Доклад руководству это

предварительное рассмотрение поступивших документов предусматривает их распределение:

• на те, которые требуют обязательного рассмотрения именно руководителем;
• и те, которые должны быть направлены на рассмотрение его заместителям или иным работникам структурных подразделений и ответственным исполнителям.

Предварительное рассмотрение осуществляется квалифицированным работником, исходя из оценки содержания документов, на основании установленного на предприятии распределения обязанностей и делегирования полномочий. Основанием для принятия решения является прежде всего содержание документа, а не его адресация руководителю;

• делегирование права подписи документов. Данная процедура относится к внутреннему и исходящему документопотокам. Не всегда целесо­образно тратить время руководителя на проставление подписи на каждом документе. Решением в данной ситуации является делегирование права подписи определенных категорий документов должностным лицам предприятия. Оформляется это право доверенностью и приказом.

Тем не менее всегда остаются документы, которые необходимо подать на рассмотрение именно руководителю организации. Но и в этой задаче вы можете ему помочь, повысив комфорт работы с такими документами и снизив риски принятия неверных решений – необходимо тщательно проверить и подготовить документы для доклада руководителю. Особенно актуальна данная функция при больших объемах документооборота или если руководитель желает лично принимать решения по максимуму документов (не делегирует). Такая практика не редкость и обусловлена, например, желанием руководителя отслеживать все процессы, участвовать во всей цепочке принятия решений и пр.

Технология подготовки бумажных документов для рассмотрения руководителем

Давайте сначала подробно разберем технологию процесса, а затем – варианты распределения обязанностей среди работников предприятия в рамках данной функции.

Несмотря на то что электронный документооборот набирает темпы, практически на каждом предприятии в достаточном количестве имеются бумажные документы: это и договоры, и переписка с контрагентами, и другие виды документов (те, что прошли согласование в электронном виде, но на рассмотрение руководителю подаются на бумаге).

Технологию сбора, проверки, подготовки и передачи на рассмотрение документов для доклада руководителю целесообразно проработать и утвердить в виде локального нормативного акта (либо отдельного регламента или раздела в Инструкции по делопроизводству). Что там стоит закрепить:

1. Четко установить место и время начала и окончания передачи документов работниками структурных подразделений. Как правило, это специально отведенная зона в помещении отдела делопроизводства 2 . Каждое подразделение может иметь отдельно выделенную ячейку, в которую его исполнители помещают документы. Необходимое условие – ячейки для сбора документов должны хорошо просматриваться с рабочего места ответственного работника ОД и исключать возможность несанкционированного доступа к документам.

Плохой отчет может стоить вам карьеры.Сергей Бурых рассказывает, как залезть в голову босса, и делится готовым шаблоном для успешного отчета.

Из диалога на отчете:
Босс, — Каким методом вы изучаете рынок?
Ответ, — Методом перманентного сканирования!

Доклад руководителю, или Как залезть в голову своего босса

Доклад руководителю ― это стресс для любого работника, даже если отчеты и носят регулярный характер. Проведение отчета в виде устного доклада при помощи заранее подготовленного и выученного рассказа на пять-десять минут ― это способ рассказать о вашей работе боссу и скорректировать тактику и планы работы в соответствии с целями и стратегией, носителем которых является ваш руководитель.

С помощью отчета работник и руководитель получают необходимую им информацию, которая нужна для анализа, планирования деятельности и оценки деятельности как сотрудника, так и подразделения. Особая роль здесь отводится сбытовым подразделениям, как центрам прибыли предприятия.

Контроль деятельности сотрудников сбыта позволяет руководителю своевременно принимать меры для координации работы своих подчиненных и рационально распределять имеющиеся в наличии ресурсы. Простой отчет об объемах продаж не может удовлетворять руководителя, ибо количественные показатели не отражают всех аспектов торговой деятельности. Применение для контроля только этих показателей снижает эффективность управления, так как руководство узнает об упущенных продажах уже тогда, когда перспективные сделки сорвалась, а выход на новые территориальные рынки замедлился, и у потенциальных клиентов сложилось негативное впечатление о продукции компании.

Неправильная подготовка сотрудника к отчету лишает руководителя достоверной и актуальной информации для принятия решения, а также вызывает в процессе доклада массу наводящих и уточняющих вопросов. Это еще больше усугубляет ситуацию, так как мысль докладчика сбивается, и его память лихорадочно начинает искать ответы на заданные вопросы.

Специалисты рекомендуют правильно составить отчет о своей работе и с этой целью всегда иметь план доклада. Советуют также подготовить шаблон, в который впоследствии заносить актуальные результаты и данные.

А как влезть в голову босса, спросите вы?

Есть такой способ и без хирургического вмешательства! Вам понадобится немного времени, внимания, аналитического мышления и современный гаджет в виде диктофона или мобильного телефона с такой функцией. И, если повезет, то за один-два отчета вы запишете видение вашего босса на план доклада.

Для написания приведенного ниже шаблона устного доклада понадобилось всего один раз провести запись на диктофон отчет региональных менеджеров внешнеторгового направления у руководителя предприятия. Повезло и в том, что раздраженный очередным докладом босс в течение пяти минут рассказывал, что он хотел бы услышать от своих специалистов.

Предлагаемый вариант шаблона доклада содержит два раздела и до трех уровней детализации каждого из них, что позволяет, при необходимости, либо сократить, либо увеличить его информативность. Каждый регион разрабатывается как отдельный проект с учетом человеческих и финансовых ресурсов. В третьем разделе отмечены ряд правил, которые необходимо учесть при подготовке и проведении процедуры отчета. Но, если после неоднократных попыток обобщить видение босса в достаточно стройную структуру шаблона, это вам не удается, все равно необходимо составить план доклада по своему разумению, а потом вносить в него коррективы.

Шаблон доклада может иметь примерно следующий вид:

1. Текущий проект

1. Дать оценку состояния выполнения ранее поставленных задач и планируемых действий:

1.1. Указать приближение или отдаление от планируемого результата.

1.2. Отметить обстоятельства, указывающие на достижение результата или на отдаление от него.

1.3. Изложить предпринимаемые системные действия.

1.4. Сделать выводы по результату действий и перспективе работы.

2. При наличии договоренности по поставкам или проявлении конкретного интереса покупателем, изложить информацию:

• Краткую историю предыдущих поставок (в том числе за предыдущие годы)
• Количество продукции в перспективной поставке
• Модели (номенклатура)
• Условия поставки
• Условия оплаты
• Итоги согласование цен

3. Доложить:

3.1. План действий по поставкам:

• Сроки поставки
• Сроки изготовления
• Согласованность модельного ряда с возможностями производства
• Даты (в том числе планируемые) проведения переговоров и/или подписания документов (перечень лиц и документов)
• Последовательный план действий (пошагово и со сроками)
• Изложить альтернативные планы действий

3.2. Анализ регионального рынка (корректная его проработка, и при необходимости, продолжение работы на нем)

4. Предоставить формальное подтверждение выводов по перспективе проекта или планируемых действий и доложить о наличии:

4.1. Документарного подтверждения:

• Наличие контракта и/или спецификаций (подписанных или нет)
• Наличие заявки (письменный запрос)
• Протокола намерений
• Гарантийного (электронного или обычного) письма

4.2. Внятного устного подтверждения намерений покупателя:

• Полученного в процессе переговоров при личной встрече
• Полученного в процессе телефонных переговоров

5. Сделать обобщающие выводы по проекту (корректная его оценка).

2. Новый проект

1. Дать оценку новому рынку:

1.1. Изложить повод (следствие каких действий) возникновения активного интереса на этом рынке и его реальность.

1.2. Дать корректную оценку региональному рынку и его перспективности:

• Емкость рынка
• Историю поставок продукции (или аналогов) на этот рынок (если были, то когда и кем)

2. Изложить:

2.1. Факты, подтверждающие реальный интерес на новом рынке к продукции вашего предприятия:

2.2. План действий на этом рынке:

• Количество продукции в перспективной поставке
• Модели (номенклатура)
• Планы проведения выставок, переговоров и/или подписания документов (перечень лиц, участвующих с обеих сторон и документов, планируемых к подписанию)
• Последовательный план действий (пошагово и со сроками)

3. Особые требования

Доклад должен быть корректным:

Рекомендуется начинать доклад с текущих проектов, где особенно уделить внимание ходу выполнения задач и сроков, поставленных или одобренных боссом при предыдущих встречах. Если вам удастся получить одобрение или положительную эмоцию у руководителя по первой части, то вторая часть ― предложения по новым проектам, не останутся без его внимания и могут тут же получить продолжение.

