Донести до руководство

Пошаговая инструкция: даём такую обратную связь, после которой вас точно не уволят.

Обратная связь от руководства — привычное явление в любой компании. Менеджеров учат её доносить, а сотрудников поощряют регулярно запрашивать. У нас, кстати, уже есть статья на эту тему.

Но для эффективной работы одностороннего фидбэка недостаточно: сотрудники тоже должны давать обратную связь руководителю. Как и зачем это делать, рассказывает эксперт МТС.

Что не так с обратной связью

Процесс управления в компании можно сравнить с созданием продукта. Производитель выясняет у клиентов мнение о продукте и на основе этой информации улучшает его. По такому же принципу должны давать обратную связь руководитель и команда — продуктивная работа возможна, только когда в коммуникации участвуют обе стороны.

Какие проблемы возникают у сотрудников

Чтобы сотрудники свободно высказывали свои мысли, в компании должна царить располагающая атмосфера, а главная задача руководителя — такую атмосферу создать.

Но даже когда руководство напоминает команде о важности фидбэка, нередко сотрудникам мешают внутренние убеждения, справиться с которыми бывает трудно.

Вот основные страхи и барьеры, которые выделили сотрудники из разных направлений компании:

Преодолеть такого рода убеждения прежде всего помогает проактивность. Корпоративная культура хоть и налагает на действия команды свою специфику, но сотрудникам точно не следует думать, что они ни на что не влияют.

Какие проблемы возникают у руководителей

Некоторые подчинённые не готовы давать обратную связь, а некоторые руководители — получать.

Причины бывают следующие:

Во всех вышеописанных ситуациях обе стороны опасаются испортить отношения и репутацию. Значит, обмениваться ОС необходимо так, чтобы все были удовлетворены — и общением, и результатами фидбэка. Ведь партнёрские отношения держатся главным образом на взаимном уважении, а уважение невозможно без взаимопонимания.

Как правильно давать фидбэк руководителю

Чувствовать себя лучше во время разговора и правильно доносить мысли до собеседника помогут 3 правила:

Разворачивайте фокус на себя и говорите только о своих переживаниях: «Мне важно знать ваше мнение не только относительно моих ошибок, но и относительно того, что получилось хорошо. Тогда я смогу корректировать свои действия и улучшать последующие результаты».

Вот пошаговая инструкция, которая поможет эффективно поговорить с руководителем без перехода на личности:

✔ Расскажите руководителю, что вас беспокоит. «Иногда я хочу поделиться своими переживаниями по поводу нашего взаимодействия. Но я беспокоюсь, что не смогу точно донести свою мысль, и это отразится на наших отношениях не лучшим образом».

✔ Объясните, для чего вам нужно давать руководителю обратную связь. «У нас не до конца выстроен алгоритм действий и коммуникация по части моих проектов, из-за чего работа идёт с задержкой».

✔ Определите границы. Дружеские отношения с начальником позволяют делиться мыслями более свободно, но когда необходимо соблюдать субординацию, важно действовать в рамках делового этикета. «Я хочу высказываться по поводу рабочих процессов и ваших решений. При этом я не буду критиковать вас и вмешиваться в вашу экспертизу».

✔ Определите приемлемый для обоих формат обсуждения. «Как вы считаете, что нам нужно, чтобы сделать этот процесс экологичным и эффективным?»

Подытожим. Чтобы фидбэк был эффективным и комфортным, нужно ответить на три вопроса:

Такая структура разговора позволит донести мысли на языке бизнес-результатов и обойти возможные внутренние барьеры.

Как поступать не следует

✖ Не соревнуйтесь с руководителем. Не отвечайте на его обратную связь своим фидбэком, лучше обсудите эти вопросы в другое время.

✖ Высказывайтесь только по своим вопросам. Если коллегу что-то не устраивает, не становитесь посредником между ним и руководством. Помогите ему подготовиться к непростому разговору, но не более того.

✖ Воздержитесь от обратной связи, если вас захлёстывают эмоции. В такие моменты можно наговорить лишнего, о чём позже придётся пожалеть.

