Эффективное руководство отделом продаж

Активные продажи – главная цель любого бизнеса. Выстроив эффективную стратегию управления, руководитель отдела продаж (РОП) обеспечивает постоянный приток клиентов и рост прибыли.

Организованный коллектив не нуждается в ежеминутном контроле, потому что четко знает свои задачи и мотивацию. Начальник становится главным звеном в цепи продаж, но он лишь направляет финансовые потоки, а не создает их.

Что должен делать глава отдела, чтобы его команда выполняла и перевыполняла планы? Ниже мы расскажем о 24 приемах, которые помогут РОПу создать активный и мотивированный коллектив менеджеров.

Организация рабочих процессов 

Правило 1: выберите стратегию 

Когда спрос на товар велик, не составит труда получить высокую прибыль. Гораздо сложнее поддерживать уровень продаж в условиях кризиса.

Опытный руководитель заранее выбирает план действий на случай экономического упадка.

Выделяют пять стратегий, применимых в период кризиса:

• сокращение затрат;
• переход на заграничные рынки;
• увеличение производительности;
• захват аудитории конкурентов за счет снижения цен;
• замещение импортного продукта.

Практика показывает: кризис может стать отправной точкой для нового витка развития компании. Конкуренты освобождают рынок, открывая пространство для сильного бизнеса. В выигрыше останется именно та команда, которая заранее продумала стратегию.

Правило 2: составьте план 

Отдел продаж можно представить как переполненный автобус, за рулем которого – руководитель. У пассажиров могут быть разные точки назначения, но никто из них не достигнет цели, если водитель не знает дорогу. Своеобразной маршрутной картой для начальника отдела становится план продаж.

Постановка плана выполняется в несколько этапов:

1. Ориентируясь на размер ожидаемой выручки, РОП отвечает на вопросы:
• Какую прибыль мы хотим получить?
• Какие источники дохода мы имеем?
• Сколько дохода приносит каждый из этапов продаж?
• Сколько покупателей мы хотим привлечь?
• Сколько контактов устанавливает каждый из менеджеров?
2. Движение от глобальной цели к более мелким. Руководитель намечает промежуточные результаты и ставит задачи каждому сотруднику.
3. Разработка детального плана продаж. Глава отдела анализирует воронку продаж:
• Какая выручка необходима, чтобы получить запланированную прибыль?
• Сколько счетов нужно выставить, чтобы получить такую выручку?
• Сколько коммерческих предложений приведут к выставлению заданного количества счетов?
• Сколько звонков и встреч совершить, чтобы выставить нужное количество предложений?

Последовательно отвечая на вопросы, руководитель получает не только четкий план продаж, но и руководство к действию.

Правило 3: установите личные цели 

Нет ничего хуже для бизнеса, чем немотивированный сотрудник. Идеальный менеджер – тот, кто любит деньги и стремится их заработать.

Чтобы помочь работнику компании достичь личных и корпоративных целей, важно грамотно поставить индивидуальные планы продаж. Существует пять основных приемов, которые помогут с планированием:

• постановка SMART-целей. Аббревиатурой обозначают конкретную, измеримую, достижимую, согласованную и ограниченную по времени задачу;
• привязка к настоящему. Сотрудников сложно заинтересовать рассказами о светлом будущем или воспоминаниями об ошибках прошлого. Выгода здесь и сейчас – вот, что мотивирует менеджера;
• «маркеры» – специальные фразы, которые помогают сосредоточиться на цели. Если мечта сотрудника – собственное жилье, то слово «квартира» станет его личным маркером. Чем чаще упоминается маркер, тем выше эффективность менеджера;
• амбиции и обязательства. Некоторые цели ставят сотрудника в положение, когда он просто не может снижать активность. Скажем, автомобильный кредит или ипотека. Обременительная, но конкретная цель мотивирует менеджера к достижению плана;
• порог достатка. Достигая определенного уровня дохода сотрудник не желает его снижать. Мотивация в виде премий и бонусов поможет менеджеру достичь плана, обеспечив себе привычный уровень жизни.

Правило 4: запланируйте звонки и встречи 

Как понять, хорошо ли работает менеджер? Никак, если перед ним не стоит конкретных целей по количеству встреч и звонков. При правильном распределении функций сотрудник совершает более 200 звонков в день.