Отчет о проделанной работе — это документ, позволяющий руководителю оценить продуктивность труда сотрудника. Он необходим при внедрении в организации различных систем мотивации работников.

Кто и для чего отчитывается

Суть любого трудового процесса заключается в постановке руководителем задачи и последующем ее выполнении сотрудниками. Выполненные задачи фиксируются в отчете, который периодически составляется работником. Частота формирования этого документа определяется внутренними правилами компании.

Отчет нужен руководителю, чтобы иметь наглядную картину производительности труда сотрудников, и для составления стратегии развития трудового процесса и успешности компании. Необходимость подавать этот документ дисциплинирует сотрудника и помогает выявить собственные слабые стороны.

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, что такое ключевой показатель эффективности и есть ли выгоды от установления KPI. Используйте эти инструкции бесплатно.

Форма и содержание документа

Законодательно закрепленного шаблона документа не существует, поэтому информация о проделанной работе подается в свободной форме. Это связано с тем, что невозможно предусмотреть корректные бланки для каждой отрасли и всего многообразия специалистов. Но разные организации вправе согласовать собственный бланк. Единый формат позволяет быстрее анализировать большие объемы информации.

Но какой бы формат документа ни был принят в организации, как правило, в него включены следующие сведения:

• Ф.И.О. сотрудника;
• период отчетности;
• поставленные задачи;
• выполненные задачи;
• невыполненные задачи и обоснование;
• предложения по оптимизации;
• планы на следующий период.

Важен не только сам факт присутствия перечисленных сведений, но и правильная и удобная их подача. Исходя из этого, документ делается:

Особенности для удаленки

В связи с ростом количества удаленных сотрудников возникла необходимость контролировать их производительность труда. По большому счету, такие работники отчитываются по тем же правилам, что и остальные. Но есть несущественные отличия, как правильно отчитаться о проделанной работе на удаленке:

• документы подаются в электронном виде;
• отчетность готовится чаще (еженедельно, ежемесячно).

Согласно информации Роструда, работодатель определяет не только порядок доведения до сведения сотрудников заданий, но и как отчитываться о выполненном труде. Это делается, чтобы избежать нежелательных трудовых споров.

Читайте также:

  

• Коммуникативный компонент культуры речи доклад

  

• Доклад на тему плюсы и минусы работы

  

• Маркетинговые исследования в казахстане доклад

  

• Доклад на тему аланская держава

  

• Доклад по истории 6 класса 6 параграф

Спичрайтерство
– работа по подготовке исходных
материалов для устных выступлений
руководителей, а также докладов,
предоставляемых в высшие инстанции.

Этапы
подготовки:

1-я
стадия

• уточнение
  темы

• разработка
  плана проспекта будущего документа

2-я
стадия

• работа
  над текстом документа

• подготовка
  списка или тематической подборки
  релевантных документов

• составление
  плана будущего выступления

• согласование
  плана и информации с руководством

3-я
стадия

• аналитическая
  переработка

• подготовка
  презентации

• создание
  раздаточных материалов

Требования
к содержанию выступления:

• наличие
  фактических сведений в достаточном
  объёме

• точность
  используемой терминологии

• полнота
  раскрытия вопроса

• показ
  разных точек зрения

• соответствие
  содержания, стиля написания и выводов
  целям подготовки доклада,

• соблюдение
  этических норм заимствования и наличия
  всех необходимы ссылок на цитируемые
  работы.

40. Отчёты по результатам коммуникативного аудита: понятие, целевое предназначение, методика написания

Коммуникативный
аудит
– это процесс выявления и анализа
внешней и внутиорганизационной
информации, прямо или косвенно
характеризующей репутацию учреждения,
его образ, сформировавшийся в представлении
различных групп общественности и
персонала.

Целевое
предназначение:
они предназначаются руководству
организации, персоналу, передаются во
властные структуры или используются
при подготовке ежегодных докладов для
вышестоящих организаций, привлекаются
при подготовке рекламных и имиджевых
материалов.

Методика
написания:

• отбираются
  внешние материалы, посвящённые
  деятельности организации;

• анализируются
  публикации аналогичных по профилю
  учреждений;

• анализируются
  сообщения, распространяемые от имени
  организации;

• изучается
  внутриорганизационная информация;

• обсуждение
  с руководством полноты и правильности
  описания;

• анализ
  исходящих и внутренних документов;

• сопоставление
  результатов анализа внешних, исходящих
  и внутренних документов.

42. Общие принципы обеспечения качества продукции

1. Качество
   продукции определяется требованиями
   потребителя.

2. Качество
   закладывается в продукцию на этапе её
   проектирования. Каждый сотрудник
   выступает потребителем продукции
   предыдущего в единой технологической
   цепочке.

3. В
   систему качества входят связи с
   поставщиками.

4. В
   систему качества входят связи с
   потребителями.

5. Обязательность
   непрерывного обучения персонала.

6. Регламентация
   процессов предоставления услуг.

43. Условия обеспечения качества информационной продукции

1. Качество
   информационной продукции определяется
   пользователем.

2. Применительно
   ко всем видам информационной продукции
   должны быть определены требования
   качества.

3. Качество
   информационной продукции зависит не
   только от постановки обслуживания в
   каждой конкретной библиотеке или службе
   информации, но и от деятельности
   множества других учреждений.

4. Обязательность
   мониторинга информационных потребностей
   и предпочтений пользователей.

5. Повышение
   квалификации персонала.

6. Разработка
   и постоянная актуализация комплекса
   документов системы качества.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как и зачем делать доклады?

На все эти вопросы я и отвечу под катом. С аргументацией, кучей примеров из разнообразных докладов и всякими полезными ссылками.

Оглавление

Зачем делать доклады?

Делать доклады сложно, это отнимает много времени, нужно детально изучить тему, а потом еще и понервничать на самом выступлении. Зачем все это нужно?

Личный бренд — это полезно

Чего обычно хочется от работы? Наверное, чего-то такого: делать максимально интересные штуки, работать и общаться с классными людьми, получать за это побольше денег. Личный бренд — не единственный, но очень полезный инструмент по достижению всего этого.

Личный бренд позволяет вам заниматься тем, что вам нравится. Это работает примерно так: вы рассказываете об интересных штуках -> вас слушают люди, с этим связанные -> зовут в компанию или работать над совместными проектами. Этот эффект особенно заметен с недостаточно популярными технологиями. Например, для моего любимого F# на рынке очень мало вакансий, но когда я начал выступать с докладами про этот язык, ко мне стали приходить с предложениями.

Это же позволяет вам найти классных людей с общими интересами. Кто-то придет с вопросом по докладу, с кем-то вы заобщаетесь на афтерпати и так далее. Принцип тот же: вы рассказываете про интересные вам вещи и находитесь рядом с людьми с похожими интересами.

А еще выступления повышают вашу стоимость на рынке. Публичные выступления полезны компаниям (я дальше объясню, почему) и они готовы платить выступающим инженерам больше. Разумеется, это работает не везде и не всегда, но для топовых компаний выступления на конференциях это всегда большой плюс.

О личном бренде можно говорить еще долго, но лучше меня это сделает небезызвестный Барух Садогурский. Отличный доклад с большим количеством мертвых белых мужчин, всем рекомендую, этот товарищ что-то знает о личном бренде.

Конференции позволяют пообщаться с топовыми экспертами

Это я косвенно упомянул в прошлом пункте, но давайте посмотрим на это поподробнее. Допустим вы .NET разработчик и хотите пообщаться с наиболее опытными и авторитетными экспертами. Где их искать?

Наверное, можно писать им в Твиттере, на почту или слать письма с голубями. Но, кажется, место с самым большим скоплением топовых дотнетчиков на квадратный метр это спикерская комната DotNext — по крайней мере в России. Где еще вы в одной комнате застанете Джеффри Рихтера, Джона Скита и Андрея Акиньшина? А конференции естественным образом притягивают самых известных разработчиков — кто-то там выступает, кто-то сидит в программном комитете.

Например, перед своим первым выступлением на DotNext я читал книгу Саши Гольдштейна Pro .NET Performance — не то чтобы это было как-то связано с моим докладом, просто интересна была эта тема. А приехав на конференцию неожиданно для себя встретил его в спикерской. Кофе пил с кексиками. Возможность обсудить какие-то моменты из книги с ее автором порадовала до ужаса.

