Эффективность менеджмента определяется в первую очередь руководством компании

  1. Методология всеобщего управления
    качеством (TQM) − это…

  • система управления качеством продукции;

  • экспертиза продукции предприятия;

  • совокупность методов управления
    предприятием, основным рычагом которых
    является качество.

  • Роль руководства компании в TQM…

    • руководители сосредоточены в первую
      очередь на вопросах общего менеджмента;

    • эффективность TQM
      в первую очередь определяется
      руководством компании;

    • эффективность TQMзависит
      от службы менеджмента качества в
      компании.

  • В менеджменте качества участвуют…

    • все службы и подразделения компании;

    • только служба менеджмента качества;

    • руководство компании и служба менеджмента
      качества.

  • Менеджмент качества связан…

    • только с производственными подразделениями
      компании;

    • со всей системой управления компании;

    • с внешними поставщиками компании.

  • В системе всеобщего менеджмента качества
    важнейшая цель любой организации…

    • снижение себестоимости производимой
      продукции;

    • расширение производства продукции/услуги;

    • удовлетворение потребностей
      потребителей

    • получение прибыли

  • Страна лидер внедрения системы всеобщего
    менеджмента качества это…

    • Россия;

    • Германия;

    • Япония;

    • США.

  • Целью международной организации по
    стандартизации ИСО является…

    • обеспечение координации производства
      и сбыта;

    • содействие развитию стандартизации
      в мировом масштабе.

  • Первая версия международных стандартов
    ИСО-9000 на системы качества вышла в …

    • 1956 году;

    • 1968 году;

    • 1987 Году.

  • Согласно стандартам ИСО-9000 общее
    описание системы качества должно
    содержаться в…

    • руководстве по стандартизации;

    • руководстве по качеству;

    • руководстве по контролю качества.

  • Современный механизм управления
    качеством включает в себя…

    • политику в области качества;

    • механизм контроля качества;

    • политику в области качества и,
      собственно, систему качества, которая
      включает планирование, управление,
      обеспечение и улучшение качества.

  • Технический комитет 176/ИСО разработал
    следующее количество версий международных
    стандартов ИСО-9000…

    • 3;

    • 6;

    • 2;

    • 4.

  • Последняя версия международных
    стандартов ИСО-9000 вышла…

    • 2005 году;

    • 2001 году;

    • 2008 Году;

    • 2006 году.

  • Стандарты ИСО-9000.2008 года включают в
    себя следующие стандарты…

    • ИСО-9000, ИСО-9004;

    • ИСО-9000, ИСО-9001, ИСО-9002, ИСО-9003;

    • ИСО-9000, ИСО-9001, ИСО-9004, ИСО-19011.

  • «Петля качества» включает следующее
    количество этапов…

    • 7;

    • 11;

    • 5;

    • 15.

  • Стандарт устанавливающий требования
    к менеджменту качества с точки зрения
    защиты окружающей среды…

    • ИСО-10000;

    • ИСО-9000;

    • ИСО-9001;

    • ИСО-14000.

  • Заключительным этапом в процессе
    обеспечения качества является…

    • техническая помощь и обслуживание;

    • реализация и распределение;

    • утилизация.

  • Согласно стандарту ИСО-9001.2008 года
    задокументированная система качества
    должна содержать следующее количество
    обязательных документированных
    процедур…

    • 10;

    • 12;

    • 6;

    • 18.

  • Совокупность ресурсов деятельности,
    которая преобразует входящие элементы
    в выходящие это …

    • объект;

    • процесс;

    • продукция.

  • В 1987 году ИСО/ТК 176 разработал следующее
    количество Международных стандартов
    ИСО серии 9000…

    • два;

    • три;

    • четыре;

    • пять;

    • шесть.

  • Совокупность мероприятий, которые
    создают необходимые условия, для
    выполнения каждого этапа петли качества
    − это…

    • квалиметрия;

    • петля качества;

    • система качества;

    • сертификация.

  • Метод «Точно вовремя» – это…

    • совокупность методов повышения
      продукции/услуг за счет поставок
      необходимых ресурсов в тот момент и в
      тех количествах, когда и сколько нужно;

    • своевременная разработка планов
      реструктуризации;

    • выполнение запланированных управленческих
      решений и производственных задач.

  • Главная цель внедрения системы
    менеджмента качества в соответствии
    с международными стандартами ИСО-9000 –
    это…

    • постоянное улучшение деятельности
      с учетом потребностей всех заинтересованных
      сторон;

    • постоянный анализ деятельности
      организации;

    • определение средств, необходимых для
      предупреждения несоответствий и
      устранения их причин.

  • В соответствии с Международным стандартом
    ИСО-9000 система управления качеством
    строится на следующих принципах…

    • популяризации политики и целей в
      области качества, обеспечение
      необходимыми ресурсами, распределение
      ответственности;

    • ориентация на потребителя, лидерство
      руководителя, вовлечение работников,
      процессный подход, системный подход,
      постоянное улучшение, принятие решений,
      основанное на фактах. взаимовыгодные
      отношения с поставщиками;

    • установление целей улучшения, оформление
      изменений, возможность выявлять слабые
      и сильные стороны организации,
      прослеживаемость.

  • Управление качеством – это…

    • эффективная организация технологических
      процессов;

    • часть менеджмента качества,
      направленная на выполнение требований
      к качеству;

    • мотивация персонала к качественному
      труду.

  • Обеспечение качества – это…

    • часть менеджмента качества,
      направленная на создание уверенности,
      что требования к качеству будут
      выполнены;

    • деятельность, направленная на улучшение
      качества;

    • деятельность по подготовке и разработке
      технологии.

  • Понятие результативности – это …

    • способность повышать качество;

    • способность мотивировать персонал на
      качественный труд;

    • степень реализации запланированной
      деятельности и достижения запланированных
      результатов.

  • Эффективность – это…

    • связь между достигнутым результатом
      и использованными ресурсами;

    • результат деятельности;

    • затраты ресурсов необходимые для
      достижения требуемого качества.

  • Под документированием системы качества
    понимается…

    • разработка технологических процессов;

    • обоснование и разработка документов
      системы качества;

    • регулярная регистрация фактических
      данных о качестве продукции.

  • Структура документов системы менеджмента
    качества включает следующее количество
    уровней…

    • 9;

    • 3;

    • 5.

  • Обязательные документированные
    процедуры в соответствии с международным
    стандартом ИСО-9001…

    • управление документацией, управление
      записями по контролю качества, проведение
      внутренних аудитов, управление
      несоответствующей продукцией,
      документация по корректирующим
      действиям, документация мероприятий
      по предупреждению брака;

    • руководство по качеству, документация
      технологических процессов;

    • документация по контролю качества
      организации технологических процессов.

  • Улучшение качества – это…

    • устранение брака;

    • часть менеджмента качества,
      направленная на увеличение способности
      выполнять требования к качеству;

    • деятельность по уменьшению
      непроизводительного расхода ресурсов.

  • Сущность концепции улучшения «Кайдзек»…

    • «Кайдзек» − это принцип прорывного
      улучшения;

    • «Кайдзек» − это концепция постоянного
      совершенствования внутренних процессов
      организации с минимальными затратами
      ресурсов и вовлечением всех работников
      по внедрению улучшений;

    • «Кайдзек» − деятельность по ликвидации
      брака.

  • Цикл Деминга PDCA включает в себя…

    • составление плана работы, выполнение
      плана, контроль за выполнением плана,
      принятие мер в случае отклонения
      результата от плана;

    • планирование технологических процессов
      и управление ими;

    • обеспечение нормального функционирования
      технологических процессов, контроль
      за их осуществлением.

  • Создание системы качества начинается
    с …

    • разработки документации системы
      качества;

    • проведения информационного
      совещания;

    • разработка плана-графика создания
      системы качества.

    • Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    Источник

    TQM
    представляет собой не просто подход к
    организации процессов планирования,
    обеспечения и контроля качества продукции
    компании. Это, скорее, подход к созданию
    новой модели управления вообще.
    Принципиальные отличия этой новой
    модели от традиционной представлены в
    табл. 2.

    Таблица 2

    Сравнение
    традиционной модели управления с
    моделью, развиваемой подходом     TQM

    Элементы

    Традиционная
    модель

    управления

    Модель,
    развиваемая подходом     TQM

    Организационная
    структура

    Вертикальная

    Горизонтальная

    Стиль
    руководства

    Автократический

    Кооперативный

    Центр внимания

    деятельности
    фирмы

    Прибыль

    Клиенты

    Мотивация

    Самообслуживание

    Разумный
    эгоизм

    Рынки

    Внутренние

    Глобальные

    Ресурсы

    Капитал

    Информация

    Рабочая
    сила

    Однородная

    Разнородная

    Ожидания

    сотрудников

    Безопасность

    Профессиональный
    рост

    Организация
    работы

    Персональная

    Командная

    Руководство,
    которое внедряет в управление компанией
    концепцию TQM,
    опирается на нижеследующие основополагающие
    тезисы:

    1. Роль руководства.
    В мероприятиях
    по реформированию предприятий на основе
    принципов TQM
    огромная роль отводится руко-водству,
    которое должно интегрировать систему
    управления качеством в общую модель
    управления фирмой. Свои воздействия
    следует осуществлять не столько в виде
    организационно-распорядительной
    документации, сколько в виде конкретных
    решений, однозначно и выразительно
    передающих позицию руководства.
    Авторитарный, административный стиль
    руководства должен быть заменён на
    корпоративный, либеральный.

