Эффективное руководство в россии

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

• Позволяет быстро принимать решения
• Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
• Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

• Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
• Нет роста персонала и инноваций.
• Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
• Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
• Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

• Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
• Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].

Хотели как лучше, а получилось как всегда.
В. Черномырдин

Одним из первых на Западе обратил внимание на возможность повышения производительности труда с помощью организационных мер Фредерик Уинслоу Тейлор в конце 18-го века. Его идеи о том, как оптимизировать производство, как сокращать издержки производства, как повышать производительность труда в промышленности, заложили фундамент такой науки как менеджмент.

В России большевики отнеслись к менеджменту скептически. Владимр Ленин назвал систему Тейлора «научной системой выжимания пота» и посвятил системе Тейлора статью с соответствующим названием. (ВИЛ ПСС, т. 23, с.18). И, хотя, позднее В.И.Ленин слегка изменил свое отношение к системе Тейлора, в частности он писал: «… соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д.» (там же, т. 36, с. 189—190), система Тейлора и научный менеджмент, как метод оптимизации издержек, повышения производительности труда и сокращения экономических потерь в России не прижился.

Во времена Иосифа Сталина СССР отказался развивать в России науку об управлении – кибернетику, поскольку считалось, что кибернетика – это не наука, а «продажная девка капитализма» и «буржуазная идеалистическая лженаука». В результате СССР начал отставать в развитии науки об управлении, менеджменте и, собственно, в самом эффективном менеджменте.

Это отставание существует и до сих пор. До настоящего времени Россия отстает в понимании теории менеджмента от стран Запада, оставаясь в этой области на уровне первой половины 20-го века.

Рассмотрим это отставание подробно на примере одного термина – «эффективный менеджмент».

Чтобы разобраться в эффективном менеджменте и ответить на вопрос, являются ли руководители России эффективными менеджерами, и был ли таковым Сталин, в первую очередь необходимо определиться с терминологией.

Модный термин «эффективный менеджмент»

Из уст российских руководителей все чаще и чаще слышится выражение «эффективное руководство», «эффективный менеджер». Ни одно выступление руководителей нашей страны не обходится без упоминания термина «эффективный». Д.А. Медведев и В.В. Путин в каждом из своих выступлений требуют повышения эффективности руководства. Снятие и назначение руководителей почти всегда объясняется необходимостью поставить на работу еще более «эффективного» руководителя.

Существует масса тренингов для руководителей, где обещают научить эффективному менеджменту.

По стране идут споры – был ли Иосиф Сталин (Петр Первый, Владимир Путин и т.д.) «эффективным менеджером» или нет.

Но, несмотря на огромное количество статей, написанных в России на тему эффективного менеджмента, ни одна из них не говорит о самом главном, что у этого термина есть два совершенно разных значения.

Посмотрим на термин «эффективный менеджер» повнимательней.

Менеджер и руководитель

Начнем с понятия «Менеджер». В России это слово употребляют, когда хотят показать свою образованность и «современность», хотя, как правило, это слово используется только взамен несколько устаревшего слова «Руководитель».

На Западе под термином «Менеджер» понимают человека, который располагает ресурсами, но не всегда имеет в подчинении сотрудников. Поэтому в западном менеджменте совершенно нормальным считается термин «Менеджер по продажам», «Менеджер автоматизированного склада», «Менеджер бухгалтерии», «Менеджер производственной линии» для обозначения должности человека, который не имеет в своем подчинении ни одного человека, но имеет возможность распоряжаться определенными экономическими ресурсами.

В России под «менеджером» подразумевается тот, у кого есть бы один человек, на кого можно повесить хотя-бы какую-то работу.

Результативный или экономичный

И термин «эффективный», и термин «менеджер» происходят от английских слов. Посмотрим на термин «эффективный». Что же значит «эффективность» и «эффективный» в управлении?

Вот что мы находим в экономико-математическом словаре.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ [efficiency, effectiveness] — 1. Одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения.По нашему мнению, это одна из возможных (важнейшая, но не единственная!) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно — какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической Э. Однако границы между этими понятиями расплывчаты и вокруг них ведутся активные дискуссии.

См. Экономическая эффективность, Эффективность капитальных вложений (инвестиционных проектов), Эффективность потребления благ, Эффективность производства, Эффективность экономических решений (мероприятий), Эффективность экономического развития.

2. В экономико-математической литературе слова эффективность, эффективный используются также в составе терминов типа эффективная точка, эффективная технология, эффективная граница. Здесь рассматриваемый термин означает наибольшую степень достижения некоторой цели, реализации потенциальной возможности, выполнения задачи и т. п., напр., принимается, что распределение ресурсов, порождаемое экономикой совершенной конкуренции, является эффективным по Парето.

3. То же, что полезность.

4. В математической статистике эффективностью статистической оценки называется характеристика оценки, имеющей минимальную дисперсию.

При этом мы можем заметить, что словарь для объяснения русского термина приводит два английских слова, очень похожих по корню: efficiency и effectiveness. Однако, два этих термина: efficiency и effectiveness в науке об управлении имеют различные, и в некоторой мере даже противоположные значения.

Рассмотрим эти значения подробнее.

Effectiveness

Effectiveness – английское слово, означающее действенность/результативность. В немецком это – Wirksamkeit ( действенность). Во французском – effectivité, в испанском – efectividad (действенность, вступление в силу) и т.д.

Этот термин в европейской и американской теории управления подразумевают результативность, действенность, способность в первую очередь добиваться результата и только во вторую очередь оценивать затраты и ресурсы или, что чаще всего – не оценивать вовсе.

В численном выражении такая эффективность/результативность определяется как способность достигнуть или не достигнутьпоставленной цели любой ценой, или достижение максимальных результатов независимо от затрат.

Эффективность может оцениваться как общее количество достигнутых результатов из определенного набора целей, или как способность достичь определенного результата к определенному сроку. Такая эффективность рассчитывается или в процентах (когда рассчитывается процент достигнутых целей из определенного набора поставленных целей), или просто как способность/неспособность достичь определенных целей любой ценой.

Цена достижения в термине effectiveness (результативность) значения не имеет.

Например, effectiveness как свойство конкретного автомобиля – это способность автомобиля произвести соответствующий (заданный) эффект (поставить рекорд разгона, скорости, мощности или произвести эффектное впечатление на зрителей), вне зависимости от того, сколько будет стоить достижение.

Аналогом западному термину effectiveness в оценке работы менеджера (а также руководителя, военачальника, государственного деятеля) могут служить русские термины «результативность», «исполнительность», «действенность». В какой-то мере таким аналогом может быть русский термин «эффектность», т.е. способность произвести соответствующий эффект/результат.

При таком понимании, эффективным военачальником считается тот, кто победил в сражении или войне независимо от понесенных потерь. А эффективным руководителем считается тот, кто достиг максимального по сравнению с другими результата или выполнил в срок максимально возможное количество из поставленных задач: произвел максимально возможное количество продукции, добыл максимально возможное количество полезных ископаемых, закупил или продал максимальное количество товара, «закрыл» максимальное количество показателей, привез с соревнований максимальное количество призов и т.п.

Именно способность менеджера реализовать поставленные перед ним задачи любой ценой — чаще всего и понимается в России как «эффективный менеджмент».

Примером изменения в течении жизни отношения к пониманию эффективности может служить русский литературный герой — лесковский Левша. Этот человек в начале своей жизни гордился тем, что утер нос англичанам, когда его команда смогла прикрепить к ногам английской блохи подковы. Он был счастлив произведенным эффектом, и его мало волновало то, что реальным результатом его работы стало только то, что блоха перестала двигаться.

