном интересе, боязни потерять собственный престиж вследствие несоответствия его решения принятым в обществе взглядам на роль женщины). Мужчины-начальники считают также, что служащие будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты фирмы не будут ей доверять. Во всяком случае, имеются данные, что мужчины-менеджеры, по сравнению с женщинами-менеджерами, пользуются большей симпатией коллектива и получают большую поддержку подчиненных (M. Wiley, A. Eskilson, 1988).

Но и сами женщины во многих странах поддерживают точку зрения мужчин. Выявлено (Schein, Müller, 1992), что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским» делом, с ними солидарны и женщины Великобритании, правда, в меньшей степени; американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом.

Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным «гендерным менеджментом»):

а) тратить больше времени и усилий на работе;

б) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей);

в) применять «маску» — стремление скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.

Однако такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (G. Powell, 1990), может составлять угрозу их психическому здоровью.

.1 Эффективность руководства

По данным А.Е. Чириковой, большинство женщин склонны считать, что женщины-руководители имеют некоторые преимущества перед мужчинами-руководителями. Этого же мнения придерживаются и мужчины. Группа западноевропейских ученых собрала в более чем в десяти странах данные, из которых следует, что большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных (Знание — сила. — 1984. — № 6. — С. 49).

Вообще, в отношении способностей женщин-руководителей получаемые в исследованиях данные весьма противоречивы. Одни авторы не выявили различий между лидерами мужчинами и женщинами ни по эффективности их деятельности (A. Eagly et al., 1995; J. Farth et al., 1991), ни по вербальному поведению (C. Johnson, 1994), ни по лидерскому стилю (A. Eagly, B. Johnson, 1990). В то же время найдено, что женщины-лидеры отличались от мужчин-лидеров, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям. Так, женщины-лидеры превосходили мужчин по мотивации достижения и стремлению к лидерству (G. Powell, 1990; A. Eagly, B. Johnson, 1990). Надо отметить, что вообще женщины, выполняющие «мужские» профессиональные обязанности, в том числе и руководство, имеют более маскулинный стиль мышления и мужские черты характера. В.А. Буткевич (2001), например, выявила, что женщины-руководители отличаются от других женщин доминантностью, эмоциональной устойчивостью, стремлением к самопроявлению, социальной смелостью и проницательностью.

В исследованиях было показано, что женщины-руководители могут устанавливать высокие деловые отношения не только с женщинами, но и с мужчинами-подчиненными (G. Fairhurst, 1993). Установлено, что женщины-руководители наравне с мужчинами способны мотивировать подчиненных на сверхдостижения (S. Komives, 1991). Женщины-руководители так же ориентированы на задачу, как и мужчины-руководители.

«Проблема женщин-карьеристок связана с конкретной женской субъективностью. Просто есть проблемные женщины. Карьеристки они или нет — неважно. Сделай такую домохозяйкой — это будет несчастье для близких, в первую очередь для детей.

И наоборот: женщины, способные использовать все природой данные преимущества — гибкость, интуицию, более тонко и нюансированно воспринимающие других людей, да еще при соответствующих интеллектуальных возможностях, действительно перегонят любого мужчину. Так что суть лежит в иной плоскости: если есть некая поврежденность в женском начале, она в любом случае даст о себе знать — хоть на производстве, хоть в личной жизни.

…Иногда бывает по-другому: есть некоторая востребованность, стечение обстоятельств, свободное время, не занятое малолетними детьми и докучливыми требованиями мужа. Почему бы себя не проявить в карьере? Человек в принципе должен себя в чем-то проявлять.

Способность принимать людей такими, как они есть, — характерная женская черта. А неспособность принимать себя, детей, супруга, подчиненных, тревожность, агрессивность, желание все переделать неизвестно как — свидетельствуют о внутреннем неблагополучии.

Но это свойственно и мужчинам тоже. Подобное женское поведение воспринимается более болезненно, потому что противоречит социокультурным ожиданиям» (А. Копьев, психолог. — Огонек. — 2001. — № 27).

Дж. Дарли (J. Darley, 1968) полагает, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внимательная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным руководителем на работе. И поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.

Э. Игли с соавторами (Eagly et al., 1995) показали, что эффективность исполнения лидерской роли мужчинами и женщинами зависит от многих факторов. Мужчины были более эффективными:

а) при решении задачи,

б) при руководстве мужчинами,

в) в военных организациях и в роли спортивных тренеров,

г) на низшем уровне управления, требующем технических способностей;

а женщины:

а) при установлении межличностных отношений,

б) в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе,

в) на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные отношения.

Элис Игли (E. Eagly) отмечает, что у женщин-руководителей возникает конфликт между гендерной и лидерской ролью, поскольку последняя требует маскулинного поведения. Смягчению этого ролевого конфликта, по мнению Э. Игли, могут способствовать:

) реальные достижения женщин;

) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а, скорее, андрогинна (например, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства);

) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля — демократического и ориентированного на взаимоотношения.

.2 Стили руководства

По мнению Дж. Роузнер (1995), женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».

Основной характеристикой этого стиля является активное взаимодействие с подчиненными, которых приглашают к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.

В принципе, ничего специфически женского в этом стиле руководства нет. Поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами — авторитарного стиля. С. Эпстайн (цит. по Г.Л. Ходыревой, 1997) выявила среди женщин-адвокатов много тех, кто руководит авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, но при этом способных к эмпатии и взаимодействию.

«Преобразовательный» стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно — поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект — возрастание осознавания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третьей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния «выгорания», в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социально-психологического климата на работе.

Возможно поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, потому что, в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-руководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры более готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер.

Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, и прежде всего, за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны.

Но, как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилю руководства, ориентированному на задачу, чаще встречается у мужчин, чем у женщин; последними же чаще используется демократический стиль руководства (A. Eagly, B. Johnson, 1990; Нгуен Ки Тыонг, 2000) — табл. 2.

Таблица 2

Распространенность склонности к определенному стилю руководства, проценты случаев (по данным Нгуен Ки Тыонга)

Половая принадлежностьАвторитарно-демократическийДемократическийЛиберально-демократическийМужчины (n=147)384814Женщины (n=78)284527Это подтверждается также данными А.Н. Индиенко (2001) и Е.Б. Мащенко (2001), выявившими большую директивность (по Hand-тесту) у мужчин, чем у женщин. Женщины же более склонны к чисто демократическому стилю руководства, ориентированному на участие в общей работе. Э. Игли с сотрудниками показали, что мужчины более эффективны, чем женщины, если их поведение совпадает с маскулинным, а женщины оказывались более эффективными, чем мужчины, когда их поведение соответствовало фемининному образцу. Если женщины пользовались лидерским стилем, который традиционно считается мужским (авторитарный и директивный), то их рейтинг снижался. Люди охотнее воспринимают «сильное и напористое» мужское руководство, нежели «навязчивое и агрессивное» женское (R. Maupin, 1993). В то же время при демонстрации мужчинами и женщинами демократического стиля и те и другие оценивались с одинаковым предпочтением.

Некоторые исследователи (например, E. Kushell, R. Newton, 1986) полагают, что вследствие этого женщины-руководители должны иметь преимущество перед мужчинами, так как подчиненные лучше воспринимают демократический стиль руководства. Однако это заключение слишком обще: ведь и среди женщин есть склонные к авторитарному стилю управления, а среди мужчин — склонные к демократическому стилю.

Игли и Джонсон предполагают, что более демократический настрой женщин-руководителей обусловлен тем, что они стремятся завоевать признание у скептически настроенных к ним подчиненных.

«Почему такое пристальное внимание к женщинам-карьеристкам? Потому что дамы-руководители на виду, их мало, они более заметны. Конечно, у них могут быть проблемы, но может таких проблем и не быть. Процентное соотношение личной устроенности-неустроенности, думаю, одинаково и у простых женщин, не хватающих звезд с неба, и у незаурядных.

Когда у меня спрашивают, что для меня важнее, работа или дом, я отвечаю: и то и другое.

Я абсолютно уверена: сделать настоящую карьеру за счет компенсации каких-то своих комплексов невозможно. Отдельные, даже очень высокие взлеты могут быть, но стабильная и успешная карьера — удел натур созидательных и гармоничных. У женщины могут быть такая энергетика, такие таланты, способности к руководству, интеллектуальный потенциал — что она горы свернет» (М. Мелия, психолог, директор консалтинговой фирмы. — Огонек. — 2001. — № 27).

Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему выводу: предположение, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, не подтверждается. Исследователи сходятся только на одном отличии руководителей разного пола: большем интересе женщин-руководителей к отношениям между людьми, что является скорее плюсом в руководстве людьми. Кто является более эффективным руководителем — мужчина или женщина, до сих пор остается неясным.

.3 Эффективность групповой деятельности

По данным М. Хорнер (M. Horner, 1987), мужчины работали лучше, когда за ними наблюдали сверстники, женщины же на присутствие сверстников не реагировали. Отмечается также (W. Wood, 1987), что чисто мужские по составу группы более продуктивны, чем чисто женские.

Показано, что мужчины и женщины при решении групповых задач ведут себя по-разному в зависимости от присутствия лиц своего и противоположного пола (A. Eskilson, M. Willey, 1976). Если в группе было трое мужчин, то они вместе сотрудничали, решая поставленную экспериментатором задачу; при наличии в группе двух мужчин и одной женщины мужчины пытались решить задачу без помощи назначенного экспериментатором женщины-лидера; если лидером в смешанной группе назначался мужчина, то при отсутствии претензий на лидерство женщины оба мужчины конкурировали друг с другом, доказывая умение решать задачу («эффект забияки»). Группа из трех женщин показала наименьшую эффективность.

И лидеры-мужчины, и лидеры-женщины были наиболее продуктивными, работая с ведомым своего пола, и наименее эффективными, работая с ведомыми противоположного пола.

лидерство личность гендерный стиль

3. Исследование руководителей

.1 Контингент

В исследовании приняло участие 60 человек. Каждому респонденту предлагался набор из трех методик, где он должен был оценить своего непосредственного руководителя по определенным параметрам, в соответствии с требованиями указанных методик, предварительно указав его пол, причем каждый респондент оценивал только одного руководителя. Иными словами, объектом нашего исследования явились не сами респонденты, заполняющие бланки методик, а их руководители. Таким образом, мы попытались получить более объективную картину по исследуемой проблеме. Было исследовано 30 руководителей-мужчин и 30 руководителей-женщин. Возраст исследуемых руководителей от 27 до 50 лет.

.2 Анализ и обсуждение результатов

Основываясь на анализе позиций тех авторов, которые считают, что женщинам-менеджерам присущ «преобразовательный» стиль руководства, а мужчинам — традиционно командный, можно сделать предположение о том, что в результате наших исследований у женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный, однако обсуждение данных, полученных в результате исследования по «Методике определения стиля руководства трудовым коллективом» (графики 1 и 2), раскрывают нам несколько иную картину.

Результаты исследования показывают, что директивный компонент в стилях руководства мужчин и женщин встречается одинаково часто (по 3 человека) (см. графики 1 и 2). Такие руководители ориентированы на собственное мнение и оценки, они склонны игнорировать инициативы, творческую активность подчиненных. Единоличное принятие решений, контроль над действиями подчиненных. Руководители такого типа всегда действуют по одной и той же схеме, которая, по их мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой практике они руководствуются принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

График 1. Распределение стилей руководства у женщин

График 2. Распределение стилей руководства у мужчин

Анализ попустительского компонента в стилях руководства у мужчин и женщин показал, что у женщин этот стиль руководства встречается немногим меньше, чем у мужчин. Так, среди исследуемых женщин-руководителей такой стиль обнаружился у 6,5% (2 из 30), а у мужчин — 16,5% (5 исследуемых из 30). Попустительский стиль руководства характеризуется снисходительностью к работникам, отсутствием требовательности и строгой дисциплины, контроля. Им свойственны либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Результаты исследований показывают, что наибольший процент руководителей того и другого пола придерживаются коллегиального стиля руководства, основными характеристиками которого являются требовательность и контроль, сочетающиеся с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений. Как видно из описания, это наиболее оптимальный стиль руководства в современных условиях и огромный процент респондентов, по результатам исследования, описывают своих руководителей в рамках коллегиального стиля руководств. А именно, из 30 описываемых женщин-руководителей 25 (83,5%) и 22 (73,5%) из общего числа исследуемых мужчин-руководителей.

Таким образом, исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства основано не на гендерной типизации личности, а имеет иные источники, которыми по нашему мнению являются специфика лидерской позиции и совокупность индивидуально-типологических особенностей. Иными словами, неважно кто занимает руководящую должность, а важна индивидуальность конкретного лидера, что и лежит в основе формирования и развития стиля руководства.

С целью подтверждения этого предположения мы сравнили (графики 3 и 4) типы личности исследуемых мужчин и женщин-руководителей для того, чтобы определить имеет ли женское лидерство свою специфику, т. е. выяснить, выражен ли какой-нибудь тип личности у женщин-руководителей ярче, чем у мужчин. Исследование типов личности базировалось на психогеометрическом предпочтении, в системе которого выделяют 4 формы личности — треугольник, круг, квадрат и зигзаг, каждому из которых соответствует определенная личностная характеристика.

График 3. Психогеометрические формы личности у женщин-руководителей

График 4. Психогеометрические формы личности у мужчин-руководителей

Было выявлено, что психогеометрические типы личности мужчин-руководителей достаточно тесно переплетаются с аналогичными типами у женщин. Из 30 мужчин 13, что составляет 43,5%, подчиненные ассоциируют с треугольником, который символизирует лидерство. Самая характерная особенность людей этого типа — способность концентрироваться на данной цели. Эти люди — энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их.

Из 30 исследуемых женщин-руководителей 14, что составляет 46,5% от общего числа исследуемых женщин, также ассоциировались с треугольником.

Среди мужчин-руководителей, ассоциируемых с квадратом, было выявлено 8 человек, что составляет 26,5%. Квадрат — это неутомимый труженик. Трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца, упорство, позволяющее добиваться завершения работы, — это основные характеристики данной формы личности.

Среди мужчин-руководителей с кругом ассоциировали 20% (6 человек) из общего числа исследуемых мужчин, а среди женщин 23% (7 человек). Психогеометрия рассматривает круг как символ гармонии. Тот, кто уверенно выбирает его, искренне заинтересован, прежде всего, в хороших межличностных отношениях. Высшая ценность для людей этого типа — люди, их благополучие, они скрепляют рабочий коллектив, стабилизируют группу, обладают высокой чувствительностью, эмпатией.

Меньше всего в обоих гендерах было выявлено руководителей, ассоциируемых с зигзагом, который символизирует креативность, творчество. Доминирующим стилем мышления этого типа людей чаще всего является синтетический стиль, комбинирование абсолютно разных, несходных идей и создание на этой основе чего-то нового, оригинального. В отличие от кругов, зигзаги вовсе не заинтересованы в консенсусе и добиваются синтеза не путем уступок, а заострением конфликта идей и построением новой концепции, в которой этот конфликт получает свое разрешение. Используя свое природное остроумие, они могут быть весьма язвительными, «открывая глаза другим» на возможность нового решения. У мужчин 10%, трое из 30 исследуемых, а у женщин 13% — четверо из исследуемых женщин-руководителей.

Таким образом, результаты исследования по психогеометрическому тесту показывают, что нет значительной разницы в ассоциируемых типах личности мужчин и женщин-руководителей. Можно прийти к выводу о том, что нет, как такового, ярко выраженного, отличного от мужского, типа женского лидерства, что соответственно приводит к заключению о том, что определяющим для формирования личности руководителя является его индивидуальный тип личности, а не принадлежность к тому или иному гендеру.

Для подтверждения предположения о том, что в основе формирования того или иного стиля руководства лежат индивидуально-типологические качества личности, а не гендерный фактор, рассмотрим специфику соотношения стиля руководства с типом личности (табл. 3).

Таблица 3

Соотношение стиля руководства и типа личности

П/г выбор и стиль руководстваМУЖЧИНЫ (кол-во человек)ЖЕНЩИНЫ (кол-во человек)? К1011? К75О К46? К13? Д33? ДО Д? Д? П? П1О П21? П21

(К — коллегиальный стиль руководства, Д — директивный, П — попустительский)

Из таблицы видно, что из 22 мужчин с преобладанием коллегиального стиля руководства у 10 — лидерский тип личности (треугольник), 7 из них характеризуются как труженики (квадрат), четверо ассоциируются с кругом и соответственно ориентированы на установление хороших межличностных отношений, и один мужчина-руководитель характеризуется как творческая личность (зигзаг). Среди 25 женщин с коллегиальным стилем руководства у 11 — лидерский тип личности (треугольник), у 5 — направленность на выполнение самой деятельности (квадрат), у 6 — социально-коммуникативная направленность (круг) и трое — творческие личности (зигзаг).

Мужчины и женщины с директивным стилем руководства выявлены в одинаковом соотношении — по трое. И все они ассоциируются с треугольником (лидерство).

Рассмотрение соотношения попустительского стиля руководства с типом личности показывает, что из 5 мужчин, руководящих этим стилем, двое ассоциируются с кругом, двое с зигзагом, а один — с квадратом. Среди женщин с этим стилем руководства по одной — соответственно с кругом и зигзагом.

Таким образом, сравнительный анализ стилей руководства и типов личности у мужчин и женщин показывает, что типы личности в пределах одного и того же стиля руководства распределяются примерно одинаково у мужчин и женщин-руководителей. Соответственно это дает возможность сделать вывод о том, что в основе формирования стиля руководства основополагающим являются не гендерные особенности личности, а лидерская позиция и совокупность индивидуально-типологических свойств каждого отдельного руководителя, что и формируется типом личности.

Результаты исследования по методике «Эффективность лидерства» выявляют определенные различия в уровнях эффективности лидерства у мужчин и женщин (графики 5 и 6).

Как показывают результаты исследования, у мужчин, по сравнению с женщинами, ярче выражены крайние показатели эффективности лидерства. Из 30 исследуемых мужчин-руководителей работу двоих, что составляет 6,5%, наши респонденты оценили, как низкоэффективную, тогда как у женщин-руководителей нашей выборки низкая эффективность лидерства вообще не представлена. Однако этому показателю противопоставляются результаты, полученные при рассмотрении показателей высокой эффективности лидерства. Здесь из общего числа исследуемых женщин-руководителей (30) у 10, что составляет 33,5%, выявляются высокая эффективность лидерства, а у мужчин высокоэффективными по результатам данной методики получается 16 человек, что составляет 53,5% от общего числа исследуемых мужчин-руководителей. Результаты, полученные по методике «Эффективность лидерства», показывают, что у женщин больше выражен средний показатель эффективности лидерства.

График 5. Уровни эффективности лидерства у женщин

График 6. Уровни эффективности лидерства у мужчин

Таким образом, комплексный анализ показателей эффективности лидерства у мужчин и женщин-руководителей дает основание предполагать, что средний показатель эффективности лидерства у мужчин выше, чем у женщин.

Сопоставление результатов по методикам «Эффективность лидерства» и «Методике определения стиля руководства трудовым коллективом» дает возможность проведения сравнительного анализа эффективности лидерства мужчин и женщин, руководящих одним и тем же стилем. Результаты, приведенные в табл. 2, показывают, что мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный. Так, из 22 мужчин, руководящих коллегиальным стилем, 13 оценены как высокоэффективные, а у 9 выявлена средняя эффективность. Из 25 женщин, руководящих тем же стилем, у 15 — средняя эффективность, а 10 оценены как высокоэффективные.

Таблица 2

Соотношение эффективности лидерства и стиля руководства у мужчин и женщин

Тип по соотношению эффективности лидерства и стилю руководстваМужчины (кол-во человек)Женщины (кол-во человек)НКСрК915ВК1310НДСрД3ВД3НП2СрП32ВП

(НД — низкая эффективность лидерства и директивный стиль руководства, НП — низкая эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, НК — низкая эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства, СрД — средняя эффективность лидерства и директивный стиль руководства, СрП-средняя эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, СрК — средняя эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства, ВД — высокая эффективность лидерства и директивный стиль руководства, ВП — высокая эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, ВК — высокая эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства)

Сравнительный анализ в пределах директивного стиля руководства показывает, что приверженцами данного стиля руководства являются равное количество мужчин и женщин нашей выборки (3 мужчин и 3 женщин), но при этом мужчины оценены как высокоэффективные лидеры, а женщины — как среднеэффективные.

Однако совершенно иная картина вырисовывается при анализе попустительского компонента в стилях руководства. Такого стиля руководства придерживаются 5 мужчин и 2 женщины. При этом из этих 5 мужчин-руководителей двоих подчиненные оценили как низкоэффективных лидеров, а троих — как среднеэффективных лидеров, тогда как женщины оценены как среднеэффективные лидеры.

С целью более наглядного рассмотрения руководителей с коллегиальным стилем руководства (так как они составляют основной процент из всего контингента исследуемых) мы составили график (графики 7 и 8), где представлены показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у мужчин и женщин.

График 7. Показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у женщин

График 8. Показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у мужчин

Таким образом, результаты наших исследований не обнаруживают как таковой гендерной типизации стилей управления, т. е. не существует типичных и ярких различий между стилями руководства мужчин и женщин. Однако анализ эффективности лидерства показывает, что все же средний показатель эффективности лидерства в нашей выборке оказался у мужчин выше, чем у женщин, а сравнение стиля руководства с эффективностью лидерства мужчин и женщин показывает, что мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный.

Следовательно, первая часть нашей гипотезы относительно того, что в основе формирования стиля руководства лежит совокупность индивидуально-типологических качеств личности руководителя, а не гендерная типизация стилей управления, подтвердилась; а вторая часть относительно того, что эффективность управления также зависит от индивидуально-типологических качеств руководителя, а не от гендерных особенностей — не нашла подтверждения.

Такие результаты мы связываем с тем, что женщина, вступая на дорогу лидерства, должна преодолеть серьезные препятствия и продемонстрировать гораздо большую компетентность и устойчивость, чем мужчина, кроме того, она вынуждена раздваиваться между огромной нагрузкой в семье и напряженной профессиональной деятельностью. Не зря говорится, что для женщин путь к управленческой карьере связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей. Таким образом, мужчина-руководитель весь свой внутренний потенциал направляет на реализацию управленческой деятельности, тем самым повышая эффективность лидерства, а женщина вынуждена распределять свой внутренний резерв между управленческой деятельностью, борьбой с институциональным сексизмом, профессиональной дискриминацией и семьей, что влечет за собой «комплекс усталости» и, соответственно, в некоторых случаях снижает эффективность лидерства.

Заключение

В результате проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:

. Формирование стиля руководства не имеет определенной взаимосвязи с гендерной типизацией.

. В основе выбора определенного стиля руководства лежит специфика лидерской позиции и совокупность индивидуально-типологических особенностей конкретного руководителя.

. Средний показатель эффективности лидерства у мужчин выше, чем у женщин.

. При сравнительном анализе стилей руководства и успешности управления у мужчин и женщин, мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный.

Опираясь на результаты проведенных исследований и полученные выводы, мы рекомендуем при подборе персонала на управляющую должность ориентироваться не на гендерный фактор, а основываться на особенностях лидерской позиции, т. е. способа принятия решений, стиля руководства и индивидуально-типологических характеристиках конкретного кандидата. Беря на ту или иную управленческую позицию мужчину или женщину, работодатель или специалист по подбору персонала не может обеспечить тем самым тот или иной стиль управления.

