Эффективное принятие решений при коллегиальном руководстве это

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

• Что называют управленческим решением
• Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
• Какие есть методы принятия решений
• Как оценивают эффективность изменений
• Как узнать больше о менеджменте

---

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

• направленность от начальника к подчинённому;
• соответствие целям и задачам предприятия;
• компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
• осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

• понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
• выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

• Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
• Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
• Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
• Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

• Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
• Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
• Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Принятие решений для менеджера является постоянной и довольно ответственной работой. Она выполняется буквально при всех действиях руководителей любого уровня, помогая формулировать постановку целей и приводя к их достижению.

Принятие решения касается не только менеджера. Затрагивает оно и сотрудников организации, а порой и весь коллектив. Именно поэтому для достижения успеха столь важно понимать природу и суть подобных действий, что и позволит добиться успеха в области управления.

Для того чтобы принятое решение было максимально эффективным, менеджеру следует учитывать целый ряд факторов. Сделать это позволит использование целевых межфункциональных команд, члены которых должны быть отобраны из различных уровней и подразделений организации.

Коллективные методы принятия решения являются наиболее эффективным способом мыслительной деятельности. Ведь их использование позволяет с уверенностью говорить о максимальной объективности полученной экспертной оценки. Происходит это благодаря привлечению представительного и широкого круга специалистов.

Преимущества групповых решений

Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие:

1. Получение более полной информации. При привлечении в процесс принятия решений группы можно наблюдать разнообразие точек зрения на основе опыта, полученного каждым из входящих в нее специалистов. Подобное становится невозможным для одного человека.
2. Разработка множества вариантов. В связи с использованием группой большого количества информации обсуждению подлежит множество точек зрения. Подобное преимущество коллективных методов принятия решения особенно очевидно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей. Множественность предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению большего количества полезных вариантов, чем в случае работы каждого отдельного сотрудника.
3. Максимальная вероятность одобрения решений коллективом. Нередко случается так, что компания не достигает стоящей перед ней цели. Происходит это из-за несогласия сотрудников выполнять доведенное до их сведения решение. Если же в его принятии будет принимать участие непосредственный исполнитель, то в дальнейшем он непременно приступит к его реализации и добьется, чтобы это же делали и его коллеги.
4. Большая законность. Коллективные методы принятия решения согласовываются с демократическими идеалами общества. Именно поэтому мнение, высказанное группой, многими людьми воспринимается как обладающее более законной силой. Решение, принятое единолично, да к тому же человеком, имеющим полную власть, нередко воспринимается как деспотичное и диктаторское.

Недостатки групповых методов

Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:

1. Существенный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Необходимо время и для выработки командой сотрудников единого варианта решения. Подобного недостатка лишены действия одного человека.
2. Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут обладать одинаковым положением. Отличаться друг от друга они будут своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать собственное мнение и идеи, а также личной уверенностью. Подобное влияние непременно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут пользоваться своим преимуществом и будут «прижимать» других. В результате господствующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.
3. Давление группы. В процессе принятия решений большинство членов команды хотят быть «как все». Происходит это под влиянием сформированной команды. Подобное приводит к возникновению явления, которое называется шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вовсе не имеет собственного мнения, либо отказывается от него в угоду мнения большинства. Шаблонное мышление является своеобразной формой подчинения. При ее присутствии члены команды отказываются от непопулярных или нестандартных точек зрения только ради того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно влияет на эффективность групповых решений.
4. Отсутствие четкого распределения ответственности. За принятое решения в ответе все члены группы. Но с кого при этом спросить за конечный результат? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. А вот за результаты работы группы не отвечает никто.

Подбор команды

На первом этапе использования коллективных методов принятия решений в менеджменте необходимо создать рабочую команду. Как правило, она представляет собой временный коллектив, в который входят как руководители, так и исполнители. Такая команда — это целевое объединение работников, которое выходит за пределы организационной структуры компании.