Как составить выполнимый план и замотивировать к его выполнению:

• создайте четкий алгоритм для каждого этапа воронки продаж. Результатом этапа должны быть измеримые показатели;
• грамотно распределите обязанности. Поделите отделы по функциям, направлениям и целям;
• анализируйте показатели каждого сотрудника. Следите за количеством холодных, теплых и горячих лидов;
• установите единые стандарты выполнения бизнес-процессов;
• разработайте систему мотивации по должностям;
• по возможности автоматизируйте процессы. 

Правило 5: продумайте структуру отдела 

Чтобы отдел работал эффективно, стоит распределить людей по группам на основе их обязанностей. Разделение персонала основывается на таких факторах:

• функции сотрудника: поиск лидов, оформление продажи, обслуживание текущего клиента;
• направление продаж: холодные или горячие лиды, интернет-продажи, розница, опт;
• целевая аудитория;
• ассортимент продуктов фирмы;
• территория (для крупных компаний).

Универсальный сотрудник экономит ресурсы компании, осуществляя полную цепочку продаж от установления контакта до завершения сделки. Однако, многофункциональному специалисту сложно преуспеть на каждом этапе продаж, поэтому во многих сферах его навыки могут оказаться недостаточными.

Правило 6: используйте цикл Деминга 

Цикл Деминга – круговой алгоритм работы для руководителя отдела продаж. Состоит из четырех этапов:

• планирование. Проводится анализ текущего состояния компании, устанавливаются цели и сотрудники, ответственные за их выполнение;
• действие. Менеджеры приступают к выполнению поставленных задач;
• контроль. Руководство ежедневно отслеживает результаты работы;
• изменение. Если цели не достигнуты, в план продаж вносятся изменения, и действия повторяются.

Опыт компаний показывает, что цикл Деминга эффективен, если применять его на совещаниях и планерках.

Правило 7: проводите ежедневные совещания 

Постоянный диалог с сотрудниками поможет руководителю выявить проблемы в воронке продаж и скорректировать задачи. Короткие ежедневные и ежеминутные собрания – способ «держать руку на пульсе» каждого сотрудника и всей компании. Во время таких встреч обсуждаются текущие результаты, ошибки и успехи.

Совещание должно быть коротким, но результативным. Пусть формат собрания не выходит за рамки следующих правил:

• регулярные встречи – 2–3 раза в день;
• обязательно присутствие всех сотрудников;
• разговоры только по существу;
• подведение промежуточных итогов;
• руководитель фиксирует результаты и задачи менеджеров;
• визуальное отражение показателей с помощью графиков и чертежей;
• составление протокола.

Мотивация персонала 

Правило 8: мотивируйте деньгами 

Если платить хорошему сотруднику мало, он может уйти к конкурентам, если много – потеряет мотивацию. Как вычислить оптимальный размер оплаты труда?

Заработок специалисты состоит из трех частей:

• твердый оклад, покрывает только базовые потребности;
• мягкий оклад, который менеджер получает при выполнении поставленных задач;
• бонус – дополнительный доход, полученный за перевыполнение планов.

Выбирайте подходящую систему мотивации и пересматривайте ее при изменении экономической ситуации.

Правило 9: введите нематериальную мотивацию 

К профессиональным свершениям мотивирует не только денежное вознаграждение, но и соревновательный дух. Никто не хочет быть худшим, поэтому доска почета с показателями эффективности каждого сотрудника – доступный способ стимуляции.

Внедрение корпоративных конкурсов не только подстегнет к активной работе, но и взбодрит коллектив. В зависимости от текущих задач руководитель устраивает соревнования на самый большой прирост показателя или максимальное количество привлеченных клиентов. Варианты призов:

• медаль и грамота;
• кружка «Лучшему менеджеру»;
• подарочный сертификат в популярный магазин;
• современный гаджет.

Контроль над процессами 

Правило 10: создайте систему удаленного контроля 

Для постоянного развития компании необходимо контролировать работу отдела продаж. Ежедневно руководитель отдела должен следить за показателями эффективности каждого подчиненного.

Полный отчет о работе включает в себя данные:

• количество и содержание телефонных звонков;
• эффективность менеджера, выраженная в количестве принятых коммерческих предложений;
• соблюдение стандартов продаж (на основе прослушивания телефонных звонков).

Анализируя данные отчета, руководитель выявляет слабые стороны своих сотрудников и ищет пути их усиления.