Ну и опять же, личный бренд. Репутация эксперта в своей теме будет притягивать к вам других интересных людей, разбирающихся в теме и желающих пообщаться.

Доклад это классный способ собрать знания и углубить их

У вас есть интересная тема, вы в ней разбираетесь и хотите поделиться своими знаниями с миром. Казалось бы — ваша цель рассказывать, а не учиться! Но нет, в процессе подготовки вы неизбежно узнаете много нового.

Вот готовите вы блок про некоторую особенность работы коллекций, прокручиваете в голове потенциальные вопросы к нему, и «так, а как коллекция поведет себя вот в этом случае?». Начинаете гуглить, разбираться, задавать вопросы — вот и новый кусок информации пристроился и в докладе, и в вашей голове.

И так постоянно. Одно дело знать, и совсем другое — уложить ваши знания в некоторую понятную структуру, показать и передать их другим людям. В процессе вы замечаете бреши в теме, которую вроде бы знали вдоль и поперек и это великолепно.

Иногда это пугает, потому что в процессе подготовки возникает ощущение «да я же и сам недостаточно понимаю свою тему, как я об этом рассказывать?». Но ничего плохого в этом нет — ни один докладчик не знает свою тему на сто процентов. Всегда найдется какой-нибудь вопрос, на который он не сможет ответить. В этом нет ничего плохого и как раз такие вопросы и являются одной из самых важных причин выступать, они позволяют вам найти пробелы в знаниях.

А еще на любой конференции есть программный комитет, в который входят лучшие эксперты. Готовые выдать вам фидбек по вашему докладу и помочь сильно его улучшить. Тоже приятный бонус.

Это возможность легко шарить информацию

Недавно я делал доклад о популярных ошибках в тестах. Мне практически не пришлось к нему готовиться, потому что ровно ту же информацию я постоянно рассказывал, попадая в новую команду. Меня не устраивало качество тестов, мне хотелось его улучшать, и я постоянно показывал всем, что можно сделать лучше.

Теперь у меня есть хорошая, подготовленная запись с этим материалом. И вместо очередного созвона и личного рассказа я могу просто кидать ссылку на выступление. А значит, потраченное на подготовку время как минимум частично отобьется возможностью не рассказывать этот же материал повторно.

Это возможность продвинуть изменения

Эта причина относится в основном ко внутренним докладам. Частенько вас не устраивает что-то внутри вашей команды или компании в целом. Отдельные практики, часто встречающиеся ошибки, игнорирование некоторых полезных инструментов и так далее. Хорошо подготовленный доклад это возможность продвинуть свою позицию, обсудить ее, найти единомышленников и устроить маленькую славную революцию.

Впрочем, помимо внутренних докладов это может работать и вовне. Это звучит немного утопично, но выступление на крупной конференции действительно может помочь вам продвинуть определенный подход в разработке или показать разработчикам свой опенсорсный инструмент.

В общем, выражать свое недовольство существующим порядком вещей через доклады — это полезно. Так вы действительно получаете возможность что-то изменить.

Это бывает весело!

Последние несколько лет я выступал на конференциях в основном из-за того, что мне это нравится. Стоять на сцене с микрофоном и с умным видом что-то вещать бывает очень приятно. А к этому еще и прилагается куча преимуществ, перечисленных выше!

Разумеется, это работает не для всех. Но есть только один способ узнать, нравится ли вам выступать — попробовать.

А зачем выступления нужны компаниям?

Как делать доклады?

Предположим что вы уже мотивированы, вдохновились перечисленными выше причинами и решили сделать доклад. Потрясающе! А о чем рассказывать, откуда вообще берутся темы? А как эту абстрактную тему развернуть в доклад? А на какую аудиторию подавать, куда, зачем, почему, кому вообще мой доклад нужен?

Давайте по-порядку.

Откуда берутся темы?

Итак, вы решили выступить на конференции. Очень часто это желание заканчивается до начала любой работы, еще на этапе выбора темы. Потому что одна тема звучит слишком просто, про другую уже было три тысячи докладов, а третья, наоборот, узкая и совершенно никому не интересная.

Ерунда! Интересный и полезный доклад можно сделать на огромное количество тем, более того, контент для этого есть практически у любого разработчика. В этой главе мы разберемся с разными направлениями, которые можно копать в поисках темы.

Например, вы можете рассказать о:

• Повседневном и привычном (и это будет интересно).

• Проблемах и том, что работает плохо.

• Области, которую вы сейчас изучаете (или в которой хотите разобраться).

• О чем-то очень узком и специфическом.

Поищите интересное в повседневном

Когда вы придумываете тему для доклада, всегда хочется взять что-то интересное. Чтобы прям rocket science, инновационные технологии и хитрые разработки. А то, с чем вы работаете каждый день, особо интересным не кажется.

Но подумайте о том, что интересным оно не кажется именно вам. В айти огромное количество предметных областей и большая часть разработчиков никогда не сталкивались с вашей предметной областью. А еще любая предметная область имеет свои вызовы, и они могут быть очень разными:

• Высокая нагрузка.

• Необходимость много и быстро добавлять фичи.

• Жесткие требования к стабильности системы или времени отклика.

• Сложность интеграции с множеством систем и сервисов.

• Разгребание чудовищного легаси, лапши и захоронений древних фреймворков.

Да, последнее — это тоже челлендж и он тоже интересен. И на рассказ о таком есть любители. Я вот из них.

Проведите эксперимент и попытайтесь поискать темы в ваших повседневных задачах. Их, скорее всего, будет совсем мало — но при этом подобные доклады стабильно берут хорошие рейтинги на конференциях.

Пример с последнего DotNext. Привычная и очень популярная история в мире .NET это миграция с MS SQL на PostgreSQL. Вроде бы банальщина — о чем тут рассказывать, этим и так все занимаются? А вот Станислав Флусов сделал на эту тему доклад и занял четвертов место на конференции, обогнав по рейтингу наших самых опытных спикеров.

Другой пример. Когда-то я делал тред в Твиттере о поиске тем для выступлений и в процессе написал нескольким своим друзьями из IT сообщение вида «Привет! А можешь рассказать, чем ты сейчас на проекте занимаешься? Ну, предметная область/стек». Почти каждый из получившихся ответов можно было развернуть в тему для хорошего доклада.

Расскажите о проблемах

Что-то во все той же повседневной работе вас наверняка раздражает. Вот тут тестами все надо покрыть, а то постоянно кривой код в продакшен проходит. Вот тут баги вылазят, здесь легаси эпохи динозавров, мелкую фичу три дня пытались впихнуть в кривую архитектуру и так далее.

И у всех так. Баги, легаси и тестовое покрытие бы улучшить. Но каждая команда по-разному с этим борется и этот опыт всегда интересен, потому что он позволяет другим воюющим с аналогичными проблемами что-то почерпнуть. И об этом не так-то часто рассказывают, ведь люди не особо хотят распространяться о проблемах своего проекта.

Рассказывайте об этом, пожалуйста. Такие доклады показывают, как вы работаете с проблемами и ищете решения. Такие доклады делают проблемы более заметными и внутри, ведут к каким-то изменениям. А еще они позволяют пообщаться с сообществом и узнать об интересных вариантах решениях, которые вы сами могли пропустить.

И рассказы о проблемах всегда популярны. Например, Виктор Полищук рассказывает о легаси уже много лет и его доклады стабильно входят в топ докладов на любой конференции. Потому что это популярная проблема, актуальная для очень многих.

Рассказывайте о том, что вы изучаете

Вам нравится какой-то язык, фреймворк или подход в программировании, но вы толком не работали с ним в проде? Это никак не мешает вам сделать про него доклад, более того — это может стать очень полезным опытом.

Есть мнение, что для выступления на какую-то тему вы должны лет десять с этим инструментом поработать, прочитать все существующие книги и желательно написать свою. Но на это не так, никто не ждет глубочайших знаний от человека, делающего вводный доклад. Так что вы можете:

• Разобраться с интересной вам библиотекой и рассказать об этом.

• Поковырять изменения в новой версии фреймворка.

• Попробовать внедрить какую-то интересную штуку в рабочий или пет-проект.

