Единство руководства в менеджменте - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Этот принцип можно
выразить так: один
руководитель
и одна
программа для совокупности операций,
преследующих одну и ту же цель.

Это — необходимое
условие единства действия, координации
сил, сложения усилий.

Тело с двумя
головами в социальном мире, как и в
животном, — чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать
единства
руководства
(один начальник, одна программа) с
единством распорядительства
(служащий получает распоряжения только
от одного начальника).

Единство руководства
обеспечивается хорошей конституцией
социального образования; единство же
распорядительства зависит от надлежащего
функционирования состава всего персонала.

Единство
распорядительства немыслимо без единства
руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип
гласит, что в предприятии интересы
служащего или группы служащих не должны
ставиться выше интересов предприятия;
что интересы семьи должны преобладать
над интересами отдельных ее членов; что
интересы государства должны быть выше
интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы,
подобное правило не нуждается в
напоминаниях. Но невежество, честолюбие,
эгоизм, леность и всякие людские слабости
и страсти толкают людей к пренебрежению
общими интересами в угоду частным. И
это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь
стоят две категории интересов различного
порядка, но одинаково заслуживающих
признания; необходимо постараться их
согласовать. Это одна из крупных
трудностей управления.

Средства достижения
здесь успеха:

1. Стойкость и
хороший пример начальников.

2. Возможно более
справедливые соглашения.

3. Бдительный
надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение
персонала
есть оплата исполненной работы. Она
должна быть справедливой и по возможности
удовлетворять персонал и предприятие,
нанимателя и служащего.

Такса
вознаграждения предопределяется прежде
всего обстоятельствами, не зависящими
от воли хозяина и ценности служащих,
вроде дороговизны жизни, избытка или
недостатка персонала, общего состояния
дел, экономического положения предприятия;
далее, она зависит от ценности служащих
и, наконец, от принятой формы
заработной платы.

Форма заработной
платы
персонала может иметь значительное
влияние на ход дел; стало быть, выбор
этой формы есть важный вопрос. Это также
и трудный вопрос, и на практике существует
немало различных его решений, ни одно
из которых, однако, до сих пор не оказалось
вполне удовлетворительным.

В форме
заработной платы
обычно ищут следующее:

1. Чтобы она
обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла
усердие, компенсируя полезное

усилие.

3. Чтобы она не
могла приводить к крайностям в
вознаграждении, выходящим за пределы
разумного.

Я разберу кратко
распространенные формы заработной
платы для рабочих, средних начальников
и крупных администраторов.

Рабочие

Распространенные
формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы
заработной платы могут взаимно
комбинироваться и давать важные варианты
на основе введения премий,
участия в прибылях, добавлений натурой,
воздаяния заслуг и
т. д.

Соседние файлы в папке Книги к лекции 01

Источник

Fayol’s 14 Principles of Management

Everything you need to know about Fayol’s fourteen principles of management.

Henry Fayol who is regarded in responsible quarters as the real father of management science, has evolved fourteen principles of management

The fourteen principles of management as given by Henry Fayol are:-

1. Division of Work 2. Authority and Responsibility 3. Discipline 4. Unity of Command 5. Unity of Direction 6. Subordination of Individual Interest to General Interests

7. Remuneration 8. Centralisation 9. Scalar Chain 10. Order 11. Equality 12. Stability of Tenure of Personnel 13. Initiative 14. Esprit De Corps.

Fayol’s 14 Principles of Management

The management has to perform a number of functions such as planning, organising, co-ordinating, directing, controlling etc. for the purpose of achieving its aims of operational efficiency, financial economy, and profitable return on investment. In order to perform the management functions effectively so as to enable the business concern to achieve its aims, there is need for the business concerns to observe certain principles of management.

Henry Fayol who is regarded in responsible quarters as the real father of management science, has evolved fourteen principles of management, which may be briefly stated as follows:

Principle # 1. Division of Work:

The object of division of work is to derive benefits from the principle of specialisation. The various functions of management like planning, organisation, co-ordination control, etc., cannot be performed efficiently by a single proprietor or by a group of directors on their own and they have to be entrusted to specialists in the related fields. Division of work in the management process produces more and better work with the same effort.

Principle # 2. Authority and Responsibility:

As management consists in getting the work done through others, it implies that the manager should have the right to give orders and the power to extract obedience. Thus, the manager gives orders to his subordinates to perform the job as per his direction. A manager may exercise his official authority and also his personal authority.

Official authority is derived from his official status, while personal authority is compounded by intelligence, experience, moral worth, ability to lead, past service etc. Authority is closely related to responsibility, and it arises wherever authority is exercised. An individual to whom authority is given to exercise power must also be prepared to bear the responsibility to perform the work.

Principle # 3. Discipline:

Discipline is absolutely essential for the smooth running of business. By discipline, we mean obedience to authority, observance of rules of service and norms of performance, respect for agreements, sincere efforts for completing the given job, respect for superiors, etc. The best means of maintaining discipline are – (a) good supervisors at all levels, (b) clear and fair agreements between the employer and the employee, and (c) judicious application of penalties.

Principle # 4. Unity of Command:

This principle requires that the employee should receive orders from one superior only for any action or activity. It means workers in a department are required to be accountable to one superior for complying with the orders for performing a job. If two superiors wield authority over the same person or department, it causes uneasiness, disorder, indiscipline among employees and undermining of authority. Further, for the same job, if the workers have to report to more than one superior, they will be confused and it will be difficult to pinpoint responsibility on anyone.

Principle # 5. Unity of Direction:

It means that there should be one head and one plan for a group for activities having the same objective. While unity of command is concerned with the functioning of personnel, unity of direction is concerned with the functioning of the body corporate, the departments and sub- departments comprising the business concern. For every category of work, there should be one plan of action and it should be executed under the overall control and supervision of one head or superior.

Principle # 6. Subordination of Individual Interest to General Interests:

In a business concern, the interest of one employee or group of employees should not prevail over the common interest or should not block the fulfilment of general goals of the business concern. If there is disagreement among two superiors on any matter, the management should reconcile the differences so as to conduct the overall operation of the enterprise smoothly.

Principle # 7. Remuneration:

The remuneration that is paid to the personnel of the firm should be fair and as far as possible, afford satisfaction both to the personnel and the firm. Employees who are paid decent wages or salary will have a high morale and their efficiency will be high. Further, contented staff is an asset to the firm and also there will be good relationship between the management and the employees. The rate of remuneration paid should be based on general business conditions, cost of living, productivity of the concerned employees and the capacity of the firm to pay.

Principle # 8. Centralisation:

If subordinates are given a higher role and importance in the management and organisation of the firm, it is decentralisation whereas if they are given less role and importance, it is centralisation. Management has to decide the degree of centralisation and decentralisation’s decisive authority on the basis of the nature of circumstances, size of undertaking, the type of activities and the nature of organisational structure. The objective should be the optimum utilisation of faculties of the personnel.

Principle # 9. Scalar Chain:

Scalar principle exhibits the chain of superiors or the line of authority from the highest executive to the lowest one for the purpose of communication. It states superior-subordinate relationship and the responsibility of superiors in relation to subordinates at the various levels. According to this principle, order or communications should pass through the proper channels of authority along the scalar chain.

But in case there is need for swift action, the principle of scalar chain (proper channel of authority) may be reconciled with due respect for the line authority by making direct contact with the concerned authority instead of going through the proper channel.

A diagrammatical explanation of Scalar Chain is given. This diagram consists of double ladders and we find a hierarchy of authority from A to E and A to P. If section D wants to communicate with section O, the file should go up the ladder from D to A and then descend to O, stopping at each section. This involves a lengthy procedure and is time-consuming.

In case there is need for swift action or urgent contact, D and O may be authorised by their respective superiors (viz., C and N) to have direct contact to settle that matter. By this method, the scalar principle is safeguarded and at the same time, the subordinate officers are enabled to take swift action.

Principle # 10. Order:

Management should obtain order in work through suitable organisation of men and materials. The principle of “right place for everything and for everyman” should be observed by the management. To observe this principle, there is need for scientific selection of competent personnel, correct assignment of duties to the personnel and good organisation.

Principle # 11. Equality:

Equality means fair dealings, equality of treatment and accommodative or co-operative attitude among the personnel in the undertaking. Equality results from a combination of kindness and justice. Employees expect equity from the management. The application of equity requires good sense, experience and good nature on the part of the manager. The managerial treatment of the subordinates should be free from the influence of prejudices and personal likes or dislikes. Equity ensures healthy industrial relations between management and labour which is essential for the successful working of the enterprise.

Principle # 12. Stability of Tenure of Personnel:

In order to motivate the workers to show keener interest in their work, enterprise, initiative and turn out of better work, it is necessary that they should be assured security of job by the management. If they have fear of insecurity of job, their morale will be low and they cannot turn out better work. Further, they will not have a sense of attachment of the firm and they will always be on the lookout for a job elsewhere. Hence, the management must ensure stability of tenure of personnel.

Principle # 13. Initiative:

Initiative means freedom to think and execute a plan. The zeal and energy of employees are augmented by initiative. Innovation which is mark of technological progress is possible only where the employees are encouraged to take initiative. According to Fayol, “initiative is one of the keenest satisfactions for an intelligent man to experience” and hence, he advises managers to give its employees sufficient scope to show their initiative. Employees should be welcomed to make any suggestions regarding the formulation of objectives and plans and they should be encouraged to turn out better work with maximum versatility.

Principle # 14. Esprit De Corps:

Since ‘union is strength’, the management should clear a team spirit among the employees. Only when all their personnel pull together as a team, there is scope for realising the objectives of the concern. Harmony and unity of the staff of a concern is a great source of strength to the undertaking. The management should not follow the policy of ‘divide and rule’ and it should strive to maintain unity among the staff. If there are any differences or misunderstandings or symptoms of distrust, the management should take necessary steps.

Fayol’s Fourteen Principles of Managemen – Quick Notes

1. Division of Work – This leads to specialisation of work and organisational success.

2. Authority – The right to order should go with responsibility.

3. Discipline – Mutual respect and obedience facilitates smooth running of operations.

4. Unity of Command – Each employee should receive one order having only one boss.

5. Unity of Direction – Every employee’s effort should be channelised in one direction.

6. Subordination of individual interest to the general interest – Manager should strive hard to divert personal interest towards organizational interests.