Правило 11: прослушивайте разговоры 

Речь не о беседах, которые ведут сотрудники между собой. Прослушивание телефонных звонков менеджера и клиента – действенный инструмент контроля со стороны РОПа.

Под наблюдением начальства специалист стремится проявить себя с лучшей стороны. Кроме того, прослушивание звонков позволяет решить задачи:

• разобраться в конфликтных ситуациях;
• проконтролировать качество обслуживания;
• составить чек-лист по развитию менеджера;
• выявить ошибки сотрудника в разговоре с клиентом.

Правило 12: введите Pipeline 

Pipeline – инструмент планирования продаж, позволяющий отследить стадию оформления сделки и вероятность ее оплаты. Для работы с Pipeline сотрудника необходимо создать электронную таблицу, где отражена информацию по каждому клиенту: сумма договора, этап, услуга, оплата.

Ежедневно руководитель отдела следит за продвижением сделок и, в случае риска неоплаты, предпринимает меры.

Правило 13: отсеивайте безнадежных клиентов 

Не каждый покупатель может сразу принять решение: беру или не беру. Терпеливый менеджер вновь и вновь подготавливает привлекательные предложения, чтобы склонить контрагента к покупке.

Бывают клиенты, которые долгие месяцы держат сотрудника в подвешенном состоянии, не отвечая на его звонки ни согласием, ни отказом. Задача РОПа – выявить плохого покупателя и перестать тратить на него время.

Правило 14: ведите фотоотчет 

Ежедневный контроль за работой менеджеров позволяет выявить пробелы в организации личного времени. Чтобы повысить эффективность работы каждого сотрудника, рекомендуем ввести следующие виды отчетности:

• карта рабочего дня с почасовым расписанием дел;
• фотоотчет по задачам: основные, сопутствующие, личные.

На основе полученных данных РОП распределяет обязанности между сотрудниками.

Правило 15: используйте мессенджеры 

Электронная почта – надежный, но не самый быстрый канал связи. Письма на компьютере могут быть прочитаны слишком поздно, в то время как мобильные приложения позволяют связаться с абонентом за считанные секунды. С помощью «Вайбер», «Вотс Апп» и «Телеграм» руководитель отдела может контролировать ход выполнения важных задач.

Стоит написать сообщение, если необходимо:

• напомнить о звонке клиенту;
• сделать перекличку сотрудников;
• узнать статус задачи;
• отправить отчет;
• мотивировать менеджеров.

Подбор и обучение сотрудников 

Правило 16: создайте систему развития 

Руководитель отдела продаж никогда не стоит на месте – он постоянно развивается и мотивирует коллектив к покорению новых высот. Оттачивание профессиональных навыков является неотъемлемым этапом работы успешной компании.

Чтобы сотрудникам было проще адаптироваться и выйти на выполнение плана, необходимо разработать план обучения персонала.

Обязательные элементы системы развития:

• знакомство с компанией и продуктом;
• тестирование знаний;
• разбивка материалов на модули;
• заполнение листов развития;
• постоянный подбор новых кандидатов.

Правило 17: оттачивайте навыки 

Использование навыковой модели позволит РОПу определить, какие конкретные знания и умения требуются сотруднику для достижения целей.

Руководитель отдела составляет таблицу, где каждой сфере деятельности соответствует определенный набор навыков. Ориентируясь на схему, сотрудники понимают, в каком направлении им развиваться для увеличения продаж в своем сегменте.

Правило 18: подбирайте эффективных менеджеров 

Прибыль компании полностью зависит от состава отдела продаж. Чтобы подобрать сплоченную команду, которая покажет высокие результаты, руководителю следует придерживаться определенных правил:

• определите задачи поиска;
• сформируйте список требований к кандидатам;
• вычислите, сколько сотрудников вам необходимо;
• составьте портрет потенциального менеджера;
• используйте воронку подбора кандидатов.

Завершающим этапом формирования команды становится собеседование. Акцентируйте внимание именно на тех навыках кандидата, которые необходимы вам.

Правило 19: устройте групповое и индивидуальное собеседование 

Насколько готов сотрудник к командной работе? Как он поведет себя в кризисной ситуации? Чтобы узнать наверняка, соответствует ли кандидат вашим требованиям, проведите два собеседования: групповое и индивидуальное.