Список использованной литературы:

  1. Балибалова Д.И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феминизм и российская культура. — СПб, 1995.
  2. Белоконная А. Гендерная статистика в России // Вопросы экономики. — № 3, 2003.
  3. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. — М.: Ось-89, 1999.
  4. Гаврилица О.А. Чувство вины работающей женщины // Вопросы психологии. — № 4, 1998.
  5. Канапьянова Р. Теория гендера и государственная служба // Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
  6. Кобзева Е. Гендерные аспекты деловой жизни и занятости. — Набережные Челны, 1994.
  7. Костюк В. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
  8. Мезенцева Е. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 2000.
  9. Попова Л.В. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 2001.
  10. Психологические тесты /под ред. А.А. Карелина. В 2-х томах. — М.: ВЛАДОС, 2000.
  11. Психология менеджмента / под ред. Г.С. Никифорова — СПб: Питер, 2004.
  12. Ржаницина Л.С. Концепция женской занятости. — М., 1994.
  13. Рощинская О. Феноменология женского лидерства //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
  14. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент сферы бизнеса //Социологические исследования. — № 11, 2000.
  15. Сафонова Ж.В. Социально-психологические особенности женщин, успешных в карьере. Автореф. дис. канд. псих. наук. — СПб, 1999.
  16. Толстая А.Н. Управление карьерой в организациях //Психология управления: учебное пособие /под ред. А.В. Федотовой. — Л., 1991.
  17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М., 2005.
  18. Чирикова А. Женщина во главе фирмы. — М., 1998.
  19. Чирикова А. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. — № 1, 2003.
  20. Шевцов А.Е., Шевцова Е.В. Психология и педагогика. — Тамбов: ТГТУ, 2003.
  21. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. — Москва, 1997.
  22. Шукайло Л. Вовлеченность женщин в управление //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
  23. Яновский Р.Г. Женщины и общество: социально-политический аспект //Социологические исследования. — № 5, 1992.
  24. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. СПб.: Питер, 2002.
  25. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М «Межличностное общение», СПб, «Питер», 2003 год.
  26. Дубровина И.В., Данилова Е.Е., Прихожан А.М. «Психология», М., «Academia», 2003 год.
  27. Зимбардо Ф., Ляйппе М. «Социальное влияние», СПб, «Питер», 2000 год.
  28. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления // журнал СОЦИС № 12, 2002.
  29. Вальчевская С.В. Гендерное противостояние: независимость или привязанность.
  30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. «Психология управления», учебное пособие, Р/н/Д, 1997г.

Теги:
Исследование стилей и эффективности руководства в гендерном аспекте 
Диплом 
Менеджмент

Источник

Выпускная квалификационная работа отображает исследование критериев эффективности деятельности менеджеров в организациях г. Санкт- Петербурга в 2014-2015 гг. В теоретической части представлен обзор профессиональной характеристики менеджера в рамках компетентностного подхода зарубежных авторов и российских исследователей. Основанием для проведенного исследования являются следующие предпосылки: желание руководителя формировать справедливую заработную плату на основе учета профессиональных, индивидуальных способностей менеджера и его вклада в деятельность, разноплановость оценок деятельности менеджера на основе применения компетентностного подхода. Исследовательская работа проводилась на основе выборки из опроса 45 респондентов, практикующих менеджеров и управленцев среднего и высшего звена на предмет выявления систем оценок эффективности профессиональной деятельности менеджеров. Для анализа эмпирических данных было применено построение диаграмм в Microsoft Excel 2010, корреляционный и факторный анализ показателей в программе SPSS Statistics. По итогам исследования было идентифицировано несколько групп критериев оценки эффективности деятельности: критерии оценки со стороны руководителя, состоящие из характеристик работы и характеристик менеджера как сотрудника; критерии оценки со стороны менеджера, подразделяющиеся на характеристики работы менеджера и характеристики менеджера как сотрудника; критерии, определяющие продвижение по карьерной лестнице. Слабые связи при анализе влияния критериев друг на друга, а также организационных критериев, профессионального выгорания, доверия продемонстрировали потребность в разработке адаптационной методики для нового управленческого персонала к системе оценки руководителем. В результате разработана программа тренинга «Успешный начинающий управленец» продолжительностью в 2 часа и состоящая из 6 основных этапов.

Текст работы
(работа добавлена 31 мая 2015 г.)

Источник

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента
1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента
1.2. Роль руководителя в системе управления
1.3. Принципы организации управленческой деятельности
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ производственной деятельности предприятия
2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии
Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность работы. Осуществляемые в РФ экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Процесс хозяйственной деятельности является сложным и многосторонним процессом, именно поэтому, возникает потребность в централизации руководящих функций в одних руках. В качестве таких «рук» выступает исполнительный орган предприятия, который может быть как единоличным (директор), так и коллегиальным (совет директоров).

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость в повышении роли организации труда руководителя. С появлением предприятий различных форм собственности, расширением их прав результативность их деятельности и заработная плата работников прямо зависят от эффективного использования факторов производства. А этого можно добиться лишь используя возможности совершенствования организации и нормирования труда.

Это наиболее целесообразный путь, не требующий существенных затрат. Как показывает практика, сокращение затрат труда, как правило, обеспечивает одновременное снижение затрат на единицу продукции. В результате достигается снижение себестоимости продукции даже на предприятиях с низкой долей заработной платы в ее составе.

Для этого необходимо, чтобы организация труда руководителя в полной мере выполняла свои функции. Поэтому при установлении норм труда в первую очередь должны учитываться такие организационно-технические условия, которые обеспечивают эффективное использование техники, технологии и рабочего времени.

От того, насколько эффективно руководитель предприятия выполняет свою работу, зависит многое, в том числе и финансовое состояние самого предприятия и его персонала.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Умение руководить – главное качество руководителя. Руководитель опосредованно управляет процессом коммерческой деятельности предприятия. Именно поэтому выбранная тема дипломной работы является актуальной.

Целью дипломной работы является изучение вопросов, связанных с оценкой эффективности труда руководителя в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели автором решались следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления в системе менеджмента;

2. проанализировать сущность и значение управления в системе менеджмента;

3. определить роль руководителя в системе управления;

4. дать оценку принципам организации управленческой деятельности;

5. провести анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»;

6. провести анализ производственной деятельности предприятия;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

7. осущиествить анализ системы менеджмента на предприятии;

выявляются направления повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Объектом дипломного исследования является эффективность труда руководителя предприятия.

Предметом исследования – отношения, возникающие между руководителем предприятия и его персоналом.

При написании работы автором использовались различные источники, в которых раскрывается вопрос эффективности труда руководителя предприятия.

Здесь можно выделить публикации таких отечественных экономистов, как В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишель, Г.П. Щедровицкий и др. Полный перечень источников указан в конце работы.

Следует отметить, что среди экономистов отсутствует единый подход к существу исследуемого вопроса, что связано с многосторонностью этого вопроса. Практически любая сфера коммерческой деятельности тем или иным образом связана с руководителем предприятия, поэтому процесс оценки эффективности труда руководителя подразумевает всестороннюю оценку деятельности всего предприятия и всех его структурных подразделений, что практически не поддаётся систематизации и затруднено для описания.

Труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Научная новизна исследования состоит в разработке автором рекомендаций по совершенствованию труда руководителя предприятия и  повышению эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что предлагаемые автором рекомендации по совершенствованию эффективности труда руководителя (менеджера) можно использовать при подходе со стороны руководства предприятия к решению проблемы повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия. Выводы и рекомендации, полученные в результате исследования, могут быть использованы при оценке эффективности деятельности руководителя и персонала предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента

1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента

Каждое предприятие требует управления, без которого невозможно не только его эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление предприятием предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как на самом предприятии, так и за ее пределами.    Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен[13].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Управление — вид подчинительной связи, при которой трудовое поведение работников приводится в соответствие с поставленными целями путем воздействия на интересы участников производственного процесса с учетом объективных требований экономических законов. Управление — это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Содержание процесса управления производством характеризуется его общими функциями, то есть особыми формами управленческого труда, отражающими определенные воздействия на управляемые объекты Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание) [13].

Если управление — это воздействие, значит, существуют:  среда (система управления); средства (механизм управления); действия (процесс управления).

Совокупность средств производства и производственных процессов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рынка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке,   приобретенная репутация, клиентура.   Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации и т.д. В первую очередь это линейное управление: президент АО, директор предприятия, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные, или штабные организации: служба заводоуправления и цехов[8].

В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемых для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.

В свою очередь, управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющей производством и управляющей процессами дальнейшего совершенствования как производства, так самой управляющей подсистемы.   В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий     (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на самой сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций[16].

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д.  Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.

Деятельность современных промышленных предприятий характеризуется не только применением сложной техники и разнообразных технологий, но и формированием множества внутрипроизводственных связей и информационных потоков, что обусловливает использование совместного труда большого количества людей на основе соответствующей его организации.   Организация труда в общем представляет собой конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности[8].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.   К основным элементам, характеризующим содержание организации труда, можно отнести (рис.1):

  • подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
  • безопасные условия и охрану труда;
  • разделение труда;
  • кооперацию труда;
  • организацию рабочих мест;
  • обоснованные нормы затрат труда;
  • дисциплину труда[13].

Организация труда на рабочих местах, участках и в цехах отличается количеством элементов и их масштабами. Если на уровне предприятия, цеха, участка принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих по выполняемым функциям, выбор целесообразных форм разделения, кооперации и организации труда, расстановка кадров, то на уровне рабочих мест важными вопросами являются разумная организация трудового процесса: оснащение, обслуживание и планировка рабочих мест; создание благоприятных и безопасных условий труда; рационализация приемов и методов изучения затрат рабочего времени; установление норм затрат труда;

Организация труда является составной частью организации производства, поэтому между элементами организации труда и производства существует тесная взаимосвязь. Применяемые на предприятии техника, технологии, предметы труда обусловливают использование разнообразных форм, методов и способов организации производства, что, в свою очередь, определяет содержание и характер трудовых процессов. Развитие техники в результате технического прогресса изменяет характер самого труда. Так, механизация и автоматизация производственных процессов приводят к изменению содержания технологических операций: уменьшаются или устраняются ручные и машинно-ручные операции; дополняются и расширяются работы по наладке и обслуживанию оборудования; появляются виды работ, связанных с автоматизированным управлением операциями[17].

Одновременно организация труда влияет на развитие научно- технического прогресса. Внедрение новых форм и методов организации труда требует новых технических и технологических решений, внесения изменений в конструкцию оборудования, оснастки и инструмента, а также уточнения или изменения содержания производственных операций и технологических процессов. Особенно высокие требования предъявляются к надежности оборудования, его эргономическим характеристикам, что позволяет улучшать условия труда рабочих[13].

Организация труда позволяет согласовать и скоординировать индивидуальные действия работников на основе разделения и кооперации труда и поэтому выступает в качестве функции управления персоналом. Осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, как правило, требует изменения организации управления, планирования и учета. Однако существующая система управления как персоналом, так и предприятием оказывает влияние на организацию труда. Мероприятия по совершенствованию организации труда обеспечивают получение желаемого эффекта только в том случае, если осуществляются в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.   Значение организации производства возрастает по мере создания и развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции. В этих условиях большое значение приобретает результативность труда, обеспечивающая рост эффективности производства[8].

Основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя и обеспечения достаточной рентабельности предприятия и стабильности на рынке. Принципы менеджмента применяют правительственные органы. Роль менеджмента для организации в условиях рынка является определяющей. От него зависит успех. Значение менеджмента выходит за рамки отдельной организации и уровень менеджмента оказывает влияние на экономику страны в целом. «Нет слабо развитых стран, есть слабо управляемые» [17].

1.2. Роль руководителя в системе управления

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы» [13].

Руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Руководитель – это человек, обладающий определенными полномочиями. Он принимает важные решения и осуществляет контроль над их выполнением[8].

Руководитель должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом.         Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации  контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства[8].

Руководитель должен понимать, что именно он несет личную ответственность за состояние дел в своей организации. Он не должен винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчиненных. Настойчивость и упорство, решительность в достижении поставленных целей еще одно крайне важное качество руководителя. Но упорство не должно смешиваться с упрямством, которое будет несомненным минусом авторитету руководителю. Быть легким в общении, выбирать оптимальные способы общения, как в межличностных, так и деловых ситуациях, поддерживать мнение сотрудников о том, что работа каждого вносит в совместную деятельность неоценимый вклад. По достоинству оценивать своих подчиненных не забывая при этом и материальное стимулирование. Показывать пример в быту и на работе, все эти способствует поднятию личного авторитета руководителя в глазах подчиненных, а также мотивации сотрудников[19].

Руководитель так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера. Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер[19].

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. [19]

Менеджмент (management) – это: процесс управляющего взаимодействия, отношения управления; люди, управляющие организацией; управленческие должности; наука управления, область знания, опыт управления людьми и организациями; искусство управления, совокупность личностных качеств и компетенций[8].

Характеристика понятия стиль руководства. Впервые термин «стиль руководства» был введен К. Левиным в 30-е г. г. XX века, который выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, ней­тральный (или анархи­ческий). Названия отра­жали характер приня­тия решений в социаль­ной группе[25].

Позднее предпринимались по­пытки терминологичес­ких изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, кол­легиальный и либераль­ный. Для директивного стиля характерно жесткое единонача­лие, а также слабый интерес к ра­ботнику как к личности.

При кол­легиальном — руководитель стре­мится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Либеральный означает полную устраненность руководителя от дел коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Однако нередки случаи, ког­да форма и содержание действий руководителя далеко не совпада­ют между собой. Например, авто­ритарный по сути своей руково­дитель внешне ведет себя доста­точно демократично.

Это неред­ко достигается за счет отработ­ки весьма совершенной техники общения, например, посред­ством демонстрации внешнего расположения к людям, повы­шенного интереса к ним, под­черкнутой вежливости. Само по себе это можно было бы только приветствовать, если бы за внешней благожелательностью не скрывались сугубо прагмати­ческие цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, по­благодарит за участие в дискус­сии, но решение в действитель­ности им давно уже принято, и вы узнаете о нем слишком по­здно. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержа­нию руководитель внешне выгля­дит этаким автократом.

Он недо­статочно воспитан, не приобрел соответствующих манер. У него отсутствует то, что мы называем культурой общения.

Во-вторых, стиль руководства за­висит от многих переменных: спе­цифики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллекти­ва, их личностных особенностей и т. д. Совершенно очевидно, на­пример, что ситуации, характери­зующиеся экстремальностью ус­ловий, потребуют даже от очень демократичного руководителя жесткости в управлении коллек­тивом[19].

Стиль руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Стили руководства подразделяются на авторитарный, демократичный и попустительский». Стиль управления — это типичная манера и способ поведения менеджера (приложение 1).

Стили могут классифицироваться по разным критериям: А. Критерий участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют), сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) [19].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание)

— управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль[19].

— управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

— управление через правила решения.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей) [19].

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Стили руководства реализуются посредством использования методов управления, среди которых выделяют: экономические (система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов – материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); оганизационно-распорядительные методы управления (методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер[19].

Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении – организационное проектирование, регламентирование, нормирование; конкретные лица не указываются); распорядительные методы (приказ, распоряжение, инструктаж; указываются конкретные исполнители и сроки выполнения); социально-психологические методы управления (моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе). Были выделены описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса управления.

Первая универсальная системная модель управления была предложена Н. Винером в 1948г. Его «кибернетический контур» включает в себя управляющий блок, управляемый блок, управляющую связь и обратную связь.

Кроме того, следует отметить обязательное наличие шести факторов: цели (или целей) управления; потенциальной возможности её достижения; модели объекта в распоряжении субъекта; действенности управляющей связи; реакции объекта; обратной связи (информирующей об изменении состояния объекта). По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента определенные функции — концептуальные элементы в содержании работы руководителя. Результатом явилась функциональная модель управления, перекликающаяся с определенными А. Файолем в 1916г.

Административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Данная модель представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование — организация — мотивация (лидерство) – контроль (приложение 2).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Функциональная модель представляет собой скорее абстракцию; как показали исследования Г. Минцберга, работа менеджера в значительной мере не структурирована, дискретна и спонтанна. Г. Минцберг выявил четыре общепринятых заблуждения (мифа) относительно содержания управленческого труда: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании; у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей; для старших менеджеров требуется уже обработанная информация; управление – это профессия и наука (или вскоре станет таковой) [13].

Однако содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла и степени централизации компании. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).

В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответственно, менеджеры высшего звена (top-managers, leaders) — стратеги и идеологи организации, менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) — руководители, управляющие трудом других менеджеров, и супервайзеры — менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors), руководящие непосредственно исполнителями. Сущность труда менеджеров описывают ролевые модели управления Г. Минцберга и Т. Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.  Г. Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере) выступают различные менеджеры: межличностные роли (глава организации, лидер, связующее звено), информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером. Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе.

1.3. Принципы организации управленческой деятельности

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления — руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

– принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

– принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

– принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

– принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

– принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

– принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

— принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

– принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

– принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

– принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

– принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

– принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи) [17].

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Принципы организации можно разделить на общие, частные и  ситуационные. Все они связаны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает успех функционирования и развития организации как целостной системы.

Одним из первых разработал систему общих принципов Анри Файоль, предложивший в своей работе «Общее и промышленное управление» четырнадцать принципов (по его мнению, их может быть и больше) [25].

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Принцип внепартийности (департизации) — организационно (социально) — политический принцип деятельности органов государ­ственной власти и государственного управления, понимаемый в смысле защиты такого управления от политического влияния со сто­роны каких бы то ни было политических партий и организаций, от проявления политических симпатий и антипатий представителей лю­бых ветвей власти, от их попыток втягивать государственные органы управления в решение политических вопросов.

Принцип всеобщности (сквозного) контроля — один из прин­ципов контроля в организации управления служебной деятельностью. Означает: контроль не должен быть прерогативой исключительно на­чальника; каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал; все уровни, звенья и сферы служебной деятельности должны быть под­контрольны и реально доступны для осуществления контроля субъек­тами управления, наделенными для этого соответствующими обязан­ностями и правами. Каждый сотрудник обязан осуществлять само­контроль[13].

Принцип всесторонности и полноты:

  1. Принцип оценки об­становки, который предопределяет необходимость создания инфор­мационной базы для исследования всех аспектов оцениваемого явле­ния, события, факта, обстановки в целом или ее элементов; является одним из условий ее объективности.
  2. Принцип оценки деятельности подчиненных, который включа­ет: а) требование исследования всех (при комплексной оценке) или отдельных направлений деятельности подчиненного (при специаль­ной оценке) как целостной системы в совокупности всех ее основных элементов; б) требование комплексного использования методов сбора исходной информации, необходимой для оценки, ее анализа и обоб­щения.
  3. Принцип доведения решения до исполнителей, предполагающий обеспечение их объемом информации, достаточным для того, чтобы каждый четко представлял не только свою собственную задачу — что, когда, как, где и к какому сроку надо сделать, но и свое место в реали­зации общего замысла руководителя.

Принцип гибкости:

  1. Принцип обеспечения эффективного функционирования системы управления служебной деятельностью ор­гана (подразделения) управления, означающий способность субъекта управления трезво оценивать изменения обстановки, складывающейся ситуации и приноровляться к ним. Обязывает руководителя (или дру­гое должностное лицо, принимающее решение) предусматривать воз­можность маневра, использования тех средств, форм и методов управ­ления, которые в наибольшей мере отвечают специфике изменившей­ся ситуации, чтобы обеспечить последовательное продвижение к намеченной цели даже при возникновении неблагоприятной ситуации, непредвиденных препятствий и осложнений.
  2. Принцип выработки и принятия решения, означающий, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возмож­ность для проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации («поле свобо­ды действий»), а самому субъекту управления (особенно руководите­лю) — возможность маневра, при необходимости — и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной ва­риант его исполнения («Сделав шаг вперед, подумай, сможешь ли ты отступить. Тогда избежишь участи бодливого барана, чьи рога застря­ли в стене». Хун-Цзычен, китайский философ, XVII век).
  3. Принцип планирования служебной деятельности, допускаю­щий корректировку плана с изменением обстановки без существен­ного ущерба его основному замыслу, качеству проведения намеченных мероприятий, а также маневрирование наличными силами и средствами.

Принцип гласности:

  1. Принцип демократизации общественной жизни, утверждения самоуправленческих начал в обществе, развития творческой активности масс. Гласность в этом смысле предполагает свободную циркуляцию социальной информации в обществе, возмож­ность получения точной, полной, достоверной информации, ее публич­ной оценки, выражения своего мнения по обсуждаемой проблеме. Эф­фективным инструментом обеспечения принципа гласности в социальном управлении выступают средства массовой информации. Реализация принципа гласности дает граж­данину страны возможность влиять на выработку управленческих реше­ний, проверять их выполнение, получать необходимые сведения о дея­тельности аппарата управления, отдельных должностных лиц. Благодаря этому социальное управление обеспечивается объективно необходимой постоянной «обратной связью», получает надежные оценки социальных последствий осуществляемых решений, информацию об изменениях в условиях жизни, социальном положении различных общественных групп, о состоянии и динамике мнения людей по вопросам труда, быта, досуга и т. п. Пределы реализации принципа гласности зависят от существующих в об­ществе правовых гарантий — независимости от органов власти, объективности, свободы слова.
  2. Как принцип организации управления деятельностью любой ор­ганизации предполагает информирование при необходимости сотруд­ников по общим вопросам руководства и действительном положении дел в организации; выявление, изучение и учет общественного мне­ния. Реализация принципа гласности является важным средством формирования здорового морально-психологического климата в коллективе, развития демократизации управления, повышения эффективности функциони­рования каналов обратной связи. Но это не означает информационно­го произвола, и принцип гласности должен использоваться с учетом требований кон­фиденциальности, обеспечения сохранности государственной тайны, необходимости сочетания гласных и негласных начал, методов и средств управленческой деятельности. Вместе с тем, гласность явля­ется необходимым условием обеспечения связи организации, органов управления с общественностью[13].

Диапазон применения принципа гласности в сфере социального управления опре­деляется следующими параметрами:

а) требованиями соответствую­щих законодательных и подзаконных нормативных актов;

б) с точки зрения необходимого и достаточного объема информации об управ­ленческих решениях, принятых на различных уровнях;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

в) исходя из качества информации, используемой для принятия решений (ее достоверности, полноты, значимости и т. п.);

г) с точки зрения установлен­ных соответствующими законодательными и подзаконными норма­тивными актами пределов контроля со стороны общественности за информацией, касающейся сферы деятельности данной организации[16].

Принцип гуманизма — принцип организации управления, кото­рый означает признание приоритета человеческого фактора в органи­зации социального управлении и ориентацию на саморазвитие лично­сти, уважение ее индивидуальной позиции. В общем смысле гуманизм [от лат. humanus — человечный] — это мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к их челове­ческому достоинству, заботой о благе людей. В современную эпоху он призван выражать приоритет общечеловеческих ценностей и интере­сов, впитать в себя все достижения гуманистических исканий по наи­более полной реализации творческих способностей человека.

Принцип гуманности — один из основных принципов организации социального управления. Принцип предполагает создание условий для свободного раз­вития творческих сил и способностей человека. Проявляется в под­держании у каждого работника высоконравственного отношения к труду, недопустимость применения в отношении лица (лиц) мер и средств, причиняющих физические или нравственные страдания, унижающих человеческое достоинство или наносящих ущерб состоя­нию здоровья, незаконного распространения сведений об обстоятель­ствах личной жизни сотрудника, ставящие под угрозу его жизнь или здоровье. Принцип гуманности находит свое отражение в принципе соблюдения прав и свобод человека, в социальной и правовой защите (государственной защите) должностных лиц органов управления. Гуманизм в организа­ции управления поддерживается и обеспечивается объективной оцен­кой трудовых успехов, достойным материальным вознаграждением работника, его своевременным и заслуженным должностным продви­жением. Специалист органов управления вправе рассчитывать на справедливую оценку и общественное признание его достижений, со­ответствующее отношение к профессиональному и служебному росту, гарантии по страхованию жизни и здоровья, достойный уровень пен­сионного обеспечения и медицинского обслуживания. Реализация этого принципа обязывает руководителя ценить и уважать личное достоинство подчиненного, проявлять постоянную заботу о всесто­роннем развитии его личности, о создании для него нормальных усло­вий жизни и деятельности.

Принцип действенности (конструктивности):

  1. Критерий оценки качества решения
  2. Принцип организации контроля или, как принято именовать его в западной научной литературе по вопросам управления, «прин­цип ориентации контроля на результаты», суть которого в следую­щем: конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать инфор­мацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органом (подразделением). Данный принцип определяет направленность контроля не столько на выявле­ние отклонений в ходе исполнения принятых решений, недостатков и положительных моментов в деятельности организации как таковых, сколько на выработку конкретных мер по устранению этих недостат­ков и негативных отклонений, по предупреждению возможных сбоев в работе и появления новых недостатков, по распространению пере­дового, прогрессивного опыта. В этом проявляется исключительно важная, превентивная функция контрольной деятельности.
  3. Одно из условий эффективного использования критики в управлении служебной деятельностью.

