Добросердечный стиль руководства это - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Управление в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека является одной из важнейших функций. Особую актуальность ей придали условия рыночной экономики. Для правильного управления людьми руководитель организации должен выбрать определенный стиль поведения. Его-то и предстоит проявлять в отношениях с подчиненными, подводя их к намеченной цели. Другими словами, для нормального функционирования предприятия необходимо присутствие того или иного стиля управления руководителя. Это и служит главной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Роль стиля управления руководителя переоценить невозможно. Ведь от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Определение понятия

Что означает слово «руководитель»? Это тот, кто «ведет за руку». В каждой организации должен быть человек, который отвечает за надзор над всеми действующими на предприятии подразделениями. Подобный вид ответственности предполагает слежение за действиями сотрудников. В этом и состоит суть работы каждого руководителя.

Конечной основной задачей менеджера высшего звена является достижение целей компании. Эту работу руководитель делает без помощи своих подчиненных. А его привычная манера поведения по отношению к коллективу должна мотивировать к работе. Это и является стилем управления руководителя. Каковы же корни данного понятия?

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так называли стержень, предназначенный для письма на восковой доске. Несколько позже слово «стиль» начали употреблять в несколько ином значении. Оно стало указывать на характер почерка. Это можно сказать и о стиле управления руководителя. Он является своеобразным почерком в действиях менеджера высшего звена.

Стили руководителя в управлении коллективом могут быть различными. Но в целом они зависят от лидерских и администраторских качеств человека, находящегося на этой должности. В процессе осуществления трудовой деятельности происходит формирование индивидуального типа руководителя, его «почерка». Это позволяет говорить о том, что невозможно найти двух одинаковых начальников с одним и тем же стилем. Подобное явление индивидуально, так как определено специфическими характеристиками конкретного человека, отражая его особенность работы с персоналом.

Классификация

Считается, что счастлив тот человек, который каждое утро с удовольствием отправляется на работу. А это напрямую зависит от его начальника, от того, какой руководитель использует стиль управления, от его отношений с подчиненными. Внимание этому вопросу теория менеджмента уделяла еще на заре своего создания, то есть практически сто лет назад. Согласно выдвинутым ею понятиям, уже на то время существовал целый ряд стилей работы и управления руководителя. Несколько позже к ним начали присоединяться и другие. В связи с этим современная теория менеджмента рассматривает наличие множества стилей руководства. Опишем некоторые из них подробнее.

Демократический

В основе данного стиля руководства лежит участие подчиненных в принятии решений с разделением между ними ответственности. Название этого типа работы менеджера высшего звена пришло к нам из латинского языка. В нем demos означает «власть народа». Демократический стиль управления руководителя на сегодняшний день считается самым лучшим. Исходя из данных проведенных исследований, он в 1,5-2 раза эффективнее, чем все другие способы общения начальника со своими подчиненными.

Если руководитель использует стиль управления демократический, то в таком случае он полагается на инициативу коллектива. При этом имеет место равноправное и активное участие всех сотрудников в процессах обсуждения стоящих перед компанией целей.

При демократическом стиле руководства происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными. При этом в коллективе возникает чувство взаимопонимания и доверия. Однако стоит отметить, что стремление менеджера высшего звена выслушать мнение сотрудников компании по тем или иным вопросам имеет место не потому, что он сам чего-либо не понимает. Демократический стиль управления руководителя говорит о том, что такой начальник осознает: во время обсуждения проблем возникают новые идеи. Они непременно позволят ускорить процесс достижения цели и повысят качество работы.

Если из всех стилей и методов управления руководитель выбрал для себя демократический, то это означает, что он не станет навязывать подчиненным свою волю. Как он будет действовать при этом? Такой руководитель предпочтет использовать методы стимулирования и убеждения. К санкциям же он прибегнет лишь тогда, когда все другие способы будут полностью исчерпаны.

Демократический стиль управления руководителя наиболее благоприятен с точки зрения психологического воздействия. Такой начальник проявляет искренний интерес к сотрудникам и оказывает им доброжелательное внимание, учитывая их потребности. Подобные отношения положительно влияют на результаты труда коллектива, на активность и инициативность специалистов. У людей появляется удовлетворенность собственной работой. Устраивает их и положение в коллективе. Сплоченность сотрудников и благоприятные психологические условия оказывают положительное влияние на физическое и моральное здоровье людей.

Конечно, стили управления и качества руководителя – это понятия, тесно связанные между собой. Так, при демократичном характере общения с подчиненными начальник должен пользоваться высоким авторитетом у сотрудников. Также ему необходимо обладать замечательными организаторскими, интеллектуальными и психолого-коммуникативными способностями. В противном случае реализация данного стиля станет неэффективной. Демократический тип руководства имеет две разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Совещательный стиль

При его использовании большинство проблем, которые встают перед коллективом, решаются в момент их общего обсуждения. Руководитель, использующий в своей деятельности совещательный стиль, часто советуется с подчиненными, не проявляя при этом собственного превосходства. Он не перекладывает на сотрудников ответственность за те последствия, которые могут иметь место в результате принятых решений.