Этапы группового интервью:

• базовые вопросы о кандидате;
• презентация компании;
• формирование лояльности;
• командные игры;
• моделирование ситуаций;
• тестирование на навыки продаж, коммуникабельность и обучаемость.

На индивидуальном собеседовании следует задать кандидату вопросы, которые помогут выявить его компетенцию в сфере продаж.

Правило 20: помогайте сотрудникам адаптироваться 

Период адаптации в коллективе – самое сложное время для новичка. Опытный руководитель отдела может существенно ускорить процесс привыкания.

Как помочь новому менеджеру:

• представьте сотрудника всем членам команды;
• предоставьте информацию по продуктам компании;
• включите нового менеджера в систему развития.

Расскажите сотруднику о приоритетах и целях компании, чтобы он скорее смог выйти на выполнение плановых показателей продаж.

Сфера управления 

Правило 21: используйте разные стили управления 

К каждому менеджеру необходим индивидуальных подход, угадать который заранее невозможно. Выстраивая схему сотрудничества с новым работником, руководителю приходится пробовать различные стили управления:

• жесткий контроль;
• демократия;
• либеральный стиль (отсутствие контроля и наказаний);
• комбинированный (адаптивный).

На практике самым эффективным оказывается адаптивный стиль управления, при котором РОП применяет различные методы в зависимости от ситуации.

Правило 22: следите за отчетностью 

Вы никогда не узнаете, кто из клиентов приносит львиную долю прибыли, если не ведете отчеты по продажам. Существует ряд численных показателей, которые должен отслеживать каждый РОП, независимо от сферы деятельности компании.

Основные отчеты:

• функциональный отчет по продажам: количество привлеченных клиентов и сделок, уровень доходов;
• отчет по работе подразделений.

Создавая систему отчетности, важно предусмотреть контроль за качественными и количественными показателями продаж сотрудников.

Правило 23: управляйте бизнесом с помощью CRM 

Система автоматического контроля CRM возьмет на себя часть задач по взаимодействию с покупателем. Основные функции программного обеспечения:

• сбор и классификация информации о клиентах, сделках;
• удаленный контроль за работой команды;
• контроль качества обслуживания.

На основе данных CRM руководитель отдела может откорректировать действующую систему управления продажами, чтобы достичь лучших результатов.

Правило 24: настраивайте CRM под себя 

Инструментарий электронного менеджера позволяет увеличить продажи на 20–30 %. Часто руководитель не использует CRM в полной мере просто потому, что не знает всех возможностей системы.

Чтобы привлечь дополнительный доход, ознакомьтесь с функциями CRM:

• постановка групповых и индивидуальных задач;
• классификация клиентов по состоянию сделки и по теплоте базы;
• анализ каналов привлечения новых лидов;
• выборочная рассылка писем;
• управление лидами: выбор менеджера под задачи клиента;
• отслеживание незавершенных сделок;
• анализ активности менеджера.

Ответственный подход к настройке CRM позволит руководителю акцентировать внимание на главных источниках дохода и довести до конца затянувшиеся сделки.

Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя

Думаете, одной зарплаты достаточно, чтобы замотивировать сотрудников на трудовые подвиги? Деньги, конечно, важны, но не всегда имеют решающее значение. Так, по статистике hh.ru, 48% заявлений на увольнение пишется из-за скучной работы и жажды перемен. Как не дать менеджерам заскучать? Прибегнуть к нематериальным способам управления сотрудниками отдела продаж. Рассказываем о них в статье.

Содержание

I. Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж
II. Контролируйте: KPI и отчеты в CRM
1. Отталкивайтесь от главного
2. Ставьте конкретные задачи
3. Определите действия
4. Ставьте цели в CRM
III. Обучайте: два простых шага
1. Оцените навыки сотрудников
2. Устраивайте аттестации

Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж

Компания Clientbridge, которая занимается повышением эффективности отделов продаж, называет следующие наиболее значимые мотиваторы для менеджеров:

1. Построение карьеры. Около 30% менеджеров мотивирует возможность стать лучшими в своем направлении, занять должность наставника для новых сотрудников или руководящую должность.

2. Личное развитие. Сотрудников мотивирует возможность развиваться внутри компании, проходить курсы и тренинги, ездить в командировки.