    Руководители
    организации устанавливают цели, основные
    направления деятельности, а также
    способы их реализации. Они создают
    обстановку, в которой сотрудники
    оказываются не просто исполнителями
    воли руководства, а заинтересованными
    участниками решения производственных
    задач (как сейчас принято говорить –
    вовлечёнными сотрудниками).

    2. Ориентация на
    клиента.     Внимание
    к клиентам должно проявляться в
    прагматической, повседневной деятельности.
    Прежде всего клиенты должны быть
    идентифицированы, т.е. сотрудники и в
    первую очередь руководители должны
    чётко знать, кто является потребителем
    продукции компании. Затем следует
    определить потребности своих клиентов
    и разработать систему показателей,
    определяющих степень удовлетворённости
    клиентов продукцией компании. После
    этого нужно положить эту систему
    показателей в основу системы мотивации
    сотрудников и системы управления фирмой
    в целом, как основной индикатор успеха
    развития компании. Большую роль в
    повышении эффективности взаимодействия
    с клиентами играет система коммуникации
    с ними. Это предполагает, что информационная
    система компании должна быть совместимой
    с информационными системами основных
    клиентов.

    3. Стратегическое
    планирование.     Большое
    внимание в TQM
    уделяется процессам планирования вообще
    и стратегического планирования в
    частности. Причём планируется достижение
    не только традиционных
    производственно-хозяйственных целей,
    но и таких как уровень удовлетворения
    потребителей, положительный деловой
    образ компании, престиж торговых марок,
    до последнего времени рассматриваемых
    как неосязаемые и неизмеримые.

    4. Вовлечение
    всех сотрудников в хозяйственную
    деятельность организации.     Люди
    на всех уровнях составляют основу
    компании. Их полное вовлечение в
    хозяйственную деятельность даёт
    возможность использовать их способности
    для достижения организацией максимальной
    эффективности. Огромную роль здесь
    играет материальное и моральное
    поощрение.

    В TQM
    предполагается делегировать больше
    ответственности на нижние уровни
    управления. При увеличении ответственности
    рядовых сотрудников возрастает роль
    обратной связи, которая становится
    основной составляющей информационной
    системы предприятия. Кроме этого важную
    роль играют социальные и психологические
    факторы. Самоконтроль (должным образом
    подготовленный) и контроль со стороны
    коллег работает эффективнее, чем
    формальный контроль сверху.

    Персонал организации
    должен владеть методами работы в команде.
    Работы по постоянному улучшению
    преимущественно организуются и проводятся
    группами. При этом достигается так
    называемый синергический эффект, при
    котором совокупный результат работы
    команды существенно превосходит сумму
    результатов отдельных исполнителей.

    5. Подготовка
    персонала.     При
    расширении полномочий и функциональных
    обязанностей возникает необходимость
    постоянной подготовки персонала, причём
    не узкой подготовки по отдельным
    профессиональным вопросам, а более
    широкого – в определённом смысле,
    гуманитарного образования. Другой новой
    характеристикой подготовки в TQM
    является оценка эффективности обучения.

    6. Награды и
    признание.
    Для того чтобы новая система работала,
    нужно, чтобы она была закреплена в
    соответствующей системе мотивации,
    которая бы поощряла должное поведение.
    Формальные награды и признание должны
    гармонировать с неформальными. Таким
    образом, система менеджмента качества
    глубоко укореняется (интегрируется) в
    общую систему управления, которая
    поддерживается системой мотивации, а
    последняя, в свою очередь, закрепляется
    в системе ценностей фирмы, т.е. в
    организационной культуре.

    7. Разработка
    продукции и услуг     должна
    быстро и чутко реагировать на постоянно
    меняющиеся и увеличивающиеся потребности
    и ожидания потребителей. Критическим
    значением обладают такие показатели,
    как улучшение качества разработки, т.е.
    соответствие разработок требованиям
    клиента, и продолжительность цикла
    «разработка – внедрение».

    8. Управление
    процессом.     Основополагающим
    принципом TQM
    является концентрация всех усилий по
    совершенствованию деятельности
    предприятия на конкретных процессах,
    и в особенности на процессах, непосредственно
    влияющих на качество конечной продукции
    фирмы.

    Процессная модель
    предприятия состоит из множества
    бизнес-процессов, участниками которых
    являются структурные подразделения и
    должностные лица организационной
    структуры предприятия.

    Под бизнес-процессом
    понимают совокупность различных видов
    деятельности, которые вместе создают
    результат, имеющий ценность для самой
    организации, потребителя, клиента
    (заказчика). Обычно на практике применяются
    следующие виды бизнес-процессов:

    • основной, на базе
      которого осуществляется выполнение
      функций по текущей деятельности
      предприятия по производству продукции
      или оказанию услуг;

    • обслуживающий,
      на базе которого обеспечивается
      производственная и управленческая
      деятельность организации.

    Следующим этапом
    на пути к TQM
    является оптимизация использования
    ресурсов в каждом процессе. Это означает
    строгий контроль за использованием
    каждого вида ресурса и поиск возможностей
    для снижения затрат на производство
    продукции или оказания услуг.

    9. «Качество»
    поставщиков.     Требования
    к качеству продукции поставщиков
    предъявляются практически такие же,
    что и к своей собственной. Для мониторинга
    поставщиков следует оперативно
    отслеживать качество их продукции и
    своевременно отказываться от услуг
    ненадёжных (если это возможно).
    Целесообразно также налаживать с ними
    взаимовыгодные отношения, в том числе
    направленные на определённую регламентацию
    их действий. На этом этапе устанавливаются
    документированные процедуры, обязательные
    для соблюдения поставщиком на всех
    этапах сотрудничества.

    10. Системный
    подход к управлению.     Выявление,
    понимание и управление системой
    взаимосвязанных процессов, направленных
    на достижение поставленной цели, повышает
    результативность и эффективность
    организации. Организация должна
    стремиться к объединению процессов
    создания продукции (услуг) с процессами,
    позволяющими отследить соответствие
    продукции (услуг) потребностям заказчика.
    Только при системном подходе к управлению
    станет возможным полное использование
    обратной связи с заказчиком для выра-ботки
    стратегических планов и интегрированных
    в них планов по ка-честву.

    11. Постоянное
    улучшение организационного процесса.
    В этой области
    организация должна не только отслеживать
    возникающие проблемы, но и после
    тщательного анализа со стороны руководства
    предпринимать необходимые корректирующие
    и предупреждающие действия для
    предотвращения таких проблем в дальнейшем.
    Улучшение должно сопровождаться участием
    руководства в этом процессе, а также
    обеспечением всеми ресурсами, необходимыми
    для реализации поставленных целей.

    12. Информационная
    система.     Для
    нормального функционирования системы
    TQM
    необходимо разработать и внедрить
    поддерживающую информационную систему,
    позволяющую эффективно собирать, хранить
    и использовать данные и информацию.
    Источниками таких данных могут быть
    результаты внутренних проверок системы
    качества, корректирующих и предупреждающих
    действий, жалоб и пожеланий заказчиков
    и т.д. Информация также может основываться
    на анализе идей и предложений, поступающих
    от сотрудников организации и направленных
    на повышение производительности труда,
    снижение расходов и так далее.

    13. Лучший опыт.
    Одним из
    действенных инструментов по повышению
    качества и улучшению системы управления
    является определение и использование
    лучшего опыта других компаний (так
    называемый benchmarking).
    Обычно эта деятельность состоит из
    определения процессов, которые
    предполагается улучшать, моделирования
    собственных процессов, изучения лучшего
    опыта других компаний, анализа и
    формулирования выводов, а также
    использования полученных результатов.

    14. Постоянная
    оценка эффективности работы системы
    управления качеством.     Для
    такой оценки необходимо разработать
    систему критериев и порядок проведения
    таких оценок. Полученные и проанализированные
    результаты должны быть использованы
    для дальнейшего совершенствования
    деятельности предприятия.

    Работы по созданию
    системы проводятся в следующей
    последовательности [7]:

    1) Обследуется
    производство и подготавливается
    специальный доклад.

    2) На основе анализа
    и фактического состояния производства
    выбирается система менеджмента качества
    и разрабатывается Программа качества.
    Последняя должна предусматривать
    организационную структуру, в рамках
    которой она будет реализовываться;
    чёткое распределение ответственности
    и уровень полномочий отдельных лиц,
    групп и организаций, участвующих в
    решении этой проблемы.

    3) Разрабатывается
    Руководство по реализации Программы
    качества, в котором описываются сущность
    и механизм функционирования системы
    менеджмента качества.

    4) На специальном
    совещании с участием консалтинговой
    фирмы обсуждаются детали, сроки и
    организация выполнения Программы
    качества, вносятся необходимые исправления
    и принимаются решения (в том числе по
    вопросам обучения и аттестации персонала).

    5) Мероприятия из
    Программы и Руководства включаются в
    общий план предприятия (проекта).

    6) Программа качества
    и Руководство запускаются в производство;
    специализированная фирма проводит
    периодические проверки, документально
    оформляя их результаты и внося необходимые
    уточнения в указанные документы.

