Донесу до руководство

«Да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства…»

Когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие-­то рычаги воздействия на него через высшее руководство… контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Анна Грачева*

Насколько при работе с крупным клиентом для Вас важно знать не только номинальную, но и реальную систему взаимоотношений внутри компании­контрагента? То есть, кто и за что отвечает, как принимаются решения в ней, кто и как может повлиять на процесс принятия того или иного решения?

— Конечно, было бы идеально, если каждый раз у контрагента можно было бы узнать реальные расклады, кто принимает решения в компании и прочее. Но обычно это утопия. К сожалению, чаще всего изначально непонятно, как построена иерархия у новых партнеров в части принятия решений.

Как правило, решение принимает генеральный директор. Но, к примеру, сегодня у него в фаворе один сотрудник, и он может как­то правильно донести мысль до своего руководителя, а завтра к нему уже перестают прислушиваться.

Или есть некий человек, который является в компании специалистом по данному вопросу. А завтра на его место наймут другого, а «новая метла», как известно, «метет по­новому»… И вот тут главное — не ошибиться.

Чем может быть чревато полное или частичное неведение в вопросе «кто хозяин в доме у потенциального партнера»?

— На самом деле все достаточно просто. Если это новый контрагент и с ним, соответственно, хочется заключить контракт, войти в какие-­то договорные товарно­денежные отношения, то неведение относительно ключевых фигур, принимающих управленческие решения, может быть чревато тем, что сделка просто не состоится либо договоренности будут достигнуты с менее выгодными для нас условиями.

Можете ли Вы привести примеры из собственного бизнеса или из бизнеса коллег, когда знание или незнание таких внутренних «раскладов» компании приводило к успеху или провалам?

— Ну конечно, знаю! Хотя обычно до конца вот это «знание» так и не появляется.

И посему я еще раз повторяю, это была бы идеальная ситуация, когда изначально, общаясь с представителями контрагента, ты понимаешь, кто на самом деле там принимает решения и как надо подать информацию — кому и в какие сроки. Чаще всего такого не бывает. Договорные отношения — это всегда рынок, это бизнес. Другой разговор, если два потенциальных партнера предлагают одинаковые условия, то в этом случае желательно было бы включить какой­то личностный фактор.

По каким признакам или сигналам Вы определяете, «кто в этом доме хозяин»?

— Когда ведешь переговоры и общаешься, сразу понимаешь, готов ли человек принимать решения или нет. Вообще, в компетенции ли его быть decision maker. Если человек говорит:
«Да­да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства, вы нам пришлите всю информацию…» — это значит, скорее всего, что он является передаточным звеном и не принимает окончательного решения. А если оппонент отвечает сразу либо категорично, то именно с ним следует иметь дело.

А можно ли, на Ваш взгляд, как­то классифицировать на виды­типажи или категории компании по этой проблеме? Например, мачо­руководители, фанк­компании и так далее.

— Есть разные позиции. Например, как типаж — «молодой руководитель».

Но «молодой» не в плане возраста, а по сроку, сколько он находится в должности принимающего решения. При проведении переговоров он вызывает как можно больше своих подчиненных и обращается к ним в части сделки. Потом, со временем, может выясниться масса нюансов, которые в итоге повлияли на все его решения, переломали всю структуру сделки.

А есть наоборот — «заслуженные» руководители. Они вроде бы говорят «да», но при этом всегда есть некоторая недосказанность. Они всегда оставляют себе на будущее возможность для маневра: что­то более детально продумать, возможно, внести какие­то коррективы, более выгодные для своей стороны переговорного процесса.

Как Вы полагаете, «купеческое слово» у нас реально существует?

— В принципе, да. Но не всегда люди, которые его дают, потом в силах и в компетенции его сдержать, причем порой и в силу неких объективных обстоятельств.

Чаще всего, если речь идет о получении каких­то убытков, то все про «купеческое слово» забывают. Оно существует в тот момент, когда выбор не является сложным. Если же вдруг складывается ситуация, когда выполнение этого слова невыгодно для компании, и невыгодно существенно, то многие готовы поступиться своими принципами.

Когда потеря незначительна, то можно на это закрыть глаза. Однако стоит отметить, что у каждого есть разные понимания этой «незначительности». И порой, при возникновении малейшей угрозы убытка, контрагенты готовы забыть обо всех своих обещаниях.

Дружба с владельцами компаний­клиентов возможна в принципе? Каковы, на Ваш взгляд, ее границы, конструкции, правила?

— В этом случае актуальным становится вопрос, насколько владелец компании находится в бизнесе, то есть диктует топ­менеджменту какие­то свои установки. Дружить, конечно, с ним можно и обратиться с просьбой в случае чего не возбраняется. Владелец выскажет свое мнение кому­либо из управленцев компании. Однако результат может и не быть положительным. Топ­менеджеры всегда cмогут обосновать неактуальность предложения: почему оно не получилось, не сложилось, оказалось невыгодно — в общем, не состоялось. В этом случае дружба не очень поможет.

Другой разговор, что когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие­то рычаги воздействия на него через высшее руководство. Причем это дает как плюсы, так и минусы. Такой контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Бывали ли в Вашей практике ситуации, когда дружба Вас выручала?

— У каждого человека бывают моменты, когда дружба выручает и когда мешает. Это может быть связано не только с работой, но и с любой жизненной ситуацией.