3. Четкие границы обязанностей и понятные цели. Менеджеры ждут, что со стороны руководства будут четко сформулированы ожидания от работы сотрудников. Например, при постановке плана продаж есть декомпозиция: что и как должен сделать конкретный сотрудник для его выполнения. Важным фактором для менеджеров также является четкая и своевременная обратная связь от руководителей.

4. Позитивная рабочая атмосфера. Здесь сотрудники выделяют возможность видеть собственные результаты и результаты коллег, внутренние соревнования по продажам, конкурсы на лучшего продавца, своевременное заполнение CRM и т. д.

5. Автономность работы. Как преимущество сотрудники выделяют возможность удаленного доступа к корпоративной почте, получение обратной связи от коллег онлайн, а также информации о своих задачах на смартфон.

Читать по теме
5 способов мотивации руководителя отдела продаж                                                                                                                                   

Контролируйте: KPI и отчеты в CRM

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

1. Отталкивайтесь от главного

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Цель: увеличить продажи в пять раз.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

2. Ставьте конкретные задачи

«Продавать на 10% больше» — слишком размытая стратегия управления отделом продаж. Из чего складывается это число? Из конкретных сумм. В начале месяца ставьте цель продать на определенную сумму. Дробите дальше: сумма продаж складывается из сумм каждой отдельной сделки. А сколько сделок надо совершить, чтобы добиться общей суммы?

Цель: продать в октябре на 100 тыс. рублей.Средняя сумма сделки: 20 тыс. рублей.

Количество сделок: 5.

Читать по теме
Как поставить выполнимый план продаж                                                                                                                         

3. Определите действия

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре.Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

4. Ставьте цели в CRM

Чтобы четко выстраивать работу, используйте инструменты управления отделом продаж. Ставьте задачи и контролируйте их выполнение в CRM-системе. Тогда отчеты о действиях каждого менеджера будут автоматически отображаться прямо на вашем рабочем столе.

В некоторых CRM-системах, например, в S2 CRM, есть возможность ставить цели каждому сотруднику и отслеживать динамику выполнения плана в онлайн-режиме на специальном виджете. В нем указана конечная цель и сколько осталось сделать до ее достижения:

Читать по теме
Какие проблемы решает CRM-система                                                                                                                                               

Обучайте: два простых шага

54% работодателей не занимаются повышением квалификации сотрудников, хотя это важная инвестиция в развитие компании.

1. Оцените навыки сотрудников

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

2. Устраивайте аттестации

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Менеджеры по продажам будут работать активнее и заключать больше сделок, если ими умело управлять. Отдайте эту функцию руководителю отдела продаж (РОПу). Этот специалист обладает лидерскими качествами, стратегическим мышлением, навыками наставника и умеет дирижировать командой так, чтобы всё работало.

РОП поддерживает и развивает клиентскую базу компании, разрабатывает стратегию продаж, составляет индивидуальные и общие планы продаж, контролирует их выполнение и подсчитывает KPI каждого менеджера.

Рассказываем, что ещё должен знать и уметь руководитель отдела продаж, чтобы приносить компании прибыль.

Роль руководителя отдела продаж

РОП выстраивает стратегию продаж в целом и разрабатывает систему KPI для менеджеров.

Если руководитель отдела продаж — выдающийся продавец, это плюс, но не более. Для получения высоких результатов важнее, чтобы РОП умел отслеживать результаты работы подчинённых, анализировать KPI в динамике, определять точки роста, развивать продуктовую линейку.

Руководитель отдела продаж клиентов не ведёт. Разумеется, выстраивание отношений со стратегически важными клиентами, где у менеджера может не хватить навыков и авторитета, не в счёт. Подчинённые могут подключать начальника к такого рода сделкам, а также просить помощи в решении конфликтных ситуаций и для возвращения клиентов.

Одной из функций руководителя отдела продаж может быть администрирование CRM. В больших компаниях этим часто занимается штатный сисадмин, но малому и среднему бизнесу правильнее и проще делегировать эту задачу начальнику отдела продаж. У опытного РОПа хватит базовых компетенций для управления программой.

При необходимости восстановить работоспособность системы можно обратиться в техническую поддержку. А можно сразу выбрать CRM, которую легко настроить и поддерживать без привлечения технических специалистов — например, Битрикс24. Задать вопрос в техподдержку на коммерческих тарифах можно в чате.