Начальники совещательного типа руководства широко используют двустороннее общение со своими подчиненными. Они доверяют сотрудникам. Разумеется, самые важные решения принимает только руководитель, но при этом специалистам дается право на самостоятельное решение конкретных задач.

Участвующий стиль

Это еще одна разновидность демократического типа руководства. Его основной идеей является вовлечение сотрудников не только в принятие определенных решений, но и в осуществление контроля над их исполнением. В этом случае руководитель полностью доверяет своим подчиненным. Причем общение между ними можно охарактеризовать как открытое. Начальник ведет себя на уровне одного из членов коллектива. При этом любому сотруднику дано право свободного выражения собственного мнения по самым разным вопросам без опаски последующих негативных реакций. За неудачи в работе в таком случае ответственность разделяется между руководителем и подчиненными. Подобный стиль позволяет создать эффективную систему мотивации труда. Это дает возможность успешно достигать целей, которые стоят перед предприятием.

Либеральный стиль

Данный тип руководства называют еще и свободным. Ведь он предполагает склонность к снисходительности, терпимости и нетребовательности. Для либерального стиля управления характерна полная свобода решений сотрудников. При этом руководитель принимает минимальное участие в этом процессе. Он самоустраняется от возложенных на него функций по надзору и контролю над деятельностью подчиненных.

Можно говорить о том, что типы руководителей и стили управления имеют между собой тесную связь. Так, либеральное отношение в коллективе позволяет себе человек, недостаточно компетентный и неуверенный в своем служебном положении. Такой руководитель способен предпринять решительные шаги только после получения указаний вышестоящего начальника. Он всячески уклоняется от ответственности при получении неудовлетворительных результатов. Решение важных вопросов в компании, где трудится подобный руководитель, часто проходит без его участия. Для закрепления своего авторитета либерал лишь выплачивает своим подчиненным незаслуженные премии и предоставляет различного рода льготы.

Где может быть выбрано подобное направление из всех существующих стилей управления руководителя? И организация работы, и уровень дисциплины в компании должны быть самыми высокими. Такое возможно, например, в партнерстве известных адвокатов или в союзе писателей, где все сотрудники занимаются творческой деятельностью.

Либеральный стиль управления с точки зрения психологии может быть рассмотрен двояко. Все будет зависеть от того, какими специалистами осуществляется данное руководство. Положительный результат подобный стиль получит там, где коллектив складывается из ответственных, дисциплинированных, высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно выполнять творческую работу. Также успешно может быть осуществлено подобное руководство при наличии в компании знающих помощников.

Существуют и такие коллективы, в которых подчиненные командуют своим начальником. Он слывет у них просто «хорошим человеком». Но долго продолжаться такое не может. При возникновении любой конфликтной ситуации недовольные сотрудники перестают повиноваться. Это приводит к возникновению попустительского стиля, ведущего к снижению трудовой дисциплины, к развитию конфликтов и прочим негативным явлениям. Но в таких случаях руководитель просто самоустраняется от дел предприятия. Самым важным для него является сохранение хороших отношений со своими подчиненными.

Авторитарный стиль

Под ним понимается властный тип руководства. Он основан на стремлении утверждения начальником своего влияния. Руководитель авторитарного стиля управления предоставляет сотрудникам компании только минимальное количество информации. Это связано с его недоверием к своим подчиненным. Такой руководитель стремится избавиться от талантливых людей и сильных работников. Лучшим в этом случае считается тот, кто способен понять его мысли. Подобный стиль руководства порождает на предприятии атмосферу интриг и сплетен. При этом самостоятельность работников остается самой минимальной. Все возникающие вопросы подчиненные стремятся решить у руководства. Ведь никто не может предположить, как начальство отреагирует на ту или иную ситуацию.

Руководитель авторитарного стиля управления просто непредсказуем. Люди даже не решаются сообщить ему о плохих новостях. В результате такой начальник живет в полной уверенности, что у него получилось все именно так, как он и предполагал. Сотрудники не задают вопросов и не спорят, даже в тех случаях, когда видят существенные ошибки в принятом руководителем решении. Результатом деятельности такого менеджера высшего звена является подавление инициативы подчиненных, что мешает их работе.