7. Remuneration – Employee should be paid fair wage.

8. Centralisation -There should be a balance between centralization and decentralization.

9. Scalar Chain – Employees should follow formal chain of command unless otherwise expressed.

10. Order – Both people and materials should be in their places.

11. Equity – All should be treated equally with kind and justice.

12. Stability and Tenure – Allow people to stabilize in their jobs.

13. Initiative – Allow and motivate people to take initiative to design and implement plans.

14. Espirit de corps – Harmonious relationship has to be developed amongst workers.

Fayol’s 14 Principles of Management – With Criticisms

Management has some properties that make it a science; for example principles.

So, let us, now have a look at the principles of management:

1. Division of labour- It means dividing a major activity into its subcomponents, and each person doing one activity, leading to specialisation and increase in productivity.

2. Authority and responsibility coexist- Everyone should have specific responsibility and matching authority.

3. Unity of command- One person should report to only one boss.

4. Unity of direction- All functions of an organisation should have the same direction.

5. Equity- Rewards should be in relative proportion to the contribution.

6. Order- Do things systematically and scientifically.

7. Discipline- Adhere to lines of authority, norms, rules, and regulations.

8. Initiative- Undertake actions that achieve goals better, even when a specific direction is absent.

9. Fairness- Be consistent with rules and logic, and implement actions without impartiality and favouritism.

10. Stability- Have constancy of purpose, methods, rules, and procedures.

11. Scalar chain- Flow of authority and information is from top to bottom and vice versa, in a step-by-step manner.

12. Subordination of individual interest to general interest- Individuals draw their identity and livelihood from the organisation, and hence should give priority to organisational interest.

13. Esprit de corps- It refers to creating team spirit and harmony in the work group as a whole.

14. Centralisation and decentralisation- The need to accept the importance of both, and creating a balance between both.

Criticism of Henry Fayol’s Principles of Management:

Unity of command is redundant in an era of matrix organisations. Organisations such as Goldman Sachs have tried joint management concept where two people concurrently head one responsibility successfully. Unity of direction, as envisaged originally, is impossible today, since businesses enter many different areas.

For example, Bharti Airtel’s main business is mobile telephony, but they are also into other businesses. Stability seldom exists in organisations as they begin to thrive through continuous and disruptive changes. In a networked world, scalar chain principle does not stand scrutiny. The principle of subordination of individual interest to general interest is often criticised as it is used to exploit employees and members of an organisation from time to time.

Fayol’s 14 Principles of Management (Short Notes)

Managers in the early 1900s had very few external resources to draw upon to guide and develop their management practice. But thanks to early theorists like Henri Fayol (1841-1925), managers began to get the tools they needed to lead and manage more effectively.

Henry Fayol synthesized fourteen principles for organizational design and effective administration.

Fayol’s 14 principles are:

1. Specialization/Division of Labour:

A principle of work allocation and specialization in order to concentrate activities to enable specialization of skills and understandings, more work focus and efficiency.

Specialization/division of labour influences the overall performance of the workers organization in the way:

i. To brings specialization.

ii. To increases work efficiency.

iii. To increases productivity.

2. Authority with Corresponding Responsibility:

Authority means the right of a superior to give order to his subordinates. Responsibility means obligation for performance. There must be parity between authority and responsibility. If responsibilities are allocated then the post holder needs the requisite authority to carry these out including the right to require others in the area of responsibility to undertake duties.

3. Discipline:

The generalization about discipline is that discipline is essential for the smooth running of a business and without it-standards, consistency of action, adherence to rules and values; no enterprise could prosper. In an essence; obedience, application, energy, behavior and outward marks of respect observed in accordance with standing agreements between firms and its employees. Obedience, proper conducts in relation to others and respect of authority.

4. Principle of One Boss:

This is known as principle unity of command. The idea is that an employee should receive instructions from one superior only. This generalization still holds; even where we are involved with team and matrix structures which involve reporting to more than one boss or being accountable to several clients. The basic concern is that tensions and dilemmas arise where we report to two or more bosses. One boss may want A, the other Band the subordinate is caught between the devil and the deep blue sea.

5. Unity of Direction:

The unity of command idea of having one head (chief executive, cabinet consensus) with agree purposes and objectives and one plan for a group of activities) is clear. All related activities should be put under one group. There should be one plan of action for them. It seeks to ensure unity of action, focusing of efforts and coordination of strength.

6. Subordination of Individual Interest to the General Interest:

Fayol’s line was that one employee’s interests or those of one group should not prevail over the organization as a whole. This would spark -a lively debate about who decides that the interests of the organization as a whole are. Ethical dilemmas and matters of corporate risk and the behavior of individual “chancers” are involved here.

Fayol’s work-assumes a shared set of values by people in the organization – a unitarism where the reasons for organizational activities and decisions are in some way neutral and reasonable. The interests and goals of the organization must prevail over the personal interests of individuals.

7. Remuneration of Staff:

The general principle is that levels of compensation should be “fair” and as far as possible afford satisfaction both to the staff and the firm (in terms of its cost structures and desire for profitability/surplus). The quantum and methods of remuneration payable should be fair, reasonable and rewarding of effort.

8. Centralization v/s Decentralization:

Centralization for Henry Fayol is essential to the organization and a natural consequence of organizing. Fayol defined centralization as lowering the importance of the subordinate role. Decentralization is increasing the importance. The degree to which centralization or decentralization should be adopted depends on the specific organization in which the manager is working.

9. Scalar Chain/Line of Authority:

The scalar chain of command of reporting relationships from top executive to the ordinary shop operative or driver needs to be sensible, clear and understood. Scalar chain refers to the chain of superiors ranging from top management to the lowest rank. A Clear line of authority, chain of command; concept called a “Gang Plank” using which a subordinate may contact a superior or his superior in case of an emergency, defying the hierarchy of control. However the immediate superiors must be informed about the matter.

10. Order:

The level of generalization becomes difficult with this principle. Basically an organization ‘should’ provide an orderly place for each individual member, who needs to see how their role fits into the organization and be confident, able to predict the organizations behavior towards them.

Thus policies, rules, instructions and actions should be understandable and understood. Orderliness implies steady evolutionary movement rather than wild, anxiety provoking, unpredictable movement. Social order ensures the fluid operation of a company through authoritative procedure. Material order ensures safety and efficiency in the workplace.

11. Equity:

Equity, fairness and a sense of justice should pervade the organization in principle and practice. Employees must be treated kindly and justice must be enacted to ensure a just workplace. Managers should be fair and impartial when dealing with employees.

12. Stability of Tenure:

Time is needed for the employee to adapt to his/her work and perform it effectively. Stability of tenure promotes loyalty to the organization, its purposes and values. The period of service should not be too short and employees should not be moved from position frequently.

13. Initiative:

At all levels of the organizational structure, zeal, enthusiasm and energy are enabled by people having the scope for personal initiative. Initiative on the part of employees is a source of strength for the organization because it provides new and better ideas.

14. Esprit De’ Corps:

Here, Fayol emphasizes the need for building and maintaining of harmony among the work force, team work and sound interpersonal relationships. Team spirit helps develop an atmosphere of mutual trust and understanding.

Fayol’s 14 Principles of Management – With Examples

Fayol’s beliefs and suggestions led to the development of Fayol’s 14 Principles of Management many of which are applicable today in our world and continue to be practiced across different activities in our daily lives and discussed below:

1. Division of Work:

This principle implies that every worker is assigned with one task or specialised activity in the organisation to avoid overlapping between different business units or divisions. By dividing the work into smaller elements and assigning specific elements to specific workers, the work can be performed more efficiently and more productively.

For example, for car manufacturing labour can be divided into some workers focusing on the frame of the car while some workers focused on assembling tyres and other components.

2. Authority and Responsibility:

Functional foremen or superiors have the authority to give out orders so that all tasks and activities can be accomplished. Fayol emphasised that authority is associated with responsibility and accountability from superiors and obedience from workers. For example- a foreman in the car component’s unit can order the workers to produce 100 steering wheels in 4 hours. Workers are responsible for the order completion.

3. Discipline:

To ensure smooth operation in a business, it is essential that members of an organisation respect the rules that govern it. Fayol believed that discipline can be maintained by employing superiors at all levels, by maintaining contractual agreements between workers and superiors and by penalising workers in case of errors made by them.

For example, if workers took an unauthorised break in the middle of the day from work, they would have to pay a penalty for wasting time which should be actually meant for work.

4. Unity of Command:

Unity of command implies that every worker or subordinate should receive orders from only one superior. Orders from different superiors may undermine authority and discipline of the concerned superior responsible for a particular activity. Unity of command is meant for avoiding dual subordination or possible conflicts and confusions.

For example, the workers responsible for manufacturing 100 steering wheels should receive orders from the foreman managing the steering wheel unit and not from the foreman managing the frame of the car in a car production plant.

5. Unity of Direction:

Unity of direction means one unit, one plan. This principle implies that all activities in a business unit should be directed towards its common objective. Common activities should have one superior and workers involved in those common activities should receive orders from that superior to avoid wastages and duplication of efforts. Unity of direction is meant for maintaining soundness in an organisation.

For example– workers responsible for manufacturing 100 steering wheels should be accountable for manufacturing only steering wheels. They cannot take up responsibility for manufacturing any other component such as engine, brakes, etc.

6. Subordination of Individual Interests:

This principle implies that the interests of one person should not take priority over the interests of the organisation as a whole but the other way around. The goals of the organisation should take precedence over the interests on individual employees. For example, the management expects production of 100 steering wheels for 100 cars but manager in-charge orders his team to produce 200 steering wheels to prepare for future demand without considering costs for storing and maintaining the extra 100 steering wheels that is against the organisation’s objectives of low storage and maintenance costs.

7. Remuneration of Personnel:

Remuneration refers to financial compensation. According to this principle, financial compensation for work done should be fair to the employees and to the organisation. Remuneration should be decided on the basis of cost of living, workers qualifications and skills, success of the business, general business/ market conditions.

For example– an HR manager may have a salary of about 11 lakh (or more) per month in a MNC in Mumbai, depending upon the manager’s experience, qualifications, city’s cost of living, etc.

8. Centralisation:

Centralisation is related to power and authority, which should be concentrated at upper levels of the organisation with superiors maintaining final responsibility. However, superiors should give their subordinates enough authority to perform their jobs properly. For example- in an organisation top management needs 100 steering wheels for production of 100 cars and powers to change the production from 100 to 200 steering wheels lies with the top management and not with the supervisors or managers.