✖ Не сводите обратную связь к критике. Суть не в том, чтобы указать руководителю на его недочёты, а в том, чтобы предложить решения и в следующий раз сделать лучше.

Когда вы почувствуете, что обратная связь может быть безопасной и начнёт приносить пользу, вы станете свободнее её давать и принимать.

Как презентовать свою идею руководителю? Мастерство убеждения

Бывает, загораешься какой-нибудь идеей, на волне вдохновения делишься ею с начальником, а он остается равнодушен. Расстраиваешься, сразу делаешь неутешительный вывод: доносить мысль — это не мое. На самом деле все мы испытываем стресс, когда приходится что-то предлагать или о чем-то просить: слова забываются, мысли путаются, а тело перестает слушаться. Максим Левченко, тренер по ораторскому искусству, рассказал, как взять себя в руки и с помощью рабочих схем добиться от собеседника нужного результата.

Встреча организована в рамках проекта «Родительский университет: PRO-родители» ГК «Просвещение», проектом ГЕРОИ и Фондом Яны Поплавской.

Фотография: Business photo created by pressfoto — www.freepik.com

03 ноября 2021

Вызвали на ковер. Почему человек пасует перед руководством?

1. Считает, что к начальнику нужен «особый подход». Руководитель — такой же человек, просто на его плечах лежит большая ответственность. Задача — не убедить и не заставить принять вашу сторону, а дать возможность осознать: то, что вы предлагаете, ему необходимо.

2. Не знает, с каких слов начать презентацию идеи, что говорить в середине и как лучше завершить свою речь. Наши мысли напоминают клубок переплетенных нитей. На пике эмоций человек выкладывает начальнику все свои идеи разом, но в этом сумбуре он окончательно запутывается и не понимает, чего же вы от него хотите.

Психология слушателя

• Изначально человек не вовлечен в вашу идею. Ошибочно полагать, что слушатель сам догадается обо всех нюансах. Кроме того, он должен быть готов принять информацию: не следует предлагать что-то в конце рабочего дня, когда начальник предвкушает отдых дома, или на бегу во время обеда. Такое грубое вторжение скорее навредит, чем пойдет на пользу.

• Когда вы презентуете идею, у собеседника должно возникнуть ощущение уникальности, индивидуального подхода. Если он почувствует, что вы говорите общими фразами и не обращаетесь лично к нему, ответ будет соответствующим.

• Человеку важно воспринимать информацию последовательно. Если пропадет логика изложения, то сразу возникнут сомнения, которые приведут к непониманию.

«Запомните, собеседник — это чистый лист. Что вы нанесете на него, зависит исключительно от вас. Когда приходите в театр, вы же сами не придумываете сюжет, не ведете за актеров монолог, не проигрываете в голове их роли. А просто наблюдаете, как события спектакля развиваются на сцене сами собой. То же касается и построения диалога».

Подготовка к презентации. Идеи

Целевая аудитория

Заранее подумайте, кто будет вас слушать: мужчина или женщина. Потом оцените, как человек обычно принимает решения: им движет холодный расчет или эмоциональный порыв? Это позволит вам выбрать правильный подход к собеседнику.
План выступления

Структурирование мыслей поможет постепенно подвести слушателя к главной идее. Подготовьте примерную план-схему на бумаге, чтобы не потерять свою мысль во время изложения.

«Обращаясь к руководителю, вы берете на себя ответственность за сказанное. Он должен понимать: предложение важно, прежде всего, для вас. А попытка принудить человека увидеть призрачную выгоду обернется неудачей. Собеседник неосознанно воспримет это как угрозу или давление и откажет».

Упражнение

Чтобы справиться с тревожностью, встаньте прямо, распределите вес равномерно на обе ноги. Руки должны быть на весу. Желательно найти место, где вас не побеспокоят. Теперь с силой хлопайте в ладоши, громко вслух считая «раз, два, три», каждый хлопок можно совместить со словом или целой фразой. Это упражнение поможет соединить голос с телом, и вы почувствуете себя более раскрепощенным. Не думайте — делайте!