Я недавно делал подобный доклад на митапе от .NET сообщества, где рассказывал об улучшениях в производительности .NET 5. Мне было интересно разобраться в теме и, даже не являясь экспертом в этом направлении, я смог сделать вполне приличный обзор. Наверное этот доклад не заинтересовал бы крупную конференцию, но хорошо вписался в формат митапа и понравился аудитории. А я получил повод поковыряться в недрах фреймворка.

Узкоспецифичные проблемы тоже могут быть интересны

Часто люди не хотят рассказывать о чем-то, потому что «это слишком редкая и специфичная проблема, кому будет интересно об этом слушать?». Но в реальности такие доклады заходят аудитории чуть ли не лучше остальных.

Хороший пример встретился на все том же последнем DotNext — третье место в общем рейтинге занял доклад, рассказывающий о поисках редкого и сложного бага, приводящего к медленной работе интеграционных тестов. На этапе подготовке докладчик очень сомневался, что хоть кому-то это будет полезно, однако благодаря правильной подаче и интересной истории аудитории очень зашло.

Все еще недостаточно узкоспецифично? Хорошо, а как насчет выступления о брачных повадках цикадки вьюнковой?

Рассказываю. Есть такой ивент, называется Science Slam. Там ученые в коротких драйвовых выступлениях показывают, какие интересные штуки они делают. Самоуправляемые автомобили, лазеры, лечение рака и прочий рок-н-ролл. А потом выбирают лучший доклад (по громкости апплодисментов!). И вот на одном таком прекрасном ивенте выиграло выступление о брачных повадках цикадки вьюнковой. Разгромно, без шансов и вопросов.

И да, на этом же ивенте рассказывали о лазерах, наноматериалах и вот этом всем. А выиграли цикады.

Почему? Потому что это потрясающе интересно, как оказалось! Сюзан, исследовательница из Германии, с восторгом рассказывала о видах цикад, их повадках, повадках наблюдающих за ними энтомологов, производимых цикадами вибрациях (половина зала тряслась на стульях в попытках это воспроизвести), и, разумеется, о брачных повадках. И даже выволокла своего коллегу на сцену, чтобы заняться цикадьим сексом.

Серьезно, если можно интересно рассказать о брачных повадках цикад — вы правда думаете, что ваша задача слишком узкоспецифичная и никому не интересна?

А еще…

А еще важно помнить, что ваша тема часто будет казаться вам слишком простой и очевидной. Это неизбежно, ведь вы с этим работали много. Однако ваша аудитория наверняка знает меньше (поэтому они и пришли вас послушать) и найдет для себя что-то новое.

Пример из практики. На одном из прошлых DotNext я делал доклад про идеи, которые типичное приложение может позаимствовать из ФП. Всю подготовку боролся с ощущением банальности, под конец ПК дружно сказал, что доклад капитанский. Однако в итоге доклад получил второе место в рейтинге и кучу позитивного фидбека. Причина понятна: аудитория разбиралась в теме куда меньше, чем я или ПК, и для них материал оказался полезен.

Подведу итог: посмотрите на вашу предметную область, рабочие проблемы, интересные вам технологии, модные библиотеки и интересные ситуации из работы. Что угодно из этого может стать темой для отличного доклада.

Как готовить доклад?

У вас есть идея, вы сели думать над ее подачей и… и что делать дальше? С чего начать, как спланировать, как лучше подать тему, как выбрать уровень и глубину доклада, понять свою аудиторию?

Начните с вопросов

Чтобы детализировать ваш контент, ничего не забыть и четче понять для себя, о чем именно вам важнее всего рассказать — начните с вопросов.

Обычно я делаю так. Открываю блокнот, парой-тройкой предложений формулирую для себя тему (представьте, что вы описываете свой доклад коллеге на кухне) и начинаю записывать вопросы по теме выступления:

• На какие вопросы может ответить придуманный вами доклад? 

Например, у темы про некоторый фреймворк X это могут быть вопросы «как внедрить фреймворк X в свой проект», «какие преимущества у фреймворка X перед фреймворком Y» или «есть ли смысл использовать фреймворк X в мобильной разработке?». Постарайтесь записать все такие возможные вопросы, чтобы посмотреть на проблему с разных сторон.

• На что вы сами хотите ответить?

Иногда после записи всех этих вопросов может оказаться, что в списке как-то и нет вопроса, на который вы хотели ответить изначально. Может он находится на пересечении двух других вопросов, а может относится к описанной теме косвенно. Так или иначе — вспомните, на какие вопросы вам изначально хотелось ответить.

• Что у меня могут спросить после доклада?

На этом этапе вам нужно примерить на себя роль самого надоедливого зрителя своего доклада, который будет задавать разнообразные очевидные вопросы. Пишите здесь все, что приходит в голову, самые дурацкие и нелепые вопросы, самые каверзные и раздражающие.

Мне в поиске таких вопросов очень помогают беседы с коллегами, которым я рассказываю о теме планируемого выступления. Всегда найдется прекрасный въедливый человек, который задаст вам кучу каверзных вопросов. Слушайте и записывайте.

Для примера я пошел в заметки и закриншотил запись, с которой я начинал готовить свой последний доклад. Там полный хаос, но ход мысли должен быть понятен.

После того, как все это вопросы записаны — посмотрите на них еще раз и проранжируйте по важности. Ответы на какие-то из этих вопросов станут основой вашего доклада, другие вы затронете косвенно, а на какие-то вопросы можно будет ответить коротким упоминанием и ссылкой на хорошую статью по теме. Не распыляйтесь и не пытайтесь ответить на все-все-все, четкий фокус очень важен.

Определитесь с аудиторией и ее интересами

Вы поняли, что именно вы будете рассказывать — теперь пора определиться, кому. На этом этапе стоит посмотреть на записанные вопросы и понять:

• Какой уровень нужен для понимания ваших ответов на эти вопросы?

• Кому потенциально интересно будет это услышать?

• Сколько предварительных пояснений вы готовы давать?

Немного поясню про последний пункт. Я часто делаю доклады про F# и сталкиваюсь с некоторой дилеммой:

• Я могу сразу начинать рассказывать об интересных мне особенностях языка. Тогда аудиторией доклада будут только разработчики, знающие F#.

• Я могу сначала сделать введение в язык и его проблемы. Тогда аудитория будет шире, но на это уйдет половина доклада.

Правильного ответа на вопрос «что выбрать» здесь нет. Оба варианта работают, но в любом случае — с аудиторией доклада нужно определиться как можно раньше. И лучше не пытаться работать на всех и сразу.

Зачем это слушать?

Главное, с чего должен начинаться ваш доклад — это мотивация. О чем бы вы не рассказывали, если не зацепить аудиторию в самом начале — они не будут слушать вас дальше, у них не будет никакой мотивации. Ваша задача дать им эту мотивацию.

Мотивация может быть очень разная:

• Можно рассказать, чем тема доклада поможет в работе, как это использовать прямо сейчас.

• Можно дать решения для проблем, которые еще не возникли.

• Можно заинтриговать. Например, задать вопрос, ответ на который станет понятен позже (детективный подход к подаче материала).

• Можно рассказать интересную историю. В идеальном варианте это сочетание всех трех предыдущих вариантов.

Как пример хорошего сочетания нескольких вариантов мотивации мне вспоминается доклад Ромы Ивлиева «Как banki.ru пережил утроение нагрузки за неделю». Он сочетает в себе потенциально полезную информацию (как пережить увеличение нагрузки), интригу (и впрямь, а как они это сделали?) и хорошую историю с динамикой, развитием, путями решения и добрым позитивным финалом с полезными выводами.

Впрочем, можно и по-другому. Один из моих любимых докладов, «Silver bullet syndrome» от Hadi Hariri не пытается мотивировать аудиторию вовсе. Он не обещает практической пользы и даже специально уточняет, что ничего полезного в докладе не будет. Однако доклад собрал кучу людей и отличные отзывы после.

Секрет здесь в хорошей истории. Хади отличный рассказчик и смог превратить хаотичный материал об эволюции инструментов в программировании в стройную историю, где индустрия оказалась главным героем. Здесь именно история помогла связать интересный материал, не содержащий явной пользы.

Кстати, раз уж зашла речь — у Хади есть отличная серия статей о публичных выступлениях со множеством полезных советов. Всем рекомендую!

Как организовать материал?

Вот вы закончили с предварительной подготовкой, введениями, мотивациями и прочим, время заниматься главным — рассказывать то, ради чего вы пришли. А как?