Принцип детерминизма [от лат. determinare — определять, обу­словливать]:

  1. Принцип оценки обстановки, предопределяющий необходимость выявления обусловленности, объяснения причин оце­ниваемого явления. По мере накопления данных об изменении того или иного элемента обстановки все более четко проявляются тенденции в его развитии, что позволяет своевременно принимать соответст­вующие решения.
  2. Принцип планирования, который предполагает своевременное внесение в планы коррективов, обусловленных изменениями обста­новки или результатами выполнения ранее намеченных плановых по­зиций.
  3. Принцип оценки деятельности подчиненных. Означает не только необходимость учета изменения со временем качеств оцени­ваемого сотрудника или коллектива в лучшую или худшую сторону, но и изменение условий их деятельности, характера решаемых задач, субъективных показателей (состояния, здоровья сотрудника, взаимо­отношения в его семье и пр.), обусловливающих эффективность этой деятельности[8].

Принцип динамизма — один из принципов обеспечения эффек­тивного функционирования системы управления, который требует обеспечения субъектом управления последовательного движения управляемого объекта к намеченной цели, умения своевременно вскрывать нарушения, отклонения от нормального течения управлен­ческого процесса, разрешать эти противоречия быстро, квалифициро­ванно, настойчиво преодолевая препятствия на пути к поставленной цели, своевременно внося необходимые коррективы в стратегию и тактику управленческой деятельности.

Принцип единства системы управления — принцип организа­ции управления, который отражает жизненно важное условие эффек­тивного функционирования любой организации и предполагает фор­мирование единой, целостной организационной структуры управле­ния и обеспечения эффективного ее функционирования. Но в каждой организации этот принцип реализуется по-своему с учетом ее предна­значения, статуса (государственная или негосударственная), числен­ности, территориального размещения, национальных традиций и множества других факторов управления.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Принцип единства теории и практики — требование к органи­зации управления, заключающееся в том, что любое управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам системы управления и решать одну из ее практических задач

Принцип законности — требование строжайшего соблюдения законности при организации социального управления.

Принцип использования власти — общее правило эффективного управления, которое звучит так: «Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом по­следнем случае применяй ее в максимально возможной степени».

Принцип историзма (конкретно-исторического подхода) — принцип оценки обстановки в ее динамике с учетом всех значимых факторов,  выражающий  необходимость  конкретно-исторического подхода к оцениваемому явлению. Такой подход позволяет не только лучше понять настоящее, но и проникнуть в будущее, решить важ­нейшую задачу оценки обстановки — прогнозировать ее развитие.

Принцип комплексности:

  1. Принцип планирования деятель­ности органов управления. Целенаправленность и эффективность планирования этой деятельности обеспечивается комплексным ис­пользованием сил и средств данного органа (подразделения), а также возможностей взаимодействующих субъектов управления в интересах решения общих задач на конкретном участке, объекте, направлении или линии работы.
  2. Принцип расстановки сил и средств организации. Требует обеспечения необходимых условий для их комплексного применения в соответствии с замыслом решения или общей системы мер (деятель­ности органа управления) в регионе, направлении деятельности орга­на (подразделения) управления. Особое значение данный принцип имеет для формирования дееспособного коллектива, в котором спо­собности и возможности каждого сотрудника проявляются с наи­большей пользой для общего дела и для каждого.

Принцип конкретности:

  1. Принцип выработки и принятия решения, требующий точной постановки и формулировки целей, задач предстоящей деятельности, четкости изложения решения, не допус­кающей разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения
  2. Принцип планирования. Требует четкого определения вытекающих из общего замысла плана (цели решения) задач, способов, сил и средств, последовательности и сроков их выполнения, обеспечивающих возможность контроля за ходом реализации плана, проверку исполнения. Это означает, что каждый пункт плана должен давать четкий ответ на вопросы: что и для чего надо сделать, где, когда, как, кто должен сделать и кто несет ответственность за исполнение планируемого.
  3. Принцип организации исполнения принятого решения и, прежде всего, доведения принятого решения до исполнителей. Его реализация достигается четкостью изложения руководителем замысла своего ре­шения, конкретизацией решения вышестоящего руководителя (органа управления) с учетом специфики обстановки, в условиях которой подчиненным придется его выполнять.
  4. Принцип контроля, означающий, что конкретными должны быть не только цель контроля, но и его результат: каждое выявленное или предполагаемое отклонение от намеченного хода реализации принятого решения — это конкретная управленческая ситуация, тре­бующая принятия вполне конкретного корректирующего воздействия.

Принцип «кнута и пряника» — тип мотивации, предполагаю­щий намеренное использование в определенном сочетании таких внешних стимулов, как поощрение и наказание для мотивации со­трудников, сходный с легендарным методом, заставляющим двигаться осла

Принцип координации — принцип организации управления, ко­торый гласит: усилия членов организации должны быть скоординированы, сотрудники должны действовать сообща в достижении поставленной цели, решении общих задач. Это, в свою  очередь, предполагает наличие единой цели и обусловлено тем, что хотя организация и начинается с объединения усилий двух или более людей для достижения общей цели, такое сообщество еще не образует организационной структуры.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Принципы кадровой политики в области развития персонала организации — основные положения кадровой политики, которые включают: непрерывность развития персонала; общедоступность сис­темы развития персонала; приоритет интересов работника; свободу работодателя в выборе способов развития персонала с учетом специ­фики деятельности организации и региона; демократизм в управлении системой развития персонала; регулирование основных положений и условий развития персонала в организациях.

  Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений[13].

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Датой образования ООО «МОЛКОМ» считается 6 июня 2002г., когда была пущена в ход первая конвейерная линия по производству спинок и сидений из кокосовых очесов для автомобилей «Жигули».

ООО «МОЛКОМ» выпускает более 4500 наименований резинотехнических изделий, шумоизоляционную продукцию, детали интерьера салона автомобиля. Предприятие также выпускает продукцию, которая используется не только в автомобилестроении, но и в других отраслях промышленности- химической, нефтехимической и строительной. Одним из новейших видов продукции, выпускаемых предприятием, является кровельный и гидроизоляционный материал нового поколения «Биэласт», производимый на итальянском оборудовании фирмы ORV. Также к новой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести мел природный технический дисперсный, предназначенный для использования в качестве наполнителя в лакокрасочной, резинотехнической, полимерной и других отраслей промышленности, а также для производства строительных материалов.

На сегодняшний день предприятие ООО «МОЛКОМ» является одним из крупнейших предприятий отрасли с годовым объемом выпуска продукции более 6044 597 тыс.руб. и является основным поставщиком крупнейших автомобильных заводов страны, таких как ВАЗ, ГАЗ,КАМАЗ.

Предприятие ООО «МОЛКОМ» является акционерным обществом, его уставной капитал составляется из номинальной стоимости акций общества :

  • 51% обыкновенных акций у коллектива предприятия
  • 29% — продано на аукционе
  • 15% — собственность АО «Тадем»
  • 5% — передано для бесплатного распространения среди акционеров в фонд акционирования работников предприятия

В состав объединения в качестве производственных единиц входят :

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

  • Завод резиновых технических изделий для ВАЗа
  • Завод резиновых технических изделий для КАМАЗа
  • Ремонтно-механический завод на базе производства пресс-форм и блока ремонтных цехов

На предприятии ООО «МОЛКОМ» действует линейно-функциональная структура управления. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган.

Совет предприятия выполняет следующие функции:

  • вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия,
  • устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий,
  • решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Исполнительный директор на предприятии выполняет такие задачи, как :

  • представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,
  • распоряжается имуществом предприятия,
  • заключает договора,
  • издает приказы по предприятию,
  • в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,
  • применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,
  • открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: технический , главного механика, главного энергетика, производственно диспетчерский, технического контроля, техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Производственно — диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Директор по экономике и финансам, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему на предприятии подчиняются: планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия — осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно- коммунального хозяйства и др.

На основе сводной таблицы анализа хозяйственной деятельности предприятия можно дать пояснения по отдельным показателям и построить графики динамики данных показателей.

Объем товарной продукции возрос за рассматриваемый период на 48,5%, что в основном является результатом расширения производственных мощностей предприятия, внедрения в производство новых, пользующихся повышенным спросом товаров, качественной политикой в области маркетинга (расширенный поиск новых потребителей), повышением производительности труда в результате внедрения в производство более качественного оборудования и улучшения условий работы.

В то же время рост себестоимости товарной продукции, в которую входят затраты на сырье и материалы, заработная плата работников, плата за энергию и другие косвенные и прямые производственные затраты, составил за период с 2011 по 2013 год 48,2%, что не только равно динамике объемов товарной продукции, но и опережает ее. Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует свои производственные ресурсы , допускает перерасход и потерю сырья и материалов, в процессе производства не соблюдаются нормативы затрат сырья и материалов, допускается высокий процент брака и внутрицеховых простоев, затраты на оплату труда и другие социальные выплаты неадекватны реальной производственной мощности предприятия.

Такая ситуация может привести к тому, что чересчур быстрый рост себестоимости продукции поглотит дополнительный объем выручки, который планирует получить руководство предприятия за счет расширения объемов производства и сделает сам процесс расширения производства нерентабельным и неприбыльным. Для того, чтобы получить объективную оценку состояния предприятия в сфере производства и реализации продукции следует также оценить результаты сбытовой деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ» за рассматриваемый период.

Себестоимость реализованной продукции представляет из себя рыночную цену продукции, в которую закладывается полная производственная себестоимость товара и его реализационная цена. Такая цена должна не только учитывать все затраты на сбыт продукции, но также включать в себя потенциальный размер прибыли, которую желает получить производитель от реализации каждой дополнительной единицы своей продукции. В идеале такая прибыль должна обеспечить пополнение резервов предприятия и позволить ему совершать текущие финансовые расчеты и осуществлять инвестиционную деятельность.

Себестоимость реализованной продукции резко возросла к 2012 году на 34,4% и в совокупности на 74,7% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Динамика объемов реализованной продукции, которые представляют собой выручку от реализации продукции, имела следующее значение : 32,4% — к 2012 году по сравнению с 2011 годом, 72,1% — к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Т.е. рост затрат на реализацию продукции предприятия происходил параллельно с ростом самих объемов реализации. При этом если в 2006 году затраты на реализацию продукции составляли 20,6% от выручки от реализации, то в 2013 году это значение составило – 15% от выручки предприятия, что говорит об улучшении сбытовой политики предприятия, поиске новых, более экономных и эффективных рынков и каналов сбыта продукции. Т.о. динамика прибыли предприятия от реализации продукции составила 33,7% к 2012 году по сравнению с 2011 годом и 73,8% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Это положительно характеризует производственную деятельность предприятия, но следует отметить, что проведение ряда мероприятий по снижению себестоимости продукции позволит предприятию получить дополнительную прибыль от сокращения производственных потерь.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Затраты на рубль реализованной продукции возросли к 2012 году по сравнению с 2011 на 2,5% — это незначительный показатель динамики если учесть, что сам объем реализации возрос к 2012 году на 72%. За период с 2012 по 2013 год показатель удельных затрат по реализованной продукции вообще не претерпел никаких изменений. Это говорит о снижении затрат на реализацию продукции за счет поиска новых, более экономичных рынков сбыта, сокращения транспортных издержек и т.д. и позволяет предприятию получить больший процент от выручки в качестве прибыли от реализации.

Рентабельность производства, так же, как и рентабельность продаж находится как соотношение прибыли предприятия в объему товарной продукции или выручки от реализации соответственно и характеризует эффективность сбытовой и производственной деятельности предприятия в экономическом отношении.

Рентабельность производства возросла к 2013 году на 17%, в то время, как рентабельность продаж выросла всего на 0,8% за три года и составила 19,45% в 2013 году. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли предприятие получило с каждого рубля реализованной продукции. Такая незначительная динамика рентабельности продаж может быть связана с незначительным размером реализации по сравнению с себестоимостью реализованной продукции, высокая доля которой в выручке предприятия связана с ростом затрат на производство продукции. Небольшой рост рентабельности продаж обусловлен снижением затрат на реализацию продукции. Дальнейший рост рентабельности продаж можно обеспечить либо дальнейшим расширением объемов реализации вкупе с поиском новых, более экономичных методов и способов сбыта продукции, либо за счет оптимизации затрат на производство продукции.

На основе проведенного технико-экономического анализа можно сделать вывод о поддержании финансово-хозяйственной деятельности предприятия на высоком уровне. Рост объемов товарной продукции за анализируемый период сопровождался увеличением объемов реализации, что способствовало прибыльности предприятия ООО «МОЛКОМ». К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не только соответствовал темпам роста объемов производства, но и превысил их к 2012 году. Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса.

Увеличение эффективности производственной и сбытовой деятельности предприятия подтверждается ростом таких показателей, как рентабельность производства и продаж. Недостаток заключается в том, что по сравнению с существующей производственной базой предприятия сложившаяся на анализируемый период динамика показателей прибыльности и рентабельности имеет недостаточно высокое значение (приложение 3).

В связи с этим актуальным является более подробный анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия     

Исходя из направлений анализа, рассмотренных в теоретической части дипломного проекта, проанализируем следующие аспекты производственной деятельности ООО «МОЛКОМ»:

– общие характеристики производственной деятельности предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– динамику и выполнение производственной программы предприятия;

– ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей;

– изменение затрат на производство в результате изменения структуры и объема производства;

– показатели использования ресурсов производства.

По типу производства и объему выпускаемой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести крупносерийным производствам, с применением комплектных методов планирования производства. Ассортимент выпускаемой продукции одновременно включает более 5000 наименований продукции для автомобилестроения. Планирование производства осуществляется в разрезе по цехам, наименованиям продукции, а также в разрезе по потребителям. Без наличия заказа (заявки или спецификации) от потребителя планирование продукции в производство не происходит. Длительность производственного цикла от 1,5 суток до 5 суток.

Для ООО «МОЛКОМ» характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия – цехи; внутри цеха – участки; на отдельных участках – рабочие места. Основным элементом производственной структуры ООО «МОЛКОМ» является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой. Управление производственной структурой осуществляется на трех иерархических уровнях:

1) аппарат заводоуправления, представленный директором предприятия и заместителями директора, начальником Управления производства и продаж, диспетчерами Производственно-диспетчерской службы предприятия;

2) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, экономиста, технолога, конструктора, механика;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

3) руководство участком в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

Производственная структура предприятия ООО «МОЛКОМ» является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена основными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К основным цехам относятся:

  1. подготовительные цехи , включающие участки резиноварения; рубки; штамповочный
  2. обрабатывающие цехи, включают участки : вулканизации (термический) ; обработки ; намазки ; г) вулканизации;
  3. 3. сборочные цехи с участками: испытательными ; сборочно-сварочными; комплектации и упаковки

К вспомогательным цехам относятся: инструментальные цехи; механическое производство и тд

В обслуживающее хозяйство входят: складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство и центральная лаборатория.

Загрузка оборудования в среднем составляет 88%, коэффициент использования прессового оборудования – 88%, оставшиеся 12% включают: 1,62% — аварийный простои; ТР и ТО – 2,3%; 8,08% — простои цеха: смена оснастки, обогрев пресс-форм, отсутствие заготовок, людей, технологические испытания, настройка оборудования. При проведении текущего ремонта прессового оборудования и сдачи его с текущего ремонта заполняется карточка отклонения от паспортных данных.

Производственная структура ООО «МОЛКОМ» зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1) характер продукции и технологии ее изготовления;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

2) масштаб производства;

3) уровень и форма специализации предприятия, его кооперирования с другими предприятиями.

Кооперирование в изготовлении и поставках комплектующих, инструмента, запасных частей, производство которых не соответствует профилю предприятия или экономически нецелесообразно из-за ограниченного масштаба производства, исключает необходимость иметь в составе предприятия соответствующие цехи, склады и другие подразделения. Чем выше уровень специализации предприятия и кооперирования его производства, тем ограниченнее номенклатура выпускаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура завода.

Начиная с 2007 года политика предприятия по производству и реализации, наращиванию объемов производства заключается в организации работы по заказам потребителей. То есть предприятием производится только те виды продукции, на которые имеется заявка от потребителя, что гарантирует ее быструю реализацию. При этом выполненный потребительский заказ практически не хранится на складах готовой продукции, а сразу по мере выполнения отправляется в адрес потребителя, зачастую за счет самого потребителя.

В последние годы предприятие строит свою работу со все большей ориентацией на условия рынка и конкуренции. Процесс переориентации предприятия осложняется масштабами производства, широтой ассортимента, и тем, что на предприятии параллельно развивается несколько перспективных направлений. По этим же причинам маркетинг предприятия основан на нескольких стратегиях, разработанных для разных групп товаров. Системы стратегий предприятия можно свести к вариантам матрицы БКГ.

Такое положение прежде всего объясняется широким ассортиментом.

Производство изделий, условно относимых к группе товаров народного потребления, до недавнего времени не являлось направлением, находящимся в сфере особого внимания и развивалось слабо по сравнению с производством РТИ для автомобилей. Однако на сегодняшний день такая продукция завода занимает значительную долю в производственном ассортименте. Ассортимент продукции, не предназначенной для автомобилестроения, включает: клея, транспортерную ленту различных характеристик, мел, полиэтиленовые мешочки, моноблоки, резиновая крошка, уплотнительные профили различных сечений для оконных и тепличных конструкций, мастики и изолирующие гермиты, кровельные материалы, полимерное напольное покрытие, поливочный шлаг и многое другое.

Успешно работает цех по переработке отходов основного производства; продукцией этого цеха являются изделия, используемые на ж/дорогах (подрельсовые прокладки, детали для стрелочных переводов) и комплекты для оборудования ж/д переездов. Также из отходов производятся различные резиновые покрытия (дорожки для стадионов, садовые дорожки, плиты для оборудования животноводческих помещений). Прорабатывается возможность нетрадиционного применения резиновой крошки.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Широта ассортимента обусловливает дополнительные трудности при организации планирования производственного процесса. Каждая запасная часть из более чем шеститысячной производственной номенклатуры предприятия представляет собой отдельный товар и требует индивидуального подхода в планировании производства и сбыта в связи в различными сроками износа деталей машин и принадлежностью к конкретным моделям. Реализация РТИ ограничена определенными физическими объемами на единицу эксплуатационного парка машин в определенный период; спрос на запчасти неравномерен, его колебания объясняются множеством факторов: технических, экономических, климатических, сезонных и др.

При оптимизации производимой номенклатуры большое значение играет рентабельность продукции. В зависимости от технологии производства, затрат на сырье и материалы, количества задействованного персонала, степени риска, связанного с выходом деталей на рынок, сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен, рентабельность производства тех или иных деталей значительно колеблется. Однако, будучи поставщиком конвейеров, АО «МОЛКОМ» имеет заказы автозаводов на производство некоторых изделий, нерентабельных для предприятия. Сглаживание затрат по производству нерентабельной продукции происходит за счет производства группы высокорентабельных деталей.

Широкая номенклатура производимой продукции затрудняет организацию четкого контроля за позициями деталей на рынке.

В настоящее время все большую долю в производстве и получаемой прибыли составляют изделия интерьера салона автомобилей, а также изделия для оборудования железнодорожных переездов.

Создание ООО «МОЛКОМ» в качестве смежника автозаводов – поставщика резинотехнических комплектующих для автостроения обусловило применение определенных технологических процессов. Так, с начала своей деятельности предприятием был освоен выпуск формовых РТИ: манжет, сальников, колпачков, колец и т.д. для автомобильного производства ВАЗ и КамАЗ. В дальнейшем ООО «МОЛКОМ» расширило ассортимент выпускаемой продукции, освоив выпуск неформовых изделий: автомобильных ремней, рукавов, шлангов, а также РТИ для автомобилей автозаводов: ГАЗ, АЗЛК, УАЗ, УралАЗ, МАЗ, автобусов и пр.

То обстоятельство, что ООО «МОЛКОМ» осуществляло выпуск РТИ только для автомобилестроения, делало предприятие слишком зависимым от деятельности смежников-автозаводов. Поэтому в целях повышения мобильности предприятия было начато освоение изделий не автомобильного назначения, так называемые товары народного потребления, ТНП: резиновая обувь, спортивные резиновые дорожки, резиновый кровельный материал и т.д. Это также преследовало цель сокращения издержек путем более эффективного использования отходов основного производства.

Особенно актуальным освоение новых видов продукции стало в последние годы. Именно мобильность и широта выпускаемого ассортимента и независимость предприятия от автозаводов-смежников позволили обеспечить выживание и экономический рост предприятия в послекризисных экономических условиях.

Предприятие ориентировано на постоянное обновление ассортимента и поддержание на высоком уровне технологий. За последние пять-шесть лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск нескольких видов новой продукции.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Производственная структура предприятия включает два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение было осуществлено в 1977 году, когда предприятие было преобразовано в производственное объединение. Сегодня оно достаточно условно, так как за более чем 30 лет существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Сложность анализа производственной деятельности для исследуемого предприятия обусловлена масштабами его деятельности и широтой производимой номенклатуры. В связи с этим анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» проведем на данных одного их цехов предприятия, удельная доля выпуска продукции которого является наиболее значительной для предприятия.

О производственной деятельности предприятия можно судить по следующим показателям за 2013 год:

Объем выручки от производства неформовых РТИ 574407,9тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 13,3%

Объем выручки от производства шумоизоляционных прокладок 538252,9 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 12,4%

Объем выручки от производства рукавов 679641,5 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 15,7%.

По сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года изменение размера выручки ООО «МОЛКОМ» от основной производственной деятельности не превышает 10 %. Можно видеть, что наибольший удельный вес в общей продукции составляет продукция неформового производства (неформовые РТИ и рукава). При этом значительная часть объема неформовой продукции выпускается в одном цехе предприятия. Таким образом, по удельному весу в объеме производства одним из самых крупных производственных подразделений ООО «МОЛКОМ» является цех № 110 — неформового производства. Производственная программа данного цеха в укрупненном варианте имеет следующий вид (таблица №1).

Можно видеть, что по показателям производственной программы имеется перевыполнение плана цеха на 999,9 тыс. руб., что составляет 0,50%. При этом из четырех рассматриваемых групп продукции по двум группам имеется недовыполнение плана, в том числе по ремням вентиляторным на – 1,9%, по двум группам имеется перевыполнение плана, в том числе наиболее значительное по ремням плоскозубчатым – на 12,09 %. В целом, можно видеть, что результаты производственной деятельности цеха соответствуют плановым показателям и плана производства по ассортиментным группам выполняется, на что указывает анализ структуры производственного ассортимента(таблица №2)

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Таблица 1. Показатели выполнения производственной программы по цеху № 110 за 2013 год (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон. относ.отклон.
Ремни вентиляторные 30 357,00 29 780,60 -576,40 -1,90
Ремни плоскозубчатые 12 995,00 14 566,30 1 571,30 12,09
Неформовые 90 610,00 90 609,00 -1,00 0,00
Рукава 64 540,00 64 546,00 6,00 0,01
Всего 198 502,00 199 501,90 999,90 0,50

Таблица 2. Структурный анализ выполнения производственной программы цеха

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон.
Ремни вентиляторные 15,29 14,93 -0,37
Ремни плоскозубчатые 6,55 7,30 0,75
Неформовые 45,65 45,42 -0,23
Рукава 32,51 32,35 -0,16
Всего 100 100

В результате изменения структуры и объема производства произошло изменение затрат на производство, что отражено в таблице:

Таблица 3. Затраты на производство продукции по группам (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции Объем производства по цеху
план факт абс. отклон. относ.отклон.
Ремни вентиляторные 23351,54 22908,15 -443,38 -1,90
Ремни плоскозубчатые 11262,33 12624,13 1361,79 12,09
Неформовые 66987,94 66987,20 -0,74 0,00
Рукава 50952,63 50957,37 4,74 0,01
Всего 152554,44 153476,85 922,41 0,60

Можно видеть, что в результате изменения структуры производства произошло изменение затрат на выпуск продукции, при этом по первой группе продукции (ремни вентиляторные) наблюдается снижение расходов на сумму 443,38 тыс. рублей, по второй группе продукции (ремни плоскозубчатые) и по четвертой группе (рукава) имеется перерасход в размере 1361,79 тыс. рублей и 4,74 тыс. рублей соответственно. В целом отклонения дали рост затрат на производство на 922,41 тыс. рублей. Однако в масштабах общего расхода в производстве материальных ресурсов за анализируемый период имеется следующая динамика.