При авторитарном стиле руководства вся власть концентрируется в руках одного человека. Только он способен единолично решать все вопросы, определять деятельность подчиненных и не давать им возможности принятия самостоятельных решений. Сотрудники в таком случае исполняют лишь то, что им приказано. Именно поэтому вся информация для них сводится к минимуму. Руководитель авторитарного стиля управления коллективом жестко контролирует деятельность своих подчиненных. У такого начальника в руках оказывается достаточно власти, чтобы навязать работникам свою волю.

В глазах такого руководителя подчиненный – человек, который испытывает отвращение к труду и по возможности его избегает. Это и становится причиной постоянного принуждения сотрудника, контроля над ним и осуществления наказаний. Настроения и эмоции подчиненных в таком случае в расчет не принимаются. У руководителя существует отдаленность от своего коллектива. При этом автократ специально апеллирует к самому низкому уровню потребностей своих подчиненных, считая, что для них он наиболее важен.

Если рассматривать подобный стиль руководства с точки зрения психологии, то он является наиболее неблагоприятным. Ведь руководитель в таком случае не воспринимает работника, как личность. У сотрудников постоянно подавляются творческие проявления, из-за чего они становятся пассивными. У людей возникает неудовлетворенность работой и собственным положением в коллективе. Психологический климат на предприятии также становится неблагоприятным. В коллективе часто возникают интриги и появляются подхалимы. Подобное увеличивает стрессовую нагрузку на людей, что вредно для их морального и физического здоровья.

Применение авторитарного стиля эффективно лишь при некоторых обстоятельствах. Например, в условиях боевых действий, при чрезвычайных ситуациях, в армии и в коллективе, в котором сознательность его членов находится на самом низком уровне. Авторитарный стиль руководства имеет свои разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Агрессивный стиль

Руководитель, который взял на вооружение подобный тип управления персоналом, считает, что по своей природе люди в большинстве своем глупы и ленивы. Следовательно, они стараются не работать. В связи с этим подобный руководитель считает своим долгом принуждать сотрудников исполнять свои обязанности. Он не позволяет себе участие и мягкотелость.

Что может означать тот факт, когда человек выбрал именно агрессивный среди всех стилей управления? Личность руководителя в таком случае обладает особыми характеристиками. Такой человек груб. Он ограничивает контакт с подчиненными, держа их на расстоянии. При общении с сотрудниками такой начальник нередко повышает голос, оскорбляет людей и активно жестикулирует.

Агрессивно-податливый стиль

Подобный тип руководства характеризуется своей избирательностью. Такой начальник проявляет агрессию по отношению к своим сотрудникам и в то же время услужливость и податливость в отношении вышестоящего органа управления.

Эгоистичный стиль

Руководителю, принявшему для себя такой тип управления персоналом, кажется, что только он один все знает и умеет. Именно поэтому подобный начальник возлагает на себя обязанности по единоличному решению вопросов деятельности коллектива и производства. Такой руководитель не терпит возражений своих подчиненных и склонен к поспешным выводам, которые не всегда являются верными.

Добросердечный стиль

В основе данного типа отношений между руководителем и подчиненными лежит авторитаризм. Однако начальник все же предоставляет своим сотрудникам возможность участвовать в принятии некоторых решений, ограничивая при этом их рамки деятельности. Результаты работы коллектива вместе с системой наказаний, которая занимает доминирующие позиции, оцениваются и некоторыми поощрениями.

В заключение

Индивидуальный стиль управления руководителя может быть самым различным. При этом все его типы, приведенные выше, в чистом виде встретить просто нельзя. Здесь может иметь место только преобладание некоторых характеристик.

Именно поэтому определение лучшего стиля руководства дать нелегко. Менеджеру высшего звена необходимо знать приведенную выше классификацию и уметь применять каждую из категорий управления персоналом в зависимости от обстановки и наличия конкретной задачи. В этом, собственно говоря, и заключается искусство настоящего руководителя.

Введение

В
условиях становления рыночной экономики
особое значение приобретают вопросы
практического применения современных
форм управления персоналом, позволяющих
повысить социально-экономическую
эффективность любого предприятия.

Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им тем, что имеют более
динамичное и эффективное руководство.
Умение руководить это прирожденное
свойство человека, которое можно лишь
развить в течение жизни, приобретая для
этого необходимые знания, навыки и
переосмысливая личный опыт. Успешное
руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности
людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности.
Стиль руководства формируется под
воздействием традиций внутри организации,
требований со стороны высшего руководства
и под влиянием личных качеств руководителя.

Чтобы
правильно управлять людьми в организации,
руководителю необходимо выбрать
определенный вид
поведения в отношениях с подчиненными
в процессе достижения поставленной
цели, другими словами ему надо выбрать
стиль руководства организации.

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую
атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и
поведения. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или о
выполнении задачи — все отражает стиль
руководства данного руководителя.