    7) В ходе реализации
    Программы специализированная фирма
    осуществляет поддержку системы и защиту
    интересов предприятия.

    В зависимости от
    характера продукции (или типа проекта)
    организационная структура выполнения
    программы менеджмента качества проекта
    может принимать различные формы.
    Программа должна утверждаться заказчиком.
    Проект-менеджер обязан регулярно
    проверять состояние дел с выполнением
    программы и точность её соблюдения.

    Тестовое задание

    1. Роль руководства
    компании в     TQM:

    а) руководители
    сосредоточены в первую очередь на
    вопросах общего менеджмента;

    б) эффективность
    TQM
    в первую очередь определяется руководством
    компании;

    в) эффективность
    TQM
    зависит от службы менеджмента качества
    в компании.

    2. В менеджменте
    качества участвуют:

    а) все службы и
    подразделения компании;

    б) только служба
    менеджмента качества;

    в) руководство
    компании и служба менеджмента качества.

    3. Менеджмент
    качества связан:

    а) только с
    производственными подразделениями
    компании;

    б) со всей системой
    управления компании;

    в) с внешними
    поставщиками компании.

    4. Какой из
    нижеперечисленных тезисов неверен?
    Внедрение методов     TQM
    требует:

    а) вовлечения и
    обучения всего персонала;

    б) мониторинга
    поставщиков и качества продукции;

    в) смены персонала
    компании.

    Контрольные
    вопросы и задания

    1. Проверьте
    правильность нижеперечисленных
    утверждений:

    а) ответственность
    за качество должна быть коллективной;

    б) реальное повышение
    качества может быть реализовано как на
    основе новых технологий, так и без оных;

    в) качество – это
    то, что говорит потребитель, а не
    изготовитель;

    г) политика
    предприятия должна учитывать политику
    в области качества.

    2. Укажите неточности
    в нижеприведённой последовательности
    разработки системы менеджмента качества:

    а) проводится
    обследование производства, и
    подготавливается специальный доклад;

    б) разрабатывается
    Руководство по реализации Программы
    качества;

    в) на специальном
    совещании обсуждаются детали, сроки и
    организация выполнения Программы
    качества, вносятся необходимые исправления
    и принимаются решения (в том числе по
    обучению и аттестации персонала);

    г) мероприятия из
    Программы и Руководства включаются в
    общий план предприятия (проекта);

    д) производится
    выбор системы менеджмента качества;

    е) Программа
    качества и Руководство запускаются в
    производство;

    ж) осуществляется
    поддержка системы и защита интересов
    предприятия.

    3. Что такое TQM?

    4. Что представляет
    собой планирование качества?

    5. В чём состоит
    контроль качества?

    6. В чём заключается
    обеспечение качества?

    7. Укажите различия
    между традиционной моделью управления
    качеством и моделью, развиваемой подходом
    TQM.

    Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #

    Из этого материала вы узнаете:

    • Определение эффективного управления
    • Критерии оценки эффективности управления компанией
    • 4 правила эффективного управления компанией
    • Миссия — важный элемент в управлении компанией
    • Инструменты эффективного управления организацией
    • Эффективное управление компанией удаленно
    • Эффективное управление персоналом компании
    • 6 ошибок в управлении компанией

    Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

    Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

    Определение эффективного управления

    Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

    Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

    Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

    Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

    Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

    Критерии оценки эффективности управления компанией

    Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

    1. Целевой подход.

      Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

      Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

      У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

    2. Ресурсный подход.

      Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

      Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

      3. читайте также читайте также

      Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

      читайте также читайте также

    3. Оценочный подход.

      Проводится анализ организации по следующим критериям:

      • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
      • её годовой прибыли;
      • отличию от главных конкурентов;
      • скорости достижения текущих показателей;
      • Другим критериям.

    4. Комплексный подход.

      По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

    4 правила эффективного управления компанией

    Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

    1. Планирование

      На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

      Планирование

      Планирование

      Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

    2. Организация

      В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

      Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

      читайте также читайте также

      Аудит отдела продаж: как и когда проводить

      читайте также читайте также

      Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

      Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

    3. Мотивация

      Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

      Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

    4. Контроль

      Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

      Контроль

      Контроль

      Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

      Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

    Миссия — важный элемент в управлении компанией

    В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

    Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

    Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

    Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

    Владимир Сургай

    Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
    Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

    Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.


    PDF

    «Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
    Практическая
    инструкция с платной программы 


    PDF

    10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
    консалтинг,
    принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца


    PDF

    25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
    мозгоштурма
    моих учеников


    PDF

    Что делать, если клиенты сливаются с зумов

    Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

    Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

    Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

    Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

    Инструменты эффективного управления организацией

    Вот список самых популярных управленческих инструментов:

    • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
    • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
    • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
    • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
    • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
    • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
    • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
    • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
    • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
    • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
    • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
    • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

    ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

    • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
    • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
    • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
    • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
    • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
    • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
    • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
    • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
    • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
    • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
    • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
    • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
    • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
    • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

    Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

    Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

    Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

    Эффективное управление компанией удаленно

    Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

    • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
    • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
    • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

    Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

    Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

    В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

    Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

    1. Постановка задач

      Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

      Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

      • Понятная постановка задач.
      • Сосредоточенность информации в одном месте.
      • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

      Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

    2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

      Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

      Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

      читайте также читайте также

      Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

      читайте также читайте также

      Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

    3. Оценка результатов

      Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

      Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

      Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

    4. Риск-менеджмент и безопасность информации

      Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

    5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

      Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

      • Доверие.
      • Синергия.
      • Совместное владение результатами.
      • Обмен знаниями.

      Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

    6. Польза для будущего

      Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

      Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

    Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

    Эффективное управление персоналом компании

    Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

    1. Подбор персонала

      Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

      • Определите, что будет входить в обязанности работника.
      • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
      • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
      • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
      • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

      Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

      Эффективное управление персоналом компании

      Эффективное управление персоналом компании

      Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

      Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

    2. Оценка

      Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

      Под оценкой выполненной работы подразумевается:

      • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
      • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
      • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

      читайте также читайте также

      Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

      читайте также читайте также

      Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

      Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

    3. Обучение

      Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

      Что вам потребуется?

      • Определите типы личностей сотрудников.
      • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
      • Следите за результатами обучения.

      Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

      Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

    4. Создание команды

      Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

      • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
      • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
      • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
      • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

      Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

      Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

    Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

    Владимир Сургай

    9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
    иметь в 2 раза больше клиентов.

    Но в 99% случаев это решение приводит
    к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

    В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
    за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

    Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

    Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
    более 64 000000 рублей
    за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
    950000 рублей
    за маркетинговые услуги.

    Преимущества от внедрения тарифной сетки:

    Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


    Конструктор тарифной сетки

    легко собираешь тарифы под себя*


    Видео-инструкция к конструктору

    разберешься, как работает конструктор*

    6 ошибок в управлении компанией

    Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

    Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

    Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

    Ошибка 2 . Отсутствие контроля

    Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

    читайте также читайте также

    Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

    читайте также читайте также

    После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

    Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

    В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

    К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

    Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

    В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

    Устное делегирование и постановка задач

    Устное делегирование и постановка задач

    Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

    Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

    Ошибка 6 . Анализ без графиков

    Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

    Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


    Автор: Владимир Сургай

    Содержание:

    Введение

    В современных условиях все большее значение приобретают проблемы управления. Переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике требует от руководителей всех уровней обеспечения положительных результатов деятельности не просто предприятия, а формирование высокого уровня экономической эффективности менеджмента.

    Эффективность менеджмента характеризуется как результативность управленческой деятельности, определяется как отношение полученных результатов от реализации определенных управленческих решений в расходы, которые их сопровождают. В менеджменте выделяют экономическую, организационную и социальную эффективность.

    Экономическая эффективность менеджмента отражает экономические результаты деятельности организации при определенной системе управления. Ее целесообразно рассматривать в двух аспектах — с одной стороны, экономическая эффективность характеризуется показателями, которые отражают построение и функционирование систем менеджмента, в частности: уровнем автоматизации рабочих мест управленцев, уровнем разработки инструктивного и нормативного материала, общим диапазоном менеджмента.

    Данные требования определили актуальность курсовой работы.

    Степень разработанности темы курсовой работы. Вопросами по управлению интересовались философы и ученые всех времен — начиная с античности. В современных условиях эта проблема поднималась такими учеными как Кравченко, К., Мешалкин, В., Фатхутдинов, Р., Бусыгин, А., Игнатов, В. Г., Шепель, В., Гайнутдинов, Э. М., Тебекин, А. В..

    Целью изучения данной темы является выяснение сущности понятия «эффективность менеджмента организации».

    Задачи курсовой работы были сформулированы в соответствии с ее целю. К основным задачам курсовой работы относятся:

    • Изучение методологических основ эффективности менеджмента;
    • Анализ системы научной организации труда;
    • Изучение процесса измерения эффективности управления.

    Объект исследования – совокупность методов управления.

    Предметом исследования – критерии эффективного управления и их оценка.

    Методы исследования. При изучении темы курсовой работы использованы диалектический, логический, комплексный и экономико-математические методы анализа и научного познания. В процессе проведения исследования применялись также такие приемы экономического анализа, как наблюдение, сравнение, факторное изучение и другие.

