Эффективное руководство курсовая

Руководитель в системе управления

Содержание

Введение

1.      Теоретические
основы эффективного руководства предприятием

1.1
Роль
и функции руководителя

1.2
Характеристики
и личные качества руководителя

1.3
Стратегия
руководства коллективом

1.4
Стили
руководства

.        Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

.        Совершенствование
стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1
Состав
кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2
Организаторские
способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3
Анализ
деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на
эффективность управления

3.4
Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы
и предложения

Список
использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в
системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие
руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во
взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители
достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин,
по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания
в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего
эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление
человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное
место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая
деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат
труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий
функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой
и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение
дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей
составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым
компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в
области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может
всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными,
коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен
обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и
влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками,
руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми,
совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в
принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно
использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители
сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам
воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие
роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие
задачи:

·        раскрыть общие элементы управления
персоналом;

·        определить роль руководителя в
управлении персоналом;

·        рассмотреть личность руководителя и
стили управления;

·        проанализировать на примере
конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·        разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО
«Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная
литература.

Предметом исследования является руководитель
организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы
эффективного руководства предприятием

1.1    Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется
соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он
призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в
социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается
неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на
других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает
способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли —
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение
управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на
главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли,
руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя
дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·        «мыслитель» — общее осмысление
положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·        «штабной работник» — обработка
управленческой информации и составление документации;

·        «организатор» — координация работы
сотрудников;

·        «кадровик» — отбор, расстановка,
оценка персонала;

·        «воспитатель» — обучение и мотивация
персонала;

·        «снабженец» — обеспечение группы
всем необходимым для трудовой деятельности;

·        «общественник» — участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·        «инноватор» — внедрение передовых
методов труда и научно-технических достижений в производство;

·        «контролер» — контроль за
соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·        «дипломат» — налаживание связей с
другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и
проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·        Оценка ситуации, (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·        Определение и подготовка мероприятий
по достижению целей.

·        Координация деятельности сотрудников
в соответствии с общими целями.

·        Контроль над персоналом и
соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·        Организация деятельности
сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных
структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·        Информирование сотрудников.

·        Интерактивное, контактное
взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.

·        Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

·        Делегирование задач, компетенций,
ответственности.

·        Предотвращение и разрешение
конфликтов.

·        Распространение специфических для
организации ценностей и норм.

·        Забота о подчиненных и обеспечение
их лояльности.

·        Формирование сплоченного коллектива
и поддержание его работоспособности.

·        Ослабление чувства неуверенности в
действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой
его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному
осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как
правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство[17].

1.2    Характеристики и личные
качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность
его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.        биологические и социально-экономические
характеристики;

.        личностные качества
[22].

Первую группу качеств руководителя отличает
преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики,
характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в
области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали
это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно
доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина
ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание
детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле
доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же
подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по
существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой
должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции
требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой,
так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность
руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является
энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим
по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале —
знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное
здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость
основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность,
стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов
занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает
как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными
характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя
относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности
и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и
индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых
других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того,
не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой
авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются
либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным
качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других
людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим
качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству.
Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое,
искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные
варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально
предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро
утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом
деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности
сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а
отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно
отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·        результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;

·        желание и способность нести
ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·        готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·        готовность использовать открытый
способ управления, приветствующий сотрудничество;

·        искусство принимать быстрые решения;

·        способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·        способность видеть изменения,
происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·        готовность к общему руководству;

·        творческий подход к своей работе;

·        постоянное совершенствование и
хорошая общая психическая и физическая форма;

·        умение правильно использовать свое
время;

·        готовность к мотивированию себя и
персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль
управление

1.3    Стратегия руководства
коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к
работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам
организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают
нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую
перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем
останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на
нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность
принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение,
то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством
[9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны
совершенно иные качества и навыки:

·        умение анализировать и готовность
учитывать мнение подчиненных;

·        ориентация на перспективные цели, а
не на краткосрочные задачи;

·        способность создать сплоченный
коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу
на себя [5].

За последние годы значительно возрос
образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может
гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.
Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо
время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют
приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут
ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы
предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей
предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на
ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о
повышении следует только после приобретения определенного авторитета и
специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью,
честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также
готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в
манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным
отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных
целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей,
относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать
полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой
работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению,
аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов,
системности, обработки и формирования информации, разработке программ,
выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик
деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и
слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести
переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера
взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в
качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и
работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и
подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом
определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что
разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению
производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация
персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на
такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых
акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между
рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты
заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем,
возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать
необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте
уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость
поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у
персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и
технических средств для роста производительности труда. Отдельное место
занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что
деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но
управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы,
амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их
положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание
быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.
д.

Исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения.
Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе,
независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя
может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть
штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную
самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4    Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий
за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя
определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и
частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными,
то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором
выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей
проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют
два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический,
компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения
внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.      Авторитарный стиль управления
характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением
механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права
всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных,
отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного
соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.        Демократический стиль управления
характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней
подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным,
предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения,
наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, —
он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама
является вознаграждением.

.        Либеральный стиль управления
характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении
собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в
осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении
коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.        Анархический стиль управления
отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать
ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным
контролировать собственную деятельность.