Среди отличительных характеристик группы, создаваемой для принятия управленческого решения, можно выделить следующие:

1. Деление лидерства между членами.
2. Наличие взаимодополняющих умений и навыков.
3. Присутствие личной и взаимной ответственности.
4. Создание продукта, способного обеспечить синергический эффект.
5. Оценка эффективности деятельности по конечному результату.
6. Совместное принятие и исполнение решений.

Командные роли

Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей:

1. Генератор идей. Это человек, в задачу которого входит выдвижение новых стратегий. При этом данному члену команды предстоит уделять основное внимание только главным проблемам, которые и предстоит решить группе. Генератор идей должен быть серьезно мыслящим человеком, индивидуалистом, и при этом открытым к восприятию свежих идей.
2. Исследователь ресурсов. Этот член группы должен обнаружить новые идеи и разработки, которые имеют место за пределами команды, и сообщить о них. По своему характеру такой человек должен быть экстравертом, заинтересованным, любопытным и коммуникабельным.
3. Координатор. Этот член группы — непременно уверенный в себе и зрелый человек, обладающий качествами руководителя. В его задачу входит определение общих целей. Возглавив процесс принятия решения, координатор должен умело делегировать полномочия.
4. Мотиватор. Это динамичный и стимулирующий других человек. Во время работы в команде он не должен терять самообладания даже при возникновении самой тяжелой ситуации. Мотиватору необходимо обладать мужеством и напором, что и позволит группе успешно преодолевать возникающие препятствия.
5. Критик. В задачу этого члена команды входит анализ проблем с прагматической точки зрения. Критик оценивает поступившие предложения и идеи таким образом, чтобы направить команду на принятия сбалансированного решения. Этому человеку, играющему в команде роль скептика, необходимо обладать здравым смыслом, рассудительностью и осмотрительностью.
6. Рабочая пчелка. В задачу этого члена команды входит превращение концепций и планов в практические процедуры. При этом рабочей пчелке необходимо регулярно и эффективно выполнять все принятые на себя обязательства. Такой человек должен быть чувствителен, мягок и социально ориентирован. Ему просто необходимо являться хорошим дипломатом и адекватно реагировать на различные ситуации и действия людей, а также принимать активное участие в формировании духа команды.
7. Опора группы. Человеку, играющему эту роль, предстоит поддерживать команду и оказывать ей помощь в самых сложных ситуациях, способствуя созданию хорошего настроя. В группе ему отведена роль дипломата. По своему характеру он должен быть спокойным и уверенным в себе, а также держащим под контролем собственное поведение.
8. Специалист. Этому члену команды необходимо превращать планы в реальность. Такой человек должен являться приверженцем достижений высоких стандартов в своей профессиональной области, а также обладать редкими навыками и знаниями.
9. Завершающий. Этому члену команды важно поддерживать среди ее членов настойчивость, избавлять их от ошибок, связанных не только с деятельностью, но и с бездеятельностью. По своему характеру ему важно быть усердным, добросовестным и старательным.

Перейдем к рассмотрению конкретных методов коллективного принятия решения.

Мозговой штурм

Считается, что данный метод был придуман древними викингами. Случилось это во время плавания, когда их судно попало в трудную ситуацию. Тогда капитан собрал на палубе всю команду. Каждый из ее членов поочередно предлагал собственное решение выхода из проблемы. Причем первыми, кто высказывал свое мнение, были юнги, а последним выступал капитан. Применение подобного порядка позволяло исключить влияние авторитета старших членов команды на мнение младших. Но окончательное принятие решения оставалось все же за капитаном.

Для метода мозговой атаки характерно лавинообразное выдвижение новых идей без осуществления их критической оценки. Происходит данный процесс до появления оптимального решения. В задачу такого метода входит разработка максимального количества вариантов, позволяющих найти выход из неопределенной ситуации.