Схемы выступлений, которые работают

Схема 1. Пример

Сначала изложите начальнику суть идеи. Например, в отдел нужны новые кадры. Вы говорите, что не справляетесь, поскольку буквально ночуете в офисе, выполняете функции, не прописанные в трудовом договоре, и находитесь в шаге от нервного срыва. Итог: работа попросту встанет. Не забудьте: сотрудники нужны вам, а не руководителю!
Вот вы излили душу, а в ответ слышите сочувствующее «Я понимаю». На этом все может закончиться. Поэтому дальше нужно перейти в наступление: какие выгоды от найма сотрудников получит ваш руководитель и компания в целом. Здесь можно подключить эмоции. После придется подумать об ожидаемых затратах. Где взять деньги — проблема начальника, а подсчет требуемых средств — ваша. Свою речь вы завершаете конкретным планом действий.

Схема 2. Пример

Вы — учительница начальных классов. В этом году воспитанников оказалось больше, чем обычно, и завуч с радостью дополнила ваш функционал ведением продленки. В итоге рабочий день растянулся на 12 часов, что плохо сказалось на здоровье и семейных отношениях.
Чтобы решить проблему, обратитесь сразу к директору школы. После приветствия вы спокойным, но твердым голосом описываете текущую ситуацию: детей много, педагогов не хватает, как и ваших собственных ресурсов, поэтому поставленная задача не может быть выполнена качественно.

Плавно переходите к перечислению будущих проблем: с учетом непомерной нагрузки профессиональное выгорание — дело нескольких месяцев, а найти квалифицированных учителей — задача трудная и долгая. Если ничего не изменится, ваш уход только усугубит и без того непростую ситуацию. А прекрасные отношения, которые сложились в коллективе, могут привести к всеобщему недовольству и, что еще хуже, массовым увольнениям.
На этой ноте директор начинает с ужасом представлять нарисованную вами картину и приходит в замешательство. Теперь самое время изложить ему суть идеи. С 1 сентября в школах введена новая воспитательная программа. В связи с поправками в закон «Об образовании» открыть ставку для педагога группы продленного дня — решение логичное и нужное. Понятно, что сумма затрат зависит от конкретного региона. В целом на рынке месячная зарплата такого специалиста варьируется в пределах 45 000 рублей.

Можно подать заявку на Конкурс Грантов Мэра Москвы. В роли социального проекта выступит организация родительского или общественного комитета для привлечения дополнительных средств в школу. Но вы не остаетесь безучастными, а переходите от слов к делу. Говорите, что с согласия директора вы с завучем готовы действовать прямо сейчас. В следующем месяце планируете пригласить родителей учеников начальных классов, чтобы вместе все обсудить. Никто не будет требовать у них денег, но предложить поучаствовать в улучшении качества образовательных услуг для их детей — хорошая идея. При таком раскладе вы вполне можете рассчитывать на положительный ответ.

Универсальная схема выступления

1. Проблемный вопрос. Даже если тема хорошо знакома слушателям, все равно необходимо озвучить ее аспекты.
2. Причины проблемы — важный элемент привлечения внимания аудитории.
3. Новое решение — основа выступления. Оно может помочь разрешить проблемный вопрос, который вы озвучили в первом пункте.
4. Пример — наиболее эмоциональная часть выступления. Он может быть из прошлого, настоящего или будущего (возможности).
5. Вывод. Кратко напомните, как именно изменится жизнь, если применить идею на практике.
6. Призыв к действию — записать, зайти на сайт, высказать мнение или задать вопросы.

Примером послужат онлайн-лекции и вебинары. Чтобы сделать контент максимально полезным, нужно понять, что интересует целевую аудиторию. Поэтому не стесняйтесь обращаться к аудитории и просить оставлять комментарии в чатах или на почте проекта, делиться своими пожеланиями и советами.

«Не полагайтесь на авось, репетируйте вслух! Вы можете сколько угодно воображать, как уверенно и легко добиваетесь своего, но без тренировок ждать благоприятного исхода не стоит. Во время выступления не спешите, говорите громче обычного в среднем темпе. Так мозг получит сигнал — я не боюсь, и тело постепенно расслабится. Если начальник спрашивает — значит, ваша позиция ему не до конца ясна. Объясняйте, уточняйте, задавайте встречные вопросы. В случае агрессии не конфликтуйте, просто уйдите».