.        Компромиссный. В его основе —
способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться
своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили
управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о
персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя;
он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от
подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы
собственному положению;

— когда высокие требования по достижению
производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале;
такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к
критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой
руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к
людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со
стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о
производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной
отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на
мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота
о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах,
что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую
эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого
потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях
руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано
12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о
государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является
юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть
истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке
банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных
средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество
вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в
соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах»,
уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в
соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических
лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица
1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена»
поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с
присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на
учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в
налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом
управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании
Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода
Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000
рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества,
делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей.
Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО
«Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества —
генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г.
генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по
статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной
код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО
«Лювена» имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

·        деятельность по производству и
реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·        торгово-закупочную деятельность с
открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·        оптовую, розничную и комиссионную
торговлю;

·        коммерческую, посредническую,
комиссионную деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность;

·        организацию общественного питания с
правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·        производство, закупку, хранение,
переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·        рекламные, информационные,
консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·        производство и реализацию
продовольственных товаров;

·        благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности,
не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах
стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным
включением в него следующих данных:

·        количество и категории акций,
записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·        дата приобретения;

·        наименование и место нахождения
акционера;

·        номинальная стоимость и цена
приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·        планирует свою деятельность;

·        определяет цены на собственную
продукцию и услуги;

·        распределяет прибыль по фондам в
порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·        устанавливает формы, системы, размер
заработной платы работников;

·        устанавливает для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также
поощряет работников организаций.

·        обеспечивает учет, сохранность и
использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в
установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря
включительно.

Имущество общества формируется из средств,
полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов
банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий,
организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и
осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской
деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально-
экономического развития, определяет направления деятельности, направления
капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями
продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным
дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как
ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО
«ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом,
крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО
«Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку
санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим
строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку
товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для
ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским
садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности
представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные
экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО
«Лювена»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	20
Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.	13088	14621	14887
Выручка от продаж, тыс. руб.	13581	16296	21144
Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10855	13156	17322
Прибыль от продаж, тыс. руб.	438	165	597
Налог на прибыль, тыс. руб.	2	16	81

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод,
что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает
товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет
налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и
методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и
функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления можно классифицировать по
разным признакам:

·        по уровню управления;

·        профессиональной структуре;

·        видам деятельности;

·        сложности и ответственности
выполняемых работ;

·        специализации управленческого труда;

·        по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности,
каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг
его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор,
коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер,
бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной
структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К
линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к
функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их
заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении
далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой
определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю
принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и
обязанностями принятия решений, он так же должен организовать
процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он
классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав
руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает
результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует
людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является
слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими
процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением
персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и
расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание
различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение
постоянного роста эффективности производства, производительности и качества
труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·        определение общей стратегии
управления;

·        планирование общей потребности
предприятия в персонале;

·        поиск нужных кадров;

·        разработка и использование системы
критериев оценки количества и качества труда;

·        система подготовки и переподготовки
кадров;

·        организация рабочих мест;

·        разработку и внедрение мероприятий
по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса
немеханизированных и трудоемких работ;

·        политику заработной платы и
определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура
управления.

Линейная организационная структура является
наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы:
все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель
несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель —
нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как
достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·              оперативность принятия и реализации
управленческих решений;

·              относительная простота реализации
функций управления;

·              четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·              разобщенность горизонтальных связей
в производственных системах;

·              множество контактов с подчиненными,
информационная перегрузка;

·              при большом числе уровней управления
удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·              увеличение количества уровней
управления при росте организации;

·              жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений),
между участниками которого распределены задачи и функции управления, а,
следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают
движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации.

Высшим органом управления общества является
общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания
акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.        внесение в устав общества изменений и
дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.        реорганизация общества;

.        ликвидация общества, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и
ликвидационных балансов;

.        определение предельного размера
объявленных акций;

.        увеличение уставного капитала общества
путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения
дополнительных акций;

.        уменьшение уставного капитала общества
путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части
акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью
оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных
обществом акций;

.        образование исполнительного органа
общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение
этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского
совета) общества;

.        избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.        утверждение годовых отчетов,
бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его
прибылей и убытков;

.        приобретение и выпуск обществом
размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об
акционерных обществах»;

.        участие в холдинговых компаниях,
финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.        решение о выплате годовых дивидендов,
размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате
выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат
единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его
компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный
директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в
интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед
обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями
(бездействием).

Генеральный директор вправе:

·        без доверенности действовать от
имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·        заключать договоры, в том числе
трудовые;

·        выдавать доверенности;

·        открывать в банках расчетные и
другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·        издавать приказы и давать указания,
обязательные для всех работников общества;

·        нести персональную ответственность
за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является
учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального
директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора,
начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы
начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей
силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение,
анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих,
стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие
специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер
обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением
финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и
своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности.
Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают
следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по
закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела
являются:

·        поиски рынков сбыта для товаров ЗАО
«Лювена»;

·        поиски предложений инвесторов;

В соответствии с возложенными на него задачами
отдел выполняет следующие функции:

)        проведение маркетинговых исследований
рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)        участие в переговорах, разработка и
оформление контрактов на поставку продукции;

)        контроль своевременной оплаты счетов и
поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)        организация повышения квалификации
работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий,
который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за
поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки,
хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным
использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку
товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную
приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать
специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также
обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных
ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от
руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и
инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта
складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО
«Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное
совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда
складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только
доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и
направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как
работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без
доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями,
организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов
предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом,
осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения,
связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников
организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия.
Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять
от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать
решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так
же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников,
обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно
подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные
действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между
сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и
несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО
«Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение
конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации,
поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование
деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО
«Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным
источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования
коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с
работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества
руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и
выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на
достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время
обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных.
Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания,
если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни
коллектива.