9. Scalar Chain:

Scalar chain principle implies that a single, uninterrupted chain of authority should extend from the top level to the lowest position in the organisation. This further implies that the line of authority and communication flows from owners or board of directors to the superiors or foreman to the subordinates and workers. As an exception, Fayol introduced the concept of ‘Gang Plank’ to avoid delay in communication in case of emergency between two people working on the same level but in different departments. Gang plank is a temporary arrangement between two subordinates in different departments to facilitate quick and easy communication.

As shown in Fig. 2.2, there are two scalar lines from ‘A’ to ‘G’ and ‘A’ to ‘Q’, where ‘A’ is the head of the organisation, while ‘G’ and ‘Q’ are the workers at the lowest level in an organisation. The two scalar lines depict two different departments headed by ‘A’. ‘B’ and ‘L’ are a level lower than ‘A’ and so on. An emergent communication can be made between ‘F’ and ‘P’ through a gang plank shown as a dotted line where F and P can contact each other directly. However, both ‘F’ and ‘P’ need to contact their respective superiors ‘E’ and ‘O’ regarding their communication with each other.

10. Order:

Order means that the right person is at the right place. This principle states that materials, equipment and other inputs should be in the right place at the right time and workers should be assigned to the jobs best suited to them.

For example, to produce 100 steering wheels, the foreman should ensure that suitable inputs are in order to produce the exact number of steering wheels to avoid wastage or confusion about the order.

11. Equity:

Equity principle implies that all workers should be treated equally and provided equal opportunity. Equity however does not discount for sternness and forcefulness. Superiors in the organisation should be kind and impartial and should not discriminate in terms of gender, religion, caste, etc.

For example, women and men employees should be equally treated with respect and professionalism.

12. Stability of Tenure of Personnel:

Stability of tenure refers to retention of workers by removing the feeling of job insecurity among workers. Retaining workers should be the highest priority of management that provides security, increase productivity and reduces employee turnover. High rates of employee turnover¹ are inefficient and should be avoided. For example- if a hard-working employee is dissatisfied with her monotonous job, she can be retained by providing a new position (or responsibility) in another department within the company that requires her to explore and advance her capabilities.

13. Initiative:

This principle implies that workers or subordinates should be given the freedom to take initiative in carrying out the work. They feel satisfied with their jobs and in turn increase efficiency of the organisation.

For example– satisfied employees usually come on time and leave on time ensuring quality of work and maintaining time efficiency without being instructed by the management.

14. Esprit de Corps:

Esprit de corps literally means team spirit and harmony that unites the organisation thus promoting a sense of organisational unity. Esprit de corps is a French phrase which means ‘group spirit’ and every organisation should maintain group cohesion to facilitate productivity and efficiency.

For example, a worker’s injury that may lead to delay and loss in time for job completion can be managed by other workers uniting together and covering the possible time and costs lost by the injured worker.

Fayol’s 14 Principles of Management – Division of Work, Authority and Responsibility, Discipline, Unity of Command, Centralisation, Scalar Chain and a Few Others

Fayol introduced the following general principles of management:

1. Division of Work:

According to Fayol there should be clear cut division of work in the organization. Division of labour is done to cover the all activities of the organization and to avoid the overlapping of the activities. This ensures more and better work with the same effort in the organization.

2. Parity of Authority and Responsibility:

Authority and responsibility both carry together in the organization. Due to the co-existence there should be parity between these two. Authority is not to be conceived of apart from responsibility. Once authority is exercised responsibility arises.

3. Discipline:

Discipline is inherent part of the organization. It means there should be respect for agreements designed to secure obedience. Discipline prevails throughout the organization to ensure its smooth and effective functioning. Clear and fair agreements, good supervision and judicious application of penalties are maintained by discipline.

4. Unity of Command:

According to this principle a person should get orders and instructions from only one superior. This should be in practice because dual authority over any employee became the causes of confusion and indiscipline. This principle is contrary to Taylor’s functional foremanship.

Fayol told on this conflicting view that “I do not think that a shop can be well run in flagrant violation of this (unity of command). Nevertheless Taylor successfully managed large-scale concerns. I imagine in practice, Taylor was also able to reconcile functionalism with the principle of unity of command but this is the supposition whose accuracy I am not in position to verify.”

Fayol considered unity of command as an important principle of an organization. He says that “Should it (unity of command) be validated, authority is undermined; discipline is in Jeopardy, order disturbed and stability threatened.” This rule seems fundamental to me and so I have put it to the rank of a principle.

5. Unity of Direction:

There must be one head and one plan for each group of activities having the same objectives. The unit of the organization must be directed for the objectives of the unit. Unity of direction is related with functioning of the organization in respect of grouping of its activities while unity of command is concerned with personnel at all levels in the organization in terms of reporting relationship. Unity of direction ensures better coordination among various activities of the organization.

6. Subordination of Individual Interest to General Interest:

General Interest is above to individual interest. In the case of any conflict between individual and general interest the former must be subordinate. However, the importance of general interest is reduced by factors like ambition, laziness, weakness etc. Therefore, the relationship between employer and employee should be fair. A constant vigilance and supervision is required for this purpose.

7. Remuneration of Personnel:

A fair and Reasonable remuneration should be paid to the employees and it must provide maximum possible satisfaction to employees and employers. Fayol advocated profit sharing only for managers. He did not favour profit sharing for workers. He also advocated non-monetary benefits for the organizations.

8. Centralisation:

Any activity which goes to reduce the importance of subordinate’s role is centralization. Fayal refers the extent to which authority is centralized or decentralized. Centralisation is the natural order in small organizations while decentralization is regained for the large firms. Absolute centralization is not feasible in any organization. Centralisation and decentralization takes place according to the need and nature of the organization.

9. Scalar Chain:

The scalar chain of authority and of communication from top to bottom should be present in the organisation. It consists that each upward or down word communication must flow through each position in the line of authority. This role must be followed by the organisations. This takes place in the special circumstances of the organization.

In special circumstances only the rule of scalar chain may be violated. Fayol suggested the concept of ‘gang plank’ which is used to present the scalar chain from bogging down action.

In this figure A is the top man having immediate subordinates B and J. In turn B and J are having immediate subordinates C and K. This continues to the level of G and O ordinarily the communication must flow from A to C and coming from top to down. Similarly, it must flow from A to O and vice versa.

If A wants to communicate with G then it will be done via- B, C, D, E and F and upward. Communication will flow via E, F, D, C, D. This is a very time taking affair. Therefore, Fayol suggested the principle of gang plank. This system allows E to communicate with M, without following scalar chain. This process will save the time and energy.

10. Order:

There should be an order related to the arrangement of things and people. There should be a place for everything and everything should be in its places. On the same way, there should be right person in the right place. This proper order ensures efficient order demands precise knowledge of the human requirements and resource of the organization and a constant balance is required. Generally it is more difficult to make balance in the large size of organisations.

11. Equity:

It treats all peoples equal with justice and kindness. There should be no discrimination on any ground in the organization. It provides loyalty in the organisation.

12. Stability of Tenure:

There should be stability in the tenure of the employees of the organisation. Only stable employees will take initiative and they will show loyalty with the organisation. The accountability of the employees can be also ensured by stability of tenure.

13. Initiative:

Initiative is a very important feature of the organisation. Managers encourages to their employees for initiative within the limits of authority and discipline. Initiative provides better solution and understanding about the organisation.

14. Esprit De Corps:

This last principal of management is known as – ‘Union is strength”. It also extends the unity of command for team work to achieve the objectives of the organisation.

Fayol’s 14 Principles of Management in Details

A principle means a fundamental truth. It establishes cause and effect relationship between two or more variables under the given situation. They serve as a guide to thought and actions. Therefore, management principles are basically the statements of fundamental truth based on logic which provide guidelines for managerial decision-making and actions.

These principles are derived:

i. On the basis of observation and analysis, i.e., practical experience of managers.

ii. By conducting experimental studies.

Henry Fayol has given 14 principles of management as stated under:

1. Division of Labour:

Henry Fayol has stressed on the specialization of jobs. He recommended that work of all kinds must be divided and subdivided and allotted to various persons according to their expertise in a particular area. Subdivision of work makes it simpler and results in efficiency. It also helps the individual in acquiring speed and accuracy in his performance. Specialization leads to efficiency and economy in spheres of business.

2. Party of Authority and Responsibility:

Authority and responsibility coexist. If authority is given to a person, he should also be made responsible. In the same way, if anyone is made responsible for any job, he should also have the concerned authority.

Authority refers to the right of superiors to get exactness from their subordinates whereas responsibility means obligation for the performance of the job assigned. There should be a balance between the two, i.e., they must go hand in hand. Authority without responsibility leads to irresponsible behaviour whereas responsibility without authority makes the person ineffective.

3. Principle of One Boss:

A subordinate should receive orders and be accountable to one and only one boss at a time. In other words, a subordinate should not receive instructions from more than one person because –

i. It undermines authority.

ii. Weakens discipline.

iii. Divides loyalty.

iv. Creates confusion.

v. Delays and chaos.

vi. Escaping responsibilities.

vii. Duplication of work.

viii. Overlapping of efforts.

Therefore, dual subordination should be avoided unless and until it is absolutely essential. Unity of command provides the enterprise a disciplined, stable and orderly existence. It creates harmonious relationship between the superiors and subordinates.

4. Unity of Direction:

Fayol advocates “one head one plan” which means that there should be one plan for a group of activities having similar objectives. Related activities should be grouped together. There should be one plan of action for them and they should be under the charge of a particular manager.

According to this principle, efforts of all the members of the organization should be directed towards common goal. Without unity of direction, unity of action cannot be achieved. In fact, unity of command is not possible without unity of direction.

Difference between Unity of Command and Unity of Direction:

Unity of Command:

i. Meaning – It implies that a subordinate should receive orders and instructions from only one boss.

ii. Nature – It is related to the functioning of personnel.

iii. Necessity – It is necessary for fixing responsibility of each subordinate.

iv. Advantage – It avoids conflicts, confusion and chaos.

v. Result – It leads to better superior subordinate relationship.

Unity of Direction:

i. Meaning – It means one head, one plan for a group of activities having similar objectives.

ii. Nature – It is related to the functioning of departments, or organization as a whole.

iii. Necessity – It is necessary for sound organization.

iv. Advantage – It avoids duplication of efforts and wastage of resources.

v. Result – It leads to smooth running of the enterprise.

Therefore, it is obvious that they are different from each other but they are dependent on each other, i.e., unity of direction is a prerequisite for unity of command. But it does not automatically comes from the unity of direction.