В 2011 году доля материальных затрат в себестоимости товарной продукции составляла 45%, к 2013 году этот показатель сократился на 12% и составил 33% материальных затрат в себестоимости каждой единицы продукции. Таким образом, за рассматриваемый период материалоемкость продукции сократилась в целом на 27%, а обратный показатель материалоотдачи возрос на 36%. Выявленная динамика обусловлена наращиванием объемов производства и может являться следствием снижение цен на отдельные виды ресурсов, выходом на новые, более дешевые источники сырья и переходом на более экономные технологии. Снижение материалоемкости позволяет сэкономить средства, отправляемые на пополнение производственных запасов и получить дополнительную прибыль от реализации.

Выявленные отклонения в выполнении производственной программы по цеху № 110 предприятия связаны с изменениями в условиях договорных поставок, а также с отклонениями в поставках сырья ( сырье по низкой цене было закуплено в большем объеме, чем необходимо, все поступило в производство, в результате чего произошло перевыполнение плана по отдельному виду продукции) .

Ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей цеха могут быть проанализированы по показателям (таблица № 4).

Исходя из плановой загрузки оборудования на уровне 92%, можно определить, что полная мощность цеха обеспечивается 125 единицами оборудования, из которых 10 единиц не используются в запланированной производственной программе по различным причинам. Анализ загрузки оборудования цеха выявляет, что по всем группам оборудования имеется отрицательное отклонение фактического количества используемого оборудования от планового. В течение анализируемого периода в простое находится дополнительно восемь единиц оборудования.

    Таким образом, средняя общая загрузка по цеху в течение анализируемого периода снизилась с 92% до 85,6%. При этом фактическая загрузка задействованных единиц оборудования в цехе составила 98,4% . По одной из групп оборудования имеется более чем стопроцентная загрузка. Данные показатели можно рассматривать как положительную тенденцию, так как в цехе применен более оптимальный вариант загрузки по сравнению с плановым, при условии выполнения и небольшого перевыполнения производственной программы.

 Таблица 4. Показатели загрузки оборудования цеха № 110

Группа оборудования Кол-во работающих единиц по группе Загрузка оборудования,%
план факт абс.

отклон.

 относ. отклон. план факт
«Пирелли» 25 22 -3,00 -12,00 89 99,68
Десма» 40 37 -3,00 -7,50 93 99,975
«Шольц» 35 35 0,00 0,00 97 97
Соляные ванны 15 13 -2,00 -13,33 89 100,87
Средний уровень загрузки оборудования 115 107 -8,00 -6,96 92 98,4

С другой стороны, наблюдается сокращение использования производственных мощностей, что указывает на неполную обеспеченность производства заказами и, в целом – на неоптимальную загрузку производства. Это обусловлено кризисными явлениями в экономике и общим снижением хозяйственной активности предприятия. Это не могло не отразиться на показателях использования основных фондов:

Фондоотдача предприятия характеризует эффективность использования основных производственных фондов предприятия и представляет собой объем товарной продукции в натуральном или денежном выражении, который получается на каждой единице оборудования за определенный период времени. Фондоемкость является обратным показателем, характеризующим количество ОПФ, которое необходимо для производства одной единицы продукции. Фондоотдача на предприятии ООО «МОЛКОМ» сократилась за период с 2011 по 2013 год на 31,9%. Причинами этому могут являться :

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

— малый процент активной части ОПФ (низкая задействованность производственного оборудования)

— высокий процент простоев по вине работников или по причине поломки производственного оборудования

— устаревшее оборудование, низкая степень автоматизации и механизации производства

— недостаточное использование имеющихся производственных мощностей предприятия

— сохранение на балансе предприятия недействующего оборудования, исключенного из производства, которое подлежит списанию

Соответственно увеличилась фондоемкость продукции – на 60% к 2013 году по сравнению с 2011г. Такая ситуация вызывает повышение доли ОПФ в себестоимости продукции и ее рост. А, соответственно, рост себестоимости товарной продукции является причиной сокращения прибыли от реализации продукции. Сокращение фондорентабельности говорит о низкой финансовой результативности от расширения объемов ОПФ и необходимости сокращения неэффективных производственных мощностей предприятия, сокращении устаревшего оборудования или расширения объемов производства для более полного использования парка производственного оборудования предприятия.

Влияние трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности можно проанализировать по показателям использования трудовых ресурсов:

Среднесписочная численность возросла за рассматриваемый период на 0,8%. Такая незначительная динамика говорит о том, что предприятие расширяет свои объемы производства не за счет увеличения численности работников, а за счет более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Динамика производительности труда составила к 2013 году — 48,8%. Т.е. руководство предприятия ведет политику улучшения условий труда работников, автоматизации и механизации производства, которая обеспечивает рост производительности труда, т.е. объем производства одного работника за определенный период времени.

Еще одной причиной роста производительности труда может являться повышение мотивации к труду за счет роста оплаты труда. Рост фонда заработной платы составил 12% за три года. При этом заработная плата одного работника возросла на 22% к 2012 году, но затем к 2013 году сократилась по сравнению с предыдущим на 9%. Такая динамика не соотносится с динамикой производительности труда. Эта ситуация может вызвать снижение мотивации работников на повышение качества своей производственной деятельности, т.к. любое улучшение производственной деятельности должно сопровождаться материальным поощрением. Такая экономия финансов на трудовых ресурсах вызовет негативный процесс снижения не только производительности труда, но и качества производимой продукции предприятия.

Таким образом, анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

— обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

— внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

— провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии

Управление производственным процессом включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение организацией определенных целей. Любая цель формируется в рамках функции «планирование — прогнозирование», а это означает, что данная функция в системе функций управления занимает центральное звено.

Функция прогнозирования производства предшествует в управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Процесс планирования по содержанию и форме проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости от обязательности плановых заданий можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план имеет направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме перспективное планирование и прогнозирование представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути, это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Тактическое планирование реализуется путем сопоставления технико-экономических планов, в которых отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

На основании технико-экономического плана устанавливается связь между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Бюджеты являются главным средством планирования и контроля деятельности организации. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Оперативно-календарное планирование состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы организации в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

Составной частью процесса планирования является разработка производственной программы организации.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте и т. д.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении и план производства в стоимостном выражении.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Это дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями организации, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители не всегда позволяют точно определить общий объем и структуру производства, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции (например, в многопрофильных организациях). Для решения этих и других вопросов разрабатывается план производства в стоимостном выражении. Он содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованная продукция (валовой доход) — это продукция, оплаченная покупателями. Она представляет собой стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых потребителям.

Товарная продукция представляет собой стоимость запланированных к выпуску готовых изделий; полуфабрикатов, комплектующих изделий, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция выражается в оптовых ценах – для увязки плана производства с финансовым планом, а также в сопоставимых ценах – для определения темпов, динамики и изменения структуры производства.

Валовая продукция представляет собой стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Чаще всего выражается в сопоставимых ценах.

Кроме этих показателей широко применяется показатель чистой продукции, которых характеризует вновь созданную в организации стоимость. В состав чистой продукции включаются трудовые расходы и прибыль организации.

Как указывалось выше, при разработке производственной программы организации используются натуральные, условно-натуральные и стоимостные измерители.

Натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.) используются для оценки отдельных видов однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например на консервных заводах используется такой показатель, как тысяча условных банок (туб), на ремонтных предприятиях – количество условных ремонтов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Деятельность организации должна планироваться не только по общему объему продукции, но и по ассортименту (номенклатуре).

Номенклатура – перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП).

Ассортимент – перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду.

Структура выпускаемой продукции также является важным показателем производственной программы. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели организации: объем выпуска в стоимостном выражении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. Размер прибыли также возрастает при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственном уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение не только обеспечивает экономию трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности покупателей. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции – комплексное понятие, характеризующее параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства продукции, уровень ее стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

При разработке производственной программы необходимо предусмотреть обеспеченность организации трудовыми ресурсами, а также производительность труда.

Обобщающим показателем производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Частные показатели производительности труда – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

В производственной программе необходимо предусмотреть не только показатели производительности труда, но и оплаты труда. При этом планируются как переменная, так и постоянная ее части.

Переменная часть фонда оплаты труда зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

Постоянная часть состоит из оплаты труда работников-повременщиков, служащих и т.д.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства, которые необходимо запланировать – обеспеченность организации основными производственными фондами в необходимом ассортименте и более полное их использование.

Необходимым условием выполнения производственной программы является полное и своевременное обеспечение организации сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Потребность организации в материальных ресурсах может быть удовлетворена за счет внешних и внутренних источников.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Внешние источники – поступление материальных ресурсов от поставщиков.

Внутренние источники – это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Производственная программа организации рассчитывается как на перспективу, так и на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственных программ связана не только с особенностями функционирования каждой конкретной организации, но и с теми целями, которые ставит перед собой организация.

По отношению к основной цели организации (получение прибыли) менее приоритетными целями производства могут быть следующие:

  • наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;
  • использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции (услуг);
  • маневренность и мобильность деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции;
  • гибкая ценовая политика;
  • рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости и обеспечение высокой эффективности производства;
  • более полное использование отходов производства;
  • создание предпосылок и возможностей участия работников в управлении производством, оперативное разрешение трудовых конфликтов между администрацией предприятия и работниками;
  • обеспечение оптимальных условий труда и социального развития участников производства;
  • экологичность всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

Каждая из перечисленных целей служит средством достижения основной цели производства.

Рассматривая систему целей, стоящих перед предприятием в ходе его производственно-хозяйственной деятельности, важно подчеркнуть, что эти цели могут быть сгруппированы и по масштабу задач, выполняемых в процессе их реализации, и по объектам, которые охватываются этими целями

Между различными уровнями реализации целей производства существуют тесные взаимопроникающие связи.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В связи с такой многоуровневостью, важно не только анализировать природу целей деятельности предприятия, но и определять их взаимосвязь с другими элементами системы управления, формировать индивидуальные (1-й и 2-й уровни), групповые (3-й уровень) и организационные (4-й и 5-й уровни) цели в соответствии с их функциями, типами и предъявляемыми к ним требованиями.

Тогда поставленные таким образом цели будут являться масштабом для оценки достигнутых результатов на соответствующем уровне.

Приведенная характеристика ориентации предприятия и его подразделений на достижение основного конечного результата (максимум прибыли, дохода) производственно-хозяйственной деятельности позволяет перейти к анализу процесса разработки стратегии развития. Такая разработка, в свою очередь, невозможна без определения четкой последовательности действий при формировании стратегии и создания механизма ее реализации.

Сама стратегия развития предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе.

Систематизация и многообразие целей производственно-хозяйственной деятельности ставят на первое место вопрос о последовательности их достижения на основе их относительной самостоятельности, с одной стороны, и периодической соподчиненности, с другой.

Любая из выделенных целей производственной деятельности может быть представлена и как важнейшая самостоятельная цель любого производства вне зависимости от того, с точки зрения каких интересов она рассматривается: с позиций собственников данного производственного звена либо с позиций требований к нему со стороны государства, общества.

В частности, без использования достижений научно-технического прогресса, обеспечения высокого технического и организационного уровня производства не стоит говорить в современных условиях о значительных доходах, прибыли производителя, собственника. В условиях свободной конкуренции невозможно достичь высокой рентабельности производства без использования передовых научно-технических достижений. В то же время, само по себе использование научно-технических достижений представляется важнейшей целью производства, в которой заинтересованы и сама организация, и государство в целом. Поэтому деятельность товаропроизводителей в этом направлении должна всячески стимулироваться и поощряться со стороны государства.

Не менее важны и все остальные вышеперечисленные цели производства как цели перспективного плана, предполагающие его дальнейшее развитие и совершенствование, но они важны именно как цели, конкретизирующие основную цель, как характеризующие средства ее достижения.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таким образом, самостоятельность, и при этом определенная соподчиненность целей, их иерархия предусматривают последовательность приоритетов, когда цели более высокого уровня являются главенствующими, определяющими для целей низлежащих уровней. Именно тогда в агрегированном виде схема построения всей системы целей принимает вид «иерархии целей», представленный на рис. 10

Важно подчеркнуть и следующую особенность целей производственной деятельности, получаемую в результате ее системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение любой системы как части другой, более крупной системы. По этой причине и целевая функция (основная цель) любой системы задается системой более высокого порядка. По отношению к экономической сфере такой системой более высокого порядка является социальная сфера, которая и задает цели развития экономической системы в целом и предприятия в частности.

Все цели производства зависят от социальной сферы и требований удовлетворения конкретных социальных потребностей в определенной продукции достаточного качества и ассортимента, в создании нормальных условий труда и социального развития, обеспечения экологической безопасности и т. д.

Все цели организации могут быть сгруппированы по двум категориям – это цели стабилизации и цели развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определенного состояния производственной системы.

Цели развития направлены на достижение новых, более совершенных состояний либо на создание дополнительных ресурсов, которыми предприятие не обладает и которые ведут к достижению желаемого состояния.

Совокупность целей, устанавливаемых предприятием, зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами, а также рыночной ситуацией. Среди них можно выделить следующие:

  • наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;
  • наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;
  • наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;
  • наличие квалифицированных кадров;
  • намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;
  • степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;
  • наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;
  • вид, мощность и надежность транспортных связей;
  • наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

Принципиально важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации стратегии развития предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия.

Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли как бы отодвигается на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие сможет возместить недополученную ранее прибыль, реализуя свою основную долговременную цель.

В современных условиях руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей является реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам, погашение задолженности перед бюджетом, финансовыми институтами и поставщиками, предотвращение банкротства. И лишь в случае реализации этих задач появится возможность достижения стратегической цели – максимизации прибыли.

Определение целей производства не позволяет напрямую перейти к формированию программы развития и функционирования производства на данный календарный период. Для этого необходимо осуществить еще несколько этапов работы. Прежде всего, это – определение путей достижения поставленных целей. Этот этап предусматривает определение полного набора возможных вариантов достижения поставленных целей с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

Такой производственный выбор может быть осуществлен только при выработке приоритетов, устраивающих предприятие, отвечающих целям его деятельности. Заметим, что они, в свою очередь, должны быть согласованы и не противоречить ранее разработанным целям.

Так, например, различные варианты производственной деятельности отличаются друг от друга не только объемами производства продукции или услуг. Это связано с тем, что для достижения целей не всегда имеется неограниченное количество ресурсов. Поэтому оценка вариантов достижения цели производства должна включать анализ объемов требуемых ресурсов, их распределение, степень их дефицитности, приоритетность их получения и использования.

В частности, любое изделие может быть изготовлено, во-первых, со значительной долей применения ручного, высококвалифицированного труда рабочих-профессионалов и, во-вторых, на высокомеханизированном, автоматизированном производстве с минимальным участием человека.

Естественно, что варианты производства данной продукции, которые обеспечивают больший выход этого вида изделия из имеющихся в наличии ресурсов, обеспечивают более полное удовлетворение соответствующей потребности человека и общества и будут признаны более предпочтительными.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Таким образом, решение проблемы выбора во многом определяется результативностью того или иного варианта производства данного вида продукции (варианта удовлетворения соответствующей потребности).

Однако различные варианты технологии производства продукта или удовлетворения какой-либо потребности требуют, как правило, и различных затрат, издержек, связанных с их внедрением. Каждый новый, прогрессивный вариант технологии производства продукта чаще всего связан с новыми, повышенными издержками по его внедрению и использованию.

Поэтому проблема выбора оптимального варианта развития производства связана с оценкой, сопоставлением возможных вариантов, а также выгоды от использования новой технологии с затратами различных видов ресурсов, которые потребуются для его внедрения.

На этапе оценки вариантов по объему и составу ресурсов очень важно определить оптимальное сочетание экстенсивных и интенсивных факторов развития производства. Как известно, использование первых предполагает вовлечение в процесс производства дополнительных ресурсов для роста объемов производства, а использование вторых – увеличение выхода готовой продукции благодаря более эффективному использованию ресурсов. Важнейшей особенностью использования этих групп факторов является их взаимозаменяемость.

Конечный этап системного анализа – формирование такой модели развития предприятия, которая позволяет определить свойства и впоследствии результативно управлять его развитием. Чтобы определить действенность и эффективность функционирования системы по созданной модели в практической жизни, необходимо определить ее результативность, а значит оценить конечный результат производственной деятельности.

Конечные результаты производственной деятельности характеризуют степень реализации на определенный момент времени основной цели организации и ее локальных целей. Исходя из этого, в качестве конечных результатов деятельности используют категории прибыли, дохода, выполнения хозяйственных договоров на поставку продукции надлежащего качества, ассортимента и в установленные сроки.

Для формирования обоснованной, количественной оценки деятельности выделяют критерий – условие или признак, по которому определяется наиболее предпочтительный вариант достижения конкретной цели.

В качестве такого критерия оценки результативности производственной деятельности могут выступать многие показатели – показатели собственно результата (эффекта), затрат ресурсов, качества продукции и т. д. Однако поскольку конечный результат – это степень достижения цели производства, прежде всего основной цели, есть объективная возможность дать обобщающую оценку хозяйственной деятельности по критерию достижения этой цели при минимальных затратах.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Частные же критерии оценки результативности производства могут быть представлены в виде одного из следующих показателей:

  • уровень рентабельности (как отношение цены или прибыли в цене изделия к его себестоимости);
  • ресурсоемкость (трудо-, материало-, капиталоемкость) продукции (как отношение количества определенного вида ресурса к объему продукции конкретного вида, либо как отношение среднегодовой стоимости всех используемых ресурсов к стоимости всей произведенной в течение года продукции);
  • ресурсоотдача (выработка, фондоотдача) как отношение стоимости (количества) произведенной продукции к стоимости (объему) используемых в течение данного периода ресурсов.

Всю последовательность действий по разработке и реализации стратегии развития предприятия можно представить в следующем виде ( рис. 11).

Весь процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию (прогнозированию) целей и результатов деятельности на соответствующий период. Причем исходными при реализации этого алгоритма формирования стратегии являются такие элементы, как собственная оценка предприятием своих позиций в бизнесе и установленные на основе этой оценки цели производственно-хозяйственной деятельности. С этой точки зрения определяющим в общем процессе управления предприятием является управление целями в виде обоснованной постановки и последовательного достижения целей на каждом из их иерархических уровней.

Производственная программа зависит от планового объема реализации готовой продукции и от величины запасов готовой продукции, имеющейся на складе.

Объем производства определяется как объем продаж с остатками готовой продукции на конец периода за минусом остатков готовой продукции на начало планируемого периода.

После того как определен оптимальный уровень запасов, можно рассчитать производственную программу предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии

Комплексное управление операционной деятельностью предприятия открывает новые возможности повышения эффективности производственного и связанных с ним процессов. Внедрение ЕRP-системы позволит предприятию совершенствовать управление операциями на всех этапах производства – управление запасами и складами, производством, заказами, качеством продукции, основными фондами.

Подпрограмма по управлению закупками, включенная в интегрированную ЕRP-систему, охватывает все процессы, связанные с управлением материальными запасами и хозяйственными операциями по закупке материалов и комплектующих. Функциональность решения обеспечивает введение современных инструментов, облегчающих процесс закупки для нужд производства. В частности, используя инструменты удаленного доступа к системе, поставщики могут самостоятельно отслеживать потребности в сырье и материалах и своевременно осуществлять необходимые поставки.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Инструменты управления складами позволяют оптимизировать уровень складских запасов, снижая показатель «точки перезаказа» и затоваривание складов. Реализация функции штрих-кодирования позволяет всегда оперировать только актуальной информацией, поштучно учитывая точное количество материалов, готовых к передаче в производство. Возможность резервирования комплектующих для производства позволяет оперативно отслеживать потребности в тех или иных комплектующих. Решение также позволяет автоматизировать процесс отгрузки товаров клиентам, а интеграция решения с финансовой системой – автоматически формировать необходимый комплект документов.

Повышение эффективности производственной деятельности достигается за счет точного контроля за всеми этапами производственного процесса. ЕRP-система поддерживает все передовые концепции производства, включая just-in-time, lean и производство на заказ. Последняя сегодня наиболее актуальная для предприятий с дискретным типом производства, так как большинство из них направлено на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Гибкое планирование производства позволяет предприятиям оперативно реагировать на возникающие срочные заказы клиентов и в максимально короткие сроки разрабатывать новый график производства, основанный на данных по оборудованию и наличию необходимых комплектующих на складах.

ЕRP-система по управлению производством позволяет анализировать все этапы производственного процесса, выявлять и устранять «узкие» места. Последовательное отслеживание производственного процесса позволяет существенно сокращать затраты и снижать себестоимость продукции, оптимизировать производственные бизнес-процессы, повысить производительность оборудования и качество выпускаемой продукции, планировать потребности в материалах и мощностях, расширять объемы производства и контролировать затраты на выпуск каждой единицы продукции.

Управление заказами клиентов в комплексе операционной деятельности предприятия позволяет максимально полно и быстро удовлетворять потребности клиентов. Возможность оперативного конфигурирования изделий с автоматическим расчетом цен обеспечивает сокращение сроков на обработку заказов и выставление предложений. Также решение позволяет контролировать процесс выполнения заказа клиента, повышая качество обслуживания за счет уведомлений об актуальном состоянии заказа.

В рамках операционной деятельности управление жизненным циклом продукта имеет ключевое значение, так как позволяет отслеживать все стадии – от конструкторской разработки и технологических особенностей производства до управления сервисным обслуживанием и списанием. Также в рамках решения осуществляется комплексный документооборот, включающий все, даже самые несущественные, материалы, касающиеся жизненного цикла изделия.

ERP-система также позволяет поддерживать процессы проектирования продукции, сокращая время на конструирование, разработку и производство. Решение предоставляет удобные инструменты для совместной работы над проектами, обеспечивая эффективное взаимодействие всех участников и контролем хода работ на каждой стадии проекта. В рамках решения осуществляется полный анализ затрат и бюджетирование, учитывающее происходящие изменения и позволяющее оперативно изменять статьи бюджета. Работа в едином информационном пространстве позволяет оперировать только актуальными данными, что снижает вероятность возникновения ошибок при передаче работ в различные подразделения. Интеграция решения с логистической системой обеспечивает быстрый поиск и поставку необходимых для производства материалов.

Повышением качества продукции озабочены все производители товаров и услуг, не зависимо от области их деятельности. Поэтому управление качеством один из основополагающих принципов повышения конкурентоспособности продукции на рынке. Применение ЕRP-системы в области управления качеством позволяет поддерживать процессы планирования и контроля качества изделий, а также предлагает инструменты, для непрерывного совершенствования качества производимой продукции.

Потребности производственных предприятий в управлении основными фондами заключаются в необходимости отслеживать состояние оборудования, оперативно осуществлять техническую поддержку и ремонт, поддерживать соблюдение законодательства в области охраны труда. Предлагаемое внедрение ЕRP-системы управления производством обеспечивает качественное управление жизненным циклом основных фондов. В частности, позволяет не только проводить мониторинг оборудования, но и в соответствии с введенными в систему данными об актуальном техническом состоянии основных средств осуществлять техническое обслуживание. Такой подход экономически оправдан, так как он позволяет сократить стоимость ремонтных работ и время простоя оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Внедрение ЕRP-системы формирует следующие производственные преимущества предприятия:

  • Снижение затрат на всех этапах производственного процесса
  • Повышение производительности оборудования
  • Снижение незапланированных простоев и стоимости ремонтных работ
  • Повышение качества продукции
  • Эффективная разработка и быстрый вывод на рынок новой продукции
  • Повышение качества сервисного обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов
  • Сокращение затрат на работу с заказами клиентов
  • Поддержка всех типов производства
  • Оптимизация процесса закупки и снижение уровня складских запасов

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается:

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Производственную деятельность можно определить как целенаправленную деятельность, результатом которой является превращение отдельных компонентов в полезный продукт или изменение свойств, формы продукта.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Система управления производственной деятельностью представляет собой совокупность взаимосвязанных функций и структурных элементов, обеспечивающих реализацию предприятием производственных задач и целей. Система управления производственной деятельностью имеет свою структуру. Под структурой управления производством понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Производственная деятельность предприятия и его подразделений должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Чем глубже разделение труда на предприятии и, соответственно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии.