Основная проблема такая: материала обычно много, рассказывать можно бесконечно долго, но что и в каком порядке? Как расставить приоритеты?

Во многом это решается списком вопросов к теме и приоритезацией этих вопросов, о которой я говорил прежде. У вас есть основные вопросы, ответ на них и является целью вашего доклада. Вероятно, есть какой-то один главный вопрос, без ответа на который доклад не имеет смысла. На них вы и должны сконцентрироваться.

После того, как вы сформулировали ваш ответ на вопрос (решение некоторой заявленной проблемы), посмотрите на него и постарайтесь прикинуть — что здесь может быть непонятно аудитории доклада? На этом этапе займитесь пояснениями и введениями.

Здесь очень важно не переборщить. Ваша цель — дать необходимую информацию для понимания проблемы и решения, а не сделать полный курс по некоторому инструменту или подходу. Вы не должны заменить собой обучающие курсы и документацию, цель выступления — показать проблему и решение, заинтересовать и дать направление для дальнейшего изучения.

Следующий важный момент: старайтесь поддерживать динамику в подаче. Если вы уходите в слишком долгие и подробные пояснения — аудитория может потеряться. Если вы слишком долго и в деталях рассказываете какую-то историю — аналогично. Старайтесь делать контент динамичным, избегайте долгих монотонных блоков, почаще меняйте слайды, смешивайте теоретические пояснения с демками и забавными историями из практики.

Выводы

Не забывайте подводить итоги каждого из логических блоков и доклада в целом. Ответ на некоторый вопрос может занять 10-15 минут и за это время аудитория запросто может забыть, с чего вы начинали. Блоки с выводами помогают вернуть людей в контекст. Например, выводы по этой части:

• Начните с вопросов к теме вашего доклада.

• Определитесь с приоритетами: на что нужно ответить в первую очередь?

• Поймите, на какую аудиторию вы подаете доклад.

• Подберите правильную мотивацию, которая поможет удержать аудиторию.

• Сформулируйте решение основной проблемы вашего доклада.

• Добавьте минимально необходимое для понимания количество пояснений.

• Старайтесь поддерживать динамику, перемежая разные типы контента.

Где выступать?

Да миллион вариантов. Что в онлайне, что в оффлайне (даже сейчас), что сейчас существует огромное множество мест, где вас будут рады принять с докладом. Например:

• Можно податься на крупную конференцию. Их можно условно разделить на специализированные и «фестивальные», сочетающие в себе много разных тем.

• Можно выступить на митапе локального сообщества. Они есть почти во всех крупных городах и охотно берут начинающих докладчиков с самыми разными темами.

• Можно дернуть отдел HR бренда вашей компании и они наверняка найдут для хороший вариант или организуют ивент сами.

Где и почему лучше? У всего есть свои преимущества. Митапы, например, это прекрасная точка для старта. Вам будут рады, помогут подготовиться и не будут ужимать в какие-то очень уж жесткие рамки, что случается на конференциях. Там можно рассказывать о небольших-локальных штуках и никто не будет против, ведь митапы это пространство для обмена самым разным опытом.

Выступление на конференции это уже повод для роста. Здесь над докладом придется основательно поработать, но это же и плюс. Программный комитет поможет вам поработать над контентом и его подачей, накидает технических вопросов по теме, а непосредственно выступление классно прокачает бренд. Но выступление здесь потребует большего количества времени и сил на подготовку.

А еще можно сделать митап внутри компании. Помимо всего прочего это еще и очень удобный вариант прогнать доклад, не переживая по поводу внешней аудитории. Можно получить фидбек от своих, пошарить какие-то полезные практики внутри компании и продвинуть свои идеи.

А чтобы как-то упорядочить все это многообразие конференций, Женя Голева ведет и регулярно обновляет список топовых IT конференций в СНГ, за что ей большое спасибо. Там есть абсолютно вся необходимая информация, так что на него можно ориентироваться при выборе места для выступления.

На этом все!

И на этом я с вами прощаюсь! Всем спасибо за внимание, выступайте на конференциях, рассказывайте обо всем на свете и делитесь своим опытом с сообществом. И подписывайтесь, мы еще вернемся с новыми статьями о всякой публичной деятельности.

В сознании людей, живущих на постсоветском пространстве, есть любопытный психологический перекос, который очень мешает жить и трудиться эффективно. Любого человека, который передаёт «наверх» любую информацию, наши сограждане склонны мгновенно назвать стукачом и доносчиком. Полить презрением, перестать здороваться, исключить из кругов «приличных людей», подвергнуть анафеме и вот это всё. 

Если один из детей, лепящих куличики в песочнице, пожалуется своей маме на другого ребёнка из песочницы – тут же прослывёт ябедой. И, возможно, другие дети даже перестанут с ним играть. Ведь быть ябедой – фу! Стыдно, недостойно, не можешь разобраться сам! Устроил проблемы другим на ровном месте! Фу-фу-фу!

Если взрослый человек передаст начальству/руководителю/властям ЛЮБУЮ информацию о другом человеке, которую тот хотел бы скрыть, – первого немедленно назовут стукачом. И, возможно, другие взрослые люди перестанут жать ему руку, звать на тусовки и срать с ним на одном поле.

А если это информация об опасном поведении другого человека? Если он причиняет вред окружающим?

А если это информация, которая поможет устранить совершенно реальную проблему на производстве?

А если передать информацию «наверх» – единственный способ решить проблему?

Несколько раз за последние пару лет я сталкивался с проблемой, которая типична для растущего бизнеса, но очень неприятна для создателя этого самого бизнеса. Бьёт, можно сказать, по самому чувствительному месту – по стремлению всё держать под контролем. Приходится делегировать процессы, приходится выпускать из круга своего внимания целый ряд нюансов – например, я уже не знаю лично каждого человека, который работает в АМР, и я не знаю, насколько хорошо работает каждый из людей, которым я плачу зарплату. Ну не могу я за всем этим следить, когда в компании работает уже не 15 человек, как три года назад, а 60. Из которых половина – не в Московском офисе, а на местах. Которые находятся в другом городе, в другой стране.

Невозможно постоянно контролировать всё – рано или поздно в голове заканчивается место для процессов и людей. Если бизнес растёт, то собственник перестаёт в ручном режиме контролировать всё. 

И вот! Уже несколько раз возникали такие ситуации: я обнаруживаю в своей компании сотрудников, которые, как бы сказать корректно, не соответствуют планке АМР. Не обладают всеми навыками и компетенциями, которые должны быть у человека на данной должности. Или допускают раз за разом одни и те же тупые косяки. Или «просто» ленятся, работают на отъебись – что приводит к совершенно конкретным проблемам в работе всей системы и недопустимо в принципе.

И вот, несколько раз, когда я обнаруживал в своей компании таких людей, я задавал их руководителям и коллегам простой вопрос: «Скажите пожалуйста, как так получилось, что у нас месяцами работает некомпетентный сотрудник, и я обнаруживаю это по факту, когда вижу, что сыпется какой-то процесс и начинаю разматывать клубок причин? Почему никто из вас мне не сообщил, что на этом участке работ есть проблема – проблема с известным именем и фамилией? Как так получилось, что я не узнал это от тебя, Маша, или от тебя, Вася?».

И каждый раз мои сотрудники, опуская глазки, мямлили одно и то же: «Ну как я могу тебе настучать на человека, с которым каждый день работаю бок о бок, кофе пью в перерывах, которому в глаза смотрю? Неудобно мне стучать на него, Миша! Стыдно мне на него стучать! Стыыыднаааа! Понимаешь?».

По-человечески, может, и понимаю. Неловко доставлять неприятности коллеге, который каждый день сидит рядом. Но! Каждый некомпетентный бестолковый сотрудник – это дополнительная нагрузка на компетентных сотрудников! Ведь именно они вынуждены исправлять косяки и покрывать неумёху перед начальством!

Это – удобно? Вместо того, чтобы отлично сделать свою работу и получить новые задачи, более интересные и, самое главное, более высокооплачиваемые – а именно такие задачи и достаются наиболее компетентным моим сотрудникам! Удобно их не получить, потому что вытирал говно за обосравшимся коллегой? Ради чего компетентные, полезные компании люди лишают СЕБЯ профессионального роста, дополнительного заработка и интересных проектов? Ради того, чтобы прикрыть жопу бестолкового коллеги от моего праведного негодования? А нахера?