5. Equity:

Equity means combination of fairness, kindness and justice. The employees should be treated with kindness and equity if devotion is expected of them. It implies that managers should be fair and impartial while dealing with the subordinates. They should give similar treatment to people of similar position. They should not discriminate with respect to age, caste, sex, religion, relation, etc.

Equity is essential to create and maintain cordial relations among the managers and subordinate. But equity does not mean total absence of harshness. Fayol was of opinion that, “at times force and harshness might become necessary for the sake of equity”.

6. Order:

This principle is concerned with proper and systematic arrangement of things and people. Arrangement of things is called material order and placement of people is called social order.

Material order – There should be safe, appropriate and specific place for every article and every place to be effectively used for specific activity and commodity.

Social order – Selection and appointment of most suitable person on the job. There should be a specific place for everyone and everyone should have a specific place so that they can easily be contacted whenever the need arises.

7. Discipline:

According to Fayol, “Discipline means sincerity, obedience, respect of authority and observance of rules and regulations of the enterprise”. This principle applies that subordinates should respect their superiors and obey their order. It is an important requisite for smooth running of the enterprise. Discipline is not only required on part of subordinates but also on the part of management.

Discipline can be enforced if –

i. There are good superiors at all levels.

ii. There are clear and fair agreements with workers.

iii. Sanctions (punishments) are judiciously applied.

8. Initiative:

Workers should be encouraged to take initiative in the work assigned to them. It means eagerness to initiate actions without being asked to do so. Fayol advised that management should provide opportunity to its employees to suggest ideas, experiences and new methods of work.

It helps in developing an atmosphere of trust and understanding. People then enjoy working in the organization because it adds to their zeal and energy. To suggest improvement in formulation and implementation of plans. They can be encouraged with the help of monetary and non-monetary incentives.

9. Fair Remuneration:

The quantum and method of remuneration to be paid to the workers should be fair, reasonable, satisfactory and rewarding of the efforts. As far as possible, it should accord satisfaction to both the employer and the employees. Wages should be- determined on the basis of cost of living, work assigned, financial position of the business, wage rate prevailing, etc.

Logical and appropriate wage rates and methods of their payment reduce tension and differences between workers and management creates harmonious relationship and pleasing atmosphere of work. Fayol also recommended provision of other benefits such as free education, medical and residential facilities to workers.

10. Stability of Tenure:

Fayol emphasized that employees should not be moved frequently from one job position to another, i.e., the period of service in a job should be fixed. Therefore, employees should be appointed after keeping in view principles of recruitment and selection but once they are appointed, their services should be served.

According to Fayol, “Time is required for an employee to get used to a new work and succeed to doing it well but if he is removed before that he will not be able to render worthwhile services”.

As a result, the time, effort and money spent on training the worker will go waste. Stability of job creates team spirit and a sense of belongingness among workers which ultimately increase the quality as well as quantity of work.

11. Scalar Chain:

Fayol defines scalar chain as – “The chain of superiors ranging from the ultimate authority to the lowest”. Every order, instruction, message, request, explanation, etc., has to pass through scalar chain. But, for the sake of convenience and urgency, this path can be cut short and this short cut is known as Gang Plank.

A Gang Plank is a temporary arrangement between two different points to facilitate quick and easy communication. Gang Plank clarifies that management principles are not rigid rather they are flexible. They can be moulded and modified as per the requirements.

12. Subordination of Individual Interest to General Interest:

An organization is much bigger than the individuals, it has therefore, and interest of the undertaking should prevail in all circumstances. As far as possible, reconciliation should be achieved between individual and group interests. But in case of conflict, individuals may be sacrificed for bigger interests.

In order to achieve this attitude, it is essential that –

i. Employees should be honest and sincere.

ii. Proper and regular supervision of work.

iii. Reconciliation of mutual differences and clashes by mutual agreement, for example, for change of location of plant, for change of profit sharing ratio, etc.

13. Espirit De’ Corps (Can be Achieved through Unity of Command):

It refers to team spirit, i.e., harmony in the work groups and mutual understanding among the members. Spirit De’ Corps inspires workers to work harder. Fayol cautioned the managers against dividing the employees into competing groups because it might damage the morale of the workers and interest of the undertaking in the long run.

To inculcate Espirit De’ Corps, the following steps should be undertaken:

i. There should be proper coordination at all levels.

ii. Subordinates should be encouraged to develop informal relations among themselves.

iii. Efforts should be made to create enthusiasm and keenness among the subordinates so that they can work to the maximum ability.

iv. Efficient employees should be rewarded and those who are not up to the mark should be given a chance to improve their performance.

v. Subordinates should be made conscious of whatever they are doing is of importance to the business and society.

i.e., face-to-face communication should be developed. The managers should infuse team spirit and belongingness. There should be no place for misunderstanding. People then enjoy working in the organization and offer their best towards the organization.

14. Centralization and Decentralization:

Centralization means concentration of authority at the top level. In other words, centralization is a situation in which top management retains most of the decision-making authority. Decentralization means disposal of decision-making authority to all the levels of the organization.

In other words, decentralization is sharing authority downwards. According to Fayol, “Degree of centralization or decentralization depends on factors like size of business, experience of superiors, dependability and ability of subordinates, etc.”

Anything which increases the role of subordinates is decentralization and anything which decreases, it is centralization. Fayol suggested that absolute centralization or decentralization is not feasible. An organization should strike to achieve a balance between the two.

Page load link

Go to Top

Источник

Анри (Генри) Файоль, также известный как «отец современной теории управления», дал новое восприятие концепции управления. Он представил общую теорию, которая может быть применена ко всем уровням управления и каждому отделу. Теория Файоля применяется менеджерами для организации и регулирования внутренней деятельности организации. Он сосредоточился на достижении эффективности управления.

Четырнадцать принципов управления, созданных Анри Файолем, объясняются ниже.

1. Разделение труда

Анри считал, что разделение труда между работниками повысит качество продукции. Кроме того, он пришел к выводу, что разделение труда повышает производительность, эффективность, точность и скорость работы рабочих. Этот принцип подходит как для управленческого, так и для технического уровня работы.

2. Полномочия и ответственность

Это два ключевых аспекта управления. Полномочия помогают руководству работать эффективно, а ответственность делает его ответственным за работу, выполненную под его руководством или управлением. Принять ответсвенность поможет работа в личном коучинге.

3. Дисциплина

Без дисциплины ничего нельзя достичь. Это основная ценность для любого проекта или любого управления. Хорошая работа и разумная взаимосвязь делают работу руководства легкой и всесторонней. Хорошее поведение сотрудников также помогает им плавно строить и продвигаться по карьерной лестнице.

4. Единство командования

Это означает, что у работника должен быть только один начальник, и он должен следовать его указаниям. Если работнику приходится подчиняться более чем одному начальнику, возникает конфликт интересов и может возникнуть путаница.

5. Единство руководства

Все, кто занимается одной и той же деятельностью, должны иметь единую цель. Это означает, что у всех работающих в компании должна быть одна цель и мотив, что облегчит работу и позволит легко достичь поставленной цели. С этим помогает бизнес-коучинг.

6. Подчинение индивидуальных интересов

Это означает, что компания должна работать сплоченно в интересах компании, а не в личных интересах. Быть подчиненным целям организации. Это относится ко всей субординации в компании.

7. Вознаграждение

Оно играет важную роль в мотивации работников компании. Вознаграждение может быть денежным или неденежным. Однако оно должно соответствовать усилиям, которые приложил человек.

8. Централизация

В любой компании руководство или любой орган, ответственный за процесс принятия решений, должен быть нейтральным. Однако это зависит от размера организации. Анри Файоль подчеркивал, что должен существовать баланс между иерархией и разделением власти.

9. Скалярная цепь

В этом принципе Файоль подчеркивает, что ступени иерархии должны быть от высших к низшим. Это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник знал своего непосредственного руководителя, а также имел возможность связаться с любым из них в случае необходимости.

10. Порядок

Компания должна поддерживать четко определенный порядок работы, чтобы иметь благоприятную культуру труда. Позитивная атмосфера на рабочем месте будет способствовать повышению производительности труда.

11. Равенство

Ко всем сотрудникам следует относиться одинаково и уважительно. Менеджер обязан следить за тем, чтобы никто из сотрудников не сталкивался с дискриминацией.

12. Стабильность

Работник работает лучше всего, если он чувствует себя уверенно на своем рабочем месте. Руководство обязано предоставить своим сотрудникам гарантии занятости.

13. Инициатива

Руководство должно поддерживать и поощрять инициативу сотрудников в организации. Это поможет им повысить свою заинтересованность и сделать работу более ценной.

14. Моральный дух

Руководство обязано мотивировать своих сотрудников и регулярно поддерживать друг друга. Развитие доверия и взаимопонимания приведет к положительному результату и рабочей обстановке.

Эти 14 принципов менеджмента используются для управления организацией и полезны для прогнозирования, планирования, принятия решений, организации и управления процессами, контроля и координации.

Больше дополнительных материалов — в моем блоге. Вы можете связаться со мной, чтобы обсудить этот и другие материалы.

Источник

Французский ученый Анри Файоль известен как автор теории оперативного управления и один из отцов-основателей современного менеджмента. Несмотря на то, что его исследования были впервые изданы 100 лет назад, даже в \(2023\) году многие высказанные в них идеи не потеряли своей актуальности. Ученый начал свою карьеру горным инженером и достиг главной должности на предприятии. Опыт, полученный на промышленном концерне, где Файоль проработал более полувека, он изложил в книге «Общее и промышленное управление». Данный труд можно назвать учебником по организации рабочего процесса на предприятии.

В своей книге Анри Файоль предлагает новые принципы организации производства. В качестве основы он выделяет шесть групп операций, которые присутствуют практически на любой компании:

технические;
коммерческие;
финансовые;
страховые;
учетные;
административные.

Пристальное внимание в исследовании ученый уделяет административным операциям, в которых он также выделяет несколько разделов:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

предвидение;
организация;
распорядительство;
координирование;
контроль.

На базе этих функций Файоль и предлагает 14 принципов управления, которые ему самому приходилось часто применять на должности директора промышленного концерна.

Суть 14 принципов Файоля и их роль в эффективном менеджменте

Перечислим принципы Файоля в последовательности, которую воспроизводит он сам:

Разделение труда.
Власть и ответственность.
Дисциплина.
Единство распорядительства.
Единство руководства.
Подчинение частных интересов общим.
Вознаграждение персонала.
Централизация.
Иерархия.
Порядок.
Справедливость.
Постоянство состава персонала.
Инициатива.
Единение персонала.