Существует распространенное мнение о том, что мозговой штурм представляет собой некое неформальное собрание, на котором сотрудники высказывают по поводу существующей проблемы все то, что им приходит в голову. С одной стороны, это действительно так. Но так как мозговая атака является в первую очередь методом, позволяющим прийти к решению проблемы, то она обладает своей технологией, а также имеет определенные правила и этапы. Их соблюдение позволяет значительно повысить эффективность данного способа и выработать наиболее эффективное и качественное решение.

Проведение мозгового штурма включает в себя шесть этапов. Первый из них является подготовительным. Он необходим для подбора людей и распределения их ролей. Тогда же выбирается и ведущий.

Каков принцип формирования группы? Все будет зависеть от поставленной задачи. Например, возможно участие всего отдела, которого касается тот или иной вопрос. Но если подойти к этому этапу со всей ответственностью, то следует включить в группу тех сотрудников организации, которым по своим должностным обязанностям приходится сталкиваться с возникшей проблемой.

Одним из примеров мозгового штурма может послужить решение задачи разработки идеи рекламной кампании, заказанной производителем детского питания. В этом случае для обсуждения вопроса необходимо пригласить дизайнеров и креативщиков, а также руководителя отдела. Для участия в команде понадобятся и сотрудники рекламного агентства, у которых есть маленькие дети. Такие работники сами, вполне вероятно, приобретают этот продукт, и их идеи могут послужить основой для разработки окончательного варианта.

Второй этап метода мозгового штурма предполагает собой постановку целей и задач, которые и стали причиной проведения данного мероприятия. Здесь важно подробно и доходчиво разъяснить каждому из членов команды суть имеющейся проблемы. Это позволит минимизировать возможное недопонимание. Команде необходимо предоставить как можно больше исходных данных. Подобное действие и станет основным толчком к началу обсуждения.

На третьем этапе использования метода проводится разминка. Она нужна мозгам так же, как и мышцам. До начала самого обсуждения группа должна «раскачаться». Заводилой при этом выступает ведущий. Для разминки мозга подойдет любая групповая игра. Всего несколько минут, и участники будут настроены на правильный лад.

Следующий этап является самым важным. Он предполагает собой беспрерывную и активную генерацию идей. От этого этапа напрямую зависит эффективность конечного результата. При этом возможно выдвижение любых идей – фантастических, абсурдных и даже нереальных. Самым важным является именно непрерывность самого процесса. Методы получения информации при этом могут быть самыми разными. Это и устные высказывания, которые требуют фиксирования одним человеком на бумаге, и написание идей каждым из участников, которые в дальнейшем и будут подлежать рассмотрению.

На пятом этапе мозгового штурма все идеи ранжируются и оцениваются. В их классификации принимают участие либо все члены группы, либо только ведущий. В идеале это должна делать отдельная команда сотрудников. Однако подобное условие для применения метода не является обязательным. После рассмотрения всех предложений самые слабые из них отсеиваются. В результате остаются лучшие варианты. Их количество зависит от продуктивности проведенного мероприятия.

На заключительном этапе результаты мозгового штурма выносятся на всеобщее обсуждение. В это время группе придется переключиться с полета фантазии на рациональное мышление. Именно поэтому проводить подобную работу рекомендуется спустя несколько дней после проведения мероприятия.

Разновидности мозгового штурма

Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них:

1. Отыгрывание ролей. Суть этого метода заключена в том, что каждый из участников группы должен примерить на себя тот или иной образ. Это и позволяет ему максимально точно прочувствовать определенную ситуацию. Исходя из позиции роли сотрудник организации описывает те ощущения, идеи и мысли, которые пришли к нему в голову. Главное при этом — максимально раскрепоститься, для чего можно даже переодеться в своих героев. Примером мозгового штурма этого вида может служить выполнение задачи по созданию упаковки продукта. При этом участники команды должны сыграть роли покупателей супермаркета.
2. «120 комнат». Этот метод позволяет в довольно непродолжительные сроки сгенерировать сто двадцать креативных идей. Для этого участники группы должны представить перед собой дом. В нем имеется 120 пустых комнат. Задача команды – войти в каждую из них, прочувствовать атмосферу и наполнить помещение новой идеей.
3. Обратный метод. Основной задачей при проведении данного мероприятия является поиск самых неудачных решений с их преобразованием в наиболее приемлемые.