3.2 Организаторские способности и
компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает
влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим
отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического
стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления.
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно
охарактеризовать следующим образом:

·        На предприятии хорошо налажены
обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает
своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей
степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня
проводится планерка с работниками.

·        Подчиненные имеют определенную долю
свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств,
лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует
постоянный контроль деятельности подчиненных.

·        Четко осознается место работы в
жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·        На предприятии делается большой упор
на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи
товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются
социально-психологические и в некоторых случаях административные методы
воздействия.

·        В ЗАО «Лювена» существует немного
возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата
сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и
поощрения.

·        Шкода Н.В. в отношениях
придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но
относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает
с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда
Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой
опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее
техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много
времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую
литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она
разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда
Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек
нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы
бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные
нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет
прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные
ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным.
Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда
входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же
большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и
охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны
постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда
эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических
методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный
директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была
проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и
психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в
процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система
взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает
непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее
коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает
от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом.
Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает
положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается
делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары
подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда
придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением
располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя
ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда
руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива
в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические,
экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее
эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение
работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность
коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают
социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности
работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические
и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели
определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность
управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в
целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное
внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием
на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как
материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в
период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие
квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета
руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об
эффективности его деятельности:

·        Руководитель данного предприятия
осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед
подчиненными.

·        Делается упор на освоение более
новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение
влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·        Даже в условиях нехватки времени и
ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство
защищенности и надежности.

·        Подчиненные относятся к
руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и
постоянно критикующей.

·        Своим личным примером руководитель
показывает должное отношение к работе, важность компетентности и
образованности.

·        В сложившейся атмосфере персонал
чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных
подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО
«Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась
тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали
уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному
воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности
руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою
компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с
целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора
предприятия, по мнению работников.

Стили руководства	% опрошенных
Авторитарный	50
Попустительский	—
Демократический	50

Проанализировав результаты опроса сотрудников,
можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального
директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов
подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники
принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения
принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают
предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный
объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них
нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в
определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить
заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы,
вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности
за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно
низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости
быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам
не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться
консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций
и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только
квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе
[7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться
использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать
все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо,
вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются
довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью
оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность
руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что
главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том
числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать
свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и
укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества
работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в
целом.

На основе анализа теоретического материала и
полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в
ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и
создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо:

·        применять более демократический
стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных
обязанностей, стоящих перед работниками;

·        стимулировать мотивацию к
самореализации и добросовестному труду;

·        своевременно информировать людей по
важным для них проблемам;

·        уменьшить зависимость работника от
руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно
применять следующие методы управления персоналом:

.        Ставить подчиненным конкретные и
выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна
соответствовать возможностям подчиненного.

.        Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.        Нужно избегать однозначной оценки
результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко
изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.        Нельзя делать подчиненных виноватыми в
своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание
ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по
достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у
руководителя.

.        Необходимо реже наказывать и чаще
помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие
результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше
проблем.

.        Необходимо постоянно корректировать стиль
управления с учетом конкретных условий.

.        На основе углубленного анализа причин и
факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его
нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных
рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля
управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а
также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и
коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования
психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий
вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его
способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его
опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и
методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные»
управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения,
связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть
направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель,
тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность
мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется
тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со
своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего
масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности.
Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а
чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого
руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные
задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и
применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации
руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·        Стремиться применять демократический
стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·        Больше времени уделять
самообразованию, изучению психологии управления.

·        Применять такие виды критики, как
подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и
т.д.

·        Мотивировать персонал в большей
степени социально-психологическими методами, нежели административно-
командными.

Список использованной литературы

1.      Соловьев
В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество.
2010. № 12;

.        Захаров
Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.        Шлаина
В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты
управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. 2012. № 6;

.        Де
Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.        Ишков
А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 6;

.        Крымов
А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. №
1;

.        Бабищев
А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11
(233);

.        Барендрегт
Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.        Кашин
А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. //
Экономические науки. 2008. № 1;

.        Сергеева
О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. //
Управление персоналом. 2011. № 12;

.        Юрасов
И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010.
№ 8;

.        Ансофф
И. // Стратегическое управление. 2009;

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А.
Спивака. 2009;

.        Донцов
А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.        Архангельский
Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.    Блоштейн
Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной
психологии. 2010. № 5;

.        Брасс
А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.        Вудкокк
М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.        Большаков
А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.        Михайлов
Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное
образование. 2009. № 1;

.        Моргунов
Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. №
7;

.        Светкин
М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.        Лилеева
З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.        Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 2010;

.        Абдулин
Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1.
Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

.
Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

.
Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

.
Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

.
Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

.
Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

.
Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на
31.12.2009г.,
31.12.2010г., 31.12.2011г.

.
Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любое объединяет разные социальные группы (рабочие, интеллигенция и т.п.), национальные общности (этнические группы), множество объединений (партии, профсоюзы, союзы и т.п.), множество экономических и социальных институтов (хозяйственные организации и др.). Каждая из составляющих предполагает свои цели, которые пытается отстаивать, выдвигая определенные требования, что порождает в обществе противоречия и конфликты, приводит к асимметричности общества. Разрешение конфликтов происходит благодаря социальному управлению с использованием разнообразных способов, средств и механизмов. В результате взаимодействия в процессе социального управления достигаются компромиссы, обеспечивается относительная стабильность и развитие общества.