Разделение труда

Этот принцип, как подчеркивал сам ученый, является основным в организации любого трудового процесса. Его цель — увеличить коэффициент полезного действия при одних и тех же исходных показателях. На производстве каждый должен занимать свое место и строго выполнять предписанные инструкции.

Принцип разделения труда в начале XX века блестяще реализует Генри Форд, применив у себя на заводе конвейерную схему сборки автомобилей.

Власть и ответственность

Этот универсальный принцип можно применить во всех сферах жизни, начиная от семьи и заканчивая государством. Лидер должен понимать, что количество находящейся в его руках власти прямо пропорционально величине ответственности за людей и процессы, которыми он руководит.

В эффективном менеджменте этот принцип является одной из заповедей успешного руководителя.

Дисциплина

Это принцип, который был взят Файолем из армии, где дисциплине всегда отводится первое место в иерархии полезных навыков. Наличие и отсутствие дисциплины, как считал основатель эффективного менеджмента, практически полностью зависит от качеств начальника.

Примечание

Живя в неспокойное время, когда нередки были забастовки рабочих, Файоль отмечал, что при ясном соглашении между руководителем и коллективом подобных эксцессов можно избежать.

Единство распорядительства

Суть этого принципа заключается в том, что все указания рабочий должен по возможности получать из одних рук — через своего непосредственного начальника. Это обеспечивает достижение единой производственной цепочки и позволяет избежать недопонимания и путаницы.

Нарушение единоначалия приводит к ситуации дуализма, когда рабочий получает указания от двух и более начальников и не может понять, какое из них ему следует выполнять. Эта ситуация применима практически к любой ситуации, например, к воспитанию детей в семье, когда каждый из родителей пытается навязать ребенку свою волю.

Единство руководства

Этот принцип находится в прямой связи с предыдущим. Руководство компании не должно быть многоглавым. Так же, как и сфера деятельности одного руководителя в идеале не должна пересекаться с полномочиями других.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип применяется в большинстве крупных корпораций и в каждой сетевой компании. Он заключается в том, что цели и задачи организации должны быть восприняты каждым сотрудником и поставлены им выше собственных.

Вознаграждение персонала

Вопрос о вознаграждении за труд является в своей базовой части очевидным, однако в нем есть и многие трудности.

Прежде всего Файоль разбирает проблему величины вознаграждения.

Форма заработной платы должна отвечать трем требованиям:

справедливость;
поощрение усердия;
отсутствие крайностей.

Также ученый подробно рассматривает три вида оплаты труда:

поденная;
поурочная;
поштучная.

Преимущество первой заключаются в простоте оценки, но существует и минус: повышается возможность небрежного отношения к работе.

Вторая форма оплаты удобна тем, что рабочий четко понимает, какой объем работы ему следует выполнить. Однако здесь работодатель может столкнуться с разной оценкой условий труда у самих рабочих.

В третьей форме оплаты заработок сотрудника не ограничивается ничем, кроме сделанных им изделий или иных действий, количество которых может быть посчитано.

Примечание

Успех предприятия будет во многом зависеть о того, насколько руководитель грамотно оценит необходимость применения одного из видов оплаты труда.

Отдельно ученый рассматривает вопрос о премиях. Примечательно, что уже в начале XX века Файоль говорит о таком виде получения премий, как долевое участие рабочих в прибыли, получаемой компанией.

Централизация

Сведение всех трудовых процессов к одному центру — естественный процесс, считает Файоль. Но в зависимости от задач, которые стоят перед руководством, возможна и обратная ситуация на определенных уровнях, когда от менеджеров требуется инициатива в принятии решений.

Иерархия

Говоря об иерархическом принципе в руководстве предприятием, для примера Файоль изображает иерархическую цепочку в виде конуса.

иерархическую цепочку в виде конуса.

Источник: Анри Файоль. Общее и промышленное управление /Пер. Б.В. Бабина-Кореня. М.: 1923. — С. 39.

На этом рисунке он показывает, что в управлении необходимо достичь эффекта, когда будут действовать и вертикальная, и горизонтальная связи. Вместе с нисходящей системой делегирования полномочий всегда должна быть возможность согласования ряда вопросов руководителями одного уровня.

Порядок

Этот принцип можно проиллюстрировать английской поговоркой: «the right man in the right place» (правильный человек на правильном месте). При этом кроме социального порядка на предприятии должен быть и порядок материальный — каждая вещь тоже должна быть на своем месте.

Справедливость

Хороший руководитель всегда должен уметь сочетать благожелательность с правосудием. По мысли Файоля, справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Постоянство состава персонала

Высокий уровень руководства Анри Файоль связывает с меньшей текучестью коллектива, также справедлива и обратная связь. Одна из частых причин неустойчивости состава предприятия лежит в области «заводского ученичества», когда сотруднику даются для практики разные области труда. Это может обойтись очень дорого для руководителя.

Инициатива

Инициатива по Файолю — это возможность создания и осуществления плана. Если на предприятии дается место для проявления личных качеств сотрудников, это может оказаться полезным, особенно в кризисные этапы развития.

Единение персонала

Формирование корпоративного духа, продвижение общих целей и ценностей — эти методы единения персонала активно применяется в эффективном менеджменте и в настоящее время. Каждый руководитель должен стремиться к достижению гармонии внутри своей компании — это сказано Файолем еще 100 лет назад.

Плюсы и минусы применения научного управления

Плюсы школы научного управления, одним из представителей которой является Анри Файоль, заключаются в:

формировании обобщающих принципов, методов и схем;
рассмотрении предприятия как единого организма и системы;
универсальном характере подходов к руководству предприятием.

Основным минусом применения научной школы управления можно назвать попытку унифицировать методы руководства, хотя в каждом случае всегда могут быть свои нюансы.

Недостатки администрирования по Файолю

Одним из существенных недостатков методики администрирования Файоля является его взгляд на организацию промышленного производства через взаимоотношения людей и выстраивание иерархических принципов. Этот подход был оспорен еще при жизни Файоля, когда акцент в разработке стратегий развития был перемещен на организацию технологических и производственных процессов.

Примечание

Вместе с тем, многие принципы Анри Файоля продуктивно применяются в разного рода коммерческих предприятиях, не имеющих к отношения к промышленности.

Вторым недостатком школы файолизма стал ее универсализм, который размывает границы применения изложенных в ней принципов на практике. Сейчас трудно найти руководителя, который использовал бы методы администрирования Файоля как полноценное руководство к действию.

Источник

Анри Файоль (1841–1925) – французский инженер, родоначальник административной школы менеджмента, наиболее значительный представитель европейской управленческой мысли первой половины ХХ в.

А. Файоль родился в Константинополе. Получил образование в лионском лицее, а затем в Национальной высшей школе горного дела (г. Сент-Этьен). По окончании обучения в 1860 г. получил должность инженера в крупной горнодобывающей и металлургической компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этим комбинатом была связана вся его трудовая жизнь вплоть до ухода на пенсию с поста управляющего директора в 1918 г. До конца жизни он оставался в составе совета директоров компании.

В период с 1860 по 1872 г. основные исследования и труды А. Файоля были связаны с проблемами горного дела, в первую очередь с проблемами пожароопасности угольных шахт. В 1872 г. он стал главным управляющим группы рудников, а его интересы сместились в сторону анализа геологических проблем, изучения факторов, определяющих срок эксплуатации угольных шахт, некоторую известность он получил после публикации результатов своих исследований на эти темы. В 1888 г., когда компания находилась на грани банкротства, А. Файоль занял должность генерального директора. За тридцать лет, скорее благодаря своему административному подходу, нежели техническим знаниям, он сделал ее одним из самых процветающих предприятий Франции.

С конца ХIХ в. научные интересы А. Файоля стали фокусироваться на административных проблемах. Обобщая результаты своей практической деятельности, многолетние наблюдения и собственные разработки методов менеджмента, А. Файоль создал новую теорию администрирования. Его первая работа на эту тему появилась в 1900 г. В докладе по управлению, с которым он выступил перед членами Международного конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности, впервые была указана важность административной функции менеджмента.

В 1908 г. он подготовил тезисы к юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул четырнадцать общих принципов управления. Последние годы жизни А. Файоль посвятил популяризации своей управленческой теории. В 1918 г. он оставил работу в частном секторе и сконцентрировал внимание на решении проблем государственного управления, став советником французского правительства по вопросам управления промышленностью. А. Файоль основал и возглавил французский Центр административных исследований, призванный играть роль форума для распространения его управленческих идей. Одним из крупнейших заказов, выполненных центром, стало исследование организации работы почтово-телеграфного ведомства.

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого и Второго международных конгрессов ученых, занимавшихся проблемами управления, которые состоялись в Брюсселе в 1910 и 1923 гг. На Первом конгрессе А. Файоль выступил против распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий и определял «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием[245]. В докладе на Втором международном конгрессе он кратко изложил свои принципы управления вообще и конкретизировал их применительно к деятельности государственных учреждений. А. Файоль рассматривал свои идеи как вполне законченную систему, которую только предстоит осуществлять и дополнять в соответствии с накопленным опытом[246].

Занимаясь проблемами государственного управления, в 20-е гг. ХХ в. он пропагандировал точку зрения, согласно которой соответствующая теория должна акцентировать внимание на грамотной организации работы высших уровней управления, а не на том, насколько эффективно их решения выполняются на средних административных уровнях. Отличительной чертой его теории было внимание к проблемам высшего руководства как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне. А. Файоль одним из первых поставил проблему организованного обучения менеджменту.

Основные работы. Наиболее известной является работа «Общее и промышленное управление» (1916)[247]. На русском языке она вышла в 1923 г. в переводе Б. В. Бабина-Кореня. В англоязычных странах эта работа получила распространение позже, после перевода 1930 г., а в особенности после второго перевода, осуществленного в 1949 г. Первоначально А. Файоль намеревался написать большую работу по управлению, состоящую из четырех частей. Первая часть была посвящена рассмотрению вопросов необходимости и возможности административного обучения; вторая – принципам и элементам управления; третья – собственному опыту и наблюдениям в области управления, а в четвертой части планировалось проанализировать «административные уроки» Первой мировой войны. Однако были изданы только первые две части работы, третья и четвертая части намеченного исследования так и не были завершены. Еще одной известной работой А. Файоля является статья «Административная теория государства» (1923), написанная на основе выступления на Втором международном конгрессе по управлению.