Метод Делфи

Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND.

На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки. Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности.

Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге. Это позволяет исключить столкновение различных мнений.

Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.

Сам же метод включает в себя несколько этапов:

1. На первом из них осуществляется подбор членов экспертной группы. Как правило, это 20 человек.
2. На втором этапе производится постановка проблемы. Эксперты, получая основной вопрос, разбивают его на несколько мелких. В задачу аналитиков на этом этапе входит составление анкеты-опросника. Далее она предоставляется экспертам, которые и предлагают свои способы выхода из сложившейся ситуации, а также изучают наличие ресурсов и актуальность представленных путей решения поставленной задачи. Аналитики рассматривают мнения экспертов и стараются максимально сблизить их. Подобные шаги повторяются вновь и вновь до тех пор, пока не будет выработано единое мнение.
3. Третий этап является аналитическим. Здесь вновь производится проверка согласованности мнений экспертов, анализируются полученные выводы, происходит разработка окончательных рекомендаций.

Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок.

На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.

Морфологический метод

Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.

Метод аналогий

Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жизни.

В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики. Этапы применения этого способа состоят в следующем:

• Вычленении причины затруднений.
• Предельном ее выражении, воспринимаемом специалистами других областей.
• Описании цели и объективных ограничений.
• Выделении области науки или жизни, где могут присутствовать близкие решения.
• Подборе команды специалистов из выбранной сферы деятельности.
• Организации и проведении мозгового штурма.
• Интерпретации полученных вариантов решений.
• Выборе наиболее эффективных и реализуемых предложений.

Метод экспертных оценок

Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления.

В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.

Реальность времени для бизнеса диктует свои особые условия. Российское сообщество претерпевает множество изменений, которые касаются истоков управления, регулирования климата компании, а также внедрения современных бизнес-процессов в ежедневное использование. Все это, несомненно, накладывает свой отпечаток на форму правления компанией.

Обсудим преимущества коллегиального управления с председателем управляющего совета Фонда Директоров Ассоциации Независимых Директоров – Николаем Рассудовым. Член совета директоров считает, один в поле — не воин, поэтому сегодня готов раскрыть возможности регулирования бизнес — климата с помощью коллегиального управления.

Николай, вспомним историю, где авторитарное управление государством было нормой. А что сейчас? Какие формы правления чаще всего выбирают компании?

Как в управлении государством, так и при управлении бизнесом всегда более эффективными оказываются модели управления, вовлекающие в принятие решений группу людей. Опыта одного человека, даже самого талантливого и способного, просто не хватает в определённый момент для принятия сложных решений.

Максимально эффективное управление может обеспечивать только коллегиальный совет в котором работают взаимно дополняющие друг друга члены команды и где решение принимается по определенным заранее определенным правилам, позволяющим учесть мнение и вклад каждого участника команды.

Считается, что самой прогрессивной формой организации коллегиального управления компанией является совет директоров. Именно его в конечном счете и выбирают большинство компаний, поскольку организационная структура и методы работы советов директоров оттачивались многолетней практикой миллионов компаний по всему миру в течение десятилетий. Российское корпоративное законодательство очень хорошо отражает как лучшие мировые практики управления, так и текущие реалии бизнеса в России.

Тем не менее, многие владельцы в силу разных причин не готовы полностью расстаться с контролем над их компаниями. В таких компаниях внедряется несколько упрощенный вариант коллегиального управления – консультационный совет. Как следует из названия, такой совет не имеет формальной власти принимать решения и его заключения носят рекомендательный характер.

Какие преимущества появляются у собственников, которые выбрали коллегиальное управление. Возможно, у вас есть примеры, поделитесь.