Целью данной работы является совершенствование стиля управления менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты изучения стиля управления менеджера;
• провести анализ стиля управления в кафе;
• разработать мероприятия по совершенствованию стиля управления на предприятии.

Предметом исследования является стиль управления.

Объектом исследования кафе «Молоко».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

1.2 Взаимосвязь стиля управления организацией и социально-психологического климата в коллективе

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса — для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем — то есть системы в целом.

Таким образом, очевидна необходимость проведения исследования на конкретном объекте, пси­хологический анализ и научно обоснованные выводы о психологических принципах управления малым и средним бизнесом в России. Главным в этом случае является понятие равновесия — сба­лансированного сочетания всех составляющих бизнеса, где приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика кафе «Молоко»

Объектом исследования и прохождения практики является ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», владеющее кафе «Молоко».

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» представляет собой общество с ограниченной ответственностью – ООО. Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное двумя или боле лицами, уставной фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Его участники не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах сумм вложенных ими вкладов.

Число участников не может превышать 50. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено 1 лицом. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Остальная неоплаченная часть уставного капитала подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. Размер уставного капитала не может быть меньше 10000руб.. Текущее руководство деятельностью общества осуществляется исполнительным органом, созданным на коллегиальной или едино-начальной основе. Исполнительный орган подотчетен обществу собранию участников общества.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор и устав. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Он имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

К документам регламентирующим деятельность ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» относятся устав, лицензия на продажу алкогольной продукции, свидетельство о внесении в единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о регистрации юридических лиц и другие документы.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует бизнес-ланч, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент бизнес-ланча входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, первые и вторые блюда.

Кафе организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками и покупателями. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» формируется во исполнения программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. №283, и распоряжения Правительства Российской Федерации от 21 марта 1998 г. № 382-р. Учетная политика предприятия оформлена приказом за подписью директора.

Начисление заработной платы основным работникам производится согласно штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия за фактически отработанное время, а также работникам, не состоящим в штате предприятия – за выполненные ими работы по трудовому соглашению. При этом сумма выплаты определяется соглашением сторон.

На предприятии используются современные программные комплексы по бухгалтерскому и управленческому учету

Настоящее предприятие общественного питания действует на основании «Положения о предприятии» в соответствии с этим документом функционирует управляющий.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» в своей деятельности руководствуется следующими документами:

• нормативные документы ГОСТы, ОСТы, СанПиНы;
• правила внутреннего трудового распорядка с распределением обязанностей;
• должностные инструкции;
• трудовые книжки (трудовое соглашение), штатное расписание;
• документы о профессиональном образовании персонала;
• личные медицинские книжки персонала;
• журналы и инструкции по охране труда и технике безопасности;
• сертификаты соответствия на сырье и продукцию;
• технологические карты;
• бракеражный журнал;
• договора на поставку продукции;
• договора на уборку и вывоз мусора, на проведение дезинфекции и дератизации, на обслуживание холодильного и технологического оборудования;
• и другие документы.

Сравним итог работы предприятия. Результаты хозяйственной деятельности кафе «Пирушка» за два года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности

Показатели	2015 г	2016г.	Абсолютное изменение, руб.	Темп прироста, %
Т/об, руб. В т.ч.: -Продукция собственного производства -Покупные тов.	14 030 366,0 9 527 206,0 4 503 160,0	17 983 890,0 12 109 814,0 5 874 076,0	3 953 524,0 2 582 608,0 1 370 916,0	28,0 27,1 23,3
Себестоимость, руб.	2 597 903,0	3 397 053,0	799 150,0	30,8
НДС, руб	2 057 843,0	2 625 630,0
ВД, руб.	9 374 619,0	11 961 206,0	2 586 587,0	27,6
У ВД,%	66,8	66,5	-0,3
Валовые издержки, тыс. руб.	4 292 708,0	4 795 231,0	502 523,0	11,7
Прибыль от реализации, руб.	5 081 911,0	7 165 975,0	2 084 064,0	41,0
ННП, руб.	1 219 688,0	1 719 834,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 862 252,0	5 446 141,0	1 583 889,0	41,0
Рентабельность, %	27,5	30,0	2,5	9,09

Исходя из данных таблицы 7, можно сказать, что к концу 2016 года предприятие прогрессирует и нацелено на достижение максимальной прибыли. Анализ двух лет показал, что товарооборот увеличился на 28,0 %. Это говорит о том, что предприятие на сегодняшний день приобрело большое количество постоянных посетителей. При интенсивном потоке клиентов требуется большая отдача со стороны производственного персонала в связи с увеличением нагрузки. Темп роста себестоимости продукции превышает объем продаж на 2,8%, что обуславливает не эффективную деятельность работы с производственной частью, с сырьем. Издержки выросли на 11,7% — это относительно хороший показатель. Темп прироста чистой прибыли предприятия равен 41% и в конце 2016 года она составила 5 446 141,0. Рентабельность выросла на 2,5% по сравнению с предыдущим периодом и составила 30 %.

Структура реализации продукции ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» показана в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры товарооборота ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Виды реализованной продукции	Т/об, руб.	Изменение т/об, руб.	Доля в т/об, %	Отклонение, %
2015г.	2016г.	2015 г.	2016 г.
Обеденная продукция в том числе:	7 078 376,0	8 737 760,0	2 145 015,0	50,5	51,3	1,3
Холодные блюда и салаты	2 228 272,7	2 553 210,4	469 914,0	31,48	29,0	-2,48
1 блюда	1 197 661,2	1 843 667,36	280 594,0	16,92	21,1	4,18
2 блюда	2 810 115,2	3 302873,28	860 045,0	39,7	37,8	-1,9
Приправы и соусы	842 326,7	1 057 268,96	16 831,0	11,9	12,1	0,2
Пицца	1 310 400,0	1 362 097,0	51 697,0	18,5	18,9	0,4
Горячие напитки	388 800,0	396 357,0	7 557,0	2,8	2,2	-0,6
Мучные кондитерские изделия собственного производства	1 217 630,0	1 711 182,0	493 552,0	8,6	6,2	-2,4
Покупные товары в том числе:	4 503 160,0	5 874 076,0	1 370 916,0	19,6	22,0	2,4
Вино-водочные изделия	2 925 000,0	4 056 491,0	1 131 491,0	65,0	69,1	4,1
Безалкогольные напитки	849 600,0	1 253 640,0	404 040,0	18,9	21,3	2,4
Прочие покупные товары	728 560,0	563 945,0	-164 615,0	16,2	9,6	-6,6