Как меняется поведение владельцев бизнеса, когда их фирма успешнее развивается по сравнению с аналогичными?

— Поменяться может поведение как владельцев бизнеса, так и вообще любого человека, когда у него оказалось что­то лучшее. Например, когда его машина пусть даже и не намного, но дороже, чем у соседа, когда у него зарплата чуть выше, чем у одноклассника, когда его дети поступили в более престижный вуз, чем у коллеги по работе.

Однако стоит отметить, что это во многом зависит от человеческого психотипа. Кто­то может загордиться и вообще перестать здороваться, а кто­то, наоборот, абсолютно не станет акцентировать на этом внимания.

Все вышесказанное с таким же успехом может относиться и к владельцам бизнеса. В той же мере, что и к сотрудникам их фирмы. «Люди, которые в начале кажутся вам хорошими, потом, как правило, оказываются плохими», — прокомментируйте, пожалуйста, на примере новых «хороших» владельцев бизнеса.

— Когда набирают новый персонал, то ко мне приходят резюме. Порой читаешь их и думаешь: «Боже мой, золото! Вот он, человек, который наконец­то научит работать, внесет невиданную добавленную стоимость в наш бизнес».

Потом, когда с ним начинаешь контактировать, то понимаешь, что, как и у любого человека, у него есть какие­то плюсы и какие­то минусы. К слову, всегда знаешь положительные и отрицательные черты сотрудников своей компании. Когда появляется новый человек, почему­-то всегда ждешь именно плюсов, не думая о том, что минусы у него тоже существуют. Могут оказаться и минусы, которых на порядок больше, чем плюсов.

Подводя итоги, скажу, что новые сотрудники не оказываются плохими — они оказываются таким же, как все. С контрагентами, с владельцами бизнеса точно так же, как и с персоналом: в чем-­то с ними работать комфортно, а в каких­то моментах — неудобно.

Сформулируйте неписаные правила дружбы в бизнесе с коллегами-бизнесменами.

— Что бы ни случилось в бизнесе, это не должно влиять на дружбу. При любом раскладе надо продолжать дружить, надо быть постоянным. Это, наверное, и есть одно ­един­ственное неписаное правило.

* Анна Грачева, вице­президент по стратегии и финансам НПДП «Логос».

Беседовала Лита Максимова, litahmaksimova@gmail.com

Управление персоналом, июнь 2012 г.

Блестящая идея – это не просто гениальная мысль, а возможность высокого заработка или успешного развития компании. Поэтому креативно мыслящих и творческих работников ценят и уважают в любой фирме. Прежде чем реализовать себя, каждая идея рядового сотрудника проходит критическую фильтрацию в несколько этапов. 

Этап 1. Проведите анализ

Известно, что деятельность компании – это показатель умственных способностей руководителя и его подчиненных. Поэтому любые новации и предложения от сотрудников начальство воспринимает в первую очередь как претензию или критику существующего положения дел.

Какой бы грандиозной не казалась вам идея, стоит провести небольшое личное исследование как в теоретическом, так по возможности и в практическом плане. Проанализируйте все “за” и “против” вашего предложения и с пошаговой инструкцией по реализации приготовьтесь к оглашению.

Этап 2. Определите, к кому обратиться

Прежде чем собраться с мыслями и духом, стоит понять, какой категории управленцев необходимо объявить данную идею, чтобы получить эффективный результат. Часто вместо того чтобы тревожить директора, продуктивнее и полезнее будет огласить свои предложения руководителю проекта или старшему менеджеру.

Этап 3. Подготовьте доклад

Навыки ораторского мастерства будут особенно полезны в данном случае. Это не только тембр голоса, но и умение грамотно аргументировать свою позицию понятным и доступным языком. Известно, что краткость – сестра таланта, однако, в данном случае, приводить доводы придется до тех пор, пока руководство не станет задавать вам вопросы. Если это случилось, то будьте уверены, что ваша идея была услышана.

Начните с позитива

Первой задачей, которая будет служить решением на пути к убеждению руководителя, станет постановка своей идеи в некритичной, дружелюбной форме. Для этого разговор необходимо начать не с претензий в отношении условий труда, а с положения существующей производительности и возможности улучшить эти показатели. Другими словами, начните диалог с респондентом с позитивной ноты и руководствуйтесь аргументацией финансовой прибыли.

Расскажите о проблемах

Следующим шагом необходимо сообщить руководству реальную обстановку сложившейся ситуации. Здесь следует кратко и четко огласить существующие проблемы и способы, которые успешно или безрезультатно применялись при поиске решений. Далее важно суметь плавно перевести разговор на тему вашей идеи.

Предложите решение

Это довольно ответственное мероприятие, от результата которого зависит не только возможный карьерный рост сотрудника, но и может измениться отношение самого руководства к вам.

Помните, что ваша идея – это не единственная проблема, которая волнует начальство. Поэтому попробуйте взглянуть на нее глазами руководства. Это поможет не только понять актуальность предлагаемого проекта, но и подготовиться к диалогу и приготовить ответы на возможные вопросы.

Проявите настойчивость

Практика показывает, что успех реализации идей сотрудников зависит от самочувствия и настроения руководства. Поэтому не огорчайтесь, если ваше предложение было резко отклонено. Попробуйте переформулировать мысль другим способом, оставляя при этом неизменной основу вашего требования, и вновь подойдите к начальнику через несколько дней. Как правило, настойчивых сотрудников либо лишаю премии, либо повышают в жаловании.