Следовательно,
предметом проводимого исследования в
данной работе является лидерство и
стиль руководства. Данные понятия очень
важны для каждой организации, так как
умение управлять людьми отражается и
на хозяйственной деятельности предприятия.
Руководитель, правильно спланировав
деятельность организации и выбрав
определенную тактику работы с персоналом,
сможет обеспечить высокую производительность
труда, а также достичь высоких положительных
результатов.

Тема
данного проекта имеет особую актуальность
в настоящее время, так как сейчас особое
внимание стало уделяться вопросам
наиболее эффективного взаимодействия
руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования в проекте является
предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта
Курганский завод трубопроводной
арматуры, специализирующееся на выпуске
трубопроводной арматуры для нефтяной,
газовой промышленности, энергетики,
коммунального хозяйства, биологической
и химической промышленности.

Целью
данного курсового проекта является
анализ понятий лидерства и стилей
руководства управлением персонала в
организации.

Исходя
из указанной темы курсового проекта,
его основными задачами являются:

анализ
понятия и сущности лидерства;
характеристики
стилей руководства;

проведение
анализа показателей деятельности
предприятия;
составление
общей характеристики ОАО «ИКАР»;
проведение
анализа кадрового потенциала организации;

разработка
мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом в ОАО
«ИКАР».

В
процессе исследования использовались
различные учебные материалы и пособия.

1.
Лидерство и стиль руководства и их роль
в деятельности организации

1.1
Понятие и сущность лидерства

Лидерство
– это управленческие взаимоотношения
между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для данной
ситуации сочетании различных источников
власти и направленные на побуждение
людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное
условие лидерства – обладание властью
в формальных или неформальных организациях
самых разных уровней и масштаба от
государства до правительственных
учреждений, местного самоуправления
или общественных групп. Формализованная
власть лидера закрепляется законом. Но
во всех случаях лидер имеет социальную
и психологическую, эмоциональную опору
в обществе, которое за ним следует.

Выделяют
формальное и неформальное лидерство.
В первом случае влияние на подчиненных
оказывается с позиций занимаемой
должности. Процесс влияния на людей
через личные способности, умения и
другие ресурсы получил название
неформального лидерства.

Проблемы
лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности.
С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора
качеств, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на
других, с другой, лидерство это процесс
несилового воздействия в направлении
достижения группой своих целей. Лидерство
представляет собой специфический тип
управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном
сочетании различных источников власти
и направленный на побуждение людей к
достижению целей.

Лидерство
как тип отношений управления строится
на отношении типа «лидер-последователь»,
чем «начальник-подчиненный». Не любой
руководитель использует лидерство в
своем поведении.

Подходы
к изучению лидерства различаются
комбинацией трех основных переменных:
лидерские качества, лидерское поведение
и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики
и поведение последователей. Каждый из
подходов предлагает свое решение
проблемы эффективного лидерства.

Ранние
традиционные концепции предлагали
определять эффективное лидерство на
основе либо качеств лидера, либо образцов
его поведения. Ситуационность в этих
случаях во внимание не принималась. Эти
концепции утонули в выявленных качествах
и образцов поведения, так и не создав
завершенной теории. Подходы, основанные
на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства
через влияние внешних факторов, не
принимая при этом во внимание лидера
как личность. Новые концепции попытались
объединить преимущества и достижения
как традиционного, так и ситуационных
подходов. Эти концепции основываются
на анализе лидерского характера и его
взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры
сами устанавливают свои цели и используют
их для изменения отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель
обладает преимуществами в завоевании
лидирующих позиций в группе, поэтому
он становится лидером. Однако необходимо
помнить, что быть руководителем не
означает автоматически считаться
лидером, так как лидерство базируется
на неформальной основе.

Поведение
формального руководителя зависит от
того, стремится ли он продвигаться в
должности или удовлетворен своим
настоящим положением. В первом случае
руководитель может считать, что
эмоциональная привязанность к рабочей
группе может стать тормозом на его пути.
Приверженность руководителя к своей
группе может войти в противоречие с его
личными амбициями и оказаться в конфликте
с его приверженностью руководящей
группе организации. Во втором он
полностью отождествляет себя со своими
подчиненными и стремится сделать все
от него зависящее, чтобы защитить их
интересы.

Изучение
личностных психологических качеств,
обуславливающих успех руководства,
позволило выделить необходимые качества
и черты личности [7, с.132]:

доминантность
умение влиять на подчиненных;
уверенность
в себе;
эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость
умение руководителя контролировать
свои эмоциональные проявления,
осуществлять самоуправление и оптимальную
эмоциональную разрядку;
креативность,
способность к творческому решению
задач;
стремление
к достижению цели и предприимчивость,
способность пойти на риск;
ответственность
и надежность в выполнении заданий,
честность, верность данному обещанию
и гарантиям;
независимость,
самостоятельность в принятии решений;
гибкость
поведения в изменяющихся ситуациях;
общительность,
умение общаться, взаимодействовать с
людьми.