Из таблицы 8 видно, как изменяется товарооборот продукции собственного производства. В общем объеме т/об доля обеденной продукции увеличилась на 1,3%: фактически он остался на прежнем уровне. Однако, структура имеет некоторые изменения. Т/об холодных блюд снизился на 2,48%, 1 горячих блюд увеличился на 4,18%, 2 горячих блюд снизился в объеме обеденной продукции на 1,9%, Пирушкаров и соусов увеличился на 0,2%. Доля объема продажи пиццы по сравнению с прошлым годом увеличилась на 0,4%. Объем продаж кондитерских изделий снизился на 2,4%. Покупные товары увеличились в т/об на 2,4 %.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Под финансовым состоянием понимают его способность обеспечить процесс хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и возможность соблюдения нормальных финансовых взаимоотношений с работниками, другими предприятиями, банками, бюджетом и т.д.

Основной целью финансового анализа является получение объективной оценки платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности и выработки рекомендаций по совершенствованию финансовой деятельности.

Источниками информации для проведения финансового анализа является бухгалтерская отчетность организации. Для анализа данного предприятия использовались следующие формы отчетности: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении денежных средств (форма №4)».^[1]

Собственные источники — это часть собственного капитала предприятия, используемого на создание оборотных активов после формирования необоротных активов. Оборотные активы, созданные за счет собственных источников имеют несколько названий, одно из них — СОС (собственные оборотные средства). В нашем случае СОС за анализируемый период с положительным знаком, это означает, что ОА больше КО.

Коэффициент автономии показывает долю СК предприятия в общей сумме источников формирования ее имущества и характеризует степень финансовой независимости предприятия от своих кредиторов на дату составления баланса. За анализируемый 2016 г. этот коэффициент на начало 2016 г. находится в норме, а вот на конец анализируемого периода он снизился до (0,4) 40% — это стоимость всех активов предприятия, которое создано за счет СК.

Коэффициент платежеспособности показывает, какая доля активов сформирована за счет заемных средств. За анализируемый период 2016 г. коэффициент платежеспособности также находится в норме, на начало года составил 0,5, т.е. 50% активов создано за счет заемного капитала.

Коэффициент задолженности показывает соотношение заемных средств и собственного капитала. Так как в основном большинство средств создано за счет собственных средств на конец года составило наибольшую величину 1,4 (1 руб. 40 коп.) привлечено заемных средств на 1 руб. СК.

Коэффициент обеспеченности оборотными активами СОС за анализируемый период получился на начало года 0,4. Коэффициент обеспеченности запасов СОС за анализируемый период получились высоким на начало года, так как ОА превышают КО.

Коэффициент покрытия — определяется структурой капитала, которой показывается степень финансовой зависимости или независимости предприятия от заемных источников или размещением собственных средств в активах. Коэффициент обеспеченности ОА СК находится на нормальном уровне.

Коэффициент обеспеченности запасами СК показывает долю материальных оборотных активов покрыта СОС и находится в норме за анализируемый период 2016 г.. Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств вложена в ОА, и показывает одинаковую величину.

Ликвидность предприятия — это ее способность выполнять краткосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства — это источник создания оборотных активов. Ликвидность активов — это их способность превращаться в денежные средства. Оценка ликвидности предприятия заключается в том, чтобы ответить на вопрос: имеется ли у предприятия возможность быстро погасить обязательства за счет наиболее ликвидных средств. Оборотные активы всегда должны превышать краткосрочные обязательства на величину собственных оборотных средств. В нашем случае — это так. Краткосрочные обязательства не превышают оборотные активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую долю краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно за счет имеющихся у нее в наличии денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. За анализируемый период 2016 г. коэффициент превысил рекомендуемый критерий.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности показывает, какую долю обязательств предприятие может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. Понижение коэффициента стало результатом резкого уменьшения величины денежных средств предприятия, на фоне роста краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Данный коэффициент не превысил рекомендуемый критерий. Уменьшение текущей ликвидности за 2016 год стало следствием увеличения кредиторской задолженности. На протяжении анализируемого периода текущая ликвидность активов предприятия достигла предела рекомендуемого критерия. Наибольший показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности оказалось на начало 2016 года — 0,2, так как на 1 рубль кредиторской задолженности пришлось около 2 рублей дебиторской задолженности.

Необходимо произвести Анализ деловой активности (оборачиваемости или эффективность текущей производственной и коммерческой деятельности организации). Цель анализа оборачиваемости — оценить способность предприятия в течение определенного времени совершать оборот различных средств в ходе всего хозяйственного цикла. То есть, определить скорость оборота каждого звена цепочки — «ТОВАР — ДЕНЬГИ — ТОВАР». Деньги на предприятии в процессе хозяйственной деятельности проходят последовательно этапы: авансы поставщикам; запасы; незавершенное строительство; готовая продукция; товары отгруженные; дебиторскую задолженность и затем новые деньги. Чем длиннее этот цикл, тем больше период времени деньги «связаны» в каком-либо из этих циклов, тем больше потребность предприятия в дополнительном финансировании производственного процесса. Кроме собственных средств, источниками финансирования, возникающими в результате ведения производственной деятельности, являются: текущая задолженность перед бюджетом; персоналом; а также авансовые платежи покупателей. Каждый из этих источников имеет свой период, в течение которого он должен быть погашен.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. На конец 2016 года показатель оборачиваемости дебиторской задолженности составил 172,3.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает, что на конец 2016 года составил 8,4 раза. Срок погашения дебиторской задолженности (кз) составил 2 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько предприятию необходимо сделать оборотов инвестиционного капитала для выплаты выставленных ей счетов, он составил 8,8 оборотов. Период погашения кредиторской задолженности составил 41 дней.

Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала составил 29,7. Коэффициент оборачиваемости запасов составил — 8,3. Период погашения запасов — 44 дней.

Анализ рентабельности предприятия показал, что за анализируемый период 2016 г. коэффициент валовой прибыли на конец отчетного периода получился — 0,5% занимает валовая прибыль в выручке от продаж. Коэффициент прибыли от продаж даст нам понять, сколько же прибыли получило с 1 рубля выручки от продаж, или какой процент занимает прибыль от продаж в выручке от реализации продукции. Коэффициенты за анализируемый период 2016 г. также получились одинаковыми — 0,18. По рентабельности собственного капитала можно определить, сколько прибыли до налогообложения получило с 1 рубля средств, инвестированных владельцами предприятия в его собственное развитие: на конец 2016 года она составила 2,8. Чистая рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли получено с 1 рубля средств, также инвестированных владельцами предприятия в его развитие составляет на конец 2016 года — 2,7.

Коэффициент рентабельности активов характеризует эффективность использования активов предприятия — 1,3.

Коэффициент чистой рентабельности активов показывает, сколько чистой прибыли получено предприятием с 1 рубля активов за анализируемый период — 1,2.

Рентабельность оборотных активов свидетельствует о величине прибыли, полученной предприятием на 1 рубль средств, вложенных в оборотные активы — 1,6.

Рентабельности инвестиций и рентабельность оборотных активов — в положительном состоянии (высокие).

Предприятия всегда располагают собственным капиталом и привлекают заемные средства. Значительный удельный вес собственного капитала свидетельствует о независимости предприятия, ее финансовой устойчивости, что очень важно в финансовых взаимоотношениях со всеми участниками рынка.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита, займов, несмотря на их платность. Формула расчета эффекта финансового рычага дает возможность решать вопросы, связанные с получением кредита (займа) предприятия на тех или иных условиях:

ЭФР = (1 — 0,24) * (РА — СРСП) * ЗК / СК,

где: ЭФР — эффект финансового рычага;

0,24 — ставка налогообложения прибыли;

РА — рентабельность активов;

СРСП — средняя расчетная ставка за кредит (ставка рефинансирования);

К — заемный капитал;

СК — собственный капитал.

Рентабельность активов получилась с положительным знаком за анализируемый период. Плечо рычага составило 1,2, что значительно выше рекомендуемого критерия — 0,67. Так как при расчетах получился положительный дифференциал эффекта финансового рычага (заемные средства больше собственных капитала), тем выше эффект финансового рычага, и следовательно риск кредитора при этом повышается. На конец анализируемого периода 2016 г. эффект финансового рычага значительно высокий 185,5%.

По сделанному анализу финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» можно сказать следующее, что предприятие находится на достаточно высоком уровне, это вполне нормально. По шкале оценок комплексного финансового показателя – ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» находится на удовлетворительном уровне. Так как один из промежуточных показателей имеет низкую оценку, в данном случае это ликвидность, при нормальных остальных. Так же предприятию необходимо различными способами попробовать увеличить свой собственный капитал.

2.2 Анализ системы управления

Обслуживающий персонал кафе — повара, метрдотель (адми­нистратор зала), официанты, а также буфетчики, гардеробщики, швейцар, уборщики — должны выполнять следующие общие тре­бования:

• соблюдать правила внутреннего распорядка кафе;
• знать и соблюдать должностные инструкции;
• соблюдать требования санитарии и личной гигиены, гигиены ра­бочего места;
• соблюдать нормы профессиональной этики и культуры обслужи­вания посетителей;
• соблюдать правила охраны труда, техники безопасности и пожар­ной безопасности;
• постоянно повышать квалификацию.

Форменная одежда и обувь обслуживающего персонала должна быть чистой и опрятной. У всех работников на форменной одежде должен быть служебный бейдж с эмблемой кафе, где указы­ваются профессиональная принадлежность, а также имя и фами­лия работника. Все работники кафе должны иметь медицинскую книж­ку, проходить медицинский осмотр согласно графику и один раз в два года сдавать экзамен по санитарному минимуму. Работники кафе должны создавать на предприятии атмосферу гостепри­имства по отношению к посетителям, быть внимательными, веж­ливыми, тактичными, выдержанными, избегать конфликтных си­туаций.

Инженерно-техническая служба, несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт всего кафе.

Отдел кадров непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности кафе. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего кафе. В его обязанности входит осуществление денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», а также выплата работникам заработной платы, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в кафе, поскольку ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Процессы управления сосредоточены в блоке управления, возглавляемом директором ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА». В его подчинении находятся начальники служб ресторана. Управленческое воздействие осуществляется по линейной связи в виде набора конкретных функций, включая административные функции. Процессы управления внутри подразделений и отделов характеризуются функциональными связями, не включающих административные функции.

Совершенствование организационной структуры невозможно осуществить без учета возможностей персонала и оценки его деятельности.

В таблице 3 представлены сведения о персонале ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Таблица 3

Состав персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отношение к прошлому году, %	2016 г.	Отношение к прошлому году ,%
Среднегодовая численность	34	44	129,4	39	88
Руководители	3	5	166,7	7	140,0
Специалисты	10	9	90,0	8	88,9
Служащие	17	23	135,3	18	78,3
Рабочие	6	7	116,7	6	86

По сведениям, указанным в таблице 2 можно отметить следующие изменения по численности работников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»:

1. Численность руководителей по сравнению с 2008 г. увеличилась на 40,0%;
2. Численность специалистов уменьшилась на 11,1 %;
3. Численность служащих уменьшилась на 21,7 %;
4. Численность рабочих уменьшилась на 14 %.