А в конце своей жизни тот же Левша понял, что показуха не должна стоять на первом месте, и умирая умолял передать государю императору, чтобы в России перестали ружья кирпичом чистить.

Ведь, начищенные кирпичом снаружи и внутри ствола ружья производят такой же эффект, как и подкованная блоха — они могут красиво блестеть на солнце при парадах и построениях. Но «стрелять не годятся».

Efficiency

Efficiency – также английское слово. В менеджменте этот термин означает производительность, экономичность, коэффициент полезного действия, способность получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов.

В немецком языке это – Effektivität, во французском – efficacité, в испанском – eficiencia.

В западном менеджменте efficiency (экономичность), в отличие от effectiveness (результативность/действенность), требует не столько достижения цели, сколько достижения ее за счет минимального потребления ресурсов.

В русском языке значению термина «Efficiency» соответствуют термины «производительный», «экономичный», «способный получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов», «коэффициент полезного действия», «коэффициент использования ресурсов» и т.п.

Главное при этом — не максимальный результат, а минимальное потребление на единицу результата.

Так у автомобиля под efficiency понимается расход топлива на сто километров пробега, отношение стоимости автомобиля к расчетному пробегу до капитального ремонта и т.п.

Критерием эффективности в значении «efficiency» (экономичный) является не столько достижение цели, сколько достижение цели с минимальными затратами. При этом в отличие от «effectiveness» (результативный) критерий «efficiency» (экономичность) требует постоянной оценки расходуемых ресурсов. Без расчета израсходованных ресурсов критерий efficiency (экономичность) не используется.

Современный «эффективный менеджмент» требует постоянной концентрации внимания на минимизации издержек на всех этапах работы, начиная от выбора целей, проектирования, на этапе реализации проекта, и заканчивая анализом фактических издержек проекта. Отсутствие такого подхода хотя бы на одном из этапов делает процесс не оптимальным, и, соответственно, не эффективным.

Очень важно отметить еще три отличия двух терминов.

Во-первых, в современных условиях (последние несколько десятков лет) в западном менеджменте критерий «efficiency» (экономичность), является более приоритетным по отношению к критерию «effectiveness» (результативность) в оценке работы менеджера/руководителя.

Во-вторых, такой подход приводит к тому, что для менеджера критерием эффективности может стать не достижение определенной цели, а отказ отказ от достижения определенной цели, если она требует для своего достижения неоправданно большого расхода ресурсов.

В-третьих, термин efficiency по сравнению с термином effectiveness является по своему смыслу оценки достижений более глубоким, посколько оценивает достижение не только по форме, но и по внутреннему содержанию (источнику достижения). Соответственно он признается более подходящим для для сравнения двух менеджеров или стилей руководства.

Между двумя терминами существует серьезное противоречие. Как правило, то, что является эффетивным с точки зрения «effectiveness» (результативности), является асболютно неэффективным с точки зрения «efficiency» (продуктивности на единицу ресурсов).

И, наоборот, использование критерия «efficiency» (экономичность/продуктивность на единицу ресурсов) при расстановке приоритетов приводит к тому, что принимается решение не реализовывывать те цели, которые не являются экономичными. Таким образом может быть отброшено до 90% целей, у которых достигаемый суммарный результат с точки зрения «effectiveness» (результативность) оказывается абсолютно «неэффективным».

Развитие двух терминов на Западе

Эти два термина многие века существуют в иностранных языках как два разных слова. И в западной теории управления/менеджмента изначально существуют как различные понятия. Соответственно, менеджмент в западном управлении всегда оценивался с двух позиций – с позиции результативности («effectiveness») и с позиции эффективного использования ресурсов («efficiency»). И обе оценки имели и имеют как различное понимание, так и по-разному выражались и выражаются в численном виде. Никакой путанницы не происходило и не происходит.

При этом важно отметить, что если на первых порах развития капитализма менеджмент оценивался больше по критерию «effectiveness» (результативность), то с развитием капиталистических и рыночных отношений, с развитием конкуренции и включением все большего количества стран в рыночные отношения в оценке руководителя (менеджера) все большее значение стал приобретать критерий «efficiency» (экономичность). В условиях жесткой внутренней и мировой экономической конкуренции этот критерий стал основным. А термин «effectiveness» (результативность), в оценке работы менеджера отошел на второй план.

Начиная с середины 20-го века на Западе от менеджера, военного или политика стали все больше требовать не столько достижения каких-то целей, сколько эффективного достижения любых целей – то есть достижения цели при минимальном потреблении необходимых ресурсов (денежных, людских, природных и других).

Уже десятки лет на Западе, в оценке менеджмента превалирует не эффективность как результативность («effectiveness»), а эффективность как экономичность/продуктивность («efficiency»). И это можно найти в любом западном учебнике по менеджменту.

Одной из основных целей устраиваемых на Западе дебатов между кандидатами на выборах является оценка кандидата как эффективного менеджера.

Следствием правильного понимания эффективности является ускорение роста производительности труда и в конечном итоге рост благосостояния граждан и экономической мощи государства.
И, соответственно, наоборот.

Развитие термина «эффективный менеджмент» в России

Русский человек если чего хорошего сделать удумает, то это хорошее и сделает. И никакие жертвы и разрушения его не остановят.
Анекдот.Ру

К сожалению, в России исторически сложилась такая ситуация, что оба термина переводятся на русский язык совершенно одинаково, как эффективность и не разделяются по своему смыслу.

Мало того, когда в России говорят об «эффективном менеджменте» или используют этот термин на практике для оценки того или иного руководителя, то под этим термином практически всегда понимают эффективность с позиции результативности («effectiveness»).

Понимание же термина «эффективность» с позиции рационального (максимально производительного, оптимального) использования ресурсов («efficiency») на практике не используется, и существует только в академических (экономических) учебниках, специальных словарях и теоретических/академических работах.

Вот что мы находим в Cовременном экономическом словаре:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Т.е. только в теории (точнее говоря, только в экономической теории) существует правильное понимание термина эффективность и даются правильные критерии оценки эффективности.

К сожалению, в то время как Запад уже почти столетие говорит об эффективном менеджменте как экономичном руководстве, в российской практике эффективность все еще оценивается только как результативность/эффектность. Случаев, когда кто-то пытается оценивать не только результат, но и то, какой ценой он достигнут, мы практически не встречаем.

В результате подмены понятий мы получаем примерно такое понимание «эффективности»: если полностью заправленный самолет можно вести как можно выше, и при этом выбрать самый экономичный режим полета, рассчитав полетный вес, скорость, ветер, и все остальное, при этом пролетев как можно дальше, и благополучно вернуться назад – это в точки зрения нашей суверенной науки управления — «малоэффективно», поскольку не дает броских и видимых сразу результатов, не учитывает российской специфики.

Нам, россиянам, для «эффективности» требуется лететь против ветра, с ветерком, на максимальной высоте, с максимальным ревом двигателя, постреливая во все стороны и «утирая нос окружающим». И не важно, что так быстро кончается топливо и исчерпываются все ресурсы. Потом, видимо, придется катапультироваться, а самолет, соответственно, погибнет. Но процесс такого полета является самым впечатляющим, внешне максимально результативным. К сожалению, такая хорошо видимая со стороны работа чаще всего и считается в России «эффективной», а соответстующий руководитель считается «эффективным менеджером».

Такой подход приводит к тому, что для оценка эффективности руководителя используются неправильные критерии. В результате получается «эффектный» результат, с очень низкой эффективностью, если понимать этот термин в соответствии с современным пониманием термина «эффективность».