Кроме того, каждый некомпетентный сотрудник – это впустую потраченные 60-70-100 тысяч рублей в месяц, каждый месяц (и это минимум, с учётом зарплаты работника и содержания жопоместа). 100 тысяч рублей в месяц = 1,2 миллиона в год! Потраченные, по сути, ни на что! 1,2 миллиона, которые НЕ пошли на зарплаты и премии людям, которые работают хорошо. НЕ пошли на развитие компании, чтобы у каждого из нас стало ещё больше денег и интересных задач. Это деньги, НЕ потраченные на то, чтобы мы росли ещё быстрее!

Интересные задачи, рост компании, повышение зарплаты – вот чего лишают себя и хорошо работающих коллег мои сотрудники, которые покрывают неумёху, отказываясь «стучать» на него. Какой в этом смысл? Какого хрена это удобнее, чем прийти ко мне и сказать: «Миша, у нас в отделе завелась чёрная дыра, куда бессмысленно улетает бабло и время, надо что-то решать»?

Но нет. Людям неудобно, стыдно, позорно прийти к руководителю и показать пальцем на сотрудника-вредителя. Стучит в наши сердца память предков про 37-й год, когда один донос мог разрушить судьбы целых семей. Вспоминаются рассказанные прабабками истории про крестьянские общины, которые покрывали своих лодырей и бездельников, впахивали за себя и того парня, лишь бы не навлечь на общину гнев помещика. Нехорошо ссориться с соседом, когда у него есть топор, а места вокруг лесные и дикие… 

Я понимаю, что мы все вышли из этих парадигм, но времена немного изменились, обратите внимание!

Но главное – есть большая разница между доносительством/стукачеством и информированием вышестоящих. 

Понять её очень важно по целому ряду причин. Итак!

Разбираемся на примерах: стукачество, угроза стукачества или информирование руководства

Давайте представим любую организацию, где работают люди с взаимосвязанными функциями. Например, вот небольшая пекарня. В пекарне работают три человека. Девушка Маня лепит пирожки и готовит начинки. Тётя Катя моет посуду, следит за чистотой, достаёт пирожки из печей и выкладывает их на прилавок. А баба Валя продаёт покупателям выпечку. 

Сегодня тётя Катя надолго зависла на перекуре и вовремя не достала пирожки из печей, из-за чего они чуть было не сгорели. Бабе Вале пришлось бросить покупателей и бежать доставать противни – Маня не могла, у Мани руки в тесте по локоть. Покупатели на такую неуважуху ущемились по самое не могу, развернулись и ушли.

А дальше два варианта развития ситуации.

Вариант 1. 
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. 

А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.

Вариант 2.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. Не опаздывай больше с перекура, иначе всё расскажу директору Иван Палычу, уж он-то на тебя управу найдёт!

Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу.

Теперь вопрос: в каком из вариантов баба Валя – стукач? Правильно, в первом варианте. И только там. А почему, если в обоих случаях баба Валя рассказала руководителю о поведении коллеги?

Притормозим и разберёмся с определениями: что такое сложность и что такое проблема

Мне очень нравится, как формулирует разницу между стукачеством и докладом один из моих ключевых сотрудников – директор по работе с клиентами, человек с богатым военным прошлым. Однажды я спросил у него: а как решаются вопросы со стукачеством/информированием в армии? Там ведь, я уверен, люто ненавидят стукачей – это с одной стороны, а с другой стороны – армейское подразделение несёт, по сути, коллективную ответственность. И если в подразделении завёлся лентяй, балбес, похуист – он «потянет» вниз показатели всего подразделения, и тогда взыскание от руководства получат все. Значит, в армии как-то должен решаться вопрос с доносительством, верно?

И когда я начал расспрашивать об этом своего сотрудника, он просто роскошно сформулировал разницу между доносительством/стукачеством и докладом. Спешу поделиться. 

Чтобы объяснить эту разницу, мой сотрудник отталкивается от двух определений: «сложность» и «проблема».

СЛОЖНОСТЬ в его формулировке – это некое затруднение, с которым человек может справиться собственными силами, используя/мобилизуя инструменты, которые у него есть в доступе, с которыми он умеет обращаться.  

ПРОБЛЕМА – это затруднение, с которым человек не может справиться самостоятельно. Объективно, фактически не может. У него нет нужных ресурсов, инструментов, знаний, полномочий – словом, человек не в состоянии исправить ситуацию сам. Он либо передаст задачу другому человеку, который имеет необходимые полномочия – либо задача не будет решена, то есть профакапится.

Так вот: разница между стукачеством и докладом зависит от того, может ли человек решить задачу самостоятельно и ЗАЧЕМ он доводит информацию до руководства.

Если человек хочет РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ, которая объективно существует и с которой он объективно не способен разобраться самостоятельно – значит, это не стукачество, а доклад. 

Если сотрудник просто ЖАЛУЕТСЯ НА СЛОЖНОСТЬ, которую способен ликвидировать своими силами – это стукачество. 

Если человек раскрывает какую-то информацию, просто ЧТОБЫ ОТВЕСТИ ДУШУ, чтобы нагадить ближнему, а не чтобы решить проблему, – это, снова же, стукачество.

Возвращаемся к нашему примеру с пекарней 

Что именно имеет место в данной ситуации: сложность или проблема? Есть ли попытки решить вопрос имеющимися ресурсами?

Итак, напомню, тётя Катя задержалась на перекуре, из-за этого бабе Вале пришлось бросить покупателей и спасать выпечку, а покупатели обиделись и ушли. Теперь смотрим на варианты развития событий и разбираемся, что же мы тут видим, стукачество или доклад.

Вариант 1. 
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. 

А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.

Это СТУКАЧЕСТВО чистой воды. Баба Валя не попыталась справиться с ситуацией имеющимися ресурсами. Не убедилась, что здесь – именно проблема, которую нужно решать с привлечением вышестоящих. Баба Валя просто отвела душу, застучав коллегу начальству.

Это, конечно, НЕ УГРОЗА СТУКАЧЕСТВА. Это декларация намерений. Баба Валя предполагает, что имеет место сложность, а не проблема, и пытается справиться собственными силами. Но сразу заявляет: если задача не будет разрешена – баба Валя признает ситуацию проблемой и передаст её на уровень выше. Потому что задачу необходимо решить так или иначе: ведь пирожки не должны гореть, а другие сотрудники не должны выполнять работу тёти Кати. Это реально вопрос производственной эффективности.

…Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу…

И это НЕ СТУКАЧЕСТВО. Баба Валя попыталась решить вопрос доступными ей средствами. Вопрос не был решён – у бабы Вали нет рычагов влияния на тётю Катю, а убеждение не помогло. И стало очевидно, что это не сложность, а именно проблема, решить её самостоятельно баба Валя не может. Нужно передавать ситуацию на уровень выше. Баба Валя хочет именно решить производственную проблему, а не причинить страдания тёте Кате (хотя, полагаю, когда тётя Катя получит втык от начальства, баба Валя мрачно порадуется).

Хочу обратить ваше внимание ещё вот на что. Информируя руководство о проблеме с одним из сотрудников, вы оказываете услугу и самому нерадивому сотруднику. Человек, который делал свою работу недобросовестно и был за это наказан/уволен/ как-то ещё пострадал, имеет шанс пересмотреть свой образ действий. Особенно если человек этот молод – лет до тридцати. У него есть реальная возможность задуматься: а может, я всё-таки что-то сделал не так? Может, нужно больше напрягаться и учиться, скрупулёзнее относиться к своим обязанностям, проверять и перепроверять, стремиться и расти?

Человек же, который работает откровенно плохо, но которого всю жизнь покрывают коллеги, не имеет шансов сделаться лучшей версией себя. Не получив животворящего пинка, не задумавшись «А всё ли я делаю правильно?», он гарантировано не начнёт расти над собой. Так и проболтается всю жизнь говном в проруби. Будет ожидать и принимать как должное, что коллеги его покрывают и заметают под ковёр его косяки. Будет проживать так ещё один день и ещё, как алкоголик в анекдоте про «выдавливать котёнка». Знаете этот анекдот? Расскажу на всякий случай.

Однажды жена алкоголика пришла к психологу за советом – что же делать с мужем, как всё-таки избавить его от алкогольной зависимости? И психолог сказал:
– Знаете, есть отличный способ отвратить человека от пьянства. Возьмите дохлого котёнка, положите его в ведро, а сверху залейте водкой. Ваш муж выпьет водку, увидит дохлого котика, который напустил в водку своё разлагающееся говно – это настолько отвратительно, что ваш муж будет блевать дальше, чем видит. И потом всякий раз при виде спиртного он будет вспоминать эту историю с дохлым котиком и испытывать жесточайшее отвращение к алкоголю.