    Теоретической основой курсовой работы послужили положения общей теории управления, экономической теории, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

    Практическая значимость заключается в определении понятия эффективности менеджмента, теоретическом обосновании и разработке системы оценки эффективности менеджмента в современных условиях, что способствует повышению эффективности управления.

    Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, глоссария, списка использованных источников и приложения. Во введении раскрывается актуальность курсовой работы, определяется предмет, объект, цели и задачи курсовой работы. Основная часть состоит из трех глав, которые последовательно раскрывают тему исследования.

    1 Методологические основы эффективности менеджмента

    1.1 Сущность и виды эффективности менеджмента

    Эффективность менеджмента характеризуется как результативность управленческой деятельности, определяется как отношение полученных результатов от реализации определенных управленческих решений в расходы, которые их сопровождают. В менеджменте выделяют экономическую, организационную и социальную эффективность.

    Экономическая эффективность менеджмента отражает экономические результаты деятельности организации при определенной системе управления. Ее целесообразно рассматривать в двух аспектах — с одной стороны, экономическая эффективность характеризуется показателями, которые отражают построение и функционирование систем менеджмента, в частности: уровнем автоматизации рабочих мест управленцев, уровнем разработки инструктивного и нормативного материала, общим диапазоном менеджмента.

    С другой стороны, эффективность систем менеджмента характеризуется показателями, отражающими результаты производственно-хозяйственной деятельности.

    Организационные изменения и организационное развитие влияют на эффективность менеджмента благодаря усовершенствованию управляющей и управляемой систем управления организацией. При этом экономическая эффективность менеджмента определяется, с одной стороны, как результат улучшения управляющей и управляемой систем, с другой, на основе трансформации организационной и экономической эффективности.

    Организационная эффективность оценивается по показателям, которые отражают качество построения организации и ее системы управления, а именно:

    • уровень централизации функций управления;
    • соотношение численности управленческих работников между различными уровнями управления;
    • доля руководителей в общей численности аппарата управления;
    • скорость принятия управленческих решений и т.п..[9, с. 138]

    Социальная эффективность менеджмента отражает влияние менеджмента на процессы формирования профессиональных характеристик работников, в том числе руководителей, формирование корпоративного духа, соответствующего психологического климата в коллективе, атмосферы защищенности, причастности к целям организации, перспектив развития социальных институтов и т.п..

    Социальную эффективность менеджмента можно оценивать с двух точек зрения. С одной стороны, ее оценивают по показателям, отражающим социально-культурную сферу функционирования организации.

    С другой — по показателям, отражающим влияние на достижение производственно-хозяйственных результатов и удовлетворения потребностей рынка.

    Поскольку эффективность деятельности организации существенно зависит от эффективности управления, одной из главных задач управляющей системы является определение направлений ее повышения.

    К ним, в частности, относят:

    • повышение квалификации работников управления;
    • обеспечение приемлемого уровня образования;
    • приобретения практического опыта;
    • проведение периодической аттестации.

    Одним из факторов, определяющих эффективность труда в управлении, является образование. Работник с более высоким уровнем образования вносит в улучшение экономики своего предприятия больший вклад, ускоряет научно-технический прогресс и широко использует его результаты в производстве.

    Стимулирующую роль в повышении эффективности труда менеджеров выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации — выявить способности того или иного работника, определить степень его вознаграждения. При этом активизируется чувство ответственности, что побуждает его к более полному использованию своих способностей и достижения лучших результатов в работе. Аттестация позволяет более обоснованно решать вопросы продвижения работников службой.

    Разумеется, повышение эффективности управленческого труда не ограничивается только рассмотренным направлениям. На нее влияют также совершенствование производственной структуры организации; рациональная организация производства и труда, в том числе управленческого персонала; оптимизация организационной структуры, форм и методов управления; коммуникационных процессов и т.п..

    В условиях рыночных отношений эффективность управления играет одну из главных ролей в процессе эффективной деятельности предприятия, поэтому правильная организация развития предприятия является одной из основных задач современного менеджмента. Организационные изменения и организационное развитие в организации должны быть направлены на повышение результативности и эффективности менеджмента.

    Эффективность менеджмента организации — это общий результат, следствие действий, реализуемых в процессе управления функционированием в организации. Первостепенной задачей управленческой системы каждого предприятия, является повышение эффективности управления по социальному, производственно-хозяйственному и организационному направлениям, что позволит улучшить общую эффективность деятельности самого предприятия. [1, с. 345]

    1.2 Концепции эффективности менеджмента

    Одной из первостепенных задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.

    Эффективность организации — это ее способность существовать и достигать поставленных целей с выгодным соотношением результатов и затрат. [2, с. 79]

    Эффективность менеджмента нельзя отождествлять с успешностью организации при осуществлении коллективом усилий над построением эффективной кадровой и социальной политики. Если данная политика разработана руководством фирмы, то она позволит улучшить социально-психологический климат, принимать верные кадровые решения, улучшить взаимодействие подразделений фирмы между собой, убедить персонал фирмы в ее лучших намерениях — эффективно работать в целях выполнения экономической миссии фирмы.

    На любом уровне организации менеджеры пытаются достигать высоких результатов. Однако общее согласие относительно содержания категории «эффективность управления» отсутствует. Различия в определении управленческой эффективности отражают приверженность разных взглядов на концепции организационной эффективности.

    Целевая концепция отражает взгляд на эффективность деятельности организации, подчеркивает центральную роль достижения цели как критерия для оценки эффективности. Многочисленные управленческие методы основываются на целевой концепции. [5, с. 309]

    Согласно целевой концепции организационной эффективности разработана целевая концепция эффективности управления организацией. Она основывается на утверждении того, что главной целью деятельности любой системы управления является достижение организацией поставленных целей ее основной деятельности наиболее рациональным способом.

    Системная концепция организационной эффективности предусматривает определение основных элементов в организации и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Системная концепция объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая непосредственно не связана с достижением целей организации. Главной предпосылкой эффективного управления является осознание менеджерами аксиомы, что организации, которыми они управляют, — это сложные открытые системы.

    Концепция организационной эффективности на основе достижения баланса интересов акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации. Организация эффективна настолько, насколько она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный на данный момент ресурс. Эту концепцию можно использовать для комбинирования двух предыдущих с целью более достоверного определения организационной эффективности.

    Оценка эффективности управления по концепции достижения баланса интересов основывается на измерении степени удовлетворения потребностей всех групп, заинтересованных в результатах деятельности организации. Главным критерием оценки эффективности управления по этой концепции является достижение баланса интересов всех заинтересованных в результатах деятельности организации групп. [10, с. 277]

    Кроме указанных концепций, отражающих сущность таких категорий как эффективность организации и эффективность управления организацией, существуют системы взглядов, касающихся только эффективности управления.

    Функциональная концепция позволяет определить эффективность управления с позиции организации труда и функционирования управленческого персонала, т.е. опирается на результаты и затраты самой управленческой системы. Результат управленческого труда в пределах функциональной концепции измеряют, в частности, следующими показателями:

    • уменьшение трудоемкости управленческих работ;
    • сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;
    • сокращение потерь рабочего времени;
    • уменьшение текучести управленческих кадров и т.д.

    Композиционная концепция эффективности управления основывается на определении степени влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом. Среди показателей, характеризующих результат деятельности организации, наиболее широко используются следующие:

    • размер снижения себестоимости продукта;
    • объемы прироста прибыли;
    • объемы реализации продукта и т.д.

    1.3 Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента

    На эффективность управления влияют различные факторы, среди которых выделяются:

    • умственные и физические возможности человека, его способности осуществлять управленческую деятельность;
    • средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;
    • социальные условия, способствующие раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом;
    • совокупное влияние предыдущих факторов, усиленных их интеграцией.

    Значительное влияние на эффективность управления осуществляют такие факторы как, участие в управленческой деятельности коллектива, улучшение качественного состава работников управления, научная организация труда и др.. На эффективность управления влияет и во многих случаях вызывает трудности — иерархичность. Иерархичность иногда приводит к тому, что факторы, которые существенно влияют на результаты производственно-хозяйственной деятельности остаются за пределами компетенции органа, который непосредственно управляет данным объектом.

    Критерии эффективности менеджмента — это результативность управленческой деятельности менеджеров в организации, которая определяет качественные ее стороны. [9, с. 38]

    К основным критериям относят:

    • оперативность — своевременность подготовки и принятия решений, а также налаженность механизмов обратной связи;
    • надежность системы управления — достоверность, ценность и своевременность информации, соответствие приемов и методов работы уровню научно-технического прогресса;
    • уровень подготовки, стаж практической деятельности и стабильность кадров;
    • качество выполнения функций, обеспеченность средствами оргтехники;
    • оптимальность системы управления — выбор оптимальных методов принятия хозяйственных решений, обоснованность ступеней управления в организации, а также соотношение централизации и децентрализации управления применительно к конкретным условиям, норм управляемости и др..

    Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий должен самое выгодное значение.

    В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщенные показатели, характеризующие конечные результаты.

    Прибыль и рентабельность наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом необходимо исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщенные показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели.

    Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными и качественными показателями.