Неверное понимание эффективности высшими руководителями страны приводит к соответствующему отбору нижестоящих руководителей, неправильной оценке результатов их деятельности, неверной мотивации деятельности. Менеджеры, которые не вписываются в устраиваемую вертикаль, система отторгает. Такое понимание не способствует росту производительности труда и росту экономической мощи государства, а, наоборот, ведет к показухе, деградации экономики, хищениям и коррупции.

Сейчас в стране взят курс на поиск внедрение и развитие инноваций. Фактически за этим кроется интуитивное желание руководителей страны действовать по-западному, т.е. найти и развить в стране что-нибудь, что бесспорно является эффективными в современном понимании этого термина. Найти что-то, что не зависит от коньюнктуры цен на нефть, и что может помочь неэффективной российской экономике выкарабкаться из проблем в случае снижения цен на нефть.

Однако, можно предположить, что отсутствие у руководства страны современного понимания эффективности, неумение правильно формулировать критерии эффективности и оценивать эффективность сыграет плохую роль. И, как это не раз бывало и ранее, опять приведет к тому, что весь многомиллиардный инновационный бюджет в лучшем случае целиком и полностью уйдет на создание единичных эффектно действующих макетов или опытных образцов, а в худшем — на банальное разворовывание.

Наиболее типичные существующие примеры российской оценки «эффективного менеджмента»

Юрий Долгорукий
В честь Юрия Долгорукого в России названа атомная подводная лодка. Им гордится российское руководство и московский мэр. Он считается эффективным собирателем земли русской.

При этом замалчивается, что при жизни Юрий Долгорукий был настолько кровожаден, похотлив и алчен, настолько разорил российскую землю, что после смерти никто не решился похоронить его не только в усыпальнице российских князей, но и вообще в пределах Киева.

Вот как об этом пишет Карамзин в «Истории государства российского»:

«Но Георгий не имел добродетелей великого отца; не прославил себя в летописях ни одним подвигом великодушия, ни одним действием добросердечия… Мы видели, что он играл святостию клятв и волновал изнурённую внутриннеми несогласиями Россию для выгод своего честолюбия. Одним словом, народ Киевский столь ненавидел Долгорукого, что узнав о кончине его, разграбил дворец и сельский дом Княжеский… Граждане, не хотев, кажется, чтобы и тело Георгиево лежало вместе с Мономаховым, погребли оное вне города, в Берестовской Обители Спаса…»

Петр Первый
Деятельность Петра Первого в истории России до сих пор оценивают по тому, что он достиг или построил. При этом аргументация отдельных историков, говорящих о том, какой ценой русский народ заплатил за достигнутое, во внимание не принимается.

Александр Суворов
Историки любят повторять, что Александр Суворов не проиграл ни одной битвы, но мало кто вспоминает, какие потери несли войска Суворова.

Наполеон и Кутузов
Деятельность Наполеона долгие годы в России оценивалась как весьма эффективная, а действия Кутузова, покинувшего Бородино и старавшегося избавиться от Наполеона в России путем минимальных людских потерь, рассматривалась и до сих пор часто рассматривается как старческая блажь «неэффективного» военначальника.

Георгий Жуков
Жукова часто расхваливают как эффективного полководца, выигрывавшего битвы Великой Отечественной Войны, и даже вспоминают, что иногда он беспокоился о сохранности жизни солдат и улучшения их быта. Но на фоне всех побед Жукова отдельно стоит битва за Берлин, когда Сталиным была поставлена задача захватить город и высшее руководство Германии любой ценой раньше союзников. И эта задача была выполнена, несмотря на то, что потери российских войск в разы превосходили потери немецких войск и гражданского населения.

Иосиф Сталин

В России почти 60 лет Уинстону Черчиллю приписывается высказывание Исаака Дойчера о Сталине:

«Сталин принял Россию с сохой, а оставил с ядерным оружием»
Дойчер действительно в 1966г. писал про соху и атомные реакторы. Cторонники сталинских методов руководства выражение подправили, заменив реакторы на бомбу, а британского журналиста Исаака Дойчера на британского премьер-министра Уинстона Черчилля.

Или иногда для тех же целей цитируют другую, никогда не произносившуюся Черчиллем цитату:

«Сколь не велика цена победы, она несравнима с ценой поражения»

В одном из последних российских учебников истории Иосиф Сталин рассматривается как эффективный менеджер. Упор делается на то, что независимо от того, какой ценой достались России те или иные достижения, они в основном случились в то время, когда у власти был Иосиф Сталин.

Можно предположить, что вторая из упоминаемых выше цитат, приписываемых Черчиллю, это искажение реальной цитаты Черчилля, сказанной сразу после окончания первой мировой войны:

«Victory was to be bought so dear as to be almost indistinguishable from defeat.» (Победа досталась нам такой ценой, что ее впору назвать поражением). Churchill, The World Crisis, 2:1-2.

Это высказывание в полной мере может быть отнесено к победе России в Великой Отечественной Войне.

Действия Сталина позволили достичь определенного результата, но то, какой ценой (экономические, моральные, людские потери) достигнут результат, сказалось уже через несколько десятков лет, когда под действием серьезных экономических проблем распались сначала коммунистическая система, а вскоре и Советский Союз.

За попытками назвать Сталина «эффективным менеджером» как правило кроется стремление как можно дольше удержать Россию в понимании эффективности на уровне первой половины прошлого века и тем самым оправдать собственную неэффективность.

Владимир Путин и Дмитрий Медведев

«Все эти восемь лет я пахал, как раб на галерах, с утра до ночи, и делал это с полной отдачей сил.» Владимир Путин, 14.02.2008.

«Будущие поколения определят, что я сделал на самом деле.» Владимир Путин, 25.01.2010

«Эффективность здравоохранения зависит от качества медицинской техники.» Дмитрий Медведев. 05.02.2008

«Эффективность вашей деятельности измеряется конкретными результатами борьбы с преступностью.» Дмитрий Медведев в выступлении перед работниками милиции. 10.11.2009

Многие российские аналитики, рассматривая деятельность Владимира Путина или Дмитрия Медведева на посту Президента, оценивают их только по достигнутому краткосрочному и эффектному результату (количеству уничтоженных боевиков, курсу доллара и евро, стоимости квадратного метра жилья, количеству сохраненных в составе России регионов, количеству произведенной и проданной нефти, длине запущенных в работу нефте и газопроводов, размеру стабилизационного фонда, количеству завоеванных медалей спортсменами на олимпиаде, удачным фотографиям и т.п.).

Отсутствие каких либо сравнений с произведенными прямыми затратами (людские потери, израсходованные денежные средства, безвозвратно потерянные природные ресурсы) и косвенными потерями (убитые заложники, убитые и раненые мирные граждане, высокая смертность, низкая производительность труда, растущая коррупция и т.п.) говорит о том, что оценка эффективности менеджмента находится в России на том же уровне, на котором она была на Западе в первой половине 19-го века, и не является показателем эффективности в соответствии с современной наукой об управлении.

Развитие ситуации в России

«Граждане воруют – страна богатеет!» М.Жванецкий

Говорят, когда Ричард Никсон приехал в СССР, он узнал об одной особенности российских строек. Ему рассказали, что на стройку при оформлении спецификации заказывают не один, а два комплекта стекол. Это делается потому, что «один комплект все равно разобьют». В ответ на это Ричард заявил:

«Коммунизм – это очень сильный строй. Если бы мы так хозяйствовали – мы бы давно разорились».

Ричард Никсон был близок к истине. СССР в экономике не ориентировался на объем затрачиваемых ресурсов, соответственно, как ни напрягался — не выдержал экономического соревнования с окружающим капиталистическим миром и распался.

Экономические законы одинаковы для всех стран, независимо от того, как называется строй. И неэффективность достаточно быстро наказывается.