Ориентирами для деятельности любого предприятия является его планы: план производства, план реализации продукции, план развития и т.д. Производственная программа является одним из таких планов, который отражает основные направления и задачи развития в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации производства.

Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Производственная деятельность предприятий характеризуется обширной системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход. Состояние производства также характеризуется его эффективностью, психологическими параметрами, степенью использования достижений научно-технического прогресса, местом и ролью работника в производственных процессах.

Исходя из выявленных критериев, эффективность производственной деятельности может быть проанализирована по следующим аспектам: анализ объемов, ассортимента и структуры производства, анализ выполнения производственной программы; анализ качества производимой продукции; анализ ритмичности производства; анализ эффективности использования производственных мощностей (маржинальный анализ «узких мест»); анализ факторов производства, оценка резервов роста объемов производства, анализ затрат на производство. Анализа производственной деятельности позволяют оценить текущее состояние и выявить возможности предприятия по совершенствованию производственной деятельности, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению эффективности производственной деятельности.

Анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

– обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

– внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

– провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается :

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации
4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом./Пер. с англ. – М., 2011.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2010.
6. Вахрушина М.А. Управленческий учет. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2012.
7. Годин А.М. Статистика. Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Учебное пособие – М.: ИД «Дашков и К», 2011.
9. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж/ Пер. с франц. – М., 2009.
10. Дракер П.Ф. Управление нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М, 2010.
11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: — Аудит, ЮНИТИ, 2012.
12. Иванов, В.В. Стратегия развития информационной системы промышленного предприятия / В.В. Иванов — Экономика и коммерция.- 2009.- Вып.2.
13. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. — СПб. Изд. Михайлова В.А., 2011.
14. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник – М.: ЮНИТИ, 2012.
15. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. — Мн. Новое знание, 2011.
16. Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник. – М. ЮНИТИ, 2012.
17. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
18. Керимов В.Э. и др. Организация управленческого учета производственной деятельности. – М.: Юнити, 2012 г.
19. Макаренко М.В., Михалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Издательство «ПРИОР», 2008.
20. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Республика, 2012.
21. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник/Под ред. В.А. Алексунина. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
22. Микроэкономика: теория и российская практика. Учебник для вузов/ под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю . Юданова – М.: ИТД «Кнорус», 2012
23. Производственный менеджмент. Учебник/Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
24. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика/ пер. с англ. – М.: Экономика, Дело, 2012
25. Кравченко, Н.И. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий. Проблемы теории и практики управления. / Н.И. Кравченко — 2009.- №1.- с.77-84.
26. Развитие рыночного механизма управления персоналом. Материалы республиканской научно-практической конференции/Под ред. М.И.Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 2010.
27. Раицкий К.А. Экономика предприятия. Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. — Мн. Новое знание, 2011.
29. Сергеев И.В. Экономика предприятия Учебник – М.: Финансы и статистика, 2011.
30. Туровец, О.Г. Организация производства на предприятии [Текст]: учебник / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Серебинского.- Ростов н/Д., 2011.
31. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. – М.: «Дашков и К°», 2012.
32. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2012.
33. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности/ под. ред. Баканова М.И. — М.: Финансы и статистика, 2011.
34. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебник / Г.И. Шепеленко — Ростов н/Д: «МарТ», 2010.
35. Шеремет А.Д. Управленческий учет. Учебное пособие. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2010.
36. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дела и Сервис», 2011.
37. Эванс Д.Р., Берман б. Маркетинг/Сокр. Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 2009.
38. Экономика предприятия. Учебник/Под ред. О.И.Волкова. – М.: Инфра – М, 2010.
39. Экономический анализ: Учебное пособие/ под ред. Л.Е. Басовского – М. ИНФРА-М, 2009.
40. Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др. Ускорение социально-экономического развития объединения: Опыт АвтоВАЗа. – М.: Машиностроение, 2011г.

Источник

Министерство
образования РФ

Челябинский
государственный университет

Факультет
управления

Кафедра ____Муниципальной
экономики и управления______

Дипломная работа

Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования на примере г.Копейска

Выполнил
студент гр. _УЗ-602___                                     Научный
руководитель

___Федосенков
Д.А.____________                                    ______Бургвиц
С.В.___

подпись                        Ф.И.О.                                   подпись               Ф.И.О.

Специальность:
«Государственное

и
муниципальное управление»

Рецензент
___________________

                            подпись

Допустить к
защите в ГАК

Зав.кафедрой
________________Кузнецова Л.А._________________________

подпись                                 Ф.И.О.

________________

дата

Челябинск
2003 г.

Кафедра
Муниципальной экономики и управления

ЗАДАНИЕ

на выполнение
дипломной работы студенту

группы
УЗ-602                          
Федосенков Д.А.            

                                                        Ф.И.О.

Научный руководитель    Бургвиц С.В.

Тема дипломной работы

Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования (на примере г.Копейска)

Место преддипломной практики
Администрация г.Копейска

Перечень основных вопросов для рассмотрения в
дипломной работе

Анализ
форм власти, анализ теорий лидерства, характеристика личности руководителя как
фактора эффективности работы администрации, анализ стилей руководства,
характеристика города, стили и методы руководства в администрации, оценка
эффективности управления аппарата администрации, методы по совершенствованию
управления в администрации.

Задание на проведение эксперимента, социологического
опроса, тестирования, анкетирования и др.

Социологический
опрос населения города, тестирование и анкетирование сотрудников администрации
на предмет определения стиля управления используемого в настоящее время в
администрации. Определение мнения населения по поводу социально-экономической
обстановке в городе.

Задание на использование экономико-математических
методов и моделей, ПК и информационных технологий

Построить
социографическую матрицу выбора неформального лидера в администрации
г.Копейска. Обработать на компьютере результаты социологического исследования и
составить круговые диаграммы, отражающие мнение населения по ряду вопросов.
Реальное польжение дел в городе.

Задание
утверждено на заседании кафедры _____________________________

__________________________________________________________________

Заведующий
кафедрой ______________________________________________

подпись                                                    дата

Научный
руководитель ______________________________________________

подпись                                                дата

Задание к
исполнению

принято
___________________________________________________________

подпись студента                                                                                          дата

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5

1 Теоретические и методологические основы изучения стилей
руководства муниципального образования……………………………………………………………………………………………………………. 8

1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки…………………………………………………………………………….. 8

1.2. Анализ теорий лидерства……………………………………………………………………………………………………………………… 16

Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования………………………………………………………………………………………………………….. 33

2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации……………………….. 33

2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования……………………………………………………….. 50

3. Совершенствование стилей руководства и
эффективности работы аппарата администрации г.Копейска………………………………………………………………………………………………………………….. 66

3.1. Характеристика города…………………………………………………………………………………………………………………………. 66

3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска………………………………………………………. 70

3.3. Оценка эффективности управления аппарата
администрации г.Копейска…………………………… 73

3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска………………………………………………… 77

Заключение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 84

Список литературы…………………………………………………………………………………………………………………………………… 88

Приложение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 94

Введение

Управление
появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в
стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их
совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В
этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его
подчиненным, исполнителем.

На
всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и
многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не
составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий
профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с
существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся
управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных
в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.

Опросы,
проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее
сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников
является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для
организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов,
то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата.
Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Администрация
муниципального образования обычно имеет структуру, состоящую из аппарата
небольших подразделений (имеются в виду департаменты, управления, отделы,
комитеты, комиссии), где должностные обязанности исполняют муниципальные
служащие.

Глава
местного самоуправления руководит деятельностью местной администрации,
структура которой во многом зависит от вида населенного пункта, размеров
территории, численности населения и др. Он является высшим должностные лицом
местного самоуправления и с помощью структурных подразделений администрации
осуществляет исполнительно–распорядительные полномочия.

Проблема эффективности местного управления на нынешнем
переломном этапе социально–экономических преобразований приобрела исключительную
актуальность. Особое значение она имеет для городских структур управления, ибо
здесь сосредоточены научный и производственный потенциал России, огромные
духовные и культурные возможности. В городах сегодня проживает более 70%
населения России.

Объектом исследования данной
работы является администрация г.Копейск.

Предмет исследования –
отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его
заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в
администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их
работы.

Целью данной работы является
анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования
г.Копейск.

Поставленная цель решается через последовательное
раскрытие следующих задач:

1. анализ форм власти;

2. анализ теорий лидерства;

3. описание характеристики личности руководителя на примере
мэра города и его заместителя по общим вопросам как фактора эффективности
работы администрации;

4. анализ стилей руководства и методов руководства в
администрации;

7. оценка эффективности управления аппарата администрации;

8. разработка методов по совершенствованию управления в
администрации.

В данной работе была предложена модель повышения
эффективности органов администрации гКопейск.

Методологическими основами исследования является анализ
эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование
передового зарубежного опыта.

Структура органов местного самоуправления
является предметом исследования
В.В. Володина, В.Л. Ясюнуса, Ю.А. Тихомирова, А. Широкова, С. Юрковой и др.

1 Теоретические и
методологические основы изучения стилей руководства муниципального образования

1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки

Об
успехах руководителей судят не потому, что они делают, а по тому как они
побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только
воздействуя на них определенным образом или влияя на них[1].

В
управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в
целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

—        
власть – это потенциал, имеющий у ее
пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

—        
существует взаимозависимость между тем,
кто использует власть, и тем, к кому она применяется;

—        
тот, к кому применяется власть, имеет
некоторую свободу действий.

Процесс
влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.1.

Рис.
1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Власть
может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам,
то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть[2].

Власть
используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или
укрепить свое положение.

В
работах А.А. Замотаева и А.Н. Широкова органы местного самоуправления
рассмотрены в системе органов публичной власти.

Конституция
Российской Федерации называет единственным источником власти в Российской
Федерации ее многонациональный народ. Здесь же в ст.З определены формы
осуществления народом своей власти:

–
непосредственное осуществление власти, высшим выражением которого являются
референдумы и свободные выборы,

–
через органы государственной власти (федеральные органы государственной власти
и органы государственной власти субъектов РФ);

–
через органы местного самоуправления.

Основные
отличия местного самоуправления от государственной власти представлены
Л.А Велиховым:

–
различие в характере власти (местное самоуправление – власть подзаконная,
действующая в порядке и пределах, указанных ей верховной властью);
разграничение сфер компетенции (ограничение круга дел, предоставленных местному
самоуправлению);

–
самостоятельные источники средств (не предоставлены те или иные определенные и
отграниченные средства к осуществлению своих задач), территориально
ограниченный, выборный принцип

В
соответствии со ст. 19 Федерального закона «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации» власть местного управления
закреплена правами

–
установления общеобязательных в границах подведомственной территории правил
(норм);

–
принятия в пределах установленной компетенции нормативных правовых актов,
обязательных для исполнения всеми гражданами, юридическими лицами, органами и
должностными лицами местного самоуправления, органами и должностными лицами
государственной власти;

–
иметь собственные органы охраны общественного порядка, способные легитимно
применить насилие.

Кроме
того, задачей местного самоуправления в соответствии с перечнем его полномочий
(ст.6 Федерального закона «Об общих принципах организации местного
самоуправления в Российской Федерации») является распределение ценностей в
обществе.

Таким
образом, местное самоуправление в пределах МО выполняет одновременно функции
власти и функции хозяйствующего субъекта.

Однако
не всякая формальная власть (законная) является фактической. Как добиться
реальной власти? Для этого необходимо сочетать различные формы реализации
власти (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти

Форма власти

Краткая характеристика

Преимущества

Недостатки

Власть, основанная на принуждении (власть страха).

Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в
зависимости от воли влияющего (руководителя) Влияние оказывается через страх.

Быстрота. Требует обязательного исполнения.

1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль).

2. Возможность ответного действия.

3. Рискованность.

4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя
долго сидеть»).

5. Ухудшение качества работы.

Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит
от влияющею (руководителя).

1. Действенная, эффективная форма власти.

1.Нсдостатки ресурсного характера.

2 Трудность определения реального вознаграждения.

Экспертная власть (власть компетенции).

Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства
(посредством которой возможно удовлетворение насущной потребности
исполнителя).

1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах
специалистов.

2. Не требует затрат ресурсов.

3. Быстрота

1. Длительный путь достижения.

2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая
вера»).

3 Необходимость постоянного подтверждения.

Эталонная власть (власть примера, харизмы).

Власть, построенная на силе личных качеств или способностей
руководителя, на стремлении исполнителя «быть похожим» на руководителя т.к он
обладает особо привлекательными свойствами и характеристиками

Не требует затрат ограниченных ресурсов.

1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам.

2 Действует в зоне ответственности.

Законная или традиционная власть.

Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель
приказывает, а он обязан исполнять, подчиняться. Удовлетворяется потребность
исполнителя в защищенности и принадлежности

Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на
должность Быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиций Упрощается
процесс принятия и реализации решений Не требует затрат.

1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как
аргумент).

2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями,
вознаграждением и удовлетворением своих потребностей

Власть через убеждения.

Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю  власти. Удовлетворяется потребность
исполнителя в  уважении и значимости

Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель
постарается перевыполнить задание. Убеждение через логику и эмоции.
Совпадение личных потребностей и целей организации

1. Медленное воздействие.

2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие.

Власть через привлечение   
к управлению

Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во
власти, успехе самовыражении.

Нет необходимости в проверке работы исполнителя

1 .Одноразовое действие.

2 Годится не для всех ситуаций

3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности,
которое обычно сопровождается сопротивлением, и гипервовлеченностью, которая
может привести к потере контроля, анархии

Специалистами
разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала
выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и
право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен
шестой источник – информация, а потом и седьмой – источник связи. При этом все
источники власти были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те
источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную
основу, которую называют также структурно–ситуационной. (рис. 1.2). Основой
власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через
что данная основа используется.

 

Рис.
1.2. Источники власти в организации

Отношения
власти, как по вертикали, так и по горизонтали, могут создать или разрушить
важные системы организационного деления и делегирования.

Р.Фалмер
описывает три типа отношений власти в организации: линейные, штабные и
функциональные. (табл. 1.2)

Таблица 1.2

Сравнение
линейной, штабной и функциональной власти

Преимущества

Недостатки

Линейная власть

Поддерживает
простоту

Ясно разделяет
власть

Поощряет
быстрые действия

Пренебрегает
специалистами по планированию

Перегружает
значимых людей

Зависит от
сохранения нескольких значимых людей

Штабная власть

Дает право
специалистам давать советы как экспертам

Освобождает
линейных руководителей от детального анализа

Предоставляет
молодым специалистам возможность обучения

В случае
нечетких функций приводит к путанице в организации

Уменьшает
возможности экспертов привести в действие рекомендации

Ведет к
централизации организации

Функциональная власть

Освобождает
линейных руководителей от рутинных специальных решений

Обеспечивает
основы для использования знаний экспертов

Уменьшает
давление необходимости большого количества подготовленных руководителей

Делает
отношения более сложными

Делает
труднокоординируемой проблемой пределы власти каждого специалиста

Ведет к
централизации организации

Применение
той или иной формы власти определяется конкретной ситуацией, предпочтительным
является сочетание различных форм власти. Критерий при этом следующий: власть
есть в той мере, в которой принятое решение выполняется (эффективность власти
заключается в степени достижения поставленных целей). В частности,
административные методы управления (директивы, устные и письменные
распоряжения) имеют ряд недостатков, присущих власти, основанной на традиции и
принуждении (табл. 1.3), тогда как в основе экономических методов лежит
экономическая заинтересованность и ответственность предприятий и организаций за
социально–экономическое развитие территории МО, социальное партнерство
(используются преимущества власти через участие и вознаграждение). Наиболее
эффективно гибкое ситуационное сочетание административных и экономических
подходов[3].

Таблица 1.3

Ограничения
административных методов управления администрацией

Достоинства методов

Недостатки методов

Основаны на конкретно–адресных заданиях

Ориентированы на достижение цели органа управления.

Создают условия для подготовки принятия и реализации
управленческих решений.

Однозначны, требуют обязательного исполнения.

Преследуют преимущественно интересы органа управления

Ограничение прав управляемых объектов.

Основная доля ответственности за принимаемые решения ложится на
орган управления.

Отсутствие убежденности и мотивированности в необходимости
выполнения решения, навязанного сверху.

Власть, основанная на принуждении как правило, недолговечна.

Необходимость жесткой системы контроля

Нежелательные побочные эффекты отчуждение, страх и пр.

Требуется сильный авторитет власти

Недостаточное использование потенциала исполнителей

Возможность возникновения конфликта интересов

Слабо решаются задачи, требующие творческого подхода
исполнителей

Рассмотренным
формам власти соответствуют основные направления реализации власти.

Власти
через убеждение – идеологическое направление (соответствие власти устремлениям
большинства населения)

Экспертной
власти – профессионализм властей.

Традиционной
власти – структурная легитимация (соотношение между властью и процедурой
законности получения этой власти, доверие к самой процедуре получения и
осуществления власти)

Власти
харизмы – персонализированное направление – доверие к властвующему лиц
(соответствие имиджа властвующего лица образу власти в глазах населения)
Выделяются следующие типы лидеров:

1.
Знаменосец (выразитель идей, оратор).

2.
Служитель (выразитель интересов населения).

3.
Предприниматель (может стать таким как надо, чтобы победить).

4.
Пожарный (делается лидером в критических ситуациях)

5 Псевдолидер («короля играет свита», т.е окружение, которое
конструирует и создает имидж, образ лидера).

1.2. Анализ теорий лидерства

Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их
работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых
можно оказывать влияние на других и вести людей за собой[4].

Подход с позиции личных качеств

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать
противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально–экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что
“человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход

Поведенческий
подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на
поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход

Ни
подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с
одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества
и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали,
что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по параметру,
находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе, до
другой– сосредоточенные на человеке). (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Стили лидерства

Руководитель,
сплоченный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на
задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы
вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером
руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор
строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих,
которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.

В
противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений,
избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает
им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На
основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не
встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
(табл. 1.4)

Таблица 1.4

Базовые
системы стиля лидерства по Лайкерту

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско–

Авторитарная

Благосклонно–

авторитарная

Консультативно–

демократическая

Основанная на

участии

Руководители,
относящиеся к Системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители
имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители Системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4
подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По
мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение
двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям Системы 1, ориентированным на работу.

Выбор той или иной системы лидерства руководителя
определяется внутренними потребностями в эффективной работе фирмы, а также
принципиальной направленностью руководителя на совершенствование структуры
управления организацией как инструмент ее развития. Каждый стиль
характеризуется своими преимуществами и недостатками. У
демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки.
Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы
совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого не происходит. Встречаются ситуации,
когда трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение
между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно
определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Б.Д. Парыгин
определил различие лидерства от руководства людьми, оно сводится к следующему[5]:

1)
лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных
отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является
средством урегулирования отношений в рамках официальной социальной организации;

2)
лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство
– элемент макросреды, отвечающий доминирующих в ней социальных отношений;

3)
лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же
представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху
деятельности социальных организаций и институтов;

4)
в отличие от лидерства, руководство – это явление более стабильное, менее
подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;

5)
процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной
системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;

6)
процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и
многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;

7)
деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой
группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные
уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую
группу;

8)
лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных
членов группы, в то время как руководство – это преимущественно социальная
характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане
распределения ролей управления и подчиненных.

Тидор
С.Н. выявил особенности лидерства и лидера как члена группы, которые
заключаются в следующем:

1.
Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры
взаимоотношений.

2.
Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях
специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию
совместных действий людей и реализацию поставленной цели и задачи.

3.
Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который
персонифицирует какие–то нормы, ценности и т.д. Их главный носитель и нередко
генератор.

4.
Лидер – это член группы, который пользуется настоявшим авторитетом и признанием
определенной части или всего коллектива. Лидерство больше соотносится с
явлениями микросреды. Его основа – власть авторитета.

5.
Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких способов
воздействия, как внушение и заражение.

6.
Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной деятельности.

7.
Лидер принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их
реализации, которые лежат в русле общей программы деятельности.

8.
Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жизни группы происходит
смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.

Эффективность
администрации проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять
достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается
путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и
слабостью данного типа отношений. Во–первых, это обусловлено тем, что
проведение каких–либо организационных изменений зависит от наличия у лидера
соответствующих желаний. Во–вторых, достигнув цели, лидер часто пытается
удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов администрации. В–третьих, уход или устранение лидера
расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою
очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Изучение
опыта работы многих лидеров – практиков свидетельствует, что для успеха им
необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и
доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении человека и что он может признать свои слабые
стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и
людские. (рис. 1.4)

 

Рис. 1.4.
Черты эффективного лидерства

Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того,
что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе
лидера. Как же используется власть в рамках эффективного лидерства[6].

Экспертная
власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в
то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.
Однако а целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее
использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в
организации.

Другая
ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как
она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания
(харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит
непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих
обожателей, а не наоборот.

Право
на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в
организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того
момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание
к действию.

Власть
информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и
умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы
информационных потоков.

Принятие
решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова»,
которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство
предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия
решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера[7].

Вознаграждение
и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным
лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть
над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков
и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет
власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых
структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне
без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как
это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Очень
часто в современных условиях власть основывается на авторитете. Авторитет – это
власть, возникшая на формальной основе, как данная кому–то, и принимаемая
подчиненными как то, с чем они согласны и считаются правильными. В первом
случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей управления.

Стиль
управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.

Стиль управленческой деятельности руководителя отражает
его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой
устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных
под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos – стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов
деятельности, поведения[8].

Новые возможности для всестороннего исследования стиля
управленческой деятельности открывает акмеологический подход. В.С. Мерлин,
Е.А. Климов разработали теоретико–методологические основы индивидуального
стиля деятельности. Принципиальное положение состоит в том, что человек в такой
деятельности выступает ее самобытным субъектом. Его стиль представляет собой
неповторимый, самобытный способ реализации творческого потенциала в
определенном виде деятельности. Характер такого способа определяют, прежде
всего, качественные параметры конкретного человека, которые соотносятся с
реальностью.

Под способами деятельности обычно понимают приемы,
методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для
достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.
Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным
руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.),
которое детерминировано[9]:

во–первых, индивидными качествами и психологическими
особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента,
способностями);

во–вторых, личностными
мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех
или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей
деятельности и поведения;

в–третьих, уровнем профессионального мастерства в
области социального управления.

В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные
особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.

Следовательно, основная характеристика стиля заключается
не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи
деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности,
своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к
понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию
управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и
внешних условий.

К социально–психологическим относятся методы,
ориентированные на использование социально–психологических возможностей
сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование
коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей; социальное
регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых
нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы;
поддержание благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективах;
социальное планирование и др.

Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и
задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников
научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом
социально–психологические методы управления ориентируют руководителя на
всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность
определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных
методов управления.

В стиле проявляются черты,
манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего,
индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость.
Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю
обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие
личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности
руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Стиль современного
руководителя обладает такими свойствами, как[10]:

—                            
адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;

—                    
гибкость – применение того или иного типа стилей в
зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих
факторов среды;

—                    
социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;

—        
инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;

—        
прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для нее;

—        
презентатированность – представленность
индивидуального «Я», его самовыраженность.

В этом суть
акмеологического подхода к анализу стиля управленческой деятельности,
предполагающего его оптимальность.

Некоторые авторы
структурируют качества руководителей, выделяя политические, деловые,
нравственные, профессиональные, психологические и т.п. Положив в основу наличие
определенных качеств, разрабатываются требования к руководителю. Общие
требования закреплены в законах, специальные – в квалификационных
характеристиках, должностных инструкциях и т.п. Полученная таким образом
оптимальная модель управленца в дальнейшем реализуется в системе подготовки их
в высших и средних учебных заведениях[11].