    Количественные показатели деятельности системы менеджмента включают:

    • трудовые показатели — экономию живого труда в сфере управления;
    • финансовые — сокращение расходов на управление;
    • показатели экономии времени — сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, различных организационных процедур. [3, с. 196]

    Качественные показатели имеют важное значение и включают:

    • повышение инновационного уровня управления;
    • рост квалификации менеджеров, специалистов и руководителей среднего звена;
    • уровень интеграции процессов управления;
    • повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
    • формирование организационной культуры;
    • управляемость системы в организации;
    • удовлетворенность трудом;
    • усиление социальной ответственности организации;
    • экологические последствия.

    Рационализация управления способствует достижению высокого уровня указанных показателей, в результате наступают положительные сдвиги в системе управления и достигается экономический эффект.

    2 Измерение эффективности управления

    2.1 Показатели эффективности менеджмента организаций

    Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. В зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по разным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные изменения.

    Одной из основных задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности. Организационная эффективность — способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов и затрат. [4, с. 112]

    Выделяется несколько подходов к изучению организационной эффективности.

    Целевой подход предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в случае, когда цели четко определены и прогресс можно точно зафиксировать и измерить.

    Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей, усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. В соответствии с масштабом целей различают общефирменную, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации; внутрифирменная — динамику целей ее структурных подразделений; а групповая — полноту достижения групповых целей.

    Целевой подход целесообразен с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности, то его не стоит использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей.

    Согласно целевому подходу организационная эффективность зависит от:

    • качества постановки целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
    • силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
    • адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
    • объема и качества ресурсов, которые использует организация для достижения целей. [6, с. 298]

    Согласно системному подходу критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее деление ресурсов, определения иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Недостатком системного подхода является то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.

    При выборочном подходе для оценки эффективности использует критерии, соответствующие стратегическим составляющим организации.

    Интегральный подход к оценке эффективности управления основывается на построении синтетического показателя, который охватывает несколько частичных показателей эффективности управления.

    Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентоспособность.

    Конкурентоспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, характеризующей ее место среди других организаций, которые поставляют аналогичные продукты на рынок. Высокий рейтинг отражает высокий уровень эффективности управления организацией.

    Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли, ее способность конкурировать в борьбе за потребителя. Конкурентоспособность организации снижается, когда ухудшаются показатели производства, качества и гибкости, и она не способна производить продукт, которого требует потребитель.

    Уровневый подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки три уровня эффективности: 1) индивидуальный; 2) групповой; 3) организационный и соответствующие факторы, на них влияющие. Эффективность управления при этом формируется как интегрированный результат индивидуальной, групповой и организационной эффективности с учетом синергетического эффекта.

    На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения заданий конкретными работниками.

    Организации состоят из сотрудников и групп и, следовательно, организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако за счет синергического эффекта организационная эффективность превышает сумму индивидуальной и групповой эффективности.

    Временной подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки кратко-, средне-и долгосрочные периоды, для каждого из которых можно определить специфические критерии оценки эффективности управления.

    Конечным критерием организационной эффективности является способность организации сохранять свое положение в пределах среды.

    2.2 Методы оценки эффективности менеджмента

    Критерий эффективности менеджмента характеризуется как степень соответствия фактических параметров системы управления совокупности стандартизированных требований к ней. [9, с. 145]

    В этом смысле критериями эффективности системы менеджмента является целеустремленность, связность, целостность, открытость, динамизм, стремление к развитию.

    Существует два подхода к выбору показателей эффективности управления

    • конструирование единого обобщающего показателя;
    • определение системы количественных и качественных показателей эффективности. [2, с. 258]

    К количественным относятся трудовые и финансовые показатели, а также экономия времени работников управления.

    Качественными показателями эффективности менеджмента считают:

    • повышение научно-технического уровня процессов менеджмента, квалификации работников управления, уровня обоснованности управленческих решений, культуры менеджмента;
    • надежность системы менеджмента; достоверность и полнота информации;
    • своевременность выполнения всех функций, операций и процедур.

    Для оценки менеджмента используются различные способы.

    • иногда специалисты по менеджменту стремятся такую оценку проводить с помощью показателей, непосредственно связанных с процессом менеджмента: трудоемкость менеджмента и отдельных его функций и операций, расходы материально-финансовых ресурсов и др.;
    • эффективность менеджмента определяется через итоговые показатели работы предприятия. Но следует иметь в виду, что менеджмент тесно переплетается с другими видами деятельности, направленными на достижение целей предпринимательской деятельности;
    • затраты на менеджмент сопоставляются с конечными результатами деятельности предприятия: выход валовой продукции на 1 руководителя сферы менеджмента, получения прибыли и др.;
    • нормативный подход к оценке менеджмента представляет собой сравнение фактических затрат на менеджмент с нормативными;
    • применение экспертных и качественных оценок, выявление политических, социальных, экономических и других факторов повышения эффективности менеджмента;
    • применение эмпирических формул, характеризующих эффективность менеджмента. Эмпирические формулы выводятся на основе установленных зависимостей, например, с помощью корреляционного анализа;
    • эффективность менеджмента выражается через интегрированные показатели другой природы.

    В частности с помощью показателей, характеризующих степень руководящего влияния на использование основных факторов производства, которые сейчас получили денежную оценку. Интегральный показатель рассчитывается на основе индивидуальных коэффициентов использования земли, рабочей силы.

    Для оценки менеджмента могут использоваться различные методы. Очень часто эффектность менеджмента проводится в ретроспективе, то есть путем исследования ранее созданных систем менеджмента и результатов их функционирования.

    Ретроспективная оценка, по сути, не позволяет определять сравнительную эффективность различных систем менеджмента, а также сравнивать различные варианты организации и осуществления менеджмента.

    Оценивая эффективность менеджмента необходимо пользоваться показателями экономической эффективности организации в целом и показателями, которые характеризуют эффективность процессов менеджмента. Их определяют как соотношение между экономическим эффектом деятельности организации в целом и затратами ресурсов на его достижение.

    Исходя из данного утверждения, основным таким показателем является индекс полученной прибыли на вложенный капитал.

    Существует два метода его расчета:

    • на базе акционерного капитала предприятия;
    • на экономической основе.

    Для измерения показателей, характеризующих степень достижения организацией главного критерия используются как методы прямых расчетов, так и методы опосредованного оценивания — экспертные методы, анкетный опрос и т.п..

    2.3 Анализ использования эффективности особого менеджмента компании Morning Star Companu

    Если на протяжении почти всего двадцатого столетия менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность предприятий, то уже в конце века новые тенденции привели к возникновению таких ситуаций для предприятий, в которых правильное воспроизведение традиционных принципов менеджмента уже не гарантировало им требуемого эффекта.

    Результаты функционирования и эффективность развития предприятий непосредственно связаны с качеством управления, с наличием на предприятии системы эффективного управления, позволяющей управлять организацией лучше конкурентов. Эффективность менеджмента организации как эффективность управленческой деятельности группы людей, представляющей собой специфическую «управляющую конфигурацию», определяется главным образом результатами социально-экономической и организационной сторон их работы. Соответствующий набор показателей характеризует не только достигнутые высокие результаты прибыльности деятельности предприятия, но и степень соизмерения полученного результата с затратами на его достижение, уровень сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенность трудом и своим социально­экономическим статусом в коллективе, а также внешнюю эффективность менеджмента организации во взаимоотношениях с другими стейкхолдерами предприятия.

    Эффективен или неэффективен менеджмент предприятия — в первую очередь это определяется профессиональными установками, культурологическими и

    мировоззренческими устремлениями топ-менеджмента предприятия, т. е. качеством, профессионализмом и действиями самих менеджеров (качеством и эффективностью управленческих решений, применяемых управленческих инструментов, эффективностью управления различными подсистемами предприятия, средствами и рычагами воздействия на управляемую систему). Целостный процесс эффективного управления организацией состоит, прежде всего, из процессов целенаправленного воздействия на объект управления с целью улучшения существующего состояния предприятия на основе проведения стратегических организационных изменений.

    На наш взгляд, в условиях 21 века модель эффективного управления любой организацией должна определяться, прежде всего, такими приоритетными факторами эффективности менеджмента, как: ориентация на социальные аспекты «самообучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе; гибкость внутренних механизмов систем управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды [2].

    Современные концепции эффективного управления исходят из постулата, что человек сегодня является одновременно ключевым субъектом и особым объектом управления, который не должен рассматриваться, только как «ресурс». Он представляет собой главный источник благосостояния и успешного развития организации. Не человек для организации, а наоборот. Соответственно, исходя из способностей и устремлений человека, должны строиться стратегии, структуры, системы и отношения. Одна и та же система может демонстрировать разные способы самоорганизации при изменении входных параметров, а, следовательно, и различные пути стратегии развития системы из-за принципиальной неоднозначности поведения системы. Согласно теории самоорганизации случайные возмущения (флуктуации) и бифуркации, предполагающие наличие точек раздвоения и эффект ответвлений, непредсказуемым образом меняют траекторию поведения системы, но сами траектории тяготеют к определенным центрам (аттракторам), вокруг которых стягиваются стохастические элементы, структурируя среду и выступая участниками созидания порядка из хаоса [4].