Причины, по которым произошло сокращение специалистов, служащих и рабочих множественные, но основной причиной является неправильная система управления на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

«Узким местом» управления персоналом в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является текучесть кадров, что отмечено в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднегодовая численность (чел.)	34	44	39
Принято в течение года (чел.)	14	23	16
Уволено в течение года (чел.)	13	17	21
Оборот кадров по выбытию (%).	0,4	0,4	0,6
Оборот кадров по приему (%).	0,4	0,5	0,4

Как видно из таблицы 2 оборот кадров по выбытию вырос на 0,2. Люди – главный источник эффективного развития организации. Одной из важных причин текучести кадров на предприятии является отсутствие единой маркетинговой стратегии, когда сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Снижение текучести кадров возможно только, если предприятие обеспечивает для своих сотрудников такие условия, которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении. Создание таких условий является задачей внутреннего маркетинга, нацеленного применение философии маркетинга и его подходов к персоналу с тем, чтобы он в свою очередь наилучшим образом обслуживал клиентов [3,с.76-78].

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» отмечены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Период, годы	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней заработной платы к предыдущему периоду
2014	294,712	34	4334	—
2015	550,616	44	6257	+ 0,44%
2016	556,452	39	7134	+ 0,14%

Как свидетельствуют данные из таблицы 4, произошло снижение темпов роста заработной платы (в 2008 г. по сравнению с 2015 г. заработная плата выросла на 44 %, а в следующем 2016 году рост произошел только на 14 %).

Снижение уровня заработной платы связано, прежде всего, со снижением прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет дальнейшее развитие организации. В таблице 6 отмечены уровни образования сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников за 2014-2016 гг., чел.

Наименование категорий работников	Уровень образования
Высшее	Среднее специальное	Среднее (практики)
2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Руководители	2	4	5	1	2	1	—	—	—
Специалисты	7	7	7	1	1	1	1	1	—
Служащие	7	8	9	8	11	8	2	3	1
Рабочие	1	2	3	4	2	1	2	2	2
Всего	34	21	24	13	16	11	4	6	3

Как видно по данным таблицы 4 в 2016 г. по сравнению с 2015 г. число работников с высшим образованием увеличилось на 30% по категории руководителей и на 70% — по рабочим. При этом отмечается снижение количества специалистов с высшим образованием на 10,5%, но одновременно следует увеличение этой категории персонала на 3,5%.

Руководящий аппарат управления ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» состоит из 6 чел. Характеристика состава руководителей кафе показана в таблице 7.

Для определения квалификационного уровня К_у руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» было проведено анкетирование [9,с. 112-114]. Для этого принимается единый набор признаков: образование, стаж работы в организации и прочие виды деятельности, являющиеся косвенными признаками квалификационного уровня руководителей.

Таблица 7

Характеристика состава руководителей отделов ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на предприятиях общественного питания	Уровень квалификации Ку
1. Директор	1958	Высшее	4	0,72
2. Зам.директора кафе	1968	Высшее	7	0,78
3. Завпроизводством	1960	Высшее	5	0,80
4.Инспектор отдела кадров	1953	Высшее	8	0,78
5. Главный инженер	1958	Высшее	6	0,78
6. Главный бухгалтер	1968	Высшее	5	0,78

По итогам таблицы 6 можно сделать вывод, что руководящий состав имеет значительный стаж работы в отрасли общественного питания, средний возраст 40-45 лет.

При анализе используется оценка стажа работы по методике НИИ труда, представленной в таблице 8.

Таблица 8

Оценка стажа работы по специальности

Номер группы	Оценка стажа, баллы	Количество лет работы в организации в зависимости от уровня образования
среднее	Среднее специальное	высшее
группы
1	2	3
1	0,25	0 — 5	0 — 9	0 –9
2	0,50	5 — 13	9 – 13, 21 — 29	9 – 17, свыше 29
3	0,75	13 – 17,свыше 24	13 – 17, свыше 29	17 -25
4	1	17 — 21	17 -21	26 — 29

Коэффициент квалификационного уровня

, (1)

где П_{о –} показатель образования по группам, П_о = 1,2,3;

П_с – показатель стажа работы, П_с= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

П_д – показатель прочей деятельности по группам образования соответственно

П_д = 0,1; 0,2; 0,3;

4,3 – постоянная величина

Директор кафе ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зам.директора ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зав.производством

Инспектор отдела кадров

Главный инженер

Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» как опытных менеджеров.

В рамках повышения уровня конкурентоспособности кафе предлагается проведение следующих мероприятий:

• организационные мероприятия, направленные на повышение системы контроля качества кафе;
• внедрение автоматизированной информационной системы по управлению деятельностью кафе;
• повышение эффективности маркетинговой деятельности кафе.

Также можно отметить, что основные организационные проблемы ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» связаны с системой управления персоналом организации. В настоящий момент в организации наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.

С целью выявления проблем мотивации был проведен опрос среди сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовал 20 человек – сотрудники рабочих специальностей (бармены, повара, официанты).

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 – 1,0
Средняя	0,4 – 0,7
Низкая	0,0 – 0,4

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» организацией и условиями труда

Вопрос	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Для решения организационных проблем ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании и кафе. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 10).

Таблица 10

Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы кафе	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 11

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

В исследовании автор работы применил психодиагностические методики определения стиля управления, а именно методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 человек сотрудников кафе «Молоко».

Все специалисты руководящих должностей имеют высшее профессиональное образованием.

С помощью методики Захарова проведем исследование которое позволяет обнаружить индивидуальный стиль управления у руководителя.