Наличие
у лидера четких личных ценностей и
разумных личных целей важно для успеха
в карьере и личной жизни. Генри Минтцберг
назвал восемь основных качеств, которые
должны быть присуще лидеру:

Искусство
быть равным – устанавливать и поддерживать
систему отношений с равными себе людьми.
Искусство
быть лидером способность руководить
подчиненными, справляться со всеми
сложностями и проблемами.
Искусство
разрешать конфликты способность
выступать в роли посредника между двумя
сторонами в конфликте, урегулировать
неприятности.
Искусство
обрабатывать информацию способность
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.
Искусство
принимать нестандартные управленческие
решения способность находить проблемы
и решения в условиях, когда информация
и цели неясны или сомнительны.
Искусство
распределять ресурсы в организации
способность найти оптимальный вариант
в условиях ограниченного времени и
нехватки ресурсов.
Дар
предпринимателя способность идти на
риск и на внедрение нововведений в
организации.
Искусство
самоанализа способность понимать
позицию лидера и его роль в организации,
умение видеть то, какое влияние лидер
оказывает на организацию.

1.3
Современные модели лидерства

Выделяют
следующие модели лидерства:

Модель
атрибутивного лидерства опирается на
теорию атрибуции, объясняющую связь
между тем, что произошло, и тем, что
люди считают причиной происшедшего.
Этот подход исходит из того, что выводы
лидера обусловлены реакцией лидера
на поведение последних. Наблюдая за
работой подчиненных, лидер получает
информацию о том, как она выполняется.
Он делает свои выводы о поведении
каждого из работников и выбирает стиль
своего поведения таким образом, чтобы
адекватно реагировать на поведение
подчиненного. Например, если лидер
приписывает плохие результаты работы
подчиненного, то за этим может последовать
выговор. Если же лидер считает, что
виной являются внешние по отношению
к подчиненному факторы, например, резко
возросший объем работы, то лидер
постарается решить проблему по-другому.
В рамках данного подхода лидер главным
образом выполняет работу информационного
процессора. Определение лидером причин
поведения подчиненного базируется на
трех составляющих: личность, сама
работа, организационное окружение или
обстоятельства. Этот поиск регулируется
тремя типами информации о поведении
подчиненного: отличительные особенности,
последовательность и степень
уникальности. Вторая связка отражает
ответное лидерское поведение, являющееся
следствием того, что, по мнению лидера,
является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными
лидером причинами результатов работы
и его поведением определяется тем, кто
должен нести ответственность за
происшедшее. Если лидер считает, что
причины носят внутренний характер, то
ответственность должен нести подчиненный.
Модель
харизматического лидерства. Имеются
две противоположные позиции формирования
имиджа лидера. Одна отрицает влияние
лидера на организационную эффективность,
а другая ведет к лидерской харизме
и попытке последователей приписать
лидеру качества. Харизматическим
считается тот лидер, который способен
оказывать глубокое воздействие на
последователей. Лидеры этого типа
испытывают высокую потребность во
власти, имеют сильную потребность в
деятельности и убеждены в моральной
правоте того, во что они верят. Потребность
во власти мотивирует их в стремлении
стать лидерами.
Модель
преобразующего лидерства предполагает
наличие у лидера и последователей
определенного поведения, пригодного
для творческого решения проблемы в
кризисной ситуации. Она признается
необходимым для лидера влиять на
последователей через привлечение их
к участию в управлении. Атмосфера
доверия развивает сильную взаимозависимость
между лидером и последователями,
возникает опасность того, что руководитель
окружит себя соглашателями, либо
руководитель пойдет на поводу у
подчиненных.
Модель
«Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой
государственной программы в течение
пяти лет специальной комиссией под
руководством вице-президента Горна.
Перед программой ставились следующие
задачи:

создание
гибкой и надежной системы найма;

преобразование
квалификационной системы;
улучшение
системы исполнения решений;
совершенствование
системы обучения и развития служащих;
обеспечение
равных возможностей для работающих
сотрудников;
формирование
партнерских отношений между служащими
и руководителями.

1.4
Стили руководства, их виды

Слово
«стиль» греческого происхождения,
которое первоначально означало стержень
для писания на восковой доске, а позднее
стало употребляться в значении «почерк».
Таким образом, стиль руководства это
«почерк» в действиях руководителя.

Стиль
управления зависит от особенностей
администраторских и лидерских качеств
руководителя. В процессе трудовой
деятельности формируется индивидуальный
тип, «почерк» руководителя, что позволяет
акцентировать внимание на том, что нет
и не может быть двух одинаковых
руководителей с одинаковым стилем
руководства. Таким образом, стиль
руководства представляет собой явление
строго индивидуальное, так он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми.