Манипуляция vs информирование

Манипуляция — синоним принуждения. Вспомните, когда вы делаете покупки, часто вас словно преследует продавец-консультант. Он агитирует купить дополнительную продукцию, в которой вы не заинтересованы, долго и нудно расписывает ее преимущества. Это очень раздражает. Даже если что-то и привлекло внимание, вы автоматически отказываетесь.

«Да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства…»

Когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие-­то рычаги воздействия на него через высшее руководство… контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Анна Грачева*

Насколько при работе с крупным клиентом для Вас важно знать не только номинальную, но и реальную систему взаимоотношений внутри компании­контрагента? То есть, кто и за что отвечает, как принимаются решения в ней, кто и как может повлиять на процесс принятия того или иного решения?

— Конечно, было бы идеально, если каждый раз у контрагента можно было бы узнать реальные расклады, кто принимает решения в компании и прочее. Но обычно это утопия. К сожалению, чаще всего изначально непонятно, как построена иерархия у новых партнеров в части принятия решений.

Как правило, решение принимает генеральный директор. Но, к примеру, сегодня у него в фаворе один сотрудник, и он может как­то правильно донести мысль до своего руководителя, а завтра к нему уже перестают прислушиваться.

Или есть некий человек, который является в компании специалистом по данному вопросу. А завтра на его место наймут другого, а «новая метла», как известно, «метет по­новому»… И вот тут главное — не ошибиться.

Чем может быть чревато полное или частичное неведение в вопросе «кто хозяин в доме у потенциального партнера»?

— На самом деле все достаточно просто. Если это новый контрагент и с ним, соответственно, хочется заключить контракт, войти в какие-­то договорные товарно­денежные отношения, то неведение относительно ключевых фигур, принимающих управленческие решения, может быть чревато тем, что сделка просто не состоится либо договоренности будут достигнуты с менее выгодными для нас условиями.

Можете ли Вы привести примеры из собственного бизнеса или из бизнеса коллег, когда знание или незнание таких внутренних «раскладов» компании приводило к успеху или провалам?

— Ну конечно, знаю! Хотя обычно до конца вот это «знание» так и не появляется.

И посему я еще раз повторяю, это была бы идеальная ситуация, когда изначально, общаясь с представителями контрагента, ты понимаешь, кто на самом деле там принимает решения и как надо подать информацию — кому и в какие сроки. Чаще всего такого не бывает. Договорные отношения — это всегда рынок, это бизнес. Другой разговор, если два потенциальных партнера предлагают одинаковые условия, то в этом случае желательно было бы включить какой­то личностный фактор.

По каким признакам или сигналам Вы определяете, «кто в этом доме хозяин»?

— Когда ведешь переговоры и общаешься, сразу понимаешь, готов ли человек принимать решения или нет. Вообще, в компетенции ли его быть decision maker. Если человек говорит:
«Да­да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства, вы нам пришлите всю информацию…» — это значит, скорее всего, что он является передаточным звеном и не принимает окончательного решения. А если оппонент отвечает сразу либо категорично, то именно с ним следует иметь дело.

А можно ли, на Ваш взгляд, как­то классифицировать на виды­типажи или категории компании по этой проблеме? Например, мачо­руководители, фанк­компании и так далее.

— Есть разные позиции. Например, как типаж — «молодой руководитель».

Но «молодой» не в плане возраста, а по сроку, сколько он находится в должности принимающего решения. При проведении переговоров он вызывает как можно больше своих подчиненных и обращается к ним в части сделки. Потом, со временем, может выясниться масса нюансов, которые в итоге повлияли на все его решения, переломали всю структуру сделки.

А есть наоборот — «заслуженные» руководители. Они вроде бы говорят «да», но при этом всегда есть некоторая недосказанность. Они всегда оставляют себе на будущее возможность для маневра: что­то более детально продумать, возможно, внести какие­то коррективы, более выгодные для своей стороны переговорного процесса.

Как Вы полагаете, «купеческое слово» у нас реально существует?