Обязательным критерием в кадровой работе является
наличие и степень развития установленных качеств личности руководителя. Подход
с позиций личных качеств оправдан тем, что подчеркивает наличие субъекта в
управленческой деятельности, хотя не следует забывать о других элементах
управленческой деятельности.

Определяя характерологические особенности руководителей,
часто обращаются к понятию стиля руководства, под которым понимают
индивидуально–психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и
реализации управленческих действий. Исходя из классификации, предложенной еще в
конце 30–х годов К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, при
определении подходов к принятию решений, обычно выделяют три типа руководства:
автократический, демократический, свободный.

Автократический (директивный, волевой, ориентированный
на задачу) стиль проявляется в единоличном принятии решений, жесткой
регламентации деятельности подчиненных. Для демократического (равноправного,
консультативного, участвующего, сотрудничающего) типа характерно вовлечение
подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и
делегирование полномочии. О свободном (либеральном, формальном) стиле
руководства можно говорить условно, так как он предстает в виде отсутствия
руководства как такового, предоставляя другим полную свободу в самостоятельном
принятии решений.

Управленческая практика подтверждает, что тот или иной
тип стиля редко встречается в таком виде, который описан выше. Чаще всего
наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но при этом доминирующую
роль имеет один из них.

Попытки найти оптимальный стиль управления привели к
выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация. Ситуационный подход
указывает, что в зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и
различные стили управления. Это значит, что руководитель должен уметь вести
себя по–разному, так сказать, варьировать стилями. Предусматривается, что
личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами
успеха в управленческой деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор,
влияющий на управление. В обобщенном плане к ситуационным факторам относят,
во–первых, подчиненных с их личностными характеристиками, а во–вторых, влияние
внешней среды.

Детальный анализ позволяет выделить такие факторы, как:

—             
отношения между начальником и
членами коллектива (уважение и доверие к руководителю, его привлекательность);
структура задачи (ее привычность, четкость формулировки); должностные
полномочия (объем прав и полномочий)

—             
влияние на мотивацию и
увеличение личной выгоды каждого в достижении целей работы;

—             
«зрелость» подчиненных (это не
возраст, а способность нести ответственность, уровень образования, желание
выполнить задачи и опыт в их решении);

—             
степень участия подчиненных в
принятии решения.

Ситуационный подход предполагает различные варианты
применения стилей управления.

Первый. Руководитель не может приспособить свой стиль к
ситуации, а поэтому необходимо его помещать в такие ситуации, где бы он с
присущим ему стилем смог бы эффективно управлять. Отсюда следует, что,
проанализировав ситуацию, необходимо определить перечень качеств руководителя,
которые будут способствовать эффективному управлению. Здесь оправдывается
применение, допустим, авторитарного стиля в условиях дефицита времени в
экстремальной ситуации или демократического – в традиционной ситуации. Важно
учесть, какие переменные факторы влияют на поведение руководителя.

Второй. Основываясь на теории ожиданий, предлагается
овладеть и применять такие стили, как: поддержки (ориентация на человека);
инструментальный (ориентация на работу); поощряющий участие в групповом
принятии решения; ориентированный на достижение (постановка напряженной цели и
мотивация на ее достижение). Здесь предполагается, что общие цели можно
достигать через удовлетворение личных целей подчиненных. В процессе
межличностного общения формируется мотивация людей, разрушаются препятствия на
пути их работы и в целом осуществляется их мобилизация на решение задач.

Третий. Считается, что руководитель выбирает стиль
управления в зависимости от:

1)   
уровня развития коллектива, его
зрелости и, соответственно, может в большей или меньшей мере делегировать им
полномочия;

2)   
ориентирования его на людей или
на результат.

Так,
при низком уровне развития коллектива и ориентации руководителя на задачу
последний управляет, используя авторитарные приемы. При ориентации руководителя
и на задачу и на человека, при низком уровне развития коллектива в его стиле
заметны как авторитарные, так и демократические черты. При ориентации
руководителя на человека и среднем уровне развития коллектива используются
элементы демократического стиля, подчиненные участвуют в принятии решения. При
высокой степени развития коллектива ему могут быть делегированы многие права, а
руководитель может быть не ориентирован ни на задачу, ни на человека.

Четвертый концентрирует внимание на процессе принятия решения и участия в
нем подчиненных. Предлагаются стили от единоличного принятия решения до полного
участия всего коллектива, а сам руководитель может быть ориентирован как на
работу, так и на людей. Окончательное решение за выбором стиля возлагается на
руководителя, который должен вычленить ряд критериев: определить требования к
качеству решения; достаточность информации и опыта; степень структурированности
проблемы; степень важности и согласия подчиненных в принятии решения;,
вероятность поддержки подчиненными единолично принятого решения; степень
мотивации подчиненных на решение задачи; вероятность конфликтов между
подчиненными.

При анализе особенностей индивидуального стиля
управленческой деятельности представляется важным использование преимуществ и
продуктивных составляющих всех подходов, моделей и опыта. При этом следует
исходить из потребности выделения основных составляющих целостной
акмеологической модели стиля управленческой деятельности. Структура, содержание
и особенности такой многомерно–функциональной модели стиля управления включают
субъекта (руководителя) и объект (отдельного человека и производственные
коллективы) деятельности, совокупность методов управления, воздействие
внутренних и внешних факторов. Важнейшими элементами такой модели являются:
высокая степень подготовленности руководителя к социальному управлению
коллективом, в основе которой лежит гуманитаризация, ориентированность на
человеческий фактор, всесторонняя забота о подчиненных, максимально допустимый
учет их мнения при принятии решений; способность варьировать стилями в
стандартных и экстремальных ситуациях.

Таким
образом, исходя из современных научных подходов к управленческой деятельности
можно выделить следующие (выявленные по тексту) требования к руководителю,
необходимые ему в настоящее время[12]:

1.    
гуманизм,

2.    
психологическое влияние на
поведение подчиненных,

3.    
развитое психологическое
мышление,

4.    
способности неформального
лидера,

5.    
авторитетность,

6.    
способности инновационного
менеджера,

7.    
мотивационные способности,

8.    
целесообразность и
целенаправленность своего поведения,

9.    
ответственность,

10.                      
предприимчивость,

11.                      
инициативность, готовность к
разумному риску,

12.                      
творческий потенциал,
новаторское мышление.

Когда
руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это
называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль
управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в
систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой,
как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а
форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить
самый замечательный метод.

Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования

2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации

Эффективность
протекания управленческого процесса, настроение людей в администрации,
отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий
работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого
состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность
руководителя[13].

Руководитель
– это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в
пределах данных ему полномочий.

С
возникновением понятий «руководитель», «руководство» появилось множество их
определений, теорий руководства и лидерства. Эти вопросы были рассмотрены нами
выше в контексте психологического анализа управленческой деятельности. В этом
разделе рассмотрим основные аспекты влияния руководителя на эффективность
работы группы.

Деятельность
современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по
определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их
достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных
функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по
отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает
также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами –
участниками управленческих систем.

Влияние
руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному
служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации,
так и собственным представлениям.

Известны
два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и
опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает
ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая
формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением,
т.е. в этом случае цели руководителя непосредственно не связаны с интересами
исполнителей, а иногда могут и противоречить им. В другом случае складывается
ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние
на потребности и мотивы сотрудников.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива
основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном
авторитете, т.е. имеет две составляющие: формального руководителя и
неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом. Выше мы рассматривали
признаки, по которым в теории управления различаются руководители и лидеры. Это
различие связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа
отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные
(эмоционально–психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы
не воспримут конкретное лицо как лидера. Руководителя же нередко назначают на
должность независимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.

Как
руководство, так и лидерство являются способами организации и управления
деятельностью людей только в одном случае – это управление в области
официальных должностных отношений, в другом – в области неофициальных
межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна
определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает очень
четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом – ее присутствие менее
заметно и проявляется в форме традиций, привычек.

Важным
свойством руководителя–лидера является умение быть управляющим, не афишируя
этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то
его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его
компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из
нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий
распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания.
Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета,
морально–психологического воздействия, проявления инициативы, энергии,
привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как
«мозг группы», то лидер – как «сердце группы». Руководитель–лидер должен
объединять в себе эти качества, т.е. быть одновременно мозгом и сердцем группы.

Один
из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя,
границ распространения власти отдельного руководителя. О сложности этой
проблемы говорят часто появляющиеся в различных руководящих структурах приказы
о перераспределении обязанностей между руководителями на уровне министерств, ведомств,
управлений, администраций учебных заведений и производственных предприятий.

Диапазон
управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые
находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может
успешно руководить при нормальных условиях деятельности. Это количество должно
быть таким, чтобы не затруднять эффективное использование времени и
способностей руководителя, а также позволяло бы подчиненным поддерживать с ним
необходимые контакты. Конкретных рекомендаций по этому поводу нет, поскольку
диапазон оптимального контроля зависит от многих факторов: способностей и опыта
руководителя, характера деятельности и профессионального состава групп. Однако
существуют эмпирические данные о том, что деятельность руководителей
оптимальна, если в подчинении руководителей верхнего и нижнего звеньев
находится от трех до пяти подразделений (групп), а в подчинении руководителей
первичных групп – от пяти до девяти индивидов.

Сфера
и успешность влияния руководителя зависит от ряда факторов[14].

1.
Степень централизации решений. Если руководитель предоставляет широкие
полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему
не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов
и методов работы.

2.
Характер и степень сложности деятельности. Если выполняемая подчиненными работа
не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство
посредством большего числа моделей.

3.
Состояние средств связи. Если руководитель в любой момент может получить
необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать
современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет
управлять многочисленным персоналом.

4.
Способность, и готовность подчиненных к сотрудничеству. Если подчиненные
владеют профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и
заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено;
если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать штаты.

5.
Личные качества руководителя. Благодаря им одни субъекты управления
функционируют более эффективно и разносторонне, тогда как другие имеют для
этого меньше возможностей.

Место,
которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также
степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы),
наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации
выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур
путем осуществления возложенных на него функций.

Руководитель
должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих
подчиненных, но и обязан довести до их сознания содержание поставленных задач,
сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.
Руководитель–лидер добивается этого путем утверждения своего авторитета и
установления деловых и неформальных отношений со всеми членами группы. Выше мы
уже рассматривали виды и структуры групп, а также феномены межличностных
отношений в группах. Эти социально–психологические знания должны быть
обязательным компонентом подготовки руководителей всех уровней. Помимо этого,
следует обратить внимание также на некоторые более специфические аспекты
взаимоотношений руководителя и группы.

Характер сложившихся в группе межличностных отношений
очень важен для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов
группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание
людьми друг друга. Изучая своих подчиненных, руководитель–лидер должен знать,
что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в
сущность его индивидуальности. Нижнему, поверхностному уровню понимания
свойственно лишь восприятие внешнего «рисунка» поступка человека без
проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в черно–белых
тонах: «хорошо» или «плохо». На втором, среднем уровне понимания реализируются
отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка
идет преимущественно по уровню интеллекта – умный или глупый; по характеру –
жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Третий, самый высокий
уровень дает глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих
мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и
личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека,
способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его
индивидуальности. Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание
человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких
руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой
отдачи сотрудников группы.

Руководитель должен также знать о характере
складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом
климате.

Сотрудники,
собравшиеся в производственную группу, вступают в общение, начинают
формироваться межличностные отношения. Что же происходит дальше? На основе
общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый человек
получает свой социометрический статус. Как уже известно, этот статус имеет
определенные градации – от положительного, через нулевой, к отрицательному. В
соответствии с этим группа делится на несколько слоев: «звезды» – лидеры,
предпочитаемые, принимаемые, изолированные и отвергаемые. Положение, занимаемое
по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и
это сказывается на его настроении, поведений.

Эмоциональное
отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других
не любят (нелюбимые), третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение
последних самое неприятное, поэтому они глубоко переживают трудную ситуацию в
группе. Любимцы же («звезды»–лидеры) иногда относятся к группе вовсе не так
положительно, как группа к ним. Кого же любят в группе? Обычно к таковым
относятся универсалы, люди веселые и общительные, профессионалы, умеющие все
делать своими руками. А не любят, как правило, нравоучительных теоретиков,
зануд, нытиков, зазнаек. Когда в производственной группе сложилась определенная
система межличностных отношений, то формируются малые контактные неформальные
группы со своими лидерами. Сила малых неформальных групп заключается в том, что
их трудно юридически и организационно определить, поскольку в них обычно
имеются свои неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти
группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать
к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты.
Уничтожить административными актами неформальные группы невозможно, поскольку
это вызывает открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо
учиться сотрудничать с этими группами, а также создавать в коллективе малые
психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами,
задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного
психологического климата в коллективе. Большим мастером формирования таких
малых групп в коллективах подростков был А.С.Макаренко.

Социально–психологическая структура коллектива завершается
выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В
основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов группы,
притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение, обожание[15].

Существуют
различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют 10 типов
лидеров.

1.
«Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен
вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и
почитают.

2.
«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний,
соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность
вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане
внешнего поведения.

3.
«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство
повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым.
Лидер–тиран – доминирующая, авторитарная личность, и его обычно боятся,
подчиняются ему.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила
для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает
чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.

5.
«Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы.
Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям,
предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не
замечают его недостатков.

6.
«Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в
ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на
него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.

7.
«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной
личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к
положительной цели.

8.
«Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными
эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.

9.
«Изгой».

10.
«Козел отпущения». Два последних типа лидеров – это по существу антилидеры. Они
становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются
общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но
стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает
общегрупповой стимул.

Общее
лидерство в группе (лидер–руководитель) складывается из следующих компонентов:
эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце
группы) – это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными
проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо
работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи,
обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются
с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную
информацию.

Наилучшим
будет руководитель–лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего,
однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового,
информационного и делового.

Взаимоотношения
между руководителем и коллективом характеризуются сложностью, многоплановостью
и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с
множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие
социальной роли, выполняемой руководителем, его статус в коллективе. Роль – это
социально–психологический феномен, связанный с вхождением личности в ту или
иную деятельность в соответствии со своими возможностями. Она является
связующим звеном межу социальными требованиями и психологическими возможностями
человека. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции,
конфликтные ситуации в группе. Их источники можно найти, если рассмотреть схему
ролевого поведения, предложенную Г.У.Олпортом. Все начинается с необходимости
выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить руководителем.
Первое, что при этом нужно делать – это определить насколько он отвечает
представлению об идеале руководителя, ролевому ожиданию. Критерии ролевого
ожидания могут быть различными в разных группах: одни ждут демократического или
даже либерального руководителя–лидера (особенно в творческих и научных
группах), другие – более строгого и делового авторитарного (в производственных
и силовых структурах). Далее эта роль передается человеку, и очень важным
становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен понять, чего
от него ждут и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и
основных функций ему очень трудно справиться со своей ролью. Часто при
назначении на это не обращают внимания, а далее при возникновении конфликта
оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди
сознательно принимают на себя роль руководителя, заранее понимая, что не будут
или не могут делать того, чего от них хотят, но надеются на благоприятный
исход. После того как человек понял роль, он должен принять ее или отклонить
как несоответствующую его индивидуально–психологическим особенностям.

Принятие
роли руководителя – это первый этап его работы. Обычно это сопровождается
процессом обучения соответствующим функциям, выработки определенных позиций,
стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли
руководителя – очень сложное дело, требующее напряжения умственных нравственных
сил, внутренней перестройки, осознание своего нового положения. В этот момент
человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом
портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать
свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого
сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых и личных
отношений с членами группы.

Следующий
этап в системе ролевого поведения руководителя –исполнение роли. Такое
исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Такая
оценка дается как самим субъектом управленческой деятельности в виде
самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по
отношению к нему: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками равного статуса) и
снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно
используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценка другими
людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется постоянно иметь обратную связь,
т.е. руководителю следует интересоваться, что о нем думают «сверху, сбоку и
снизу», и в соответствии с этими оценками корректировать свое поведение.

Адекватное
понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы – это
первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с
управляемой группой.

Второе
условие – это хорошее знание состава группы, профессионально–квалификационных
характеристик ее членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает
руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.

Следует
учитывать также половозрастной состав группы. Для руководителя понимание этих
особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические
особенности.

Особенности
мужской и женской психологии накладывают свой отпечаток на характер
внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более динамичны и адаптивны
к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще
возникают ролевые конфликты, соперничество. Мужские группы более жестки,
рациональны, инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым конфликтам,
конкуренции. Поэтому сочетание мужчин и женщин в коллективе часто является
благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического
климата*.

Каждый
возрастной период также имеет свои психологические особенности, которые нельзя
не учитывать при взаимодействии в группах. Среди сотрудников одного возраста,
особенно молодых, скорее образуются неформальные межличностные отношения,
симпатии, взаимопонимание. Молодежниые коллективы более эмоциональны,
экспансивны, склонны к ситуативным конфликтам. Группы зрелых и пожилых людей
более рациональны, эмоционально сдержанны, менее конфликтны. При формировании
производственных групп следует также рассматривать перспективы их развития по
возрастному составу и периоду профессиональной деятельности (начало или
завершение) их эффективности.

Третье
условие – это правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель
должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и
индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств:
темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными
способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных
обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом
их возможностей, способностей, особенностей стиля их деятельности. В период
переживаемой нами демократизации общества особенно важно соблюдать принцип
гуманизации, т.е. построение отношений с людьми на основе уважения достоинства
и прав личности каждого. Руководитель должен знать не только о производственной
деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих
трудностях, а по мере возможности способствовать их разрешению.

Четвертое
условие – культура общения с членами коллектива. Выше мы рассматривали сущность
и закономерности человеческого общения. Знание этих закономерностей обязательно
для руководителя как с точки зрения его поведения в условиях общения с группой,
так и организации и коррекции стиля общения между сотрудниками.

Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего
рабочего времени на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед,
дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед
начальством и т.п. – все это различные виды делового общения. И продуктивность
этих видов работы существенно зависит от культуры общения руководителя с
членами коллектива.

Судя
по данным статистики, за последнее десятилетие в мире заметно увеличилось
количество работающих женщин. Они стали занимать более престижные должности,
чем раньше, их много закрепилось на руководящих постах. Женщины стали реальными
конкурентами мужчин. И, что поистине удивляет, руководителям–женщинам удается
обеспечить стабильное положение дел в самых сложных ситуациях управления и
администрирования. Мировой опыт показывает, там где в руководстве страны во
всех ветвях власти – законодательной, исполнительной, судебной – присутствует достойное
количество женщин (до сорока процентов), там приоритетная обнадеживающая
политика.

На
производстве женщина – это не просто рабочая единица, или, как привыкли
говорить, – деловая женщина, а это представительница лучшей половины
человечества, вставшая вровень с мужчиной за штурвал управления. Мужчин сначала
очаровывает ее женственность и только потом деловитость.

Слово
деловитость у нас применяется по отношению к людям, которые хорошо знают свое
дело, проявляют серьезность вовзаимодействии с другими и демонстрируют
предприимчивость в разрешении трудовых и житейских задач. Деловитость – то
положительное качество человека, мужчины и женщины, вовлеченного в какую–либо
деятельность. Однако, деловитость мужчины – это одно, а деловитость женщины –
это, хотя и не совсем, что–то другое. Деловитость женщины всегда
рассматривается сквозь призму женской психологии. Здесь накладывают свой
отпечаток такие черты характера, как эмоциональность, тревожность, избежание
риска, социальная направленность.

Любой
аспект поведения деловой женщины насыщен элементами женственности. Не только
общаясь в кругу друзей и знакомых, но и на работе женщина склонна
демонстрировать свою мягкую гордость, истинную нежность, изысканную
грациозность, неподдельную обходительность. Это, конечно, в идеале. В условиях
социального пресса обстоятельств эти женские добродетели, составляющие основу
женственности, нередко принимают искаженную форму, а бывает так, что переходят
в свою противоположность. Тогда женщина ведет себя далеко не по–женски, а будучи
руководителем, обретает черты «железной леди» или становится морализатором.

Следует
иметь в виду, что женщины–руководители принимают стили управления не по своей
воле. Над ними довлеют врожденные качества, обстоятельства, тип мышления.

Наблюдения
показывают, что женщины мыслят не так, как мужчины. Получаемая ими информация
обрабатывается в их психике по–своему.

Известно,
что мужчины лучше женщин могут воспринимать и мысленно представлять
расположение предметов в пространстве, очертания и пропорции. Практика общения
свидетельствует о том, что в разговоре женщины используют более длинные и
сложные словосочетания, чем мужчины. Это связано с тем, что вербальная
(словесная) деятельность мужчин главным образом замыкается на левом полушарии.
У женщин задействуются оба полушария. Мужчины используют правое полушарие для
абстрактного мышления, женщины к этому процессу подключают еще и левое
полушарие. Они чаще, чем мужчины, при принятии решений используют чувственный
аппарат своего интеллекта. Судя по особенностям обработки и использования
информации, четко выделяют два типа мышления – мыслительный и чувствующий.
Первый характерен для мужчин, а второй – для женщин. Субъектам управления важны
как оба этих типа в отдельности, так и их сочетания.

Обобщенный
образ женщины руководителя обладает своим набором свойств. На первое место
ставятся женственность, хорошая внешность, обаяние. То есть типично женские
черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее привлекательной в
деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в первую очередь.

На
первое место мужчины ставят женственность, хорошую внешность, обаяние. То есть
типично женские черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее
привлекательной в деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в
первую очередь. Даже существует определенная «обязанность привлекательности»:
женщине постоянно приходится доказывать практическими делами, что она сильна
как руководитель не только своей внешностью.

Руководящей
женщине нелегко поддерживать эти качества в повседневной деятельности. На
женственность – этот щит и меч прекрасного пола – каждый день покушается в
общем–то суровая по своему содержанию деловая жизнь. Чтобы быть постоянно в
форме, нужно время и умение находить его среди множества дел. Обаяние – это
качество, как и первые два, тоже «от бога». Хотя в данном отношении кое–что
можно сознательно приобрести путем работы над собой. Нужно отметить, что для
руководителей не выпускаются практические полезные самоучители по мимике,
жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения.

Почему–то
считается, что нашим управляющим «не до этого». Хотя сами руководители,
особенно нового поколения, называют данные атрибуты руководства очень важными
для своего имиджа. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно.
Ну а если у конкретной Евы Ивановны нет такой интуиции? Вот и приходится на
практике всему учиться понемногу и как-нибудь.

Вторая
группа наиболее ценимых качеств у женщины–руководителя внешне совпадает с
аналогичными у мужчин – компетентность (знание дела) и деловитость.

Под
деловитостью понимаются такие ее проявления, как целеустремленность,
практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и
дела, точность в работе, обязательность, работос­пособность. При этом можно
рассматривать проявления деловитости как таковые, независимо от пола
руководителя. В данном отношении наблюдается такая зависимость: чем менее
деловым является руководитель, тем ниже его авторитет и возможность
компенсировать неделовитость другими качествами.

Вместе с тем некоторые проявления деловитости приобретают
женскую окраску, связанную с женской психологией и физиологией. Например, такое
качество, как работоспособность. Мужчина, много работая, не умеет, как правило,
расслабляться. Он как бы направлен только в одну сторону напрягаться и еще раз
напрягаться. Женщина, в принципе, лучше владеет сменой ритма и темпа работы,
различными приемами снятия напряжения.

Учитывая,
что руководителю приходится много работать и постоянно иметь дело с самым сильным
раздражителем – человеком, умение снять напряжение входит в число
профессиональных. Это тем более необходимо, поскольку профессия руководителя –
одна из наиболее «рискованных» в психофизическом отношении.

Мужчины
с различными оговорками оценивают проявления деловитости у
женщин–руководителей. Если – сухость, лаконичность и даже жесткость делового
общения считаются более или менее нормальными у руководителей–мужчин, то
аналогичный «стандарт» со стороны женщины воспринимается как проявление
черствости, «засухаренности». Что касается женской деловитости, то подчиненные,
особенно женщины, видят ее по–своему: им нужна мягко–душевная, милосердная
деловитость, лишенная «металлических конструкций» и звучаний. То есть, женский
стиль руководства видится в гибком соединении неоднопорядковых качеств: доброты
и строгости, женственности и делови­тости, спокойствия и требовательности,
мягкости и воли.