    Исследователи выявили механизмы взаимодействий, которые обусловливают самоорганизацию различных по своей природе систем [3]. Ученые доказали, что невозможно сконструировать в социальной среде, к которой относятся и предприятия, что-либо, не отвечающее ее природе, навязать то или иной путь развития без учета ее внутренних тенденций, импульсов, устремлений. Опыт свидетельствует, что зачастую при определении конкретных путей реформирования организации топ-менеджмент компаний, в том числе отечественных предприятий, как правило, не учитывает внутренних механизмов и импульсов самоорганизации и саморазвития. Всякое управляющее воздействие со стороны высшего руководства должно умело включаться в процессы самоорганизации посредством формирования механизма управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет инициирующее возбуждение персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами. В условиях инновационной экономики большинство компаний уже не узурпируют рынок с целью получения стоимости и удержания ее у себя в ущерб общественному благу, а, напротив, сосуществуют с высоко конкурентными рынками и при этом каждая успешная компания различными способами вносит свой вклад в экономический прогресс, пытаясь искать новые пути, нестандартные методики и непривычные подходы к системе менеджмента для достижения стабильного, устойчивого, как минимум, положения, с прицелом на лидирующие позиции в будущем.

    Опыт функционирования отдельных успешных мировых компаний представляет нам уникальные образцы практики эффективного управления предприятием без самой традиционной системы менеджмента, т. е. без начальников. Информация об опыте управления подобной компанией приведена в статье под названием «Сначала увольте начальников» известного ученого Г. Хэмела, опубликованной в первом номере журнала Harvard Busines Review за 2012 год [5]. Речь идет о системе управления предприятием, придуманной и успешно реализованной собственником и одновременно гендиректором частной американской фирмы Morning Star Company Крисом Рафером. Она представляет собой компанию по переработке помидоров, имеющую более 700 млн. долл. дохода в год и численность около 400 чел. У нее три крупных завода, вырабатывающих томатную пасту и консервированные помидоры. Овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Есть подразделение грузоперевозок и агрокомплекс по выращиванию помидоров. Г.Хэмел утверждает, что этой компании в мире нет равных по эффективности деятельности, доход и прибыль растут двухзначными цифрами по сравнению со средним отраслевым темпом роста около 1% в год. Хотя в этой фирме нет начальников, но именно менеджмент данного предприятия нашел правильное сочетание интересов общества и экономических интересов предприятия в контексте происходящих в мире социально­экономических процессов [1].

    Стратегическая задача данной компании — стать компанией, коллектив которой состоит из профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо корректив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами. В ней нет начальников, нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе, сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает, каждый может тратить деньги компании, каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы, решения принимаются только коллегиально.

    Бизнес-модель фирмы Morning Star Company состоит из следующих постулатов.

    1. Во главе угла бизнес-модели — стратегическая цель. Каждый сотрудник должен сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель фирмы: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». К примеру, для сотрудника Родни Регерта (в Лос- Баносе) его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом, когда он сам отвечает за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими.
    2. Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник представляет свое Послание коллегам — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 мин до 1 часа. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности (в сущности, речь при этом идет уже о порядка трех тысяч формальных связей между штатными сотрудниками фирмы). Пример Послания «Я, как ваш коллега, соглашаюсь предоставить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то конвейеры, или выполнить те или иные операции на таком-то оборудовании». Организационный порядок в компании складывается спонтанно, но он дает сотрудникам большую свободу маневра, поскольку так проще выстраивать и корректировать трудовые связи и отношения, чем управляя ими сверху.
    3. Подразделения фирмы также ежегодно договариваются между собой о взаимодействии. У каждого подразделения свой бюджет, поэтому переговоры часто выливаются в отчаянный торг (из-за объемов, цен и графиков поставки могут спорить зачастую весьма ожесточенно). Но такие договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высшего руководства.
    4. Сотрудники обладают широкими полномочиями. В компании нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает добро на различные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку требуемых материалов, оборудования. Конечно, при приобретении у одних и тех же поставщиков коллеги обмениваются информацией и действуют сообща, чтобы обеспечить себе более выгодные условия поставки. К. Рафер утверждает, что дело не в последней инстанции, а в первой, т.е. в том человеке, который заказал это оборудование.
    5. Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Человек сам должен найти себе замену или помощников. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий сверху, полномочия есть у них и так.
    6. Людей не загоняют в рамки. Нет должностных инструкций, поэтому каждый, набравшись профессионального опыта, может взять на себя более ответственную работу. В результате должностные обязанности у них шире и сложнее, чем в других местах.
    7. Каждый сотрудник имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу. В результате в фирме возникает множество спонтанных инноваций, которые реализуются самими же сотрудниками, их предложившими, т.е. новые идеи поступают отовсюду.
    8. Сотрудники борются не за должности, так как нет карьерной лестницы. Конкуренция есть, но тут борются не за теплое место, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Самое главное не должность, а то, за что отвечает работник.
    9. Свобода и ответственность. Бизнес-модель компании основана на идее свободы. Свободные люди занимаются тем, что им по душе, а не и тем, что им навязывают другие. Если так, то у них повышается самооценка, и они работают с большим удовольствием.

    Но у читателей может возникнуть вопрос, как же может стабильно работать крупное перерабатывающее производство, где надо, чтобы люди работали как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки, в условиях отсутствия начальников? Как фирма осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц? Свобода без ответственности — это анархия. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу персонала фирмы? Г.Хэмел отвечает на этот вопрос, выделяя следующие основные аспекты системы самоуправления в компании:

    «а» — четкие задачи, полная информация. В фирме предоставляют все необходимые данные, что бы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения.

    Каждый сотрудник в своем Послании указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты, которые доступны всем без исключения, т.е. применяют принцип «открытой книги». Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, поэтому, если затраты в тои или ином подразделении возрастают, это не останется незамеченным. К.Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные.

    «б» — анализ и координация. Люди имеют право тратить деньги, если они смогут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость (NPV). Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если речь идет о возможной трате в сумме 3 млн. долл., то нужно переговорить с 30-ю коллегами. Кто хочет расширить штат, также должен убедить остальных в необходимости этого. Сотрудники компании редко принимают решение в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права зарубить идею.

    «в» — урегулирование конфликтов. Если кто-то не выполнил то, что обещал в своем Послании коллегам, то они встречаются для объяснений и сотрудник предъявляет ему претензию. Виновный может объяснить причину неудачи. Если договориться не удалось, то ищут посредника для разрешения спора. Если же посредник встает на вашу сторону, но кого-то из сторон не устраивает предложенные выводы и методы «лечения», тогда уже собирается экспертная комиссия (6 чел.), которая может одобрить решение посредника или предложить что-то другое. Если виновная сторона снова возражает, то тут подключается гендиректор: он выслушивает оппонентов и выносит решение, обязательное для исполнения.

    Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то процесс урегулирования конфликта может закончиться его увольнением по решению экспертного совета, но не непосредственного начальника.

    «г» — экспертная оценка и критика. В конце каждого года сотрудника оценивают все те, кому он адресует свое Послание. А в январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Процедура иногда затягивается на несколько недель. Коллеги на этих встречах объясняют, как они использовали деньги фирмы, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять. Подразделения фирмы ранжируются по финансовым успехам. Подразделения, занимающие последние мест, весьма рискуют своей репутацией.

    Ежегодно в феврале месяце проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого подразделения дается 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Кто-то может и не привлечь денег.

    «д» — выборные комитеты по оплате труда. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда — всего до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям.

    Таким образом, по результатам оценки отдельных элементов бизнес-модели, применяемой фирмой Morning Star Companu, работающей без начальников, можно выделить следующие преимущества подобной системы самоуправления высшей степени самостоятельности:

    Во-первых, становится больше инициативы. Людей заставляет оказывать помощь другим заинтересованность в сохранении и укреплении своей репутации.

    Во-вторых, в компании у персонала становится больше знаний. Люди сами стремятся осваивать новые навыки, поскольку сами же отвечают за качество работы и у их нет начальников, традиционно принимающих удар на себя.

    В-третьих, в системе больше гибкости.

    Данная бизнес-модель позволяет быстрее работать и более оперативно перегруппировываться.

    В-четвертых, в подобной системе управления становится больше коллегиальности. Здесь реже друг друга подсиживают, ведь сотрудники не борются за должности, которых на всех не хватает, а свои силы они расходуют на то, чтобы как можно лучше работать и помогать коллегам.

    В-пятых, имеют место более грамотные решения. В фирме, вместо того чтобы уповать на верхи, занимаются профессиональной подготовкой низов. Почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками. Многие освоили финансовый анализ. Поскольку принимают и исполняют одни те же люди, их решения оказываются более разумными и своевременными.

    В-шестых, в компании становится больше преданности и лояльности. Сотрудники редко уходят к конкурентам. Даже сезонные рабочие (ежегодно нанимают 800 чел.) возвращаются в фирму каждый год (до 90%). Уровень заработной платы становится выше на 10-15 %, поскольку часть сэкономленных на менеджерах денег идет на оплату труда сотрудников. Известно, что в традиционной системе управления менеджмент стоит весьма дорого (прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы), потому и в свой рост и развитие фирма с подобной системой самоуправления может денег инвестировать гораздо больше по сравнению с конкурентами. Но для широкого применения такой системы управления российскому менеджменту фирмы следует весьма обстоятельно и долго еще готовиться к внедрению подобной системы управления, являющейся высшей степенью развития эффективного менеджмента.