Если посмотреть на современное экономическое состояние России, то ситуация не лучше, чем была в СССР, а намного хуже. Накопленные в российских недрах за миллионы лет богатства стремительно уходят. Вырученные средства расходуются неэффективно.

Возьмем для примера строительство российских дорог. Мы все ездим по российским дорогам и знаем, в каком состоянии они находятся.

Средняя российская дорога обходится российскому или местному бюджету в несколько раз дороже, чем строительство аналогичной дороги в Швеции, Финляндии или Канаде.

При этом средняя российская дорога служит в три-пять раз меньше, чем аналогичная дорога в тех же Швеции, Финляндии или Канаде.

Соответственно реальная стоимость построенной дороги в три-пять раз меньше зарубежного аналога. Проще говоря, на дорогу выделяется 10 рублей, подрядчиком обещается, что будет построено то, что стоит по мировым ценам 3 рубля, а фактически строится то, что стоит 1 рубль. То есть из выделенных бюджетом десяти рублей только 1 рубль уходят непосредственно на строительство дороги, а 9 рублей разворовываются на различных этапах.

Пропорция уже не один к одному (выделили два рубля – получили результата на один рубль), а гораздо хуже: выделили десять рублей, а получили результата на один рубль.

Аналогичная ситуация при любом финансировании из бюджета любой отрасли экономики. Пример с дорогами — самый наглядный, поскольку виден каждому жителю России.

Хорошо, если при финансировании государством чего бы то ни было получается хоть какой-то результат, и хорошо, что в стране еще не закончились накопленные за миллионы лет природные ресурсы. Большие запасы природных ресурсов, с одной стороны, позволяют затыкать дыры в экономике, с другой стороны, мешают эффективному развитию российской экономики, и поддерживают на плаву неэффективных руководителей России.

Именно в неумении инвестировать в российскую экономику, в неумении добиться эффективности таких инвестиций, а не в любви к Западу, кроется причина того, что все деньги резервного и стабилизационного фонда вкладывались Россией в американские и европейские ценные бумаги, а не в Российскую экономику.

Заключение

В связи с неправильным использованием термина «эффективный менеджер» и критериев оценки «эффективности» менеджмента, в России сложилась и продолжает развиваться очень опасная ситуация:

1. В оценке эффективности менеджмента Россия отстала от окружающего мира на несколько десятков лет и должна как можно скорее наверстать упущенное.

2. Ни Сталин, ни Путин, ни Медведев ни другие руководители России не могут считаться эффективными менеджерами, по крайней мере до тех пор, пока их достижения не соотносятся с теми ресурсами, которые были потрачены на те или иные их достижения.

3. Неправильное понимание эффективности менеджмента и неправильная оценка эффективности менеджмента руководством СССР явились одной из причин, приведших к банкротству и развалу СССР и коммунистической системы.

4. Неправильное понимание эффективности менеджмента руководством России и неправильная оценка эффективности менеджмента гражданами России может привести к банкротству и развалу страны в достаточно близкой перспективе.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Вы никогда не сможете повлиять на общество, если не измените себя.

Нельсон Мандела [1]

Эффективное руководство определяется не перечнем личных характеристик или компетенций, отмеченных галочкой в ежедневнике или приложении в гаджете, и не количеством прочитанных книг и успешно пройденных курсов. Даже прочитав все книги, посмотрев все онлайн-интенсивы, посетив все лекции по мотивации, тайм-менеджменту, проектному управлению и прочим темам, нельзя стать эффективным руководителем без практики, взаимодействия с людьми в рамках реальных социальных, экономических, политических процессов. Эффективность руководителя всегда проявляется в социальном пространстве.

Гражданское общество — это совокупность институтов, норм, ценностей и социальных связей, возникающая в результате деятельности граждан или их объединений (организаций, ассоциаций), направленной на реализацию общественных интересов во внегосударственнной сфере.

Институты гражданского общества — это организованные объединения граждан, действия которых направлены на реализацию каких-либо целей и задач, разрешение общих для групп проблем.

К институтам гражданского общества могут быть отнесены:

1. некоммерческие организации (НКО), в т. ч. социальноориентированные, проправительственные и фонды коммерческих организаций);
2. общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты;
3. общественная активность отдельных групп и индивидов (общественный мониторинг, общественная экспертиза, общественные (публичные) слушания и т. д.).

Эффективное руководство можно представить в виде следующей формулы:

где A — эффективное руководство; S — умение эффективно руководить; M — мотивация эффективно руководить.

В основе эффективного руководства лежит практическое умение эффективно руководить (не просто знание, понимание, но и практика), а также мотивация (желание) делать это эффективно. Нельзя руководить эффективно, если отсутствует один из этих двух важных элементов.

Одной из важнейших теорий мотивации, основанной на рациональном поведении и сознательном процессе принятия решений является теория ожиданий.

Американский психолог В. Врум показал, что уровень мотивации (или, как он определял, смысл) вести себя определенным образом зависит от трех переменных:

• 1) ожидания успеха;
• 2) вероятности вознаграждения;
• 3) значимость результата и вознаграждения.

Таким образом, представленную выше формулу можно дополнить:

где E — ожидание успеха; P — вероятность вознаграждения; I — значимость.

Рассмотрим, как институты гражданского общества влияют на эффективное руководство в целом и его элементы в частности.

Значимость — это воспринимаемая ценность награды и результата для руководителя. Она может быть отрицательной, если управленец активно желает избежать награды или результата; равной нулю, если он совершенно не мотивирован ни наградой, ни результатом; равной единице, если он максимально мотивирован.

Для того чтобы определить, насколько значимым является награда или результат работы для руководителя, надо определить, с одной стороны, насколько удовлетворяются при этом его личные потребности, с другой — насколько эти результаты удовлетворяют социальный запрос, близки ли они к социальному идеалу. С этой точки зрения значимость показывает, что эффективное руководство опосредованно культурой и ожиданиями того социума, в котором оно осуществляется.

Американский психолог, профессор Гарвардского университета Д. Макклелланд выделил три основные личные потребности, которые могут возникать у индивидов в течение жизни:

1. достижение, желание добиваться успеха и достигать целей;
2. принадлежность, стремление к межличностным отношениям;
3. власть, желание быть влиятельным, влиять на организацию и пользоваться уважением.

Согласно его теории, большинство людей имеет смешанную мотивацию, но некоторые находятся под сильным воздействием какой-либо одной потребности. Например, руководитель, мотивированный потребностью в принадлежности, хорошо подходит для командной работы, а руководитель с потребностью в достижении, наоборот, склонен искать ситуации, когда он несет личную ответственность за решение проблем и реализацию проектов.

Институты гражданского общества могут удовлетворить все три потребности, но в разной степени (табл. 1). Так, для лиц с ярко выраженной потребностью в достижении наиболее подходящими являются формы личной общественной активности (общественный мониторинг, общественная экспертиза), а для лиц с выраженной потребностью во власти могут подойти общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты, с иерархической структурой.

Таблица 1. Удовлетворение личных потребностей индивидов отдельными институтами гражданского общества

№ п/п	Основная потребность индивида (по Д. Макклелланду)	Институты гражданского общества
1	Потребность в достижении	Формы личной общественной активности (общественный мониторинг, общественная экспертиза); НКО (фонды), созданные коммерческими организациями
2	Потребность в принадлежности	Социально-ориентированные некоммерческие организации; студенческие профсоюзы; общественно-консультативные советы (ОКС) с сетевой или матричной структурой; общественная активность отдельных групп
3	Потребность во власти	Общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты, с иерархической структурой

При этом институты гражданского общества могут не только способствовать удовлетворению той или иной потребности руководителя, но и корректировать их с течением времени. Эффективный руководитель должен быть гибким, т. е. уметь подбирать необходимый стиль управления и инструменты, которые соответствуют целям и контексту ситуации. Руководитель, находящийся под сильным воздействием какой-либо одной потребности, не может управлять эффективно, поэтому молодым руководителям необходимо стремиться работать с разными институтами гражданского общества, становиться более восприимчивыми к их потребностям и понимать, как организовывать рабочие процессы в разных группах, имеющих свою, отличную от других мотивацию, свои социальные идеалы.