Также
под стилем руководства понимаются
стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъективных условий управления, так
и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя
[8, с.214].

Эффективный
руководитель, выбирая стиль управления,
должен в виду следующие обстоятельства:

знать
себя;
понимать
ситуацию;
оценивать
стиль управления адекватно ситуации
и уровню подчиненных;
учитывать
потребности группы;
учитывать
нужды ситуации и подчиненных.

Каждый
руководитель имеет свои личные
особенности, которые проявляются в
процессе руководства, поэтому складываются
разные стили руководства. В соответствии
с самой распространенной в управленческой
деятельности классификацией выделяют
следующие стили управления:

Авторитарный
(автократический, директивный).
Демократический
(коллегиальный).
Либеральный
(попустительский, разрешительный,
нейтральный).

1.4.1
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный
стиль руководства (влияние) властный,
основанный на стремлении утвердить
свое влияние, авторитет. При таком стиле
руководитель привержен формальному
характеру взаимоотношений с подчиненными.
Он предоставляет своим сотрудникам
лишь минимум информации, поскольку
никому не доверяет, старается избавиться
от сильных работников и талантливых
людей. Для него лучшим работником
является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают
сплетни и интриги. Однако такая система
руководства не способствует развитию
самостоятельности работников, так как
подчиненные все вопросы стараются
решать у руководства. Никто из сотрудников
не знает, как их руководитель будет
реагировать на те или иные события он
непредсказуем. Люди боятся сообщать
ему плохие новости, и в результате он
живет в уверенности, что все получилось
так, как он предполагал. Сотрудники не
спорят и не задают вопросов, даже если
видят серьезные ошибки в решении
руководителя. В результате деятельность
такого руководителя не дает проявлять
инициативу подчиненным, мешает их
работе.

Данный
стиль руководства характеризуется
централизацией и концентрацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
решает все вопросы, определяет деятельность
подчиненных, не давая им возможности
проявить инициативу. Подчиненные
исполняют то, что приказано; при этом
необходимая для них информация сводится
к минимуму. Деятельность подчиненных
жестко контролируется. Он состоит в
том, что руководитель стремится
сконцентрировать власть в своих руках,
берет на себя всю ответственность за
результаты. Такой руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю работникам.

Итак,
при авторитарном стиле управления
подчиненный воспринимается как
испытывающий отвращение к труду и по
возможности его избегающий. В этом
случае работник нуждается в постоянном
принуждении, контроле, наказании.
Подчиненный постоянно избегает
ответственности, предпочитает, чтобы
им руководили.

С
психологической точки зрения авторитарный
стиль управления является неблагоприятным.
У руководителя-автократа интерес к
работнику как к личности отсутствует.
Сотрудники вследствие подавления их
инициативы и творческих проявлений
пассивны. Они не удовлетворены своей
работой и положением в коллективе. При
таком стиле руководства появляются
дополнительные причины, влияющие на
возникновение неблагоприятного
психологического климата: появляются
«подхалимы», создаются интриги. Все это
является причиной повышенной
психологически-стрессовой нагрузки,
которая вредна для психического и
физического здоровья людей.

Авторитарный
стиль руководства целесообразен при
обстоятельствах:

в
условиях чрезвычайных ситуаций, аварий,
боевых действий;
на
первых этапа создания нового коллектива;
в
коллективах с низким уровнем сознательности
членов.

Авторитарный
стиль руководства имеет несколько
разновидностей.

1.4.1.1
Агрессивный стиль руководства

Руководитель,
взявший на вооружение этот стиль,
предполагает, что люди по своей природе
в основном ленивы и глупы, а значит, при
первой возможности стараются избегать
работы. Поэтому подчиненных надо
принуждать трудиться. Такой руководитель
не позволяет себе проявлять мягкотелость
и участие. В общении с людьми он обычно
неприветлив, часто бывает груб. Стремится
держать подчиненных от себя на расстоянии,
ограничивает контакт с ними. В общении
с сотрудниками он часто повышает голос,
активно жестикулирует, оскорбляет
людей.

1.4.1.2
Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный
стиль характеризуется избирательностью.
Руководитель агрессивен по отношению
к своим подчиненным и одновременно
податлив, услужлив по отношению к своему
начальству. Они боятся показать
собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3
Эгоистичный стиль руководства

Руководитель,
разделяющий этот стиль руководства,
единолично решает все вопросы производства
и деятельности коллектива. Ему кажется,
что он все знает сам, а поэтому стремится
к единовластию, не терпит никаких
возражений, склонен к поспешным, но не
всегда верным решениям.