И вот, значит, женщина сделала всё как советовали: нашла в подвале дохлого разлагающегося котёнка, положила в ведро, залила сверху водкой, дождалась супруга… И, пока он наливался водкой, женщина выскочила в магазин за тортиком – отметить грядущее избавление мужа от алкогольной зависимости.

Вернувшись домой, женщина обнаружила пустое ведро и сосредоточенного мужа, который выжимал над ведром дохлого котёнка, умоляюще приговаривая:
– Ну котик, ну пожалуйста, ну ещё капельку!

Вот так и нерадивый сотрудник будет выжимать досуха своих коллег и собственную жизнь. Пока наконец какое-нибудь стечение обстоятельств не выбросит этого бесполезного персонажа из столь удобного (для него) расклада. Рано или поздно его, наконец, уволят с работы, сократят или, если ему сильно повезёт, – выставят на пенсию. И тогда персонаж наконец перестанет быть проблемой на производстве, сядет на диван и начнёт в тоске завывать оттуда, как сильно жизнь его не удалась и как сильно в этом Путин виноват.

Возвращаясь к разнице между стукачеством и информированием начальства.

Мой сотрудник, который сформулировал описанную выше разницу между проблемой и сложностью, привёл также несколько своих примеров – как в рабочих буднях отличать стукачество и не стукачество. В том числе в сложных ситуациях – например, когда косячит не подчинённый, а начальник. И когда граница между стукачеством и не-стукачеством действительно не очевидна.

Вот эти примеры.

Подчинённый косячит из раза в раз. Его прямой начальник ничего не может с этим сделать – пытается, но подчинённый непробиваем. Все доступные инструменты использованы, эффекта нет – получается, что это уже не сложность, а проблема. Для решения нужен иной инструментарий – такой, которого нет у руководителя нерадивого сотрудника. И тогда этот руководитель, Начальник №1, отправляется к своему вышестоящему Начальнику №2, который принимает решения о найме/увольнении/мотивации персонала. 

Начальник №1 в этой ситуации – не стукач. Он не может собственными силами решить проблему с сотрудником, который косячит безостановочно. Он испробовал доступный ему инструментарий и убедился, что задачу необходимо эскалировать (передать наверх). И теперь Начальник №2, используя уже свой инструментарий, будет решать задачу: подбирать правильную мотивацию для работника, отправлять его на дообучение или увольнять к фигам.

А вот если Подчинённый накосячил единожды и Начальник №1 сразу побежал к Начальнику №2? Даже не попытался разобраться в ситуации, не попробовал разрешить вопрос при помощи доступного инструментария? Сразу поскакал искать, на кого можно свалить ответственность за происходящее? Тогда Начальник №1 – явно стукач, к тому же некомпетентный. А может быть, человек-голубь (кто такие люди-голуби – я писал в статье про 10 типов сотрудников, которые угробят ваш бизнес). 

Теперь интересная обратная ситуация: Начальник №1 косячит, от чего страдает производственный процесс, а Подчинённый это видит. Налицо проблема – решить её своими силами Подчинённый не может, у него нет рычагов воздействия на начальника. Что делать? 

Подчинённый в таком случае должен отправляться напрямую к вышестоящему руководителю, Начальнику № 2. Да, «прыгать через голову» непосредственного руководителя, Начальника №1. Будет ли это стукачеством? Вот тут всё немного зыбко. 

С точки зрения Начальника №1 – безусловно, это стукачество. С точки зрения Подчинённого – нет, если он решает производственную проблему. С точки зрения Начальника № 2 – отчасти. 
Объективно тут судить сложно. В конечном итоге всё зависит от того, насколько искренне Подчинённый решает проблему, а насколько – отводит душеньку, доставляя проблемы своему непосредственному руководителю. 

А вот при каком раскладе «прыжок через голову» руководства ТОЧНО был бы стукачеством.

Начальник №1 косячит, от этого страдает производственный процесс, и Подчинённый это видит, но ничего не предпринимает. А потом вдруг Начальник №2 приходит к Подчинённому и спрашивает: «Что думаешь о своём непосредственном руководителе, Начальнике №1?». И вот тут-то Подчинённый, как на духу, выкладывает плюсы и минусы своего Начальника, в красках описывая в том числе косяки, о которых до сих пор молчал. Вот в этом случае Подчинённый – 100% стукач. Ведь он не стремился решить проблему, не сообщил о ней сразу как только её обнаружил – нет, он просто воспользовался случаем поднасрать своему начальнику. Пусть и с подачи вышестоящего руководителя.

Почему понимать разницу между стукачеством и докладом критически важно 

Причём важно для любого человека, даже если он не работает в коллективе, не имеет подчинённых и сам никому не подчинён.

Стучат ведь не только на службе. В быту такое тоже случается сплошь и рядом. Стучат в семье друг на друга – особенно дети. Стучат в тусовках, в профессиональных сообществах и даже в кругу друзей. Всегда и везде очень полезно понимать разницу между стукачеством и стремлением решить проблему. Это важно понимать, чтобы воспитывать детей правильно. Это важно понимать, чтобы не заблуждаться насчёт того, какие люди вас окружают в повседневности. 

И, конечно, понимать разницу между стукачами и докладчиками – важно для владельца бизнеса. Пусть даже мелкого, как та пекарня с тремя сотрудниками. Именно в бизнесе, в рабочем коллективе подобные вопросы принимают особую остроту. От качества команды нередко зависит судьба организации в целом, особенно в сложные, кризисные периоды.  Вот если завтра случится очередная тряска рынка или проблемы накроют именно вашу компанию – что за люди будут вас окружать? На всех ли сотрудников вы сможете опереться, или кто-то потащит вас на дно?

Надо ли вам, чтобы в вашей компании работал стукач? Даже если он исправно поставляет небезынтересную информацию о своих коллегах?

И наоборот – разве не полезно коллективу понимать, что человек, которого они привычно называют стукачом – как раз тот, кто больше всех искренне болеет за общее дело? Что он не стучит, а именно помогает решать производственные проблемы – даже если коллегам очень хочется нифуя не решать, а пинать балду целыми днями.

Так вот: просто поняв разницу между стукачеством и информированием, чётко сформулировав для себя эту разницу, можно убить сразу стаю зайцев.

Уверенно и легко определять для себя же: что морально, что правильно, а что нет. Создавать вокруг себя здоровую среду, без перекоса в ту или иную сторону, без подмены понятий. Не заблуждаться по поводу мотивов людей, которые окружают вас в повседневности. Правильно воспитывать детей и заодно учить их разбираться: что такое задача? Что такое стремление решить задачу? Что я знаю об инструментарии, который мне доступен? Как я могу проверить, есть ли у меня дополнительные инструменты, о которых я сразу не подумал? Что такое проблема, в чём она проявляется? Как я могу спрогнозировать последствия нерешённой проблемы? Сколько сил я готов приложить для её решения?

Те же вопросы важны и в бизнесе. Полезно регулярно задавать их себе. Полезно, чтобы их регулярно задавали себе ваши сотрудники, особенно молодые, которые пока ещё плохо понимают, что такое эффективная работа организации и как она зависит лично от них.

В общем смысле скажем так: понимая разницу между стукачеством и информированием, вы можете действовать более эффективно – и в бизнесе, и в быту. 

И очень даже не зря сейчас многие крупные компании (коммерческие банки, торговые сети, …) усердно внедряют у себя системы информирования «снизу». Создают корпоративные службы доверия, куда сотрудники могут сообщать о злоупотреблениях коллег и руководства. Организуют опросы среди клиентов. Всеми возможными способами доносят до своих работников: недопустимо закрывать глаза на нарушения, которые вредят производственным процессам, отношениям в коллективе, репутации компании. Что знать о злоупотреблениях и ничего не делать – это поддерживать их. Фактически становиться соучастником. А эскалировать проблему – единственный способ её устранить. 