Первое и самое важное преимущество коллегиального управления состоит в том, что компания начинает управляться более профессионально, а это всегда позитивно отражается как на операционных результатах бизнеса, так и на долговременной его устойчивости. Что, конечно, в свою очередь повышает инвестиционную привлекательность и стоимость компании, делая акционеров богаче.

Не случайно в России по данным компании МакКинси компании, внедрившие функционирующие советы директоров рынок оценивает в среднем на 38% выше.

Второй важный аспект коллегиального управления состоит в том, что, передавая управление профессионалам, владельцы могут отойти от непосредственного операционного управления бизнесом. Это освобождает время акционеров для других проектов и жизненных приоритетов. А при необходимости решает проблему продажи своей доли или её передачи по наследству.

Изначально коллегиальная модель управления бизнесом – это европейский опыт. Скажите, в России возможно успешное коллегиальное управление?

Различий между Россией и другими странами с точки зрения возможности и эффективности коллегиального управления не так уж много. Их методы и способы доказали свою эффективность во всем мире, не зависимо от страны и культуры. Те отличия, который, все же есть, в основном касаются зрелости наших компаний и готовности управленческих структур.

Например, в Великобритании как правило, каждая новая компания открывает счет в банке, регистрируется в налоговой и создает совет директоров одновременно. И делают они это потому что это – нормальная практика, и у участников рынка есть правильное понимание преимуществ коллегиального управления.

И это правило применимо даже для самых рискованных бизнесов на самых ранних этапах их развития. Большинство стартапов в кремниевой долине США одним из своих первых решений приглашает экспертов для участия в коллегиальном органе. И это сильно помогает им как более эффективно развивать бизнес, так и привлекать необходимые инвестиции.

С этой точки зрения Россия сильно отстает от мировой практики. Исторически владение бизнеса у нас сочеталось с управлением. Поэтому для многих компаний внедрение коллегиального управления является новым подходом, меняющим привычное распределении ролей и культурные коды.

Тем не менее, особенно в последние годы, все больше компаний занимаются вопросами повышения эффективности управления и неизбежно приходят к необходимости внедрения коллегиальных методов.

Назовите причины, которые приводят компании к коллегиальному управлению. Почему в определенный момент лидеры одиночного бизнеса принимают решение о создании коллегиального управления?

Как я уже рассказывал выше, причины могут быть самыми разными. Но в основном их можно разделить на две группы: связанные с бизнесом и связанные с личными приоритетами акционера.

Говоря о первой группе причин следует назвать повышение качества управления, контроль менеджмента, развитие в компании необходимых компетенций, необходимость привлечения инвестиций. Отдельной важной мотивацией создания совета часто может стать необходимость приведения в порядок механизма\ принятия решений при наличии нескольких акционеров.

Что касается причин, связанных с личными приоритетами основателей, основных есть две: возможность отхода собственника от операционной деятельности и возможность наследования или продажи своей доли в компании. Только совет директоров может сделать фирму способной устойчиво эффективно прибыльно работать вне зависимости от конкретных людей, вовлеченных в управление, включая, конечно же, основателей.

Подводя итоги сегодняшней беседы, скажите, что предпринять компаниям, чтобы добиться наиболее эффективного управления. Николай, что должно быть определяющим в выборе модели управления?

Отталкиваться от своих интересов и следовать своему собственному пути развития — наверное, таков мой совет.

Но при этом надо помнить, что, скорее всего, в Ваших интересах и в русле Вашего пути сделать бизнес более эффективным и конкурентоспособным.

Поэтому, когда меня спрашивают, а нужен ли компании коллегиальный орган управления, мой ответ всегда «Обязательно нужен!». Преимущества коллегиального управления слишком очевидны. И вопрос, на мой взгляд, стоит только в том, какую форму коллегиального управления избрать и как практически организовать его внедрение.

Помощь компаниям в решении этих вопросов является основной миссией Фонда Директоров АНД.