Методологические основы административной теории. А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Административную организацию он рассматривает на самом общем уровне, не ограничиваясь только сферой производства.

К числу главных методологических установок, на основе которых А. Файоль создавал свою административную теорию, относятся следующие:

1. Организация представляет собой целостный социальный организм. А. Файоль проводит параллель между социальной организацией и живым организмом[248]. С этой точки зрения человек в общественной структуре выполняет функцию клетки, административная деятельность сопоставима с нервной системой и т. д. Все социальные организации имеют свои пределы.

2. Социальный организм может быть «организован» по-разному: от простейших форм предприятия, когда руководитель сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение, до крупных иерархических структур, в которых глава предприятия вообще избавлен от выполнения исполнительских обязанностей.

3. Процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с поставленными целями. В этой структуре для каждого ее компонента строго очерчено место и функции. Между различными частями компании происходит гармоничная координация деятельности. Длительность эффективного функционирования организаций зависит от принимаемых его руководством решений и круга решаемых задач.

4. Менеджер – это, скорее, системный контролер, задействованный в процессе планирования, принятия решений, их корректировки и исполнения. Задача менеджера состоит в создании логически упорядоченной структуры, в которой существует определенный порядок и всё находится на своем месте. Он определяет должностные обязанности, схемы оплаты труда таким образом, чтобы работники, надлежащим образом выполняющие свои обязанности, получали адекватное вознаграждение.

Основное внимание А. Файоля было направлено на поиск системы принципов, которые позволили бы менеджеру построить формальную структуру организации и управлять ею рациональным образом[249]. Для повышения эффективности функционирования организации необходимо создание такой системы управления, которая позволит повысить предсказуемость иррациональной стороны человеческой натуры.

5. Модель человека в административном менеджменте предполагает, что, с учетом определенных отклонений, в процессе труда он ведет себя рационально и действует так, как от него требует некий формальный план. Основная цель работника состоит в максимизации заработной платы.

6. В административных делах нет ничего абсолютного, все принципы работы администрации являются гибкими. Искусство администрирования состоит в правильном их применении с учетом многообразных обстоятельств.

В предисловии к работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль настаивает на универсальной значимости менеджмента для любого предприятия, большого или малого, применимости менеджмента во всех сферах деятельности: политической, торговой, общественной, религиозной и любой другой. Учение об администрировании представляет, таким образом, совокупность принципов, правил и приемов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов.

Функции управления. По мнению А. Файоля, каким бы ни было предприятие – простым или сложным, небольшим или крупным, – в нём всегда встречается шесть групп операций, или существенных функций[250]:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

А. Файоль подчеркивает, что эти существенные функции находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая функция не может осуществляться без наличия сырья, без возможности сбыта, без капитала, без страховых мероприятий и без предвидения.

Основное внимание в первой главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль уделяет рассмотрению шестой, административной функции, поскольку, по его мнению, ни одна из пяти предыдущих функций не включает задачу выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Административные операции образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления. Таким образом, А. Файоль предлагает следующее определение управления: управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям[251].

А. Файоль пишет, что важно не смешивать административную функцию с управлением. Управлять – значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; обеспечивать действие шести существенных функций. Администрирование же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в деятельности крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная.

Таким образом, А. Файоль проводит разграничение понятий «управление» и «административная деятельность». Понятие «администрирование» имеет более узкое значение, чем управление. Однако в некоторых случаях А. Файоль допускает отождествление и использует понятие в более широком смысле, включая в него все указанные шесть функций.

Установки работников. Во второй главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль исследует относительную важность различных установок, которыми должен обладать персонал предприятия. По его мнению, каждой группе операций, или существенной функции, соответствует специальная установка. Исходя из этого различаются установки: техническая, коммерческая, финансовая, административная и т. д.

Каждая из этих установок основывается на совокупности качеств и знаний, которые А. Файоль свел к шести рубрикам[252]:

1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.

2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума.

3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.

4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции.

5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции: технической, коммерческой, финансовой, административной и т. д.

6. Опыт: знания, вытекающие из практики, воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов.

Важность каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии с природой и важностью функции.

Результаты изучения значимости различных установок для различных категорий работников и руководителей разных типов предприятий А. Файоль обобщил в двух таблицах. В первой таблице он сравнил необходимые установки у различных агентов технической функции крупного промышленного предприятия (табл. 8.1). Во второй – у различных руководителей промышленных предприятий любых размеров (табл. 8.2). А. Файоль подчеркивал, что численные коэффициенты в таблицах отражают его собственное мнение и могут быть оспорены, однако выводы, которые были сделаны на их основе, останутся неизменными.

Таблица 8.1 Относительная важность установок, которыми должен обладать персонал промышленного предприятия[253]

Категориислужащих	Установки	Полнаяквалификация
административная	техническая	коммерческая	финансовая	страховая	учётная
Большое учреждение
Рабочий	5	85	—	—	5	5	100(a)
Мастер	15	60	5	—	10	10	100(6)
Начальникмастерской	25	45	5	—	10	15	100(c)
Начальникотделения	30	30	5	5	10	20	100(d)
Начальниктехническойслужбы	35	30	10	5	10	10	100(e)
Директор	40	15	15	10	10	10	100(f)
Несколько объединенных учреждений
Главныйдиректор	50	10	10	10	10	10	100(g)
Государственная промышленность
Министр	50	10	10	10	10	10	100(й)
Главагосударства	60	8	8	8	8	8	100(f)

Основные выводы из табл. 8.1:

1. Главной установкой рабочего является техническая.

2. По мере того как происходит продвижение по иерархической лестнице, относительная важность административной установки возрастает, в то время как относительная важность технической установки убывает.

Таблица 8.2 Относительная важность различных установок, которыми должны обладать руководители промышленных предприятий различных размеров[254]

Вид предприятия	Установки	Полнаяквалификация
административная	техническая	коммерческая	финансовая	страховая	учётная
Простейшее	15	40	20	10	5	10	100(т)
Небольшое	25	30	15	10	10	10	100(я)
Среднее	30	25	15	10	10	10	100(о)
Крупное	40	15	15	10	10	10	100(p)
Очень крупное	50	10	10	10	10	10	100(g)
Государственное	60	8	8	8	8	8	100(г)

Основные выводы из табл. 8.2:

1. Главной установкой заведующего небольшим промышленным предприятием является техническая.

2. По мере иерархического перехода к более крупным предприятиям возрастает относительное значение административной установки заведующих и убывает относительное значение технической установки.

Основной вывод, который делает А. Файоль на основе изучения установок, заключается в следующем: на предприятиях всех видов существенной установкой низших агентов является характерная для данного вида предприятия профессиональная установка (техническая – при промышленной функции, коммерческая – при коммерческой, финансовая – при финансовой и т. д.), а административная установка выступает главной установкой руководителей высших уровней управленческой иерархии.

Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что так же хорошо обстоит дело и с другими. Поэтому первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия, – быть хорошим администратором, т. е. быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Проблема административного обучения. Специальная глава работы «Общее и промышленное управление» посвящена проблеме административного обучения. Для эффективного функционирования предприятия, по мнению А. Файоля, необходимо, чтобы его персонал был способен выполнять шесть существенных функций. При этом в той или иной форме функция администрирования принимает участие в исполнении всех других. Поэтому все работники более или менее нуждаются в административных познаниях.

А. Файоль считал, что административную установку работники разного уровня управленческой иерархии должны получать не только опытным путем во время работы, но и на всех ступенях обучения. Обучение управлению должно быть всеобщим: элементарным в начальных школах, более солидным в средней школе, весьма углубленным в высшей школе. Одним из признаков «хорошей администрации» является постоянная методическая подготовка «всех сотрудников на всех уровнях».

Недостатки в управлении, отсутствие продуманной системы подготовки административных кадров и критериев для оценки административных действий А. Файоль во многом связывал с отсутствием общепризнанной доктрины административного образования. Однако подход к разработке системы административного образования был достаточно противоречивым. С одной стороны, он подчеркивал, что теоретизирование, основанное только на личном опыте, неэффективно и не может заменить «совокупности испытанных и проверенных общественным опытом принципов, правил, методов и приемов». А с другой стороны, создание административной науки должно быть не только делом ученых, но и результатом теоретизирования высших администраторов.

Общие принципы управления. Основу административной теории А. Файоля формируют принципы управления, применимые ко всем сферам административной деятельности. В предлагаемых им принципах «нет ничего негибкого и абсолютного». Автор подчеркивал, что почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях. Искусство администрирования как раз и состоит в том, чтобы правильно применить их в различных и меняющихся обстоятельствах, с учетом различия и смены людей. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.

Во второй части работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделил четырнадцать общих принципов управления, которые ему чаще всего приходилось применять на практике[255]:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплину.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизацию.

9. Иерархию.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициативу.

14. Единение персонала.

По мнению А. Файоля, число принципов управления неограниченно. Эта система никогда не может быть завершена, наоборот, она всегда является открытой для дополнений и изменений, связанных с новым опытом, его обобщением и осмыслением.

1. Разделение труда. Цель разделения труда – повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Его результатом является специализация функций и разделение власти. По мнению А. Файоля, разделение труда не должно ограничиваться только техническими работами, оно применимо ко всем аспектам работы организации, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. При этом А. Файоль подчеркивал, что это естественное явление, наблюдаемое как в животном мире, так и в человеческих обществах. Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, оно всё же имеет свои пределы.

2. Власть – ответственность. Власть – это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. А. Файоль различает два вида авторитета: авторитет власти, связанный с занимаемой на основе устава должностью, и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

По А. Файолю, власть немыслима без ответственности, т. е. без санкции – награды или кары, сопровождающей ее действие. При этом «чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника». А. Файоль подчеркивал, что ответственность обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

3. Дисциплина. Под дисциплиной А. Файоль понимал повиновение, усердие, деятельность, манеру держать себя, внешние знаки уважения, которые проявляются соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Независимо от того, каким образом достигнуто соглашение (на основе свободного обсуждения или без предварительной дискуссии, писано оно или принято молчаливо, вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев), оно фиксирует степень дисциплины.

А. Файоль замечает, что со временем способы установления соглашений между предприятием и служащими меняются. На место соглашений, навязывавшихся одним хозяином, приходят предварительно обсуждаемые соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Кроме того, в рабочие вопросы всё чаще стало вмешиваться государство.