1.4.1.4
Добросердечный стиль руководства

Основой
данного стиля является авторитарный
характер руководства, однако руководитель
дает возможность своим подчиненным в
ограниченных рамках участвовать в
принятии тех или иных решений. Для оценки
результатов работы сотрудников наряду
с доминирующей системой наказаний
используются и поощрения.

1.4.2
Демократический стиль руководства

Демократический
стиль руководства (власть народа) основан
на инициативе коллектива. Он характеризуется
коллективной деятельностью, при которой
обеспечивается активное и равноправное
участие всех сотрудников в обсуждении
намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический
стиль руководства предполагает
взаимодействие. У руководителя и
подчиненного в этом случае возникает
чувство доверия и взаимопонимания. Но
стремление прислушиваться к мнению
своих сотрудников по самым разным
вопросам объясняется не тем, что сам он
чего-то не понимает. Руководитель убежден
в том, что при обсуждении проблем всегда
могут возникнуть новые дополнительные
идеи, которые позволят улучшить процесс
реализации решения.

Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным. Такой
руководитель отдает предпочтение
методам убеждения и стимулирования; к
санкциям прибегает лишь тогда, когда
все другие методы исчерпаны. Демократический
стиль руководства характеризуется
децентрализацией власти. Руководитель-демократ
советуется с подчиненными и консультируется
у специалистов, участвующих в выработке
решений. Подчиненные получают достаточную
информацию, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы.

С
психологической точки зрения
демократический стиль управления
наиболее благоприятен. Руководитель-демократ
проявляет интерес и оказывает
доброжелательное внимание к сотрудникам,
учитывает их интересы, потребности. Это
положительно влияет на результаты
труда, инициативу, активность сотрудников,
удовлетворенность их своей работой и
положением в коллективе. Благоприятный
психологический климат и сплоченность
коллектива положительно воздействуют
на психическое и физическое здоровье
сотрудников. Однако при всех положительных
характеристиках демократического стиля
руководства его реализация возможна
лишь при высоком авторитете руководитя
интеллектуальных, организаторских,
психолого-коммуникативных способностях.

Демократический
стиль руководства целесообразно
использовать в производственных
коллективах независимо от отраслевой
принадлежности и вида производимой
продукции. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.

Имеются
две разновидности демократического
стиля руководства.

1.4.2.1
Совещательный стиль руководства

Большинство
проблем, вставших перед коллективом,
обсуждается сообща. Руководитель
старается чаще советоваться с подчиненными,
не проявляет своего превосходства. За
последствия принятых решений
ответственность не перекладывается на
подчиненных. Руководители совещательного
стиля руководства используют возможности
двустороннего общения с подчиненными,
проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря
на то, что наиболее важные решения
принимаются руководителями, у подчиненных
есть возможность принятия отдельных
конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2
Участвующий стиль руководства

Основная
идея данного стиля вовлечение коллектива
сотрудников в принятие решений и контроль
за их исполнением. В данном случае
руководитель оказывает полное доверие
своим работникам. Характер общения
между начальником и подчиненными носит
открытый характер. Руководитель ведет
себя как один из членов коллектива.
Каждый сотрудник может при нем свободно
выражать свои мнения по разным вопросам,
не опасаясь какой-либо мести. Ответственность
за неудачи в работе руководитель
разделяет со своими подчиненными. Это
способствует созданию системы мотивации
труда, достижению целей, стоящих перед
коллективом, и повышению эффективности
производства.

Введение

В условиях рыночной экономики управление является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. Чтобы правильно управлять людьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стиль руководства организации.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе каждый руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Также стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику ее развития. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Следовательно, предметом проводимого исследования в данной работе является стиль руководства. Данное понятие очень важно для каждой организации, так как умение управлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия. Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбрав определенную тактику работы с персоналом (стиль руководства), сможет обеспечить высокую производительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Целью данной контрольной работы является раскрытие самого понятия стилей руководства, их классификация.

Исходя из указанной темы контрольной работы, ее основными задачами являются:

определение понятия стилей руководства организацией;
изучение видов стилей руководства;
изучение теорий «Х» и «У»;
рассмотрение эффективности руководства.

В процессе исследования использовались различные учебные материалы и пособия.

1 Понятие стилей руководства организацией

Слово «руководитель» означает «ведущий за руку». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности – следить за всем – составляет суть работы руководителя.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, — это и есть стиль руководства персоналом.

Слово «стиль» греческого происхождения, которое лет первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться в значении «почерк» [5; с. 176]. Таким образом, стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Стиль управления зависит от особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя, что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двух одинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стиль руководства представляет собой явление строго индивидуальное, так он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Также под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

В наиболее полном виде определение стиля руководства выглядит следующим образом: «систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем». Руководитель с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать личные методы управления, такие как экономические, организационно-административные, социально-психологические. Стиль руководства проявляется в стимулировании труда.