    Заключение

    В широком смысле эффективность — это отношение между результатами предпринимательской деятельности и используемыми для получения этих результатов материалами, трудовыми и финансовыми ресурсами.

    Под эффективностью в менеджменте понимается воздействие системы менеджмента на достижение конечных целей или на степень использования потенциальных возможностей при данных конкретных условиях. Эффективным считается такой менеджмент, который обеспечивает рациональное построение управляемого объекта, своевременную разработку оптимальных, в наибольшей степени отвечающих конкретной обстановке решений и успешное проведение их в жизнь, достижения высокой степени реализации потенциальных возможностей предприятия с учетом потребностей рынка.

    Экономическая эффективность характеризуется соотношением результатов и затрат, необходимых для достижения их. Социальная эффективность отражает степень достижения социальных параметров управления. Комплексно эти категории составляют социально-экономическую эффективность управления.

    Организации признаются эффективно действующими, если ими реализованы целевые установки по производству продукции и услуг. Путем сопоставления объема продаж и затрат используемых ресурсов определяют следующие показатели: производительность, рентабельность, оборот, т.п.. Степень использования потребленных ресурсов, то есть текущих расходов, определяется путем сопоставления их с объемом продаж.

    Таким образом, понятие эффективность может иметь разную смысловую нагрузку для различных организаций. Экономическая задача любой организации решается в трех измерениях:

    • сегодняшний бизнес нужно сделать эффективным;
    • его потенциал должен быть обнаруженным и реализованным;
    • это должно быть сделано и для другого бизнеса, который будет существовать в будущем.

    Для того, чтобы решить любую из этих неделимых задач, требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязи между доступными ресурсами и возможными результатами.

    Управление, как и любой другой вид деятельности, требует конкретной оценки, определения его эффективности.

    Определение уровня эффективности управления организацией является проблемой, связанной с существенными объективными трудностями, характеризуется значительным количеством методологических подходов и вызывает едва ли не наиболее активную дискуссию среди исследователей и специалистов-практиков.

    Подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые бы им соответствовали. Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих, но и на достижение общеорганизационных целей. В частности, увеличение размера дивидендов в угоду акционерам приведет к потере фирмой возможности развивать материально-техническую базу, то есть, стратегические цели ее не смогут быть реализованы.

    Список использованных источников

    1. Ашмарина С. Менеджмент. Учебник. — М.: Рид Групп, 2014. – 576 с.
    2. Бусыгин А. Эффективный менеджмент. Учебник. –М.: Финпресс, 2015.– 425с.
    3. Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие. — Минск : Вышэйшая школа, 2014. — 320 с.
    4. Губер Ю. Е. Организационный менеджмент. – К.: Еврика, 2013. – 203 с.
    5. Игнатов В. Г. Теория управления: учеб. пособие. — Москва; Ростов-на-Дону : МарТ, 2012. — 463 с.
    6. Кравченко К., Мешалкин В. Управление крупной компанией. — М.: Академический Проект, 2015. – 352 с.
    7. Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика. — М.: ФБК Пресс, 2013. – 428с.
    8. Тебекин А. В. Управление персоналом : краткий курс лекций. — Москва : Юрайт, 2015. — 182 с.
    9. Шепель, В. Эффективный менеджмент.- М.: Гардарики, 2015. – 384 с.
    10. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент. — СПб: Питер, 2014. — 496 с.

    Приложение 1

    Таблица 1 – Классификация видов кооперации работников

    управленческого аппарата

    Виды кооперации работников управленческого аппарата

    Параллельная кооперация труда

    • применяется при одновременном выполнении двух или более видов работ, завершение которых обусловлено единым термином

    Последовательная кооперация труда

    • предполагает начало следующего вида работ только после завершения предыдущего вида работ

    Постоянная кооперация труда

    • используется для объединения смежных или взаимосвязанных исполнителей

    Эпизодическая кооперация труда

    • применяется в случае необходимости или на основании специального распоряжения менеджера

    СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

    • Проектный офис, принципы и этапы формирования
    • Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда . .
    • Проектирование ИС по сдельной оплате труда компании Торгофф
    • Принципы, структура, аспекты, порядок формирования учетной политики организации
    • Разработка и реализация конфигурации “Интернет-кафе” в среде 1С:Предприятие
    • «Человеческий фактор в управлении организацией» .
    • Взаимосвязь мотивации и удовлетворенности трудом
    • Управление товарооборотом и товарными запасами на предприятии с целью повышения эффективности коммерческой деятельности (ООО «СК Стройка»)
    • «Прогнозная оценка спроса на рынке товаров (услуг)» .
    • Определение уровня конкуренции в отрасли
    • Автоматизация продажи авиабилетов ООО “Аэропорт Коврово” г. Москва
    • Разработка прикладного решения для автоматизации складского учёта ООО “Складченко”
    Источник

    Из этого материала вы узнаете:

    • Определение эффективного управления
    • Критерии оценки эффективности управления компанией
    • 4 правила эффективного управления компанией
    • Миссия — важный элемент в управлении компанией
    • Инструменты эффективного управления организацией
    • Эффективное управление компанией удаленно
    • Эффективное управление персоналом компании
    • 6 ошибок в управлении компанией

    Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

    Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

    Определение эффективного управления

    Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

    Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

    Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

    Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

    Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

    Критерии оценки эффективности управления компанией

    Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

    1. Целевой подход.

      Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

      Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

      У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

    2. Ресурсный подход.

      Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

      Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

      3. читайте также читайте также

      Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

      читайте также читайте также

    3. Оценочный подход.

      Проводится анализ организации по следующим критериям:

      • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
      • её годовой прибыли;
      • отличию от главных конкурентов;
      • скорости достижения текущих показателей;
      • Другим критериям.

    4. Комплексный подход.

      По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

    4 правила эффективного управления компанией

    Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

    1. Планирование

      На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

      Планирование

      Планирование

      Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

    2. Организация

      В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

      Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

      читайте также читайте также

      Аудит отдела продаж: как и когда проводить

      читайте также читайте также

      Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

      Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

    3. Мотивация

      Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

      Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

    4. Контроль

      Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

      Контроль

      Контроль

      Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

      Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

    Миссия — важный элемент в управлении компанией

    В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

    Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

    Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

    Подборка материалов для быстрого закрытия сделок и увеличения чека на маркетинг

    Владимир Сургай

    Все еще работаете за низкий чек и хотите более эффективно продавать свои услуги?

    Готовые инструкции по принципу «бери и делай» помогут подняться на новый уровень. Грамотная аргументация ценности ваших услуг, антикризисные предложения, эффективное привлечение клиентов — все это вы можете скачать совершенно БЕСПЛАТНО


    PDF


    Увеличить чек сделки в 10 раз, используя этот СКРИПТ диагностики клиента


    Как увеличить чек сделки в 10 раз?


    Практическая инструкция из платной программы


    Инструкция из платной программы



    PDF


    16 каналов для привлечения клиентов, которые принесли более 10 млн за 3 месяца


    Найди клиентов и заработай от 10 млн


    Пошаговая методичка для работы с клиентами


    Пошаговая методичка



    PDF


    25 веских аргументов для преодоления возражений и получения оплаты сейчас


    25 веских причин получить оплату сейчас


    Выжимка из мозгоштурма топовых учеников


    Выжимка из мозгоштурма топовых учеников



    PDF


    Как правильно начать разговор с клиентом. Видео урок


    Как правильно начать разговор с клиентом


    Выбери правильную лидерскую роль и закрывай сделки после 1 разговора


    Видео урок

    Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

    Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

    Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

    Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

    Инструменты эффективного управления организацией

    Вот список самых популярных управленческих инструментов:

    • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
    • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
    • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
    • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
    • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
    • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
    • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
    • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
    • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
    • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
    • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
    • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

    ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

    • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
    • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
    • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
    • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
    • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
    • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
    • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
    • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
    • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
    • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
    • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
    • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
    • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
    • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

    Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

    Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

    Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

    Эффективное управление компанией удаленно

    Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

    • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
    • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
    • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

    Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

    Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

    В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

    Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

    1. Постановка задач

      Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

      Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

      • Понятная постановка задач.
      • Сосредоточенность информации в одном месте.
      • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

      Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

    2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

      Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

      Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

      читайте также читайте также

      Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

      читайте также читайте также

      Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

    3. Оценка результатов

      Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

      Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

      Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

    4. Риск-менеджмент и безопасность информации

      Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

    5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

      Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

      • Доверие.
      • Синергия.
      • Совместное владение результатами.
      • Обмен знаниями.

      Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

    6. Польза для будущего

      Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

      Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

    Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

    Эффективное управление персоналом компании

    Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

    1. Подбор персонала

      Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

      • Определите, что будет входить в обязанности работника.
      • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
      • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
      • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
      • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

      Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

      Эффективное управление персоналом компании

      Эффективное управление персоналом компании

      Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

      Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

    2. Оценка

      Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

      Под оценкой выполненной работы подразумевается:

      • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
      • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
      • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

      читайте также читайте также

      Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

      читайте также читайте также

      Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

      Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

    3. Обучение

      Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

      Что вам потребуется?

      • Определите типы личностей сотрудников.
      • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
      • Следите за результатами обучения.

      Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

      Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

    4. Создание команды

      Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

      • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
      • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
      • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
      • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

      Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

      Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

    Увеличьте чек на услуги в 5 раз, внедрив тарифную сетку

    Владимир Сургай

    9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
    иметь в 2 раза больше клиентов.