— В принципе, да. Но не всегда люди, которые его дают, потом в силах и в компетенции его сдержать, причем порой и в силу неких объективных обстоятельств.

Чаще всего, если речь идет о получении каких­то убытков, то все про «купеческое слово» забывают. Оно существует в тот момент, когда выбор не является сложным. Если же вдруг складывается ситуация, когда выполнение этого слова невыгодно для компании, и невыгодно существенно, то многие готовы поступиться своими принципами.

Когда потеря незначительна, то можно на это закрыть глаза. Однако стоит отметить, что у каждого есть разные понимания этой «незначительности». И порой, при возникновении малейшей угрозы убытка, контрагенты готовы забыть обо всех своих обещаниях.

Дружба с владельцами компаний­клиентов возможна в принципе? Каковы, на Ваш взгляд, ее границы, конструкции, правила?

— В этом случае актуальным становится вопрос, насколько владелец компании находится в бизнесе, то есть диктует топ­менеджменту какие­то свои установки. Дружить, конечно, с ним можно и обратиться с просьбой в случае чего не возбраняется. Владелец выскажет свое мнение кому­либо из управленцев компании. Однако результат может и не быть положительным. Топ­менеджеры всегда cмогут обосновать неактуальность предложения: почему оно не получилось, не сложилось, оказалось невыгодно — в общем, не состоялось. В этом случае дружба не очень поможет.

Другой разговор, что когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие­то рычаги воздействия на него через высшее руководство. Причем это дает как плюсы, так и минусы. Такой контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Бывали ли в Вашей практике ситуации, когда дружба Вас выручала?

— У каждого человека бывают моменты, когда дружба выручает и когда мешает. Это может быть связано не только с работой, но и с любой жизненной ситуацией.

Как меняется поведение владельцев бизнеса, когда их фирма успешнее развивается по сравнению с аналогичными?

— Поменяться может поведение как владельцев бизнеса, так и вообще любого человека, когда у него оказалось что­то лучшее. Например, когда его машина пусть даже и не намного, но дороже, чем у соседа, когда у него зарплата чуть выше, чем у одноклассника, когда его дети поступили в более престижный вуз, чем у коллеги по работе.

Однако стоит отметить, что это во многом зависит от человеческого психотипа. Кто­то может загордиться и вообще перестать здороваться, а кто­то, наоборот, абсолютно не станет акцентировать на этом внимания.

Все вышесказанное с таким же успехом может относиться и к владельцам бизнеса. В той же мере, что и к сотрудникам их фирмы. «Люди, которые в начале кажутся вам хорошими, потом, как правило, оказываются плохими», — прокомментируйте, пожалуйста, на примере новых «хороших» владельцев бизнеса.

— Когда набирают новый персонал, то ко мне приходят резюме. Порой читаешь их и думаешь: «Боже мой, золото! Вот он, человек, который наконец­то научит работать, внесет невиданную добавленную стоимость в наш бизнес».

Потом, когда с ним начинаешь контактировать, то понимаешь, что, как и у любого человека, у него есть какие­то плюсы и какие­то минусы. К слову, всегда знаешь положительные и отрицательные черты сотрудников своей компании. Когда появляется новый человек, почему­-то всегда ждешь именно плюсов, не думая о том, что минусы у него тоже существуют. Могут оказаться и минусы, которых на порядок больше, чем плюсов.

Подводя итоги, скажу, что новые сотрудники не оказываются плохими — они оказываются таким же, как все. С контрагентами, с владельцами бизнеса точно так же, как и с персоналом: в чем-­то с ними работать комфортно, а в каких­то моментах — неудобно.

Сформулируйте неписаные правила дружбы в бизнесе с коллегами-бизнесменами.

— Что бы ни случилось в бизнесе, это не должно влиять на дружбу. При любом раскладе надо продолжать дружить, надо быть постоянным. Это, наверное, и есть одно ­един­ственное неписаное правило.

* Анна Грачева, вице­президент по стратегии и финансам НПДП «Логос».

Беседовала Лита Максимова, litahmaksimova@gmail.com

Управление персоналом, июнь 2012 г.