И люди постепенно понимают, что передавая «наверх» определённую информацию, они делают лучше работу всей организации, да и собственные трудовые будни – тоже. Сейчас эта перестройка мышления только начинает разгоняться, привычные парадигмы действий меняются очень медленно, неохотно. Но, на мой взгляд, именно сейчас, в новом дивном постковидном мире – самое время осознанно посмотреть на производственные процессы в своей компании. Самое время переосмыслить производственные процессы и, в частности, сформулировать для себя разницу между стукачеством и докладом начальству. Это одна из тех «мелочей», от которых в нынешние тряские времена может зависеть выживаемость всего вашего бизнеса.
 

Александр Карбаинов

Настоящая методика разработана для применения сотрудниками офисов компаний, в случае возникновения у них проблем в текущей деятельности.

Задачи методики:

1. Избавить руководителей от неэффективной потери времени и нервов при докладах сотрудников о возникших проблемах.
2. Обеспечить принятие решения по разрешению возникших проблем в максимально короткий срок.
3. Научить сотрудников анализировать проблемы и впоследствии решать их самостоятельно.
4. Предупредить появление однотипных проблем в дальнейшем.
5. Обеспечить выработку правильных приоритетов и полноту в планировании мероприятий по решению проблем.

Методика состоит из 2-х частей, поскольку важность качества доклада о проблеме сотрудника руководителю и реакции руководителя на этот доклад равноценны.

Первая часть «Как доложить руководителю о возникшей проблеме. Инструкция для сотрудников» является открытым документов. Все сотрудники должны быть с нею ознакомлены. Желательно провести обучение по этой инструкции в виде общего семинара.

Краткие конспекты инструкции (памятки) должны постоянно находиться на виду. Желательно повесить их в кабинетах руководителей.

Вторая часть – «Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме. Инструкция для руководителей». Задача документа – обучить руководителей эффективно принимать доклады сотрудников и реагировать на них, обеспечивая во время обсуждения и последующей работы рабочую атмосферу.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Инструкция для сотрудников

Подготовка к докладу

Не следует при осознании проблемы немедленно все бросать и бежать к руководителю, бессистемно вываливая все, что знаешь. Необходимо в течение разумного времени продумать тезисы доклада по схеме, предложенной ниже, после чего проанализировать возможность самостоятельного решения проблемы.

Если по-прежнему считаешь, что сам не справишься, или есть серьезные сомнения в методах и результате, оцени время на подготовку, позвони, заяви о проблеме и скажи, когда будешь готов доложить.

Если сомневаешься, стоит ли докладывать о проблеме, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если времени на подготовку недостаточно или нет совсем – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой схемы.

При подготовке к докладу не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Докладывай только основную суть и выводы: предоставь начальнику решать самому, какие пояснения ему нужны.

Содержание доклада

1. Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры.

Ничего не скрывай. Наказание за то, что допустил проблему неочевидно, а за то, что что-то утаил, будет жестоким.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы (условия, выполнение которых покажет то, что проблема решена).

Кратко предложи, как проблему решить. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

2. Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Проанализируй причину возникновения проблемы. Используй метод «5 почему». Задавай себе вопрос «Почему?» до тех пор, пока не получишь уверенность в том, что докопался до истинной причины проблемы. Обычно хватает около 5 вопросов.

Пример:

Почему не согласовал взаимодействие? – Потому, что не смог дозвониться.

Почему не дозвонился? – Потому, что контрагент ушел в отпуск.

Почему ты не знал, что он ушел в отпуск? – Потому, что он меня не предупредил.

Почему он не предупредил? – Потому, что не посчитал важным.

Почему он не посчитал это важным? – Потому, что недостаточно налажено взаимодействие.

Вывод – настоящая проблема заключается в том, что взаимоотношения с обсуждаемой категорией контрагентов налажены недостаточно четко. В случае ее разрешения, проблема «не дозвонился из-за отпуска и не знал, кому звонить еще» никогда не возникнет.

При анализе найди то, на что можно влиять.

В предложенном примере невозможно повлиять на уход представителя контрагента в отпуск, но возможно сделать так, чтобы знать об этом отпуске заранее.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Кратко предложи, что сделать, чтобы подобная проблема не возникла в будущем, как ликвидировать источник ее возникновения. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

• что делать?
• кому (по твоему мнению)?
• когда (по твоему мнению)?
• какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

Продолжение примера:

Надо определить, что ты должен минимально знать о контрагентах каждой категории и что желательно знать. Если вся необходимая информация о контрагентах есть, проблема решена в принципе.

Далее надо сверить имеющуюся информацию с требуемой и собрать недостающую.

Сложность заключается в том, что если у контрагентов начать подробно выведывать большой объем личной информации, взаимоотношения можно ухудшить. Соответственно, информацию надо получать ненавязчиво, возможно по индивидуальному сценарию для каждого контрагента… На выходе надо сделать график сбора дополнительной информации о контрагентах.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Памятка для сотрудников

Подготовка к докладу

Продумай тезисы согласно структуре доклада.

Оцени повторно – стоит ли идти на доклад, может, справишься самостоятельно?

Сомневаешься, стоит ли докладывать, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если недостаточно или совсем нет времени на подготовку – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой структуры.

Доклад

Докладывай только основную суть проблемы, выводы и предложения: начальник решит самому, какие пояснения ему нужны. Не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры. Ничего не скрывай.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Предложи, как проблему решить. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Найди коренную причину возникновения проблемы. Используй «5 почему». При анализе найди то, на что можно влиять.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности коренной проблемы.

Предложи, как проблему предотвратить в будущем. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме

Инструкция для руководителей

Как принять доклад

Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Если не будет одних проблем, возникнут другие, возможно худшие. Поэтому не надо из-за них зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу компании или подразделения в будущем.

Пусть сотрудник самостоятельно изложит 1-ю часть доклада («Как решить проблему»). Потом задай уточняющие вопросы и прими решение по непосредственным последствиям проблемы. Если срочность высока, вторую часть доклада (Как предотвратить повторное появление…») можно отложить на более удобное время.

При анализе причин возникновения в случае необходимости используй «5 почему». Причины:

1. Приучить сотрудников самостоятельно находить и видеть реальные причины проблем;
2. Уточнить собственное мнение о причинах проблемы.

Задача анализа – найти системную причину возникновения однородных проблем и исключить ее в будущем, или сократить ее влияние.

По результатам второй части доклада прими решение: принять предложенный план, собрать рабочую группу по проблеме или осуществить иные мероприятия.

Обязательно удели время проверке результативности мероприятий по предупреждению повторного возникновения проблемы.

Следует пресекать попытки ухода от выработанного формата доклада: он должен стать привычкой, элементом корпоративной культуры, чтобы сотрудники научились реагировать на возникающие сложности не рефлексивно, а осознанно. Экономия нескольких минут сейчас может обернуться потерей часов и денег в последующем. Висящие на стенах бумажки сами не научат ничему – это можешь сделать только ты.

Какие оргвыводы следует сделать

96% проблем компании связаны с ошибками в управлении, а не сотрудников.

Цель наказания сотрудников – предупредить появление проблем.

Ошибки совершают все и большая часть из них – добросовестные. Следовательно, наказывать подчиненных надо редко и за:

• явную халатность, связанную с безразличием (если сотрудник чувствует себя виноватым, он постарается не попадать в эту ситуацию в будущем и наказание теряет смысл);
• попытку скрыть информацию с целью себя выгородить;
• саботаж и вредительство.

Наказание вне этих рамок – либо месть, либо попытка возместить ущерб, либо симуляция управления.

Штраф, наложенный на сотрудника, может снизить его мотивацию и не может заметно поправить финансы компании. Лучше, чтобы он концентрированно работал над предотвращением возможных проблем. Без энтузиазма сотрудника эта работа малопродуктивна.

Сотрудник должен выявлять проблемы компании и решать их. Если сотрудник чувствует страх или обиду (неважно, объективно или нет), он не будет заинтересован в этом.

Следует поощрять самостоятельное признание вины сотрудником и щадить при этом его самолюбие.

Принимать решение о степени вины сотрудника желательно не сразу, а на следующий день. Наказывая сотрудника, следует оценить: действительно ли это наказание предотвратит появление проблемы в будущем, нет ли иных решений?

Добросовестный сотрудник сам стремится делать свою работу хорошо и страх его не мотивирует. Недобросовестному работу лучше не поручать вообще.

Если сотрудника приходится наказывать часто – лучше существенно изменить его зону ответственности, научить или заменить. Или примириться с тем, что он порученную работу будет делать плохо, но фактически за меньшую зарплату.

Автор благодарит за участие в доработке методики участников портала leanzone.ru