Специфика
мужской и женской деловитости накладывает отпечаток на взаимоотношения с
работниками. От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины –
понимания и последующего решения.

Третью
группу качеств, которая в определенной степени ценится как мужчинами, так и
женщинами, целесообразно объединить одним названием –умение руководителя
общаться с людьми. В него включают тактичность, вежливость, хорошее владение
эмоциями и «глаголами», знание психологии, подбор «ключика» к человеку и
другие.

Представители
сильного пала отрицательно относятся к тем руководителям–женщинам, которые
перенимают худшие черты «мужского стиля» грубость, крик, стучание кулаком по
столу, нецензурщину. Вообще заимствование отрицательных черт – одна из болевых
точек в стиле и методах руководства. При различных отступлениях все же
действует рекомендация «оставаться собой», представляя в лучшем виде свой пол.

Своеобразное качество руководителя–женщины –
эмоциональность. И сегодня есть женщины, которые, зная за собой «эмоциональную
слабость», стараются, по их словам, осуществлять «самонадзор» и держать
вволевой узде естественное желание разойтись–распалиться в острой
управленческой ситуации.

Особым
качеством руководителя–женщины, о котором «осторожным словом» отзываются
некоторые мужчины, является властность. Она появляется как своеобразный симбиоз
условий, предоставленных прав и личных качеств человека.

Наблюдения за руководителями, беседы с мужчинами и
женщинами показали, что властность появляется у женщин–руководителей по ряду
причин.

Прежде
всего, женщины больше, чем мужчины рассматривают руководителя как лицо,
наделенное определенной властью и, следовательно, обязанное решать
соответствующий круг вопросов. Этим в значительной мере объясняется ожидание
женщинами от руководителя решений, входящих в его компетенцию. Власть без
решений – не власть. Руководителя, не умеющего использовать предоставленные
права, женщины считают… (и тут идет длинный перечень нелестных определений).

Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию.
Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

Таким образом, получается определенное представление о чертах
женского стиля руководства. Он своеобразен и неповторим, поскольку в центре его
находится Женщина. В жизни, конечно, можно встретить мужчину с женскими чертами
и женщину с мужским стилем руководства. Но независимо от этих отступлений в
стиле преобладает то, что предопределено полом, а затем уже приобретенные
профессиональные качества руководителя.

От выбора руководителя зависит и стиль руководства, а,
следовательно и эффективность администрации в целом.

2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования

Стиль
руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении
эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства[16].

Каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Типовые
стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты
стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный,
демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями,
нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю.
Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный
лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1.
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль
и угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует
полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в
принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и
благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять
их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть
принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель,
он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства
стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки:
подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков
может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

2.
Демократический: упор на социально–психологические и экономические моменты
управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в
решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая
нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение
поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.

3.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует
как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[17].

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более
высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он
пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами
мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является
вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им
предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но
руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия
с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Достоинства
– создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.
Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к
достижению целей организации.

Достоинства
могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать
творчески.

3. Либеральный – характерные черты – бессистемность в
методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в
организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения,
использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность
стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 2.1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 2.1.
Стили руководства

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления
организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип
руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и
сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие
требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе,
самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования
рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать
ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились
цивилизованные рыночные отношения.

Российский рынок выявил потребность в новом типе
руководителей – в «инновационных менеджерах». Инновационный менеджер,
по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не
начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его
деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих
решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет
коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с
целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития
внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном
переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких
честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных
возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в
периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре
на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы
формирования и развития персонала.

В целях обеспечения эффективного руководства
организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и
поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение
производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое
поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации
деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США
выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие
роли.

Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[18]:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на
взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже
на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы
выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы
выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе
лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и
игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния
удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых
ролей.

Ролевая модель, основанная на инновационном подходе,
является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная
значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в
производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую
деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы
собственности.

Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех
управленческих комплексов: профессионального, психологического и
организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя три роли,
которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях
рынка.

Основные задачи ролевой модели следующие:

1. Осуществление эффективного управления коммерческой
фирмой с целью получения оптимального размера прибыли.

2. Формирование, развитие и использование персонала с
целью обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей сил и
способностей, т.е. его трудовой самореализации.

3. Создание условий для формирования инновационного
поведения продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских
(инновационных) умений и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие принципы управленческой деятельности можно
представить тремя группами: общественно–политические;
структурно–функциональные; принципы управленческой деятельности.

Общественно–политические принципы раскрывают социальную
природу и обусловленность государственного управления обществом и его
интересами во внутренних и международных отношениях. В число таких принципов,
важных для руководителей, целесообразно включить следующие: централизация
управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные принципы определяют состав
системы управления в конкретном звене, ее целевое предназначение и порядок
функционирования в процессе реальной деятельности. Они отражают следующие
требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы управления
интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность состава и
функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и
характера управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы управленческой деятельности руководителя
детерминируют ее характер и организацию в рамках установленной системы
управления. В руководящих документах и методических рекомендациях данная группа
принципов представлена следующими:

—        
правовое регулирование
управленческой деятельности;

—        
личностно–деятельностный подход;

—        
конкретность действий и
ответственность за результаты деятельности;

—        
стимулирование
и мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы
быть дополнены группой требований, которые определяют принципиально новую
модель деятельности руководителя как профессионального управленца. Он в
соответствии с данной группой требований в управленческой деятельности занимает
позицию активного, творческого субъекта
– целостной самобытной индивидуальности. Причем эта профессиональная деятельность им выполняется в общем
контексте труда в соответствии со стратегией его жизни.

Таким образом, интересы и состояние общества,
представленные широким спектром динамично меняющихся детерминант в виде
сложного комплекса реальных условий и факторов. Их конструктивные
составляющие требуют от руководителя реализации подхода, принципиально
отличающегося от административно–авторитарного, который сложился в прежние
годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая модель управленческой деятельности
руководителя (менеджера), разработанная В.С. Мерлин и Е.А. Климовым,
представляет собой систему положений, раскрывающих ее структуру, содержание
основных элементов, взаимосвязи, функции и в совокупности позволяющая ему
продуктивно реализовать свой творческий потенциал в интересах достижения
результата. В состав такой модели деятельности входят следующие компоненты:
структурные элементы; функциональные элементы; алгоритм управления; технология
процесса управления на различных стадиях (этапах); результаты управленческой
деятельности во взаимосвязи с результатами всего труда; управленческие
взаимосвязи.

Акмеологический характер модели управленческой
деятельности заключается не только в том, что она обеспечивает раскрытие
творческого потенциала управленца. Она, кроме того, позволяет управленческую
деятельность осуществлять по наиболее приемлемому алгоритму и максимально
технологично.

Знание руководителем структурных элементов
управленческой деятельности позволяет представить как сложный самостоятельный
вид деятельности и выделить из общего контекста труда как основной компонент.
Такое знание предполагает выявление востребованного практикой интегрированного
знания, используя которое он сможет продуктивно решать управленческие задачи.

В качестве структурных элементов управленческой
деятельности руководителя целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи и мотивы труда и непосредственно
управленческой деятельности, которые руководитель формулирует в приказах,
приказаниях и распоряжениях (мера их соответствия целям системы управления).

2. Информация (мера ее соответствия современному
состоянию знания, с одной стороны, и требованиям, самим реалиям производства –
с другой).

3. Средства коммуникации (мера их соответствия
современному уровню развития дела, с одной стороны, и требованиям к
профессиональной компетентности руководителя – с другой).

4. Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень
подготовленности коллективов и конкретных специалистов к труду и
результативность выполнения ими служебных обязанностей под руководством
управленца, а также организаторская работа в этом вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий
элемент, творческая индивидуальность, которой представлены обширные права,
формирует цели своей управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает
информацией, средствами и другими возможностями для реализации управленческих
функций и всех обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность функциональных элементов управленческой
деятельности руководителя обусловлена ее общими целями и задачами, которые
призвана решать эта деятельность. Каждый функциональный элемент обеспечивает
выполнение своей узконаправленной задачи.

Акмеологическая модель труда руководителя

Этим он способствует более продуктивному решению частных
задач, возложенных на другие функциональные элементы. Причем такое
взаимодействие всех элементов вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно
выделить такие функциональные элементы, как гностический, прогностический,
конструкторский, организаторский, коммуникативный.

Гностический элемент обеспечивает руководителю овладение
знаниями, необходимыми ему для управления объектом и выполнения таких
управленческих функций, как уяснение цели, оценка обстановки, принятие решения,
анализа труда и его результатов. Для его развития важное значение имеют такие
качества, как аналитическое мышление, продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский элемент призван обеспечить руководителю
системность в его управленческой деятельности на основе трансформирования
результатов, полученных гностическим и прогностическим функциональными
элементами. Этот элемент создает основу плановости труда, композиционной
целенаправленности всех проводимых мероприятий.

Организаторский элемент выполняет действия, определяющие
организацию исполнения управленческого решения подчиненными, в том числе
связанные с корректировкой управленческой деятельности и всего труда. Он также
позволяет осуществлять руководителю саморегуляцию в процессе самоуправления. В
его основе лежат такие качества руководителя, как твердая воля,
целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход.

Коммуникативный элемент реализует действия, связанные с
управленческим взаимодействием и воздействием на объекты управления,
целесообразными взаимоотношениями в коллективе и вне его, а также создает
необходимый информационный поток в процессе управления. Эмпатия, рефлексия,
развитость каналов вербального и невербального общения, а также общая
коммуникабельность руководителя придают высокую продуктивность функционированию
данного элемента.

В совокупности система функциональных элементов
обеспечивает решение общей управленческой задачи. Такая задача по своей
сущности состоит в устранении рассогласования между реальным и желаемым
уровнями решаемого вопроса одним из наилучших вариантов.

Итак, общая цель управления объектом заключается в
гарантированном выполнении им всех выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что
управление – это не только целесообразное, но и целенаправленное воздействие.
Дело в том, что в настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели
управления. Многие авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение
таких задач, как производственные, укрепление дисциплины и других является
целью всего управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем
они решаются в результате осуществления других видов профессиональной
деятельности. Система управления должна создать управленческое воздействие
именно там, где результаты иных видов деятельности или прочих компонентов труда
не отвечают общей цели.

Важно подчеркнуть, что достижение успеха в сфере
профессионального труда определяется результатами решения задач в
управленческой деятельности. Руководителю здесь надо найти вторую составляющую
управленческой проблемной ситуации. Ее выявление и устранение можно считать
внутренней задачей управления. Решение данной задачи выражает сущность
оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим обеспечивается
оптимальное функционирование всей системы управления и достижение заданной цели
как в управлении, так и в целом в деятельности организации.

Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей
и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать
вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель
должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае
содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный,
целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие
внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.

По результатам
управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из
следующих пяти уровней:

• репродуктивный
– умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и
распоряжения;

• адаптивный – умеет приспособить свои требования к
особенностям подчиненных;

• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий
– владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию,
самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет
научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает
достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и
ситуациях;

• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в
управленческой деятельности руководители способны проявлять не только
исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность
руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой
результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация
на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),

– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование
инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация
на саморекламу и собственную карьеру).

Итак, разработанная акмеологическая модель
управленческой деятельности руководителя раскрывает сущность данного феномена,
ее оптимальный структурный и функциональный состав, а также наиболее
характерные взаимосвязи между компонентами. Результаты ее апробации показывают,
что на основе данной модели представляется возможной оптимизация реальной
практики управления в конкретном звене. Учет конструктивных составляющих
отмеченных и других подходов к анализу управленческой деятельности позволяет
руководителю решать данный вопрос многовариантно и выбирать из них наиболее
эффективный и приемлемый вариант. Акмеологическая модель также указывает на
необходимость творческой самореализации руководителя в осуществлении функций
управления.

В рамках предложенной модели управленческая деятельность
руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности
заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях
успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в
гармонии взаимодействия всех субъектов труда.

Итак, проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство
рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем,
кто успешно оказывает влияние или воздействуют на других, с другой, лидерство –
это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения
групповой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой
специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.

Стилями
управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

3.
Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата
администрации г.Копейска

3.1. Характеристика города

Копейск
– четвертый город Челябинской области по численности населения, город–спутник
областного центра. Не случайно время от времени, особенно в предвыборные
кампании, всплывает вопрос о его присоединении к промышленному мегаполису. А
вот по территории, пожалуй, ему нет равных: «крылья» шахтерского
города раскинулись на север и юг почти на 70 верст. Есть многоэтажный центр, а
окрест него – десятки рабочих поселков, пронизанных сотнями километров
коммуникаций, пролегающих по вечно «дышащим» горным отводам, это само
жилье на горных отводах, «лунном» ландшафте.

Копейск
– город–спутник промышленного гиганта–мегаполиса Челябинска. Это определяет его
тесную экономическую и культурную связь с мегаполисом. Многие копейчане
работают или учатся в Челябинске, поскольку между городами организовано хорошее
автобусное сообщение.

Челябинские
угольные копи были основаны в 1907 г., а в 1933 г. рабочий поселок Копи был
преобразован в город Копейск.

Город
состоит из центральной части и восьми поселков, общая протяженность города
около 60 км.

30
% земель пригодно для использования в сельскохозяйственном производстве.

Численность
населения города – 140 тыс., в том числе трудоспособного населения – 82,4 тыс.
чел. (59 %).

Жители
города владеют трудовыми навыками работы в промышленности на протяжении
нескольких поколений.

Миграционное
сальдо положительное за счет притока в город приезжих.

В
городе отсутствуют межнациональные и социальные конфликты.

В
мире Копейск известен как основной российский производитель техники для горной
промышленности.

Основными
отраслями экономики Копейска являются угольная промышленность и машиностроение.
Количество занятых в экономике города (без учета лиц, занятых в личном
подсобном хозяйстве и предпринимателей) составляет около 30 тыс. чел.

На
территории города действует 42 промышленных предприятия, в том числе 24 –
крупных.

Основная
тенденция экономического развития города – уменьшение роли угольной отрасли в
городе и рост значения машиностроения. Занятость в сфере машиностроения за
последние пять лет выросла на 11 %.

ОАО
«Копейский машиностроительный завод», ранее ориентированный только на угольную
промышленность, освоил выпуск новой продукции и расширил рынки сбыта. В
последние годы машиностроительный завод работает устойчиво, постоянно наращивая
объемы производства. Доля завода в промышленности города составила в 2000 г. 25
% и продолжает увеличиваться. В машиностроении города сейчас занято более 3,6
тыс. чел.

В первом полугодии 2001 г. на «Копейском
машиностроительном заводе» изготовлено товарной продукции на 280 млн. руб., что
на 10 % больше, чем за аналогичный период 2000 г. На 8,5% возросла выработка
 на одного занятого. Таким образом, ОАО «Копейский машиностроительный
завод» является стабильно работающим, перспективным предприятием города.

В
промышленности строительных материалов лучшие результаты по городу достигнуты в
ЗАО «Копейский кирпичный завод»: рост производства в денежном
выражении на 70 % подкреплен реальным ростом объемов производства (в
натуральных показателях рост составил 40 %).

Традиционно
отмечается рост объемов в пищевой промышленности. Но темпы его неодинаковы:
прирост производства, исчисляемый в фактических ценах на молокозаводе в два
раза выше, чем на хлебокомбинате.

Также
стабильны показатели в электроэнергетике и фармацевтической отрасли: уровень
роста одинаков – 35 %.

Анализ
основных социально–экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что
в последние годы ситуация в городе стабилизировалась и наблюдается
экономический рост. На протяжении 1997–2001 гг. растут объемы производства и
оказываемых услуг предприятиями материальной сферы.

Город
расположен в непосредственной близости к Транссибирской магистрали. Имеется
хорошая связь с региональными и федеральными автодорогами, а также с
железнодорожным транспортным узлом Челябинска.

В
городе существует развитая сеть железнодорожных путей на предприятиях.

Автомобильные
дороги города находятся в хорошем состоянии, большая протяженность дорог с
твердым покрытием. Движение городских автобусов осуществляется точно по
расписанию.

Имеется
современная сеть телекоммуникаций, доступ в Интернет.

Обеспеченность
жилплощадью в городе соответствует нормативному уровню. Существует развитый
рынок жилья, высокий уровень цен на квартиры определяется близостью к
мегаполису.

Населению
предоставляются все виды медицинского обслуживания. В городе существует сеть
спортивных, досуговых комплексов, баз и домов отдыха. В Копейске проводятся
общероссийские и международные спортивные соревнования.

В
Копейске имеется краеведческий музей, памятники истории, архитектуры и
искусства. Близость к Челябинску обеспечивает доступность достижений мировой
культуры широким слоям населения.

Глава
администрации города Копейска – Конарев Михаил Петрович

Родился в 1953 году в г. Копейске. Вся жизнь и вся его трудовая
биография связана с нашим легендарным краснознаменным городом.

После окончания школы пошел работать слесарем–ремонтником
горно–шахтного оборудования на Ремонтно–механическом завод (РМЗ).

После службы в армии в войсках ПВО вновь работал на РМЗ, поступил
на учебу в Челябинский политехнический институт, который закончил в 1980г.

В 28 лет М.П. Конарев стал начальником отдела технического
контроля РМЗ.

С 1982 г. работал в горкоме КПСС инструктором, а затем заведующим
промышленно–транспортным отделом, первым заместителем председателя
горисполкома, первым заместителем Главы администрации города.

С 1993 г. работал начальником механо–сборочного цеха
производственного объединения «Облкоммунэнерго» в г. Копейске.

В 1996 г. руководство города и области вновь обращается к
М.П.Конареву с просьбой стать первым заместителем главы администрации города.

В 1998 г. впервые был избран на должность Главы города Копейска.

В 1999 г. успешно закончил Челябинский филиал Уральской Академии
государственной службы при Президенте РФ.

16 декабря 2001 г. повторно был избран Главой города Копейска.

Женат. Имеет двоих детей: сын – выпускник Санкт–Петербургской
военно–медицинской Академии; дочь – школьница.

Под тщательным руководством Главы города Копейск
была создана программа стратегического развития г.Копейск.

Главная стратегическая цель развития города Копейска
– рост благосостояния населения на основе функционирования многопрофильной
экономики, развития предпринимательства, инновационного потенциала населения,
развития инженерной и социальной инфраструктуры, повышения инвестиционной привлекательности
города.

На поддержку перспективных изменений, определяемых
выбранной главной целью, ориентированы три стратегических направления, в
которых формулируются более частные цели, ставятся задачи и предлагаются
проекты для реализации.

Первое стратегическое направление: «Развитие многопрофильной эффективной
экономики, обеспечивающей наполнение городского бюджета»

Второе стратегическое направление:
«Развитие
городской социальной сферы, обеспечивающей полноценное образование, медицинское
обслуживание, занятость, восстановление и отдых, социальную защиту
населения»

Третье стратегическое направление:
«Создание благоприятной среды
для проживания. Повешение градостроительной и инвестиционной привлекательности
города»

3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 3.1., рис.
3.2. и рис. 3.3.

Рис. 3.1. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3.2. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак,
сложившийся стиль руководства в аппарате администрации г.Копейска –
демократический. Мэр города и его заместитель по общим вопросам раскрывают
устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о
подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют
на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять
приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и
прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.3. Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Анализируя работу администрации г.Копейск было
выявлено, что в ней действует схема сильный мэр.

3.3. Оценка
эффективности управления
аппарата администрации г.Копейска

Категория «результат» эффективности
управления в администрации г.Копейска можно измерить и оценить, сопоставляя
изменения качества жизни населения и объем задействованных ресурсов по
следующей формуле:

Эф = Кж/ Рп

Эф
– эффективность деятельности органов управления администрации за определенный
период;

Кж
– прирост (снижение) качества жизни населения;

Рп – имеющийся ресурсный потенциал города за данный
период времени.

Это
общая формула социальной эффективности – соотношение полученных результатов,
полезных для населения, и объема, задействованных ресурсов[19].

Для
оценки состояния и обоснования направлений совершенствования системы управления
и ее отдельных элементов используется сопоставление фактического ее состояния с
принятым эталоном.

Наиболее
широко применяются следующие показатели, характеризующие эффективность
отдельных элементов системы управления и эффективность системы управления в
целом (Таблица 3.1).

Применительно
к исследуемому объекту управления – администрация г.Копейск – можно составить
следующую таблицу, отражающие изменения показателей системы управления за
2001–2002 (Таблица 3.2.).

Таблица 3.1

Показатели
эффективности системы управления

Показатель

Формула

Элементы расчета

Коэффициент
рациональности структуры управления

КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН)

ЧФ– численность работников системы управления фактическая;
ЧН– численность работников системы управления по типовой структуре.

Коэффициент уровня
управляемости

КУ= УФ/УН

УН– норма управляемости;

УФ– фактический уровень.

Занятость персонала
в аппарате управления

КЗ= АУП/ЧВП

АУП–
численность аппарата управления;

ЧВП–
численность всех сотрудников

Эффективность труда
организационных структур управления

ЭСУ= В/АУП

В–
объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

АУП–
численность аппарата управления

Коэффициент затрат
на управление

КЗУ=Зобщ/З

Зобщ–
общая сумма управленческих затрат;

Зпр–
общая сумма затрат

Соотношение
численности линейного и функционального персонала

КС= АУП/АУПф

АУП– численность руководителей среднего звена в
организационной структуре управления ;

АУПф– численность работников всех функциональных групп

Экономическая
эффективность управленческой деятельности

ЭЭФУД=П/ЧАУ

П– прибыль;

ЧАУ– численность аппарата управления.

Таблица 3.2.

Показатели эффективности системы управления аппарата администрации
г.Копейск

Показатель

Формула

2001 год

2002 год

«Идеал»

Коэффициент
рациональности структуры  управления

КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН)

0,25

0,5

–

Коэффициент затрат
на управление

КЗУ=Зобщ/З

П/7

П/5

П/9

Занятость персонала
в аппарате управления

КЗ= АУП/ЧВП

0,44

0,38

0,41

Соотношение
численности  линейного и
функционального персонала

КС= АУП/АУПф

0,11

0,11

0.26

Эффективность труда
организационных структур

ЭСУ= В/АУП

–

14000

–

Таким
образом, на основе данных таблицы можно сделать выводы:

                       
 Рациональность
структуры управления уменьшилась. Это вызвано внутренней проблемой объекта–
текучесть кадров. Аппарат управления задействован в более широком круге
решаемых задач и как следствие его потенциал используется нерационально.

                                              
Занятость в аппарате управления в
2002 году более приближена к коэффициенту занятости более приближена к
коэффициенту по идеальной структуре.

                       
Соотношение численности линейного и функционального
персонала составляет 0,11. Рассматривая этот показатель в сравнении с
показателем занятости персонала в аппарате управления можно сделать вывод, что
в структуре управления исследуемого объекта имеется потенциал роста численности
функционального персонала, т.е. персонала подразделений (агенты, аналитики,
эксперты, корректора–стилисты и др.)

                       
Анализ показателей экономической перспективности
управленческой деятельности позволяет сделать вывод, что на долю аппарата
управления приходится значительная часть прибыли. В совокупности с показателем
рациональности управления это может свидетельствовать о превалирующем значении
управленческого труда в сравнении с трудом функциональных работников.

Более
активную роль в деле создания благоприятных условий для жизнедеятельности
населения, в том числе служит емким источником доходов части местного бюджета,
призвана сыграть муниципальная собственность.

Органы
управления г.Копейск являются социальным институтом, призванным увязывать
интересы жителей и действующих в районе многочисленных государственных и
частных систем, создавать и поддерживать благоприятные условия для
удовлетворения личных и коллективных потребностей населения района.

На
уровне местных властей предметом особой заботы выступа следующие четыре
категории населения:

–       
пенсионеры, уже отработавшие на благо государства и
будущего поколения;

–       
низкооплачиваемые работники, занятые в народном
хозяйстве в настоящее время;

–       
больные, нетрудоспособные и лица, временно потерявшие
рабе дети и молодежь.