Обязанности руководителя отдела продаж могут различаться в зависимости от специфики и размера бизнеса. В списке ниже — самые основные:

• организация найма и обучения менеджеров по продажам;
• онбординг новых сотрудников, контроль результатов работы действующих менеджеров, повышение их продуктивности;
• проведение собраний отдела продаж и планёрок (очно и по видеосвязи);
• разработка системы KPI и контроль достижения показателей;
• разработка скриптов продаж и допродаж;
• разработка корпоративных тренингов вместе с HR-отделом;
• сегментация клиентской базы по доходности и лояльности;
• распределение клиентов между менеджерами;
• помощь в решении нестандартных и крупных кейсов, ведение переговоров со стратегически важными клиентами, урегулирование конфликтных ситуаций;
• разработка УТП (уникального торгового предложения) совместно с отделом маркетинга;
• фактчекинг;
• сбор, анализ и обобщение финансовых и других показателей для прогнозирования продаж на последующие периоды;
• взаимодействие с остальными подразделениями — маркетинговой службой, юристами, производством, HR-отделом и прочими.

Если обобщить, основная функция РОПа — организовать работу отдела продаж так, чтобы финансовые показатели стабильно и динамично росли.

Зачем руководителю отдела продаж CRM

Основные задачи РОПа при работе с CRM-системой:

• настройка, взаимодействие с технической поддержкой сервиса, подключение новых сотрудников, обучение работе в программе;
• постановка задач в таск-менеджере, назначение ответственных, контроль выполнения;
• анализ карточек клиентов и историй взаимодействия с ними, прослушивание записей телефонных разговоров;
• просмотр отчётов о работе менеджеров для принятия решений о премировании и депремировании подчинённых, а также организации обучения;
• создание шаблонов деловых писем, коммерческих предложений и счетов;
• квалификация и распределение лидов;
• отслеживание конверсии лидов в продажи;
• оценка рисков и рентабельности проектов.

Выбирать следует CRM, в которой есть бизнес-инструменты под все задачи РОПа: командные чаты, календарь, облачное хранилище, задачи и проекты, сквозная аналитика, складской учёт, почта, видеозвонки и телефония. Хорошо, если систему можно интегрировать со всеми программами и сервисами, которые использует компания, — от 1C до рекламных кабинетов.

Внедрение CRM поможет выстроить работу отдела на всех этапах воронки — от поступления лида в разработку менеджеру до первой продажи. Планирование продаж в программе позволит свести на нет влияние человеческого фактора. Система автоматически выполнит рассылку, выставит счета и напомнит менеджерам о запланированных звонках и встречах. В CRM РОП сможет разработать регламенты, внедрить регулярную отчётность, сформировать очерёдность обработки входящих заявок.

Контактные данные клиентов, реквизиты и вся история взаимодействий храняится в системе. Это упрощает адаптацию новых менеджеров и передачу дел при уходе специалиста в отпуск или увольнении.

В системе можно контролировать работу менеджеров с клиентами на всех этапах, вовремя обнаруживать незаключенные сделки и разбирать причины, по которым лид не перешёл на следующий этап воронки.

CRM автоматически формирует отчёты — РОП в режиме реального времени может посмотреть количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений и завершённых сделок по каждому менеджеру.

Все инструменты взаимосвязаны — работа ведётся в едином пространстве. Менеджер может приступать к своим обязанностям сразу после авторизации в системе, в любом браузере.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Создать бесплатно

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Пул задач РОПа зависит от потребностей конкретного работодателя. Кто-то может пригласить его с целью собрать команду сильных менеджеров, в другом месте будет необходимо разработать скрипты продаж и создать апселл-оффер, в третьем — выбрать и внедрить CRM.

Условно все должностные обязанности руководителя продаж можно разделить на стратегические, оперативные, процессные и кадровые — ниже коротко остановимся на каждой группе.

Стратегические обязанности

Первое, что делает РОП в любой компании — управляет продажами. Всё, что касается разработки тактики продаж, относится к стратегическим обязанностям. Позиционирование компании, SWOT-анализ, сегментирование клиентской базы, разработка нового или изменение текущего УТП — со всем этим работает именно РОП, а не рядовой менеджер.