    Но в 99% случаев это решение приводит
    к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

    В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг за счет внедрения тарифной сетки, на которую вы затратите буквально 2 часа.

    Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

    Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
    более 64 000 000 рублей
    за 1,5 года пандемии.

    Преимущества от внедрения тарифной сетки:

    Специально для вас мы с командой приготовили
    бесплатный
     конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


    Конструктор тарифной сетки

    Простой шаблон, чтобы собрать тарифы под себя



    Видео-инструкция к конструктору

    Удели 10 минут и вышли готовое предложение клиенту уже сегодня

    6 ошибок в управлении компанией

    Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

    Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

    Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

    Ошибка 2 . Отсутствие контроля

    Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

    читайте также читайте также

    Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

    читайте также читайте также

    После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

    Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

    В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

    К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

    Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

    В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

    Устное делегирование и постановка задач

    Устное делегирование и постановка задач

    Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

    Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

    Ошибка 6 . Анализ без графиков

    Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

    Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


    Автор: Владимир Сургай

    Источник
    Вопрос Ответ Верно
    1. Представление о качестве основано на: требованиях и пожеланиях потребителей; да
    2. Петля качества – это: схема, отражающая непрерывность процесса формирования и поддержания качества. да
    5. Первая версия стандартов ИСО 9000 была принята: в 1987г.; да
    9. Планирование качества – это: определение производственных процессов и ресурсов для достижения качества продукции; да
    10. Политика предприятия в области качества это: цели и задачи, направленные на достижение высокого качество товаров и услуг, сформулированные руководством предприятия; да
    11. Какой из нижеприведенных тезисов неверен. Внедрение методов TQM требует: смены персонала компании. да
    12. Что из вышеназванного нельзя отнести к объекту стандартизации: конкретная идея. да
    13. Показатели, характеризующие свойство изделия непрерывно сохранять работоспособность в течение некоторого времени, – это: показатели безотказности; да
    15. В настоящее время действует следующее понятие качества, определенное стандартом ИСО серии 9000: «Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования». да
    19. Что такое сертификат? установление соответствия; нет
    20. Какой из стандартов не предназначен для целей сертификации или заключения контрактов: ГОСТ Р ИСО 9004-2008. да
    22. Качество: складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства; да
    23. Сертификация – это: процедура подтверждения соответствия продукции установленным требованиям; да
    24. Методология общего УК (TQM) – это: совокупность методов упрочнения предприятия, основным рычагом которых является качество. да
    25. Затраты на несоответствие – это: затраты на исправление дефекта; нет
    26. Причиной сертификации систем менеджмента качества российскими предприятиями по ИСО 9000:2008 является (выберите неверный тезис): обеспокоенность состоянием окружающей среды; да
    28. Входной контроль – это: контроль закупаемого сырья и материалов; да
    30. Что такое неценовая конкуренция? конкуренция качества. да
    31. Ценность продукции для потребителя это: разумное сочетание цены и качества. да
    32. Под управлением качеством продукции понимают: постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование; да
    33. Что такое петля качества? концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения. да
    34. Система действий, которая использует ресурсы для преобразования входящих элементов в выходящие: процесс; да
    36. Что предполагает методология TQM: жесткую ориентацию на потребителя; да
    37. Подход TQM означает, что качество обеспечивается и совершенствуется: на стадиях проектирования и производства; нет
    38. Система сертификации действует на: национальном, региональном и международном уровнях; да
    39. Роль руководства организации в системе менеджмента качества: эффективность менеджмента определяется в первую очередь руководством компании; да
    41. Маркетинговый подход в управлении качеством означает: производить то, что нужно потребителю; да
    42. Полный набор процессов, используемый в системе менеджмента качества: менеджмент качества; да
    43. «Руководство по качеству» – это: методики и инструкции системы качества; нет
    44. Ответственность за эффективное функционирование системы качества возлагается: на руководство предприятия; да
    45. В менеджменте качества участвуют: руководство компании и служба менеджмента компании. нет
    46. Системный подход к управлению качеством – это: проведение комплекса мероприятий, направленных на обеспечение и повышение качества продукции. да
    47. Международные стандарты принимаются: агентством по техническому регулированию и метрологии; нет
    48. Описание основных положений, которые рекомендуется использовать для разработки на предприятии системы менеджмента качества, содержится в международном стандарте: ГОСТ Р ИСО 9000-2008; да
    50. Качество продукции обеспечивается: всеми сотрудниками; да
    52. Часть менеджмента качества, сфокусированная на выполнении требований к качеству: улучшение качества. нет
    55. Управление качеством продукции – это: деятельность, заключающаяся в нахождении решений для повторяющихся задач в сфере науки, техники и экономики, направленная на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области; нет
    56. Система менеджмента качества – это: система менеджмента для руководства и управление организацией применительно к качеству; да
    57. Менеджмент качества связан: со всей системой управления качеством; да
    59. Документ, являющийся отправной точкой для деятельности организации по управлению качеством – это: руководство по качеству организации. нет
    60. Качество – это: совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности; да
    61. Рекомендации по улучшению деятельности содержатся в стандарте: ГОСТ Р ИСО 9004-2008. да
    65. Затраты на качество – это: затраты, которые приходится нести, чтобы исправить дефекты продукции; нет
    65. Затраты на качество – это: затраты на организацию подразделений по управлению качеством. нет
    66. Часть менеджмента качества, сфокусированная на увеличении его эффективности и результативности: улучшение качества. да
    67. Международные стандарты ИСО серии 9000 в России носят характер: рекомендательный. да
    69. Что такое система качества? совокупность организационной структуры, обеспечивающей осуществление общего руководства качеством; да
    70. Стандарты ИСО, ставшие основой управления качеством продукции во многих странах, это: ИСО 9000; да
    Количество правильных ответов: 21
    Количество не правильных ответов: 9
    Количество пропущенных вопросов: 0
    Количество вопросов: 30
    % правильных ответов: 70
    Вопрос Ответ Верно
    17. Система управления качеством продукции – это: совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции; да
    20. Какой из стандартов не предназначен для целей сертификации или заключения контрактов: ГОСТ Р ИСО 9004-2008. да
    21. Выберите характеристику, не являющуюся направлением совершенствования деятельности предприятия: создание системы наказаний и взысканий. да
    22. Качество: складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства; да
    23. Сертификация – это: процедура подтверждения соответствия продукции установленным требованиям; да
    26. Причиной сертификации систем менеджмента качества российскими предприятиями по ИСО 9000:2008 является (выберите неверный тезис): обеспокоенность состоянием окружающей среды; да
    3. Стандарты серии ISO 9000 были разработаны для: укрепления взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями продукции из разных стран; нет
    31. Ценность продукции для потребителя это: разумное сочетание цены и качества. да
    32. Под управлением качеством продукции понимают: постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование; да
    33. Что такое петля качества? концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения. да
    36. Что предполагает методология TQM: жесткую ориентацию на потребителя; да
    39. Роль руководства организации в системе менеджмента качества: эффективность менеджмента определяется в первую очередь руководством компании; да
    4. Предупреждающее действие – это: действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации; да
    40. Одна из функций не является функцией менеджмента качества: участие в проведении приемочного контроля; да
    41. Маркетинговый подход в управлении качеством означает: производить то, что нужно потребителю; да
    42. Полный набор процессов, используемый в системе менеджмента качества: менеджмент качества; да
    47. Международные стандарты принимаются: международной организацией по стандартизации. да
    50. Качество продукции обеспечивается: всеми сотрудниками; да
    52. Часть менеджмента качества, сфокусированная на выполнении требований к качеству: управление качеством; да
    53. Надежность – это: безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость; нет
    54. В чем, на ваш взгляд, успех японцев в высоком качестве продукции? широкое использование статистических методов при изучении качества; нет
    56. Система менеджмента качества – это: система менеджмента для руководства и управление организацией применительно к качеству; да
    59. Документ, являющийся отправной точкой для деятельности организации по управлению качеством – это: политика в области качества организации; да
    61. Рекомендации по улучшению деятельности содержатся в стандарте: ГОСТ Р ИСО 9004-2008. да
    62. Качество продукции создается: на этапе непосредственного производства; нет
    63. Участие руководства в управление качеством носит: обязательный, полный, всеохватывающий характер; да
    66. Часть менеджмента качества, сфокусированная на увеличении его эффективности и результативности: улучшение качества. да
    67. Международные стандарты ИСО серии 9000 в России носят характер: рекомендательный. да
    7. Основная мысль постулатов Деминга заключается в том, что необходимо: провести корректировку всей системы управления компанией; да
    9. Планирование качества – это: определение производственных процессов и ресурсов для достижения качества продукции; да
    Количество правильных ответов: 26
    Количество не правильных ответов: 4
    Количество пропущенных вопросов: 0
    Количество вопросов: 30
    % правильных ответов: 86.67
    Источник

    Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Как построить выкройку детского платья для начинающих пошаговая инструкция
  • Клей момент универсальный классик водостойкий инструкция по применению
  • Детская кухня из коробок своими руками пошаговая инструкция с фото
  • Дриптан инструкция по применению отзывы у женщин
  • Иран ходро саманд руководство