Совершенно
очевидно, что важным условием сохранения политической и социальной стабильности
государства является обеспечение прожиточного минимума для нетрудоспособных
малоимущих и временно не работающих. Отправной точкой разрешения этой
проблемы  является определение научно
обоснованного прожиточного минимума и его экономического, стоимостного содержания.
При этом над прожиточным минимумом понимается набор товаров и условий,
необходимых для физического выживания человека.

Среди
множества направлений деятельности органов государственного и муниципального
управления, связанных с удовлетворением потребностей населения, можно выделить
следующие блоки:

1.    
Коммунальная служба (жилье, водо–, тепло–,
газоснабжение и др.)

2.    
Регулирование экономического развития, занятости
населения.

3.    
Транспорт и дороги.

4.    
Почта, связь.

5.    
Обеспечение общественного порядка.

6.    
Культура.

7.    
Образование.

8.    
Медицинское обслуживание.

9.    
Социальная зарплата населения и другие.

Для
органов управления г.Копейска в условиях многоукладное и перехода к
коммерческим товарно–денежным отношениям первостепенное значение приобретают
вопросы социальной ориентации экономики и рынка, поэтому возникает острая
потребность в теоретическом и методическом обосновании критериев, показателей и
формул расчетов социальной эффективности их деятельности в регионе.

Эффективность
аппарата администрации г.Копейска определяется в немалой степени качеством
различных проектов управленческих решений, направленных на снижение остроты тех
или иных социально–экономических проблем. В этой связи существенно возрастает
роль информационно–аналитического обеспечения консультационной деятельности.

1.    
многие решения принимаются в администрации в
г.Копейска в ситуациях, ранее в управленческой практике не встречавшихся.

2.    
выбор вариантов решений происходит в условиях высокой
степени неопределенности, т.е. неясности социально–экономических последствий
принимаемого решения.

3.    
решение принимается в условиях острого дефицита
времени.

3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска

Усилия
по совершенствованию местного управления предпринимаются по многим каналам, но
главное внимание уделяется следующими вопросами:

–      
внедрению различных моделей управления качеством в
работу местной организации;

–      
развитию национальной информационной сети по качеству;

–      
использованию возможностей Интернета для
распространения прогрессивной практики местных организаций и поддержки
инновационных идей;

–      
реализации проекта по сравнению
показателей работы с лучшими организациями (benchmarking project) и изучению современного опыта.

Среди
моделей повышения качества деятельности местных органов власти (схем качества –
quality schemes) наибольшее распространение
получили:

ü модель
“Превосходство в работе” (Excellence
Model), основанная на взаимосвязи
возможностей организации и результатов ее деятельности при постоянной
ориентации на стратегические ценности, что позволяет повысить эффективность
работы;

ü “Знак
Хартии” (Charter
Mark) – система награждения
учреждений общественного сектора в целях стимулирования повышения качества их
услуг на основе самооценки и независимого аудита;

ü “Инвестиции
в персонал” (Investors
in People) – национальные стандарты и методики, направленные на
повышение эффективности вложения средств в обучение и развитие персонала;

ü модель ISO–9000 – методы, позволяющие обеспечить эффективность
рабочих процессов и документооборота на основе управления качеством;

ü “Программа
совершенствования местного управления” – процесс оценки слабых и сильных сторон
в работе его органов на основе изучения группой специалистов.

Самым
общим механизмом является модель “Превосходство в работе”. Другие схемы
относятся к отдельным областям деятельности. Взаимодействие между этими
моделями показаны на рис.3.4

 

Рис.3.4.
Взаимосвязь моделей управления

Основная
задача – изменить подход органов местного управления к оценке деятельности и
сосредоточить их внимание на осознании и развитии новых ценностей в работе:

ü ориентация
на потребителей и конечные результаты;

ü постоянное
совершенствование своей деятельности и осуществление инноваций;

ü вовлечение
персонала в принятие решений;

ü управление
процессами на основе анализа информации;

ü стратегическое
видение;

ü развитие
партнерства как между внутренними подразделения так и с внешними организациями;

ü долгосрочное
планирование;

ü коллективная
ответственность за результаты работы, учет фактора времени.

Модель
“Превосходство в работе” разработана Европейским фондом по вопросам качества
управления. Она создавалась на эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются
девять элементов (критериев), позволяющих всесторонне оценивать деятельность
местных учреждений и успехи по внедрению новых ценностей. Иными словами,
изучается, как действует организация (ее возможности) и что получено в итоге ее
работы (результат деятельности). Взаимосвязь основных критериев показана на
рис.3.5.

Таким
образом, для достижения “превосходства в работе” необходимо добиваться результатов,
как для потребителей, так и для персонала в целом, что возможно через
руководство, которое обеспечивает разработку политики и стратегии, управление
персоналом, ресурсами и процессами, утраивает партнерские отношения.

Надпись: ПроцессыНадпись: РуководствоНадпись: Показатели выполнения задач 

Рис. 3.5.
Модель “Превосходство в работе”

Применение
данной модели для диагностики и местных организаций позволяет:

–      
выявить их сильные и слабые стороны, определить сферы,
требующие улучшения,

–      
разработать соответствующие меры, самооценку, что
играет ключевую роль в способности повышения эффективности работы и качества
услуг, содействует определению приоритетов и создает основу для сравнения с
другими организациями.

В
конечном итоге использование модели “Превосходство в работе” помогает местным
органам власти добиться реализации концепции “Лучшие ценности”.

–
позволяет усилить взаимосвязь перспектив развития и стратегических целей при
оказании общественных услуг; сконцентрировать внимание на потребителях;
определить области, требующие улучшения;

–
разработать показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, для
мониторинга деятельности организации; поощрять инновации и обучение персонала;
повысить ответственность за осуществление изменений на основе самооценки.

Оригинальную
модель поощрения за высокое качество работы организаций общественного сектора,
связанных с оказанием услуг населению, в том числе органов местного управления,
в том числе органов местного управления, представляет общенациональная премия
“Знак Хартии”, утвержденная кабинетом министров в 1992 г. и присуждаемая на
конкурсной основе. Для участия в конкурсе нужно заполнить 12–страничную форму
по самооценке качества своих услуг (обычно на такую процедуру уходит 25–30
дней).

Чтобы
получить эту престижную премию, организациям необходимо пройти три этапа.

На
первом этапе происходит оценка оказываемых услуг по критериям:

четко
разработанные стандарты;

открытость
и полнота информации;

консультации
и обратная связь с населением;

возможность
выбора и доступность услуг;

полезность
услуг и уважение прав граждан;

возможность
апелляции при недостаточно хорошем качестве услуг;

эффективное
использование ресурсов;

введение
инноваций;

совместная
работа с провайдерами услуг;

степень
удовлетворенности потребителей.

На
втором этапе эксперты проводят на местах проверку правильности представленных
материалов.

Третий
этап включает их рекомендации по совершенствованию услуг и принятие решения о
награждении лучших учреждений.

Механизм
отбора и награждения премией “Знак Хартии” позволяет участникам конкурса
сравнить предоставленные им услуги со стандартами работы лучших организаций;
получить информацию экспертов об уровне своей работы; добиться
общенационального признания и утвердить репутацию; повысить мораль и мотивацию
персонала; улучшить показатели работы (как показали исследования, 97%
организаций – победителей конкурсов и 79% из участников, не получивших премии,
впоследствии принимают практические меры по совершенствованию своей
деятельности).

Модель “Инвестиции в персонал” по своему
содержанию представляет национальные стандарты и методики по эффективному
вложению средств в обучение и развитие сотрудников для достижения целей
организации. Эти стандарты основываются на четырех принципах: обязательства
высшего руководства в отношении профессионального развития персонала;
систематическое изучение потребностей сотрудников в обучении и развитии и
разработка соответствующего рабочего плана; организация обучения и
индивидуальное развитие служащих; оценка эффективности инвестиций в персонал
организации.

Внедрение
этой системы занимает от 6 мес. до двух лет и применительно к организациям
разного типа. Выгоды от ее использования получают как организации, так и сами
служащие.

Рекомендуется
действовать по следующей схеме. Прежде всего необходимо получить требующуюся
информацию о стандартах в местных учебных советах, затем провести сравнительный
анализ и оценить разрыв между стандартами и реальной ситуацией, разработать
план мероприятий по развитию персонала, реализовать его, обеспечить оценку
эффективности инвестиций в персонал на основе имеющихся стандартов.

Модель
ISO–9000 помогает совершенствовать процессы в органах местного управления на
основе их стандартизации и улучшения документооборота. Она представляет собой
международные стандарты качества управленческой системы, которые используют
более 270 тыс. организаций в 143 странах, в том числе около 60 тыс. организаций
в Великобритании, и позволяет сравнивать их действия с международными
стандартами, разрабатывать справочные пособия и методики по повышению качества
работы.

На
первом этапе осуществляется работа по стандартизации процедур, что отражается в
официальных документах, потом даются независимые оценки по сертификации
процессов, и проводится их сравнение со стандартами.

Внедрение
модели ISO–9000 занимает 6–9 мес., в
течение которых организации должны подготовить три документа: политика в
области качества, справочник по стандартам качества, рабочие инструкции по
процедурам. Данная система способствует эффективному использованию времени и
ресурсов, совершенствованию услуг и повышению степени удовлетворения
потребителей, улучшению имиджа организации, большему удовлетворению открытости
процессов в организации.

Реализация
всех представленных моделей требует огромных финансовых затрат, которые пока не
может себе позволить Россия и отдельные регионы и области.

Для
г.Копейск наибольший интерес вызывает совмещение моделей: рис. 3.6.

Надпись: Модель “Знак Хартии” Надпись: Модель “Инвестиции в персонал” Надпись: Модель ISO-9000  

Рис. 3.6.
Разработанная модель для г.Копейск

Заключение

В
ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие
выводы.

1.
Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали
на достижение целей, что необходимо для эффективного управления. Чтобы
руководить, необходима власть.

2.
Власть – это способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности
работы организации. Власть руководителя зависит от тех людей, над которыми у
них нет прямой власти, или есть, то очень слабая.

Основные
типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.
Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие
решений и убеждение.

Власть,
основанная на принуждении, влиянии через страх эффективна только при условии,
что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.

Власть,
основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера
более предпочтительна, чем власть, основанная на страхе, так как дает
положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно
определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная
или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый
распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из–за
меняющихся ценностей.

Харизма,
влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами.
Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную
симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная
власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится
эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

Из–за
меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и
участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом
организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем
другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации,
когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно
если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И
вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту
потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или
неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или
неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие
оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние
руководителя на деятельность коллективом администрации основывается не только
на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две
составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным
является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным
статусом.

Эффективный
руководитель должен в соответствии с существующими условиями в коллективе
администрации выбрать для себя наиболее подходящую модель поведения, грамотно
использовать формальную и неформальную власть.

Требует
совершенствования система отчетности представительных органов и особенно главы
муниципального образования, избранных глав администраций, их замены в случае
необходимости, определения пределов самостоятельности.

Взаимоотношения
представительных и исполнительных органов местного самоуправления необходимо
строить на принципах единства целей и задач в обеспечении жизнедеятельности
населения муниципального образования, а не политической борьбы.

Требует реформирования и система
взаимоотношений органов государственной власти с органами местного
самоуправления. Зачастую органы государственной власти, особенно субъектов
федерации, перекладывают на органы местного самоуправления задачи
государственного характера, не подкрепляя их соответствующими финансовыми
средствами.

Муниципальные
органы руководят работой множества учреждений, которые именуются учреждениями
социальной сферы образовательными, медицинскими, культурно–просветительными,
спортивными и др., которые в своей совокупности образуют очень важную систему
условий удовлетворения жизненных потребностей населения, муниципальные органы
создают и развивают соответствующую инфраструктуру, они обязаны обеспечивать
содержание и развитие материально–технической базы этих учреждений, создавать
благоприятные условия для их деятельности и способствовать последовательному
совершенствованию этой деятельности, более успешному, эффективному выполнению
ими своих задач.

Местное
самоуправление может быть эффективным при наличии достаточно подготовленного
кадрового состава работников муниципальных органов. Положение здесь в настоящее
время очень тяжелое. Многие работники местных органов комплектуются из лиц, не
имеющих специального управленческого образования, которые не прошли курсы
подготовки и переподготовки. Следует расширять на базе ведущих высших учебных
заведений систему курсов управленческого профиля, создавать курсы интенсивной
подготовки руководителей органов общественного самоуправления, всесторонне
изучать и обобщать их опыт, стиль и методы работы.

Местное
самоуправление предполагает, прежде всего, подотчетность муниципальных органов
власти перед населением. В этих условиях эти органы должны направлять свою
деятельность на удовлетворение потребностей граждан, проживающих в
данной местности. Для успешной деятельности администрации необходимо изучать
эти потребности, отслеживать их изменения (динамику). Оперативно реагировать на
запросы, заявления и жалобы населения, предупреждать и регулировать возникающие
конфликтные ситуации.

В
условиях отсутствия научно обоснованных подходов к проблемам социального
взаимодействия государственных структур с субъектами местного самоуправления
поиск процедур эффективного функционирования местных органов власти,
учитывающих потенциал самоорганизации муниципального сообщества, является
крайне актуальной темой.

Эффективность работы
муниципальных органов станет выше, если к ней будут привлечены сами граждане и
их общественные организации. Весьма плодотворным, в частности, представляется
поиск путей налаживания совместной работы органов местного самоуправления по
многим ее направлениям с такими массовыми организациями трудящихся, как профсоюзы,
благотворительными организациями, другими обществами зашить прав потребителей и
другими.

Список
литературы

1.    
Абрамов В.Ф. Местное самоуправление: идея и опыт.
//Социологическое исследования, 1997,№1.

2.    
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер
Ком, 1999.

3.    
Барабашев Г.В. Идеалы самоуправления и российская
действительность.//Государство и право.1996,№11.

4.    
Барабашев Г.В. Местное самоуправление. – М., 1996.

5.    
Берр Х., Маркварт Э., Исупов С. Муниципальная
экономика. Администрация благожелательная к предпринимателям. Концепция и
образцы документов. – М., 1997.

6.    
Бушмарин И. В. Современные требования к использованию
трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

7.    
Васильев В.И. Местное самоуправление. – М., 1999

8.    
Ветров Г. Планирование экономического развития на
уровне города – М.: 1998.

9.    
Вороненко А.В. Местное самоуправление в крупных
городах зарубежных стран. – М., 1990.

10.                      
Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы
управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный
фонд, 1997.

11.                      
Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для
руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Дело
Лтд. М. 1994.

12.                      
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд.,
перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

13.                      
Гильченко Л. Становление самоуправления в
России.//Городское управление 1996.№1.

14.                      
Громова О.Н., Мишин В.М.,
Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.:
ГАУ, 1993.

15.                      
Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного
коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с
лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

16.                      
Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации –
новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал.
1994. №12 (с данными зарубежных исследований).

17.                      
Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. – М., 1994.

18.                      
Емельянова Н.А. Становление местного самоуправления в
России: конституционные нормы и реальность. – Тула, 1997.

19.                      
Еропкин А., Сидорова Н. Имидж руководителя – М.:
«ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

20.                      
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб.
пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.

21.                      
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

22.                      
Игнатов В.Г., Бутов В.И. Зарубежный опыт местного
самоуправления и российская практика. – М., 1999

23.                      
Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к
формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

24.                      
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы
управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

25.                      
Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

26.                      
Комаров Е.И. Качества женщины-руководителя
//Управление персоналом – 1998 – №2.

27.                      
Комментарий к ФЗ «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации». – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 1999. –
460 с.

28.                      
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы
психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.

29.                      
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации. – М., 1997.

30.                      
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации: Учебник. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2000.
– 552 с.

31.                      
Лагуткин А.В. Местное самоуправление как форма
народовластия в РФ – М., 1995

32.                      
Ладанов И.Д. Женщины-руководители //Управление
персоналом – 1998 – №5.

33.                      
Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня
притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.

34.                      
Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

35.                      
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

36.                      
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

37.                      
Местное самоуправление в России. Сборник материалов по
проблемам становления местного самоуправления в Российской Федерации. – М.,
“Грамота”, 1995.

38.                      
Местное самоуправление в России: состояние, проблемы и
перспективы. – М., 1994.

39.                      
Местное самоуправление: основы системного подхода. –
СПб, 1997.

40.                      
Местное самоуправление: Сборник нормативных актов. –
М.: Белые альвы, 1998. – 512 с.

41.                      
Мильнер Б.3. Теория организаций. – М.; ИНФРА–М, 1998.

42.                      
Мирошниченко Е.В. Местное самоуправление в России.
Теория и практика.//Государство и право – 1993 – №6.

43.                      
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

44.                      
Муниципальный менеджмент / Под ред. Чадаева Е.Н.. –
Хабаровск. ДВАГС, 1998.

45.                      
Муниципальный менеджмент: справочное пособие /Иванов
В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002.

46.                      
Муниципальный менеджмент: учебное пособие для вузов /Т.Г. Морозова,
М.П. Поляк и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

47.                      
О реформе представительных органов власти и органов
местного самоуправления в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 9.10.1993
г.№1617 //САПП РФ 1993.–№41.–Ст.3924.

48.                      
Об общих принципах организации местного самоуправления
в РФ: Федеральный закон от 28.08.95 г.// СЗ РФ 1995.–№35.–Ст.3506;
1996.–№17.–Ст.1971; №49.–Ст.5500; 1997.–№12.–Ст.1378.

49.                      
Организация государственной власти и местного
самоуправления в субъектах Российской Федерации: концепции, конституционные
основы, практика. – М., 1996.

50.                      
Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

51.                      
Основы местного самоуправления в городах России /Под
ред. А.Е.Когута. – СПб., 1995

52.                      
Пешин Н.Л. Органы местного самоуправления, формирующие
местную финансовую систему //Журнал “Местное право”, 2000 г., №1

53.                      
Писарев А.Н. Муниципальное право Российской Федерации.
– М., 1997.

54.                      
Питерс Р., Уотермен В.В поисках эффективного
управления. – М.: Професс, 1986.

55.                      
Постовой Н.В. Местное самоуправление: история, теория,
практика. – М., 1995.

56.                      
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. –
Киев: Политиздат Украины, 1998.

57.                      
Санталайнен Т., 
Поренне П. «Управление по результатам». М., 1994г.

58.                      
Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой, А
Привалова. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

59.                      
Соломка Н.И. Наделение органов местного самоуправления
отдельными государственными полномочиями. // Российский юридический журнал
1999, №1.

60.                      
Сперанский В.И. Искусство управления – от шумеров до
наших дней // Промышленный вестник России. 1995. №5.

61.                      
Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

62.                      
Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление
персоналом – 1997 – №6.

63.                      
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.,
1995.

64.                      
Столярова В.А. Функции и оценка труда работников
аппарата управления. – М., 1995.

65.                      
Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы,
советы, правила. – М., 1993.

66.                      
Тидор С.И. Психология управления: от личности к
команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.

67.                      
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

68.                      
Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

69.                      
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

70.                      
Фадеев В.И. Муниципальное право России. – М., Юрист,
1994.

71.                      
Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск, 1992

72.                      
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом
предприятия. – М., 1993.

73.                      
Хьелл Л. Зиглер Д. Основные положения, исследования и
применения Теории личности Санкт–Петербург Питер, 1999.

74.                      
Цыгинко В.Д. Руководителю – о принятии решений. – 2–е
изд. – М.: ИНФРА–М, 1996.

75.                      
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

76.                      
Широков А.Н. Федеральное законодательство России о
местном самоуправлении. – М., 1996.

77.                      
Шугрина Е.А. Муниципальное право. – Новосибирск, 1995.

78.                      
Шугрина Е.С. Муниципальное право: Учебное пособие. –
Новосибирск: 1995 – 268с.

  1. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев,
    1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1. Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на
контроль тратите времени больше, чем если бы выполняли сами

2: Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на
подчиненных

3. Активность и инициативность

а) должны быть только от
руководителя

б) и от руководителя, и от
подчиненных

в) руководитель избегает ее и
ждет инициативу со стороны

4. Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете,
особенно сложны

5. Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже
если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить
пробелы в знаниях

6. Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их
самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены
сами себе

7. Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не
просите

б) обращаетесь за советами и
просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и
замечания подчиненным

8. Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее
соблюдения

б) требуете беспрекословного
подчинения

в) не в состоянии контролировать

9. Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко
контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но
не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к
случаю

10. Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу
«давай–давай»

в) эпизодически предъявляете
требования

11. Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их
возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не
всегда имеете свое мнение, подчас подчиненные дают вам не только советы, но и
указания, аргументируя их

12. Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к
такой критике

б) на критику не обижаетесь и
стараетесь использовать ее для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но
ничего не меняете

13. Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на
расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и
информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские
отношения

14. Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15. Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего
превосходства

в) безразличны к тому, как вас
оценивают

16. Соотношение решений функциональных и
социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только
функциональных целей независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в
коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально,
не заинтересованы в ней

17. Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений
сотрудничества

б) работники поддерживают
дружеские отношения

в) работники безразличны друг к
другу

18. Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю
безоговорочно

б) состоит из квалифицированных
специалистов

в) исполнители считают себя
более квалифицированными, чем руководитель

19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20. Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

 

Рис.
1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Таблица 1

Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти

Форма власти

Краткая характеристика

Преимущества

Недостатки

Власть, основанная на принуждении (власть страха).

Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в
зависимости от воли влияющего (руководителя) Влияние оказывается через страх.

Быстрота. Требует обязательного исполнения.

1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль).

2. Возможность ответного действия.

3. Рискованность.

4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя
долго сидеть»).

5. Ухудшение качества работы.

Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит
от влияющею (руководителя).

1. Действенная, эффективная форма власти.

1.Нсдостатки ресурсного характера.

2 Трудность определения реального вознаграждения.

Экспертная власть (власть компетенции).

Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства
(посредством которой возможно удовлетворение насущной потребности
исполнителя).

1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах
специалистов.

2. Не требует затрат ресурсов.

3. Быстрота

1. Длительный путь достижения.

2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая
вера»).

3 Необходимость постоянного подтверждения.

Эталонная власть (власть примера, харизмы).

Власть, построенная на силе личных качеств или способностей
руководителя, на стремлении исполнителя «быть похожим» на руководителя т.к он
обладает особо привлекательными свойствами и характеристиками

Не требует затрат ограниченных ресурсов.

1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам.

2 Действует в зоне ответственности.

Законная или традиционная власть.

Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель
приказывает, а он обязан исполнять, подчиняться. Удовлетворяется потребность
исполнителя в защищенности и принадлежности

Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на
должность Быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиций Упрощается
процесс принятия и реализации решений Не требует затрат.

1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как
аргумент).

2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями,
вознаграждением и удовлетворением своих потребностей

Власть через убеждения.

Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю  власти. Удовлетворяется потребность
исполнителя в  уважении и значимости

Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель
постарается перевыполнить задание. Убеждение через логику и эмоции.
Совпадение личных потребностей и целей организации

1. Медленное воздействие.

2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие.

Власть через привлечение   
к управлению

Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во
власти, успехе самовыражении.

Нет необходимости в проверке работы исполнителя

1 .Одноразовое действие.

2 Годится не для всех ситуаций

3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности,
которое обычно сопровождается сопротивлением, и гипервовлеченностью, которая
может привести к потере контроля, анархии

Акмеологическая модель труда руководителя

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Бюджет г.Копейска на 2003 г.


Дефицит бюджета составляет 20300 тыс.руб.

[1] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
– с.15

[2] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.23

[3] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.45

[4] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.65

[5] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.36

[6] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.78

[7] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.68

[8] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.70

[9] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.82

[10] Бушмарин И. В.
Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и
экономика. 1991. № 1.

[11] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.83

[12] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.52

[13] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.89

[14] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95

[15] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95

[16] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.62

[17] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.65

[18] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.79

[19] Основы научного
управления социально-экономическими процессами. – М., 1989. С. 67.



Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство по перемещению пациента
  • Ел 11е 380в 50гц реле контроля фаз инструкция
  • Руководства прессов скачать
  • Эсп форвард на ваз 2107 инструкция
  • Стерилизатор паровой вка 75 пз руководство