Что делает руководитель отдела продаж:

• Разрабатывает основной стратегический документ — план продаж. С нуля — для стартапов, на основе имеющихся показателей — для компаний, которые уже заняли место на рынке. План продаж включает финансовые цели бизнеса, прогнозируемые объемы сделок и главное — действия и инструменты, которые необходимы для их достижения. Если РОП не принимает участия в разработке плана продаж, есть риск не достичь планируемых прогнозируемых показателей.
• Стимулирует улучшение потребительских свойств продукта. «Ближе» всего к клиентам находятся не технологи и тестировщики, а РОПы. Они знают все преимущества и недостатки товаров не потому что лучше в них разбираются, а потому что получают и анализируют обратную связь от клиентов.
  Хороший руководитель отдела продаж знает наверняка, насколько покупателей устраивают технические возможности, упаковка, цвет, вкус, запах и остальные потребительские характеристики продукта. Если их важно улучшить, именно руководитель отдела продаж инициирует доработку продукта.
• Разрабатывает стратегию продаж с опорой на статистические данные и портрет клиента. Какие потребности у покупателей? Как правильно и ненавязчиво закрывать возражения, чтобы доводить большую часть лидов до продажи? Каким образом удерживать клиентов и делать допродажи? Какие сегменты ЦА находятся в приоритете по доходности и лояльности? Подготовить развёрнутые ответы на все эти вопросы — обязанность руководителя продаж совместно с отделом маркетинга.

Оперативные обязанности

Всё, что связано с управлением отделом продаж, относится к оперативным обязанностям. Ежедневный мониторинг активности, оценка эффективности работы каждого менеджера, установление точек достижения плановых показателей, сбор и анализ отчётов по продажам — всем этим занимается РОП.

У руководителя необязательно должны быть личные продажи. Однако он точно обязан следить, как его отдел выполняет план продаж, помогать менеджерам закрывать сложные сделки, если они не справляются самостоятельно, контролировать качество работы с ключевыми клиентами.

К другим оперативным обязанностям относятся контроль документооборота, проведение переговоров на уровне первых лиц, подготовка презентаций, расширение и сегментация клиентской базы, отслеживание дебиторской задолженности и платежей по крупным кейсам.

Процессные обязанности

Все бизнес-процессы, которые протекают в компании, так или иначе затрагивают продажи. Условно текущие бизнес-процессы делятся на основные, сервисные и управленческие.

Основные — те, которые приносят компании доход. Они учитываются с первого контакта с клиентом вплоть до закрытия сделки и получения оплаты, поэтому от и до находятся под контролем руководителя отдела продаж компании.

Сервисные — не приносят доход, а наоборот, «съедают» его. Это так называемые прямые расходы — например оплата труда сотрудников, затраты на покупку сырья и логистику. Все эти расходы формируют себестоимость продукта, поэтому РОП обязан быть в курсе каждой такой статьи и взаимодействовать с отделами поставок, логистики, производственным участком.

Управленческие — разработка целей, стратегий и планов. Всё, что касается развития бизнеса, касается и руководителя отдела продаж — он должен знать, что планирует собственник компании в ближайшей и отдалённой перспективах.

Кадровые обязанности

Кадры решают всё! И одна из главных обязанностей РОПа — наём новых менеджеров. Он проводит онбординг, следит за тем, насколько эффективно работают подчинённые, организует корпоративные тренинги, проводит тестирования на знание продукта и техник продаж.

Даже если в компании есть HR-специалист, который знает, как выбрать хорошего менеджера по продажам и ввести его в курс дела, онбординг остаётся в зоне ответственности руководителя. В любом случае выполнение плана продаж будут требовать от него, а не от эйчара.

Мотивация сотрудников — другая важная обязанность РОПа. Работа в сфере продаж часто приводит к выгоранию. Плохо, когда руководители относятся к этому как к данности, которую не изменить: очередной сейлз приходит, активно работает, выгорает и уходит — и так по кругу.

Хорошо, если руководитель отдела продаж умеет разрабатывать и внедрять схемы материальной и нематериальной мотивации. К первым относятся квартальные и годовые премии, подарки от компании за хорошую работу, бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж. Ко вторым — корпоративные мероприятия, создание комфортного психологического климата в отделе, повышение квалификации, предоставление возможностей для карьерного и финансового роста.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Должностная инструкция — практическое руководство к действию для руководителя отдела продаж. Она нужна, чтобы РОП чётко понимал, чего от него ждут, какую ответственность он на себя берет, какими знаниями должен обладать.

Какой должна быть должностная инструкция руководителя отдела продаж — отдельный вопрос, который мы тоже рассмотрим.