Вероятность вознаграждения — переменная, которая оценивает, какова вероятность получения индивидом вознаграждения, при достижении целей, которые поставлены перед ним. Для эффективного руководителя в отличие от простого исполнителя проекта важен не только размер денежного бонуса или перспективы карьерного роста, которые открываются перед ним в случае успешного завершения проекта (хотя, безусловно, чем прозрачнее будет процесс принятия решения о награде и чем больше этот процесс будет вызывать доверие, тем более мотивированного руководителя мы получим в итоге), но наградой является также поощрение поведения руководителя, его выбора инструментов и подходов к реализации проекта со стороны социума, так называемое социальное одобрение.

При этом от руководителя требуют, чтобы он был источником перемен и причиной нестабильности — лидером развития, агентом изменений. Именно по этой причине перед руководителем, который стремится быть эффективным, нередко встает выбор: всем понравиться или бросить вызов системе. Важно понимать, что ни то, ни другое не должно являться самоцелью лидерского поведения: понравиться всем все равно не получится, а трансформация существующего порядка только из-за идеи, без какого-либо смысла и понимания, может выйти из-под контроля и быть очень разрушительной и для организации, и для самого руководителя. Соломоновым решением здесь является продуманная работа по внедрению инноваций.

Институты гражданского общества являются отличной платформой для социальных инноваций в области общественно-полезной деятельности. Успешная социальная инновация является результатом многоэтапных и взаимосвязанных процессов. Социальные инновации делают акцент на сотрудничестве и повторном взаимодействии. Благодаря взаимодействию с некоммерческим сектором индивид получает огромный опыт безопасного просоциального поведения.

Социальные инновации — это новые идеи (продукты, услуги и модели), которые одновременно удовлетворяют социальные потребности и создают новые социальные отношения в тех областях, в которых существующие структуры и механизмы власти, применяя старые подходы, оказались малоэффективными или неэффективными совсем.

Важно понимать, что социальные инновации не спонтанны, ими можно управлять, оттачивая мастерство руководителя. Большинство социальных изменений не имеют четко направленного вектора. Это альянс «пчел» (творческие люди с идеями и энергией) и «деревьев» (крупные учреждения с властью и деньгами) [2].

Выделим основные этапы создания социальных инноваций:

1. диагностика проблемы — выявление неудовлетворенных, или неадекватно удовлетворенных, или новых социальных потребностей граждан;
2. генерация идей — разработка новых продуктов, услуг, моделей, позволяющих удовлетворить эти социальные потребности, или создание моделей новых социальных отношений, которые позволят эффективнее удовлетворять социальные потребности;
3. прототипы и пилоты — создание рабочей модели новой идеи (продукта, услуги) для проведения тестирования, фокус-групп и т. д.;
4. обеспечение устойчивости — процесс превращения идеи в повседневную практику, обеспечение долгосрочной финансовой и ресурсной устойчивости института (фирмы, НКО и т. д.), которые будут нести инновации вперед, закрепление нормативно-правового регулирования практики;
5. оценка эффективности — оценка того, насколько новые идеи (продукты, услуги, модели) удовлетворяют социальные потребности и создают новые социальные отношения;
6. масштабирование — подбор стратегии для распространения эффективных решений (лицензирование, франчайзинг, федерации и т. д.);
7. системное изменение — закрепление эффективных решений в качестве общественной нормы.

Подобная декомпозиция процесса позволяет детально подходить к изучению феномена социальных инноваций, анализировать и предлагать меры по совершенствованию каждого этапа. На каждом из них руководитель получает важные для своей эффективности навыки и компетенции.

Стоит отметить, что молодежь активно участвует в реализации социальных инноваций. С одной стороны, молодежи в целом симпатична идея изменения старых порядков и устоев, с другой — участие в разработке и внедрении социальных инноваций является отличным способом для самовыражения и самореализации. Молодежные сообщества — это реальные драйверы социальных инноваций, если ими грамотно управлять.

В бизнесе ключевым агентом инноваций является отдельная фирма (которая взаимодействует с университетами или имеет свое собственное R&D-подразделение [3]), в то время как в социальной сфере успех инновации зависит от широкой сети отдельных граждан и их объединений, которые участвуют в ее реализации. Одно из самых перспективных направлений в этой области — управление интернет-сообществами для совместной разработки социальных инноваций. Интернет-сообщества формируют динамичную среду и содействуют социальным изменениям.

Виртуальные команды имеют как преимущества (экономия рабочего времени, динамичный состав, возможность включения в работу широкого круга экспертов, в т. ч. зарубежных, и т. д.), так и недостатки (отсутствие физического взаимодействия, вербальных и невербальных сигналов ухудшает качество коммуникации; важно помнить, что до 70 % смысла сообщения люди воспринимают благодаря невербальным сигналам). Перед виртуальными командами стоят две сложные задачи:

1. создание отношений доверия между людьми, которые не знают друг друга и редко встречаются;
2. сохранение этих отношений, несмотря на культуру и расстояние.

Это важные навыки, которыми должен обладать эффективный руководитель уже сегодня, станут еще актуальнее в ближайшем будущем.

Ожидание успеха — это вера в то, что если индивид прилагает необходимые усилия, то сможет достичь целей, поставленных перед собой. Руководитель определяет это на основе ряда факторов: своего предыдущего опыта, уверенности в своих силах в настоящий момент, возможности контролировать достижение цели через отработанные процессы, величины сопротивления (агрессивности) внешней среды. С этой точки зрения ожидание успеха показывает, что эффективное руководство опосредованно контекстом ситуации, в котором оно осуществляется. Американский математик и экономист русского происхождения И. Ансофф отмечал, что руководить организацией можно с помощью комбинации двух различных методов:

1. систем, структур и процедур, которые повышают производительность труда;
2. личного лидерства (демонстрации власти, личного примера, стимулирования и т. д.) [4].

Наличие в организации внедренной системы управления проектами, знание стандартов, регламентов и процедур проектного управления и следование им, безусловно, способствует тому, что позитивные ожидания достижения цели оправдаются. Однако если сам руководитель сомневается в том, что он и его команда успешно достигнут цели, то никакие системы, структуры и процедуры не помогут.

Институты гражданского общества могут, с одной стороны, способствовать накоплению практики управления, с другой — дать возможность приобрести руководителям, особенно молодым, уверенность в собственных силах.

Руководство в НКО — это постоянное упорядочение хаотичных гражданских инициатив, преобразование спонтанной активности в долгосрочные перемены. Эффективный руководитель НКО борется за то, чтобы проекты организации были направлены на решение реальных социальных проблем, т. к. важно достижение ощутимого результата и реальных изменений, а не декларативность, декоративность и симуляция социальной активности. При этом руководитель НКО, особенно если организация планирует быть независимой от правительства, часто вынужден действовать в ситуации с высокой степенью неопределенности, в очень агрессивной среде. Такая среда в НКО развивает лидерские качества быстрее, чем в государственном и частном секторах. Сталкиваясь с давлением (как внешним, так и внутренним), руководитель постоянно должен демонстрировать гибкость и вырабатывать новые стратегии для развития и дальнейшего движения вперед.