Таким образом, дисциплина по А. Файолю «есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения». Она обязательна и для самых крупных начальников, и для самых скромных служащих. Наиболее действительные средства ее установления и поддержания:

1. Хорошие начальники на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

А. Файоль считал, что в различных организациях дисциплина может иметь различные формы, но при этом является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства. Этот принцип означает, что служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Если нарушается принцип единства командования, то наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

А. Файоль выделял несколько причин возникновения дуализма распорядительства. Во-первых, это возможно, если руководитель высокого ранга, в надежде быть лучше понятым или чтобы сразу же приостановить выполнение неправильного решения, отдает распоряжения работнику, минуя руководителя среднего уровня. Во-вторых, если два компаньона обладают одинаковой властью и не могут разделить компетенции между собой. В-третьих, если происходит размывание границ между различными отделами. В-четвертых, постоянное взаимодействие двух отделов приводит к естественному смешению функций и неточному определению компетенций каждого из отделов.

А. Файоль подчеркивал, что, независимо от способа возникновения, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Во всех человеческих ассоциациях – в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве – дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства. Этот принцип А. Файоль выражает так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Он подчеркивает, что не следует смешивать принцип единства руководства с принципом единства распорядительства. Если принцип единство распорядительства требует, чтобы служащий получал распоряжения только от одного начальника, то принцип единство руководства сводится к единству управления и плана, т. е. существует один начальник и одна программа. В первом случае реализация принципа зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала, во втором это обеспечивается хорошей конституцией социального образования. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Единство руководства – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип означает, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Несоблюдение этого принципа приводит к проблемам в управлении. Средствами для согласования интересов групп различного порядка могут быть: стойкость и хороший пример начальников, возможно более справедливые соглашения, бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Прежде всего А. Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. К ним относятся: прожиточный минимум, избыток или недостаток персонала, ценность работника, общее состояние дел в стране и экономическое положение предприятия.

По мнению А. Файоля, одним из важнейших вопросов вознаграждения персонала является вопрос о форме заработной платы. Он писал, что в форме заработной платы обычно ищут следующее:

1) чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;

2) чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие;

3) чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

А. Файоль кратко рассмотрел основные формы заработной платы и выделил их преимущества и недостатки для различных категорий работников: для рабочих, средних начальников и крупных администраторов.

По его мнению, распространенными формами заработной платы для рабочих являются: поденная плата, поурочная плата и поштучная плата. Эти три формы заработной платы могут комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.

При поденной плате рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях. Неудобство этой системы заключается в том, что она ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора.

При поурочной плате заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества.

При поштучной оплате заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена. Ее недостатком является то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве. Первоначально поштучная плата ведет к увеличению заработка и вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего, однако затем всё сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях.

Таким образом, все три способа имеют свои плюсы и минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина.

Чтобы заинтересовать рабочего в эффективном труде, пишет А. Файоль, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии за прилежание, усердие, исправную работу орудий, продуктивность, чистоту и т. д. Относительная величина этих премий и условия их получения определяются руководителем предприятия.

Отдельно А. Файоль рассматривал такую форму вознаграждения, как участие в прибылях. Он считал участие рабочего в прибылях неэффективным. Кроме того, рабочий сам не заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально степени его влияния на эти прибыли. Для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров эта система более предпочтительна, поэтому, хотя и трудно учесть степень их участия в прибавочном доходе фирмы, руководители, когда это только возможно, должны заинтересовывать в прибыли средних служащих. В отношении высшего руководства А. Файоль писал, что эта категория работников непосредственно заинтересована в прибылях. Однако участие в прибылях также не может быть основой для жалованья директору. Таким образом, по мнению А. Файоля, участие в прибылях является средством вознаграждения, дающим иной раз отличные результаты, но оно не является общим решением вопроса.

При рассмотрении вопросов оплаты труда А. Файоль выступал как сторонник патернализма. По его мнению, большое влияние на заинтересованность в высокопроизводительном труде оказывают нематериальные стимулы. Внутри предприятия они касаются гигиены и культурных удобств (воздух, свет, чистота, столовая). Вне предприятия они распространяются на страхование, квартиру, питание, воспитание и образование. Руководитель должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности своего служебного и рабочего персонала. В целом А. Файоль делал вывод, что вне зависимости от того, какое вознаграждение получает работник – наличные деньги или «добавление натурой», смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника.

8. Централизация. Как и «разделение труда», централизация, по А. Файолю, явление естественного порядка. Этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции – и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма. Основной целью централизации всегда является максимально лучшее использование способностей всего персонала.

Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. По мнению А. Файоля, основной задачей руководителя является нахождение такой степени централизации, которая наиболее благоприятна для предприятия.

9. Иерархия (скалярная цепь). Иерархия – ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. А. Файоль ввел понятие «иерархическая колея» – путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Постулируя потребность в высшей инстанции, А. Файоль подчеркивал, что решение проблем путем обращения к ней не всегда оказывается самым быстрым, а иногда может стать слишком долгим. Поэтому надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Решение проблемы коммуникаций в организациях А. Файоль представил в виде рисунка, на котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж – А – Р (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Структура иерархии управления

Например, если необходима коммуникация между двумя подчиненными служащими, работающими в разных отделах (отделе Е и отделе П), то формально они могут установить связь, только послав сообщение вверх по управленческой лестнице и ожидая, пока оно не спустится к адресату. Для того чтобы избежать излишней потери времени и при этом сохранить возможность контроля, А. Файоль предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций. В западной управленческой мысли такой подход получил название gang plank или «трап»[256]. То есть А. Файоль рекомендовал воспользоваться «переходным мостиком» и пройти прямо из Е в П.

Чтобы не нарушить «линию авторитета», непосредственные начальники (Д и О), должны санкционировать подобную связь и быть в курсе достигнутого соглашения. Если же между Е и П возникнут разногласия, то вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию. Такой способ коммуникаций позволяет решать некоторые задачи, не выходящие за пределы данной иерархической ступени.

А. Файоль выделял две причины отказа от использования переходного мостика:

1. «Туманность» общей цели предприятия, в результате чего каждое подразделение видит только свою собственную цель и пренебрегает связью с другими.

2. Сам руководитель, находящийся на вершине управленческой пирамиды, не поощряет своих непосредственных подчиненных использовать «переходные мостики».

А. Файоль подчеркивал, что ошибкой является уклонение от иерархической колеи без нужды, но гораздо большей ошибкой будет следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию.

10. Порядок. А. Файоль выделял два типа порядка: материальный и социальный. Формула материального порядка – определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Чистота – завершение порядка.

Форма социального порядка – определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Для того чтобы на предприятии господствовал социальный порядок, необходимо решение двух из наиболее трудных административных задач: хорошая организация и хороший подбор персонала. Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами.

Понятие порядка, по убеждению А. Файоля, должно распространяться не только на техническую и социальную стороны организации, но и на складские помещения, условия производства, планы-графики, составленные для различных отделов предприятия и касающиеся всех аспектов их работы.

11. Справедливость. По мнению А. Файоля, справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием, которое представляет собой реализацию установленных конвенций. Руководитель предприятия должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии. Главным в обращении с персоналом должно быть требование справедливости и равенства. Оставаясь в глазах подчиненных справедливым и благородным, руководитель, однако, не должен забывать и о дисциплине.

12. Постоянство состава персонала. Стабильность состава персонала во многом зависит от системы планирования кадров и применяемых в организации методов управления. А. Файоль считал, что новым сотрудникам нужно время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, а также привыкнуть к новой обстановке.

Постоянные кадровые перестановки приводят к росту текучести кадров. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел в организации. Особенно опасна неустойчивость состава персонала для крупных предприятий. Опасность нестабильности персонала во многом была связана с высокими расходами на подготовку знающих организацию и работающих в ней менеджеров. А. Файоль даже утверждал, что для организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера[257].

13. Инициатива. Инициативой А. Файоль называл возможность создания и осуществления плана. К категории инициативы он относил также свободу предложения и осуществления. По мнению А. Файоля, инициатива является одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение работников, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Он считал, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий.

14. Единение персонала (корпоративный дух). В единении – сила. Смысл этого принципа – в создании и поддержании в организации определенной гармонии. К нарушению гармонии, по мнению А. Файоля, приводят: а) реализация принципа «разделяй и властвуй»; б) злоупотребление письменной формой общения. А одним из средств восстановления гармонии является соблюдение принципа единства распорядительства.

А. Файоль отмечал, что могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царящей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.

В целом, хотя выделенные четырнадцать принципов носят предписывающий характер, они допускают гибкую интерпретацию. А. Файоль писал: без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип – это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт.

Принципы управления во многом основаны на субъективном опыте руководителя, они показывают, как руководитель осуществляет управленческую деятельность, и определяют его «искусство администрирования». Принципы не связаны жестко между собой и могут дополняться, заменяться или даже существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Среди рассмотренных принципов А. Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство руководства» и «единство распорядительства».

Как и большинство представителей классической школы, А. Файоль исходил из того, что следование универсальным принципам управления неизбежно приведет организацию к успеху.

Предложенные А. Файолем принципы управления в начале ХХ в. способствовали упорядочению управленческого процесса на многих европейских и американских предприятиях. Хотя с тех пор, как знаменитые четырнадцать принципов управления впервые были сформулированы, произошли существенные изменения в механизмах осуществления управления и в самих экономических институтах, многие из принципов остаются практически полезными.

Элементы управления. Важным вкладом А. Файоля в управленческую науку является создание нового функционального подхода в менеджменте. Он предложил определение менеджмента, которое практически в неизменном виде используется и в настоящее время.

В управлении А. Файоль выделил пять основных элементов. Они подробно рассмотрены во второй главе второй части работы «Общее и промышленное управление». Основные элементы управления[258]:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

Эти элементы определяют сферу деятельности, основные компетенции и меру ответственности руководителя.

1. Предвидение. По А. Файолю, предвидеть – значит исчислять будущее и подготовлять его. Предвидение будущего организации и определение мер, необходимых для перехода в это новое состояние, – существеннейший элемент управления. Оно является начальным пунктом предпринимательской деятельности.

Главным проявлением и наиболее действительным орудием предвидения служит программа действия.

Программа действия должна основываться:

1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д.);

2) на природе и важности текущих операций;

3) на возможностях будущего, частью зависящих от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

А. Файоль считал разработку плана одной из наиболее важных и трудных задач, стоящих перед руководством. В его разработке должна принимать активное участие вся организация. Когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объём, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, – он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.