Должностные обязанности

Подбор менеджеров по продажам вместе с эйчаром, переговоры по сложным кейсам, участие в тендерах, разработка скриптов продаж и алгоритмов обработки возражений, обобщение финансовых показателей для составления прогнозов, стимулирование покупательского спроса — только часть функций руководителя отдела продаж, которые можно и нужно включить в должностную инструкцию.

Права и ответственность

Права РОПа как наёмного сотрудника и ответственность прописаны в государственных законодательных актах о труде. Однако к ним можно добавить ещё несколько — например, право принимать решения об организации работы своего отдела без согласования с директором и право быть в курсе решений, которые принимают руководители других отделов, если они затрагивают процесс продаж.

Важный раздел должностной инструкции — ответственность. Она зависит от обязанностей, которые принимает руководитель отдела продаж при трудоустройстве, и чаще всего носит материальный характер. Например, в инструкции можно прописать, что РОП несёт ответственность за соблюдение действующих в компании инструкций и за неразглашение коммерческой информации.

Необходимые знания

Основы маркетинга, особенности региональных рынков сбыта, принципы убеждения — тот минимум, который должен знать каждый руководитель отдела продаж. Набор навыков ропа зависит от специфики деятельности компании, размера штата, объема взаимодействий РОПа с другими структурными подразделениями и других параметров.

Какими качествами и навыками должен обладать руководитель отдела продаж

Чтобы менеджеры по продажам достигали максимальных личных результатов, их руководитель должен обладать рядом софт скиллов — целеустремлённостью, коммуникабельностью, желанием расти и развиваться, выраженными лидерскими качествами, умением работать на результат и аналитическим мышлением. В этом случае он сможет развить аналогичные гибкие навыки у своих подчинённых.

Вот основные хард скиллы (профессиональные навыки), которыми должен обладать руководитель отдела продаж:

• Умение управлять мотивацией сотрудников. Чтобы избежать текучки в отделе, предотвратить профессиональное выгорание менеджеров и ежемесячно выполнять планы продаж, руководитель должен растить и правильно мотивировать сейлзов. Например, доносить до менеджеров значимость личного вклада каждого из них в общий результат, поощрять отличившихся сотрудников, внедрять схемы нематериальной мотивации.
• Правильно определять боли клиентов. Руководителю не нужно лично закрывать сделки, но он должен чётко представлять — кому, что и на каких условиях можно продавать. Если этого не понимает РОП, то каких результатов можно ожидать от менеджеров, которые находятся в его подчинении?
• Принимать решения на основе статистических данных и результатов анализа. Например, если РОП будет выстраивать систему KPI на глазок, без предварительного аудита продаж, часть показателей будет бессмысленной, часть — недостижимой.

Задачи руководителя отдела продаж

Откройте любой популярный сервис для поиска работы и увидите, что от РОПа ждут в первую очередь организации успешной работы всего отдела и выполнения плана продаж.

В большинстве объявлений работодатели обозначают следующие задачи руководителя отдела продаж:

• управление менеджерами, контроль их результатов работы;
• разработка плана по продажам;
• составление шаблонов коммерческих предложений;
• ведение переговоров и презентаций по крупным кейсам;
• анализ эффективности отдела с применением CRM;
• контроль объёма продаж;
• мотивация и поддержание командного духа.

Мотивация руководителя отдела продаж

Мотивация любого РОПа имеет 80% материальной составляющей и 20% — нематериальной. К первой относится сдельная форма оплаты труда, которая включает твёрдый оклад, процент от общего объёма продаж и премии. РОП получает бонусы за разработку эффективной системы KPI, успешное внедрение CRM, стабильно высокие результаты по выполнению плана продаж. Нематериальная составляющая — гибкий график работы, оснащение рабочего места технологичным оборудованием, возможность профессионального развития.

Чтобы схема мотивации работала, до РОПа важно чётко донести, каких именно результатов от него ждут и какие бонусы он получит за достижение KPI.

KPI руководителя отдела продаж

Высокая конверсия продаж, рост количества постоянных, новых и возвращённых клиентов, растущий объём успешно закрытых сделок, увеличение среднего чека — основные KPI руководителя отдела продаж. Прочие коэффициенты эффективности зависят от тех стратегических обязанностей, которые принял РОП при трудоустройстве.