В то же время внутри самих общественных организаций среди их членов часто царит «семейная атмосфера» — атмосфера дружбы, поддержки и заботы. Эффективные руководители НКО демонстрируют высокий уровень эмоционального интеллекта, активно участвуют в развитии профессиональных и «мягких» навыков (soft skills) членов своих организаций и создают в них комфортную обстановку для развития самостоятельности без риска быть осужденным и наказанным за свои инициативы со стороны коллег и руководства. Во многих НКО существуют демократические механизмы обсуждения новых идей и системы поощрения новых инициатив.

Интересным инструментом является наставничество, в ходе которого наставник не только передает знания и способствует развитию наставляемого, но и поддерживает психологически, подкрепляя позитивное ожидание от реализуемого проекта, укрепляя веру наставляемого в собственные силы.

Умение эффективно руководить — это совокупность знаний и практики. Мы получаем первые знания о том, как управлять людьми, еще в детском саду, а в средней школе уже активно осваиваем такие незаменимые для эффективного руководителя инструменты, как проектное управление и тайм-менеджмент, но процесс обучения продолжается всю жизнь. Принцип непрерывного образования в течение всей жизни (Life Long Learning) является ключевым для достижения цели быть эффективным руководителем. Даже однажды став таковым, необходимо продолжать учиться и узнавать новое, чтобы оставаться эффективным.

Зачастую международные, государственные или частные организации оказывают поддержку программам обучения для руководителей и сотрудников некоммерческих организаций, членов общественно-консультативных советов, отдельных гражданских лидеров. Обычно это не разовые мероприятия, а структурированные программы, которые фокусируются на личных интересах (поддержка индивидуальных траекторий развития) и практических приоритетах участников обучения, а также отражают культурную и институциональную среду, в которой они работают.

Успех программ зависит от того, насколько хорошо сами участники вовлечены в процесс обучения и стремятся активно участвовать в решении кейсов или в поисках необходимых материалов. Только активное участие в этом процессе способствует реальным личностным изменениям, повышению личной эффективности обучающихся, положительно влияет на институты гражданского общества, которые они представляют или с которыми они взаимодействуют.

Выше было отмечено, что наставничество способно положительно влиять на эффективность руководителя, оказывая психологическую поддержку. В целом можно отметить, что наставничество — это отличный метод развития и поддержки высокопотенциальных участников путем взаимодействия с более опытными наставниками. Наставничество интересно и тем, что оно направлено на развитие как наставляемого (подготовка к будущим задачам, вызовам и карьерным переходам, помощь в достижении целей), так и самого наставника (познание себя, развитие гибкости, расширение коммуникативных навыков знакомство с новыми подходами и методами к постановкам целей и задач и т. д.).

Наставник, являясь источником знаний, не предлагает готовые решения, но помогает наставляемому прийти к правильному решению, вдохновляя, поощряя и стимулируя его.

В зависимости от того, кто формирует модель обучения и на базе чьего опыта идет обучение, можно выделить 4 роли наставника: инструктор, ментор, коуч и тьютор (или учитель) (рис. 1).

Рис. 1. Роли наставника

Выбирать наставника необходимо в зависимости от личных предпочтений, текущей стадии личного развития и целей (как актуальных, так и долгосрочных). Так, для начала обучения в какой-либо области скорее понадобится инструктор, который четко расскажет и покажет, что и как надо делать (вряд ли, например, можно научиться кататься на горных лыжах, если только слушать байки опытных горнолыжников (менторинг) или пытаясь ответить на наводящие вопросы: «А каким горнолыжником ты видишь себя через пять лет? И что тебе мешает стать им сейчас?» (коучинг) — то же самое и в руководстве).

Важно отметить, что особую роль в развитии не только знаний, но и практики эффективного руководства могут играть университеты, выступая в качестве «теплиц» для акселерации студенческих социальных мини-проектов, запущенных во взаимодействии с местными сообществами, уровень которых — реальные небольшие проблемы. Этот уровень деполитизирован, поэтому создание совместных проектов — отличная возможность для развития у студентов навыков гражданского лидерства без включения их в политические «игры».

Кроме того, фокусируясь на местной повестке, университет закрепляет за собой статус не только «кузницы» кадров, но и социокультурного центра территории. Более того, научное сообщество университетов способно привносить глобальные идеи для решения местных проблем. Студенческие проекты могут активно интегрироваться в местную среду, а их команды получать полезный опыт для развития собственной эффективности.

Культурные особенности России и их влияние на институты гражданского общества и эффективное руководство Текущее состояние институтов гражданского общества в России во многом определено национальными культурными особенностями нашего общества в целом. Ранее уже было сказано, что культурные особенности серьезным образом влияют на эффективность руководства. Такие особенности определяют, что считается правильным и неправильным, они проявляются в ценностных установках и поведении людей. Культурные различия могут быть существенными, поэтому люди из разных культур могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Если руководитель стремится быть максимально эффективным, он обязан учитывать эти культурные особенности. Различия в национальных культурах могут оказать серьезное влияние на отношения между организациями, а также на поведение внутри организаций, в которых работают люди разных национальностей.

Особое внимание необходимо уделить взаимодействию со студенческими объединениями иностранных студентов и НКО, деятельность которых связана с работой с различными национальными группами, беженцами и т. д. Умение выстраивать конструктивные отношения независимо от ценностей сотрудников, организовывать работу с учетом их культурных особенностей — очень важный навык эффективного руководителя. Для рассмотрения культурных особенностей России используем классическую модель кросс-культурного анализа Г. Хофстеде. Он определил шесть аспектов культуры:

1. дистанция власти (индекс PDI) — это социальная дистанция между людьми разного ранга и положения (в странах с высоким показателем дистанции власти подчиненные не задают вопросов руководству, а ждут указаний);
2. индивидуализм (индекс IDV) — это степень, в которой член общества может полагаться на группу (коллективизм) или проявлять личную инициативу в принятии решений (в странах с низким значением индекса люди тратят много времени на развитие отношений вне семьи и на создание связей, больше полагаясь на то, что коллектив примет участие в решении их проблем);
3. уклонение от неопределенности (индекс UAI) — это отношение к неопределенности в обществе и (или) стране (низкое значение индекса указывает на то, что люди в этих странах больше готовы идти на риск и меньше сопротивляются реформам; в странах с высоким значением люди не любят неопределенные ситуации и плохо относятся к изменениям);
4. мужественность (индекс MAS) — этот аспект отражает распространенность ценностей, которые принято считать более «мужскими» (уверенность в себе, соперничество и ориентация на результат);
5. долгосрочная ориентация (индекс LTO) — этот показатель отражает либо предпочтение текущим и прошедшим событиям, либо сосредоточение на будущем;
6. допущение (индекс IVR) — этот параметр характеризует, насколько свободно общество, позволяет своим членам получать удовольствие от развлечений.

Последние актуальные исследования по странам мира, в т. ч. России, были проведены в 2015 г. и представлены на официальном сайте Г. Хофстеде [5].

Для России значения индексов следующие:

• PDI — 93 (высокое);
• IDV — 39 (низкое);
• UAI — 95 (высокое);
• MAS — 36 (низкое);
• LTO — 81 (высокое);
• IVR — 20 (низкое).

При этом схожие значения индексов для России показывали и иные исследования по методике Хофстеде, проводившиеся в предыдущие периоды, в т. ч. в 1990-е и 2000-е гг.

Высокий уровень индекса PDI (дистанция власти) указывает на то, что российское гражданское общество не может быть охарактеризовано как активное. Внутри институтов гражданского общества можно столкнуться со слабой активностью, ожиданием патернализма и признанием более автократических стилей лидерства.