В результате проведенного исследования автор выявил

По методике В.П. Захарова автор обнаружил, что у директора 1958 года рождения выявлен авторитарный стиль управления, а к заместителя директора 1968 года рождения со стажем работы на предприятиях общественного питания 7 лет, выявлен демократический стиль управления. Исходя из проведенного анкетирования сделаем следующие выводы о стилях управления отмеченных руководителей

Таблица 12

Стили управления директора и заместителя директора кафе «Молоко»

Заместитель директора.

Директор

Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

АВТОРИТАРНЫЙ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В результате исследования проведенного по методике Захарова В.П, автор исследования пришел к следующему выводу, что директор кафе «Молоко» применяет авторитарный стиль управления, а заместитель директора демократический

По методике Захарова В.П. обнаружен индивидуальный стиль руководства кадрами кафе «Молоко» по периодам, он носит смешанный характер авторитарного и демократического стиля управления средней степени, который свидетельствует о хороших лидерских качествах управленцев, умении управлять действиями своих сотрудников, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на персонал силой приказа, убеждениям и принуждениям, личном эгоизме и целенаправленностью, а также стойким стремлением жить интересами коллектива кафе «Молоко», проявлять беспокойство о сотрудниках, предоставлять доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению сотрудников кафе «Молоко».

Далее для решения задач исследования используем разработанную нами анкету для определения уровня удовлетворения сотрудников кафе «Молоко» руководящим персоналом.

В результате анкетирования было опрошено 29 сотрудников кафе «Молоко» из них:

Экономисты — 2

Кассиры — 2

Повар – 6

Бармены – 2

Официантов – 5

Прочий персонал – 12.

В результате проведенного опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да” при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический стиль управления. Работники в целом довольны такой системой управления и обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным чином.

Следующим этапом исследования стало анкетирование постоянных клиентов кафе «Молоко», которое ставило на цели анализ работы персонала.

На вопрос анкеты ответило 25 человек – постоянных посетителей кафе «Молоко», 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) – 6 лет.

В период с 2013-2015 года хорошо оценило работу персонала кафе «Молоко» 15 человек, удовлетворительно – 10 человек (60%).

В период с 2015-2016 года отлично оценило работу сотрудников кафе «Молоко» 20 человек(80%), хорошо – 5 человек (20%).

В период с 2015-2016 улучшилась работа работников приблизительно на 60% процентов (такой ответ дали 70% опрошенных).

О том, что в кафе «Молоко» было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением руководства. 5% — с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что персонал с 2013 по 2016 год в кафе «Молоко» почти не изменился, на 100% с изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для предприятий общественного питания, либеральный – 10%, авторитарный — 5% от опрошенных посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2015-2016гг. считают 95%, 2013-2015 — 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные посетители кафе «Молоко» считают, что в 2013-2016гг. обслуживание со стороны персонала было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог: демократический стиль управления наиболее приемлем для предприятий общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе «Молоко» демократический стиль управления более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем управления улучшилась работа персона кафе «Молоко». Это заметили не только сотрудники предприятия, но и гости кафе «Молоко».

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса — для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем — то есть системы в целом.

Вместе с системой управления, которое действует, в кафе «Молоко», организации необходимо разработать систему анализа управленческой деятельности руководством организации. Такая система является эффективным управленческим инструментом в организации, которая позволит сократить до минимума несогласованность в действиях отделов, улучшить взаимодействую с внешними организациями, наладить коммуникации. Рассмотрим более подробно суть данного подхода.

В кафе «Молоко» необходимо проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего управленческого аппарата предприятия. Основной целью совещаний является обеспечение постоянной адекватности, пригодности и результативности системы управления организации, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе «Молоко» — не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления в организации.

Анкета, формируется на основании:

— результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих совещаниях;

— результатов выполнения плана мероприятий по улучшению управленческой деятельности;

— результатов внутренних и внешних аудитов;

— анализу отчетов об отклонении;

— обратных связей;

— результатов анализа действий, которые корректируют и предостерегающих;

— анализу функционирования процессов;

— результатов анализа среднего звена управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2016.-312 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М., 2016
3. Бакай Ю. «Оценка взаимодействия подразделений компании»// Управление персоналом.- 2016.-№16,
4. Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие – 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2015.- 192 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2016
6. Галькович Р.С., Набоков В.И., “Менеджмент и менеджер”, Пермь.
7. Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2014. — 107 с.
8. Голикова Е.И. «Анализ межличностных отношений»// Справочник по управлению персоналом.- 2016.-№7,
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2015.-720 с.
10. Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. — 2016.- №1.
11. Киселев П. «О начальниках и подчиненных»// Управление персоналом.2016.№16,с.:60-61
12. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2016. — 240 с.
13. Кротова А., Батуева В. «Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат»// Управление персоналом.- 2014.-№5,
14. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 415 с.
15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 2016
16. Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. — 2015. — №6.
17. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.,“Основы менеджмента”, М., 2016 г.
18. Орлова Н.В. «Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса»// Справочник по управлению персоналом.2016.-№10,с.: 34-37
19. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов . Под ред. Седегова Р.С. — Минск: Высшая школа, 2014. — 382 с.
20. Основы психологии: учебное пособие. — М.,2016
21. Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе»// Управление пресонналом.2014.№2, с.:41-45
22. Попович Н.В. «Психология управления персоналом»// справочник по управлению персоналом.- 2016.-№3,с.:21-23
23. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- Пенза: ПГУАС, 2014.- 464 с.
24. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – М.: ИНФРА-М.- 2016.- 256 с.
25. Робинсон Д., “Добейся от людей наилучшего”, М., 2008 г.
26. Россошанский «Служба персонала: Как научиться объединяться»// Управление персоналом.2016.№6,
27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. — Ростов н/Д, 2016
28. Скосарев С.А. «Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности»// Управление персоналом.2016.№17.
29. Станкин М. «Внимание к персоналу»// Управление персоналом.2014.-№3,с.: 12-15
30. Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. — М., 2016. — 300 с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2014. — 240 с.

1. Есипов В.Е. Оценка бизнеса. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016., стр. 225. ↑