Для успешного функционирования организации план, по А. Файолю, должен соответствовать следующим характеристикам:

1. Единство программы. В организации должна применяться только одна программа, которая может распадаться на части, тесно связанные между собой. То есть общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур.

2. Непрерывность. Планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывной программы развития. Для этого необходимо, чтобы одновременно использовалось как краткосрочное, так и долгосрочное планирование.

3. Гибкость. На предприятии должна быть обеспечена возможность адаптации плана с учетом изменяющихся обстоятельств.

4. Точность. Руководству необходимо пытаться точно предсказывать направления действий.

А. Файоль подчеркивал, что для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

1) искусством управлять людьми;

2) большой активностью;

3) определенным нравственным мужеством;

4) прочностью служебного положения;

5) известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия;

6) известной общей деловой опытностью.

Акцент А. Файоля на необходимости планирования был уникальным для своего времени. В соответствии с его теорией прогнозирования необходимо составление однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были постоянно корректироваться с учетом изменяющихся обстоятельств.

Таким образом, по мнению А. Файоля, планирование – ценный инструмент управления. Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала.

2. Организация. Организовать, по А. Файолю, значит снабдить предприятие всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

А. Файоль установил, что, несмотря на бесконечное разнообразие предприятий, все социальные составы одного и того же численного значения имеют между собой большое внешнее сходство и различаются главным образом по природе и квалификации образующих их элементов. Независимо от численности работников, на социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:

1. Заботиться о том, чтобы программа действия была полностью подготовлена и неуклонно выполнена.

2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.

3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.

4. Согласовать действия, координировать усилия.

5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.

6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный человек, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором он может принести наибольшую пользу.

7. Отчетливо определить компетенцию.

8. Поощрять инициативу и ответственность.

9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.

10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.

11. Следить за дисциплиной.

12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.

13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства

распорядительства.

14. Поддерживать материальный и социальный порядок.

15. Устанавливать за всем контроль.

16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т. д.

Эту административную миссию должен выполнять персонал каждого предприятия. Она несложна на простейшем предприятии, но всё больше и больше усложняется, по мере того как становится более важным предприятие и более многочисленным – его персонал.

А. Файоль подробно анализировал принципы построения социального организма. Органы социального организма выполняют шесть существенных функций. В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим; в предприятии национального масштаба, крайне усложненные и разделенные, эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов.

В социальном организме анонимной компании А. Файоль выделил следующие главные органы: 1) группу акционеров; 2) административный совет; 3) главную дирекцию и ее главный штаб; 4) областные и местные дирекции; 5) главных инженеров; 6) начальников служб; 7) заведующих мастерскими; мастеров; 9) рабочих.

Таким образом, по мнению А. Файоля, форма, принимаемая организацией, в первую очередь зависит от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации растет и количество присущих ее функций. Точно так же возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней.

3. Распорядительство. Этот элемент управления появляется после того, как организация сформирована и ее нужно привести в действие. Целью распорядительства для каждого начальника является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия. А. Файоль считает, что искусство распорядительства основывается на некоторых личных качествах руководителя и на знании им общих принципов управления.

По мнению А. Файоля, для успешного управления и облегчения распорядительства руководитель должен помнить о следующих правилах:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала. При этом, каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении должно находится не больше шести сотрудников.

2. Устранять неспособных. Если работник в силу тех или иных причин оказывается не в состоянии выполнять возложенные на него обязанности, то для восстановления правильности функционирования предприятия руководитель должен устранить такого работника. При этом руководитель может предоставить ему денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять ему некоторую активность. Такое решение вселяет всем служащим полное спокойствие за их будущность.

3. Быть хорошо знакомым с договорами между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример. Повиновение не должно достигаться лишь боязнью репрессий. Если начальник подает пример аккуратности, деятелен, мужествен, предан, ему подражают и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами. Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части организации.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий. Это позволяет использовать идеи подчиненных для выработки эффективных решений и проконтролировать правильность понимания и выполнения сотрудниками своих обязанностей.

7. Не загружать свое внимание мелочами. Не загружать себя мелочами – это не значит не обращать внимания на мелочи. Начальник должен знать всё, но он не может всего сделать. Недопустимо, чтобы отвлечение внимания на мелочи имело следствием упущения в более важных вопросах.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга. Начальник должен содействовать единению персонала, развивать инициативу своих подчиненных, предоставляя им максимальную возможность деятельности, какая только совместима с их положением и установкой, – даже ценой некоторых ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. А. Файоль подчеркивал, что руководитель может быстро превратить работника с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки.

Таким образом, реализация функции распорядительства позволяет организации работать в соответствии с ее намерениями. Особенностью подхода А. Файоля в отношении распорядительства является акцентирование внимания на необходимости мотивирования и стимулирования сотрудников для достижения целей организации.

4. Координирование. Координировать – значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Этот элемент управления призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации.

Одним из лучших средств поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения ему выполнения обязанностей является проведение совещаний начальников служб. В целях координации деятельности А. Файоль предлагает проводить еженедельные совещания начальников служб на всех предприятиях, независимо от их отраслевой принадлежности. Такая рекомендация применима, по его мнению, и по отношению к самым крупным единицам – министерствам и самому правительству.

Участники совещаний не занимаются составлением плана, а следят за его выполнением в существующих условиях. В результате таких совещаний каждое структурное подразделение уточняет, что ему нужно делать, происходит согласование действий между подразделениями.

5. Контроль. Контроль на предприятии состоит в проверке, всё ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Целью контроля является выявление слабых сторон, ошибок и заблуждений, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Контроль затрагивает всё – персонал, оборудование, товарно-материальные ценности, финансовые ресурсы, рабочие операции и т. д. По мнению А. Файоля, осуществлять контроль должно не только руководство. Этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен соответствовать ряду требований (компетентность, сознание долга, независимость от контролируемого, способность суждения и такт).

Для того чтобы контроль был действительным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией. Не менее важно также, чтобы вытекающие из него практические заключения были обязательно своевременно рассмотрены руководством и учтены в последующей деятельности. Таким образом, контроль у А. Файоля стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация легко адаптируется к изменяющимся условиям и постоянно обновляется.

А. Файоль отмечал, что, как и остальные элементы управления (предвидение, организация, распорядительство и координирование), контроль требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства. Можно сказать, что контроль связывает все эти элементы и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.

Таким образом, все элементы: предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль – являются обязательной частью управленческого процесса. Все они рассматриваются А. Файолем не как отдельные, выполняемые независимо друг от друга действия, а как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом. Выпадение хотя бы одного элемента приводит к нарушению всего механизма управления. Все элементы управления точно выверены, строго структурированы и являются основой «науки администрирования».

Влияние А. Файоля на эволюцию теории управления. Идеи А. Файоля были революционными в первые десятилетия ХХ в. Он является одним из самых ранних исследователей, осуществивших анализ управленческой деятельности. Как и все основатели классической школы менеджмента, А. Файоль стремился к использованию в управлении научных методов. С одной стороны, в менеджменте он видел универсальную науку, применимую во всех областях человеческой деятельности, с другой – подчеркивал, что в вопросах управления нет ничего абсолютного.

В первой четверти ХХ в. А. Файоль был единственной в Европе фигурой, сопоставимой с Ф. У. Тейлором. Л. Урвик писал: «Тейлор первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или планированию деятельности подчиненных организационных единиц, – оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации»[259].

Практически сразу же после выхода работы А. Файоля «Общее и промышленное управление» и на Западе, и в России его теорию администрирования стали сравнивать с теорией научного управления Ф. У. Тейлора. Даже в работе самого А. Файоля содержалась оценка системы Ф. У. Тейлора. Для облегчения понимания и сравнения концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля, определения их сходства и различия их идеи целесообразно представить в виде табл. 8.3.

Таблица 8.3 Сравнение концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля

Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Цель исследования	Повышение эффективности функционирования предприятия	Повышение эффективности функционирования предприятия
Объект исследования	Промышленное предприятие	Промышленное предприятие
Уровень рассмотрения проблем	Вопросы цехового производства	Вопросы общего управления
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Предмет исследования	Деятельность простого рабочего	Деятельность аппарата управления предприятием
Метод исследования	Изучение и хронометраж трудовых операций	Обобщение практического опыта управления
Главное звено исследования	«Рабочий — мастер — заводоуправление»	«Аппарат управления — заводоуправление»
Привлечение к исследованию других специалистов	Привлечение к исследованиям инженеров, математиков, психологов и других специалистов	Самостоятельные исследования
Понимание организации	Преимущественно механистическое представление об организации	Организация — живой организм, нуждающийся в поддержании гармонии
Организационные структуры	Исследование и рационализация преимущественно «материального» организма	Исследование и рационализация преимущественно «социального» организма
Положение работника	Работник — один из составляющих элементов производства, наряду с предметами труда и средствами производства	Работник — социально- психологический индивид, первичный элемент производства
Руководитель	Функционер, бюрократ	«Достигающий индивид»
Влияние руководителя на эффективность функционирования предприятия	Руководители-менеджеры рассматриваются почти как наблюдатели, ответственность их ограничена	Руководитель оказывает определяющее влияние на процветание предприятия
Качества руководителя	Акцент на качествах мастера: такт, энергия и т. д.	Акцент на нравственных качествах верховного администратора: воля, активность, энергия, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Необходимость управленческого образования	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных
Управленческий опыт у исследователя	На разных уровнях управленческой пирамиды	На высших уровнях управленческой пирамиды

В целом, несмотря на несовпадение точек зрения по ряду вопросов, идеи Ф. У. Тейлора и А. Файоля нельзя рассматривать как полностью противоположные, скорее, они дополняют друг друга. И Ф. У. Тейлор, и А. Файоль сформулировали принципы менеджмента, следование которым может повысить эффективность функционирования предприятия, и значительно продвинули обоснование общей концепции менеджмента.

_________________________________________________________________________________________________________________________

[245] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 840.

[246] НОТ. Научная организация труда и управления. Москва : Экономика, 1966. С. 361.

[247] Считается допустимым и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее».

[248] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. М. Э. Баумана, 1998. С. 66.

[249] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 31.

[250] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 9–12.

[251] Там же. С. 12.

[252] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 12–13.

[253] Там же. С. 14.

[254] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 16.

[255] Здесь и далее изложение идей А. Файоля производится по работе: Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 20–42.

[256] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 96.

[257] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 843.

[258] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 42–84.

[259] L. Urwik, The Funktion of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol (1937). Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 105.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

Источник