Низкое значение индекса IDV (индивидуализм) указывает на то, что российское общество является достаточно сплоченным, но не склонным проявлять инициативу на индивидуальном уровне.

Высокое значение индекса UAI (уклонение от неопределенности) указывает на то, что большинство представителей современного российского общества испытывают тревогу перед будущим. В качестве негативных последствий можно отметить осторожное отношение к социальным инновациям и перспективным инициативам, если они связаны с риском.

Низкое значение индекса MAS (мужественность) подтверждает статус России как социального государства и указывает на то, что ценности заботы о других и качества жизни для российского общества находятся в приоритете по сравнению с ценностями конкуренции и достижения успеха.

Высокое значение индекса LTO (долгосрочная ориентация) указывает на поощрение в российском обществе настойчивости и бережливости.

Низкое значение индекса IVR (допущение) подчеркивает важность соблюдения социальных норм для членов российского общества. Представителям иных, менее сдержанных культур, некоторые из этих норм могут казаться весьма строгими, ограничивающими личные потребности.

Безусловно, несмотря на то что культура — явление коллективное, это не означает, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково. Россия — многонациональная страна, поэтому у каждого из народов, населяющих ее, могут быть значения индексов отличные от средних по стране, какие-то индексы могут явно выделяться как в меньшую, так и в большую сторону. Этот многонациональный аспект также необходимо учитывать эффективному руководителю.

Институты гражданского общества и женщины-руководители

В современном мире участие женщин в управленческой деятельности имеет тенденцию ко все большему расширению: женщины занимают руководящие позиции во множестве организаций как в некоммерческом, так и в коммерческом секторах, в т ч. в больших международных корпорациях, они становятся мэрами городов, занимают посты министров и глав правительств, возглавляют государства. Множество девушек возглавляет молодежные организации: профсоюзы студентов, волонтерские и политические.

Однако многие женщины на практике сталкиваются с предрассудками, притеснениями, семейным давлением и ограничением собственных карьерных ожиданий. Если мы сравним количество женщин и мужчин, которые занимают руководящие должности, женщины окажутся в явном меньшинстве. Причина этого в том, что гендерные стереотипы отражают распределение мужчин и женщин в нашем обществе. Стереотипы все еще традиционно трактуют женщин как домохозяек, а мужчин как кормильцев и добытчиков.

В 2002 г. Э. Игли и С. Карау была сформулирована теория ролевой конгруэнтности (Role Congruity Theory, RCT). Согласно этой теории, несоответствие между женской гендерной ролью и ролью лидера может привести к негативному восприятию женщин на более высоких руководящих должностях [6]. Несоответствие между ролями хорошая женщина и хороший лидер затрудняет женщинам достижение успеха на руководящих постах.

Несмотря на то что в некоммерческом секторе женщин-руководителей больше, нельзя сказать, что они не испытывают культурное и социальное давление. Так, члены НКО часто ожидают, что женщины-лидеры возьмут на себя материнскую роль (в России можно встретить, что женщин-руководителей НКО называют «наша мама»). Они ожидают, что женщина-руководитель будет утешать их в трудные времена и решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Часто под этим давлением женщина-лидер вынуждена принять патерналистский стиль руководства против своей воли.

Однако институты гражданского общества должны быть наиболее чувствительны к давлению на женщин-руководителей и активно организовывать обучающие программы, которые бы помогли женщинам разрабатывать конкретные стратегии преодоления этого давления со стороны сотрудников, семьи и общества в целом.

В современном мире организации становятся более динамичными и ориентированными на управление на основе ценностей, все большее внимание уделяется мотивации и межличностным отношениям, т. е. организации отходят от традиционного «мужского» взгляда на лидерство и переходят к более трансформационному «женскому» мировоззрению. В этих условиях, как считают многие исследователи, женщины становятся даже лучшими лидерами, чем мужчины. Они готовы дать своим организациям и последователям больше, чем мужчины.

Долгое время гендерные стереотипы были (а во многих странах и организациях остаются до сих пор) основной причиной сложностей, препятствующих женщинам достигать лидирующих позиций в бизнесе, политике, некоммерческом секторе, поскольку женщины не соответствовали стереотипным мерками лидера. В последние десятилетия ситуация меняется, в т. ч. в России; этому способствуют как общий тренд на изменение подходов к управлению, организационные изменения внутри компаний, так и широкая информационная кампания.

Таким образом, институты гражданского общества оказывают безусловное влияние на формирование руководителя, обозначая незримые рамки для его поведения, мышления, процесса принятия решений и даже позиционирования, регулируя сам процесс становления человека как руководителя.

Список литературы:

1. Цит. по: Spodek J. Leadership step by step: become the person others follow. Amacon Books, 2017. P. 142.
2. Social Silicon Valley’s. A manifesto for social innovation: what it is, why it matters and how it can be accelerated [Electronic resource] / G. Mulgan [et al.]. The Basingstoke Press, 2006. P. 20.
3. R&D-подразделения (Research & Development) — подразделения компании, отвечающие за научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, создание новых видов продукции и (или) услуги по их продвижению на рынках.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб. : Питер, 2011. С. 55
5. Dimension data matrix [Electronic resource].
6. В общем виде RCT можно представить следующей формулой: группа будет положительно оценена, когда ее характеристики будут признаны согласованными с типичными социальными ролями этой группы.

Post Views: 5

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Рекомендуемая ссылка на статью:

Татьяна Карцева. Идеальный руководитель российской организации: личностные характеристики и управленческие навыки // ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА,

2014, №5 (91)

.

Личность руководителя в современной организации имеет важное значение, особенно в современных российских условиях, когда перед очень многими организациями в различных сферах деятельности стоит проблема перехода к новому, модернизированному типу функционирования и, соответственно, управления. При этом «…назначение управления сводится к формированию эффективной организации, меняющейся так, чтобы ее деятельность согласовывалась с задачами и обстоятельствами внешней и внутренней среды функционирования» [Уколов, 2003. С. 53]. Таким образом, устойчивое функционирование и развитие организации неотделимо от вопросов обеспечения эффективного управления, и при этом «субъектная роль руководителя имеет большую значимость, так как в конечном итоге он несет ответственность за все процессы, происходящие в организации» [Турчинов, Магомедов, Кононенко, 2011. С. 39]. Но как раз в этой сфере имеется множество проблем, связанных с тем, в какой мере по личностным качествам российские руководители способны эффективно выполнять свою субъектную роль. Например, в социологическом исследовании ученых кафедры государственной службы и кадровой политики Института государственной службы и управления персоналом Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации в 2012 году уровень профессионализма руководящего состава российских организаций был определен (на основании анализа мнений работников российских организаций и экспертов) как средний, или немного его превышающий, что говорит о необходимости совершенствования личностных качеств руководителей [Турчинов, Кононенко, Магомедов, 2013. С. 14–15. В этой связи хотелось бы особо выделить сферу государственного управления, так как в ней, несмотря на все усилия по ее реформированию, пока не произошло ожидаемых изменений по таким базовым критериям эффективности, как «рост профессионализма, повышение мотивации общественного служения и улучшение качества служебной деятельности» [Данькова, 2014. С. 146].

Целью авторского исследования было выяснить, каков идеальный портрет личности современного российского руководителя. Исследование было проведено в декабре 2013 года. В нем приняли участие 203 представителя государственного и муниципального управления, бюджетной сферы (наука, образование, здравоохранение, культура), государственного и негосударственного секторов экономики, некоммерческого сектора (некоммерческие организации – НКО, общественные организации), политических организаций, средств массовой информации.^[1]

В первую очередь, было выявлено, какими управленческими навыками обязан владеть эффективный руководитель. Он должен:

• мотивировать персонал организации на достижение общих целей – 71,9%;
• ставить конкретные цели перед коллективом – 69,5%;
• обеспечивать сотрудников необходимыми условиями для профессионального роста и развития – 66,5%;
• работать с коллективом в режиме команды – 60,1%;
• анализировать информацию – 50,7%;
• принимать и реализовывать текущие управленческие решения – 46,8%;
• прислушиваться к мнению своих подчиненных – 45,8%;
• контролировать ход выполнения решений и заданий – 45,8%;
• организовывать свой личный труд, планировать работу – 43,3;
• результативно общаться со сторонними организациями, клиентами – 41,4%;
• результативно проводить рабочие совещания – 35,0%;
• осваивать успешный управленческий опыт других организаций – 34,0%;
• регулировать внутригрупповые отношения в коллективе – 26,6%;
• воспитывать в сотрудниках высокие морально-этические ценности – 17,8%;
• работать со служебными документами – 12,3%.

Как следует из представленного распределения мнений, в первую очередь, профессиональные навыки и умения современного руководителя должны обеспечивать эффективное управление человеческим ресурсом организации, должны быть нацелены на мотивацию персонала и активизацию его профессионального и социального потенциала. Помимо этого, современный руководитель должен сам быть высокоорганизованной личностью, способной с наибольшей эффективностью применять свои профессиональные возможности.

Отметим, что результаты экспертного опроса говорят о том, что навыки руководителей российских организаций, ориентированные на неформальные отношения в организации, в настоящее время развиты меньше всего (прислушиваться к мнению своих подчиненных – 12,9% опрошенных, работать в команде – 16,7% опрошенных). Умения же, связанные с реализацией формальных функций руководителя, ориентированные на выполнение задачи, напротив, развиты лучше всего: постановка конкретных целей перед коллективом и достижение их реализации (39,2%), контроль хода выполнения решений и задач (39,2%), принятие и реализация текущих управленческих решений (45,7%) [Турчинов, Кононенко, Магомедов, 2013. С. 99].

В авторском исследовании также были выделены для оценки личностные качества, которые могут рассматриваться как наиболее важные для эффективной деятельности руководителя в организациях различных сфер деятельности. По мнению большинства участников опроса, эффективный руководитель должен обладать высоко развитыми гражданскими и морально-этическими качествами (законопослушность, патриотизм, социальная активность, справедливость, бескорыстие, честность, ответственность, принципиальность и т.д.), коммуникабельностью, способностью организовать свою работу, управлять своим временем, трудолюбием. Первая группа качеств особенно актуальна, по мнению респондентов, для руководителей в сфере государственного и муниципального управления. Забота о приоритете моральных ценностей в пределах организации – это, в первую очередь, забота об организационной культуре. Культура организации сейчас все больше рассматривается как важный фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас и выживаемости организации [Теория управления, 2011. С. 25.].

Кроме того, профессионализм руководителя и, следовательно, эффективность, определяется и его образованием. Поэтому в авторском исследовании участникам был задан вопрос о том, какой уровень образования в большей степени необходим руководителю современной организации для эффективного управления.

Мнения участников исследования говорят о том, что прежде всего уровень образования современного руководителя должен соответствовать завершенному высшему профессиональному образованию, хотя достаточно многие и не видят в этом большой необходимости. Более интересным представляется анализ предпочтительных типов высшего профессионального образования в различных сферах деятельности, который выделили участники авторского исследования (таблица 1).

Таблица 1. Распределение мнений участников авторского исследования о предпочтительных типах высшего профессионального образования руководителя в зависимости от сферы деятельности организации, % (Рассматриваемые направления подготовки ВПО включают в себя широкий круг специальностей. Можно было отметить несколько вариантов)

Анализ распределения мнений участников исследования говорит о том, что:

• управленческое образование более всего предпочтительно для руководителей в сфере государственного и муниципального управления,
• экономическое образование – в государственном и негосударственном секторах экономики;
• юридическое образование – в сфере государственного и муниципального управления и некоммерческом секторе (что вполне закономерно, так как в этих сферах деятельности руководители обеспечивают, в том числе, функционирование институтов государства и гражданского общества);
• гуманитарное образование – для некоммерческого сектора;
• специализировано-отраслевое образование – в наибольшей степени в бюджетной сфере, но его уровень предпочтительности высок практически везде;
• естественнонаучное и военное образование можно признать скорее ситуативно, чем стабильно предпочтительным, и, как правило, руководители, имеющие такой тип базового высшего профессионального образования, приобретают профессиональную квалификацию в других областях знаний.

Ученую степень нельзя назвать определяющим признаком эффективного руководителя, но все же среди управленческого корпуса есть представители, имеющие ее в своем профессиональном активе. Поэтому интересно и мнение участников авторского исследования о том, что если руководитель получает ученую степень, то в какой области знаний она ему больше всего необходима. Распределение мнений дало следующий результат:

• по направлению деятельности организации (техническое, медицина, педагогика и т.п.) – 58,6;
• по управлению (с учетом отраслевой специфики организации) – 50,2;
• в области базового высшего профессионального образования – 22,7%;
• по психологии – 15,3%;
• по экономике – 14,3%;
• по гуманитарным наукам (философия, социология, история и т.п.) – 13,3%.

Мнения участников исследования показывают, что руководитель должен в большей мере думать о расширении своей профессиональной компетенции в области управления и учитывать при этом особенности деятельности своей организации.

Проведенное исследование демонстрирует явную общественную потребность в руководителе-профессионале, который обладал бы знаниями не только по направлению деятельности организации, но и специальным управленческим образованием. Организаторские способности руководителя, его умение рационально организовывать свой труд, свое время, социальный и эмоциональный интеллект, трудолюбие и коммуникабельность являются неотъемлемыми качествами эффективного руководителя, но еще более важными для эффективности руководства являются гражданские и морально-нравственные качества личности. Вероятно, что названные качества столь актуальны, по мнению российских респондентов, не только потому, что высокоморальный, ответственный и законопослушный руководитель формирует соответствующую организационную культуру, выстраивает соответствующие взаимоотношения с подчиненными и внешней средой, но и потому, что российское общество страдает от дефицита подобных руководителей. Точно также российским организациям не хватает начальников, ориентированных на человеческие отношения, умеющих работать в команде, нацеленных на максимальную активизацию потенциала сотрудников. При этом организации различных сфер деятельности имеют свою специфику в управлении, разные качества руководителя «выходят на первый план».

Полученные данные, с одной стороны, свидетельствуют о проблемах, препятствующих оптимизации управления в России, с другой стороны, открывают способы увеличения эффективности управленческой деятельности с помощью различных кадровых технологий, улучшения образовательных программ, формирования национальных приоритетов в подготовке и формировании управленческих кадров, взаимодействия всех сфер российского общества для решения данной проблемы.

Литература

Данькова Е.В. Кадровые процессы на гражданской службе: динамика качественных изменений /Социально-профессиональное развитие государственной службы/ Под общ. ред. Турчинова А.И. М.: Макс Пресс, 2014.

Теория управления: учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2011.

Турчинов А.И., Кононенко Т.А., Магомедов К.О. Современная кадровая политика и управление персоналом в российских организациях: социологический анализ: Монография. М.: МАКС Пресс, 2013.

Турчинов А.И. Магомедов К.О., Кононенко Т.А. Социологический анализ проблем кадровой политики управления персоналом в российских организациях: Монография. М.: МАКС Пресс, 2011.

Уколов В.Ф. Теория управления / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков.  М.: Экономика, 2003.

---

[1] Индекс ЛРСО-2013.

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

• Позволяет быстро принимать решения
• Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
• Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

• Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
• Нет роста персонала и инноваций.
• Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
• Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
• Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

• Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
• Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].