Стимулирование представляет собой метод воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает в качестве компенсации за трудовое усилие. Организация стимулирования сложнее, чем прямого воздействия, так как требует большего внимания к подчиненным, учета их интересов и потребностей. Однако правильная организация стимулирования гораздо эффективнее позволяет решить проблему трудового поведения и обеспечивает высокие результаты.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

знать себя;
понимать ситуацию;
оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
учитывать потребности группы;
учитывать нужды ситуации;
учитывать нужды подчиненных.

Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:

Авторитарный (автократический, директивный).
Демократический (коллегиальный).
Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).

2 Типология стилей руководства организацией

2.1 Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства (власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя.

В результате деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным, мешает их работе.

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Данный стиль руководства состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках; берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, принимали за него решения. Не принимаются в расчет эмоции и настроения подчиненных, существует удаленность от них.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных является самым важным. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
Больше всего люди хотят защищенности;
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений авторитарный руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, а также структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при следующих обстоятельствах:

в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий;
на первых этапа создания нового коллектива;
в коллективах с низким уровнем сознательности членов;
в армии.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

2.1.1 Агрессивный стиль руководства

Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.

2.1.2 Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

2.1.3 Эгоистичный стиль руководства

Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

2.1.4 Добросердечный стиль руководства

Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

2.2 Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

МакГрегор назвал предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам теорией «У» («игрек»), суть которой состоит в следующем:

Труд — процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение к управлению является функцией вознаграждения.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководите интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории «Х», так и теорий «У» достигают значительных успехов в бизнесе.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

2.2.1 Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2.2.2 Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля — вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

2.3 Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективом руководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.

2.4 Иные классификации стилей руководства

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Необходимо рассмотреть формы управленческого поведения руководителей в зависимости от уровня развития коллектива в целом и членов коллектива по П. Херси (Таблица 1).

Таблица 1 – Взаимосвязь форм управленческого поведения руководителей с уровнем развития коллектива и сотрудников

№ п/п

Уровень развития

Форма управленческого поведения руководителя

коллектива

сотрудников

Низкий: не хотят и не умеют работать

Низкая квалификация, недобросовестность в работе, нежелание и неумение работать

1 «Авторитарное указывание»

1.1 Четкое указание, что и как делать.

1.2 Постоянный контроль за работой

1.3 Стимулирование методом «кнута и пряника» (за ошибки – наказание, за хорошую работу – поощрение)

Средний: хотят, но еще не умеют работать

Недостаточ-ность опыта; желание работать; обладание знаниями.

2 «Популяризация»

2.1 Инструктаж, советы

2.2 Регулярный контроль работы

2.3 Уважительное отношение

2.4 Общение

2.5 Вознаграждение труда

Хороший: хотят и умеют работать

Квалификаця, желание и умение работать, возможность брать на себя

3 «Участие в управлении»

3.1 Консультации со специалистами по проблемам, совет с ними

3.2 Поощрение инициативы работников

3.3 Предоставление ответственности

3.4 Ограничение прямых указаний

Продолжение таблицы 1

больше ответственности

3.5 Создание системы самоконтроля работников

3.6 Широкое общение

3.7 Вознаграждение активности

Высокий: хотят и умеют работать творчески

Высокий уровень квалификации, желание и умение работать творчески

4 «Передача полномочий»

4.1 Предоставление прав сотруднику для самостоятельного решения проблемы

4.2 Невмешательство в дела

4.3 Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников

4.4 Оказание помощи, поддержки

4.5 Вознаграждение творческого решения проблем

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффектным является новаторско-аналитический (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи такие свойства:

генерирование большого числа людей;
способность анализировать реалистичность и перспективность идей;
энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
терпимость к неудачам;
умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента, эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
передача руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы, новые идеи.

Данный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях новаторского типа, в наукоемких производства при условии, если руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе, а подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический — демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Идея классификации стилей руководства возникла по причине необозримого разнообразия современных моделей организации и управления, именуемых иногда «джунглями управленческой теории».

Также еще составлена типология стилей руководства Р. Лайкерта, которая является достаточно популярной. Р. Лайкерт дополнил классификацию Д. МакГрегора двумя промежуточными стилями, представив их в виде континуума, фиксирующего убывание и нарастание либерализма вплоть до почти полного размывания власти. Первый стиль, схожий по характеристикам с теорией «Х», определен как императивно-эксплуататорский («Х1»), второй, представлющий собой либерализированный вариант модели «Х», — как благожелательно-императивный («Х2»), третий консультативный, или умеренно либеральный («У1»), четвертый — как партисипативный, или анархический («У2»)

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства: Система 1, Система 2, Система 3, Система 4. Он описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Соответственно, Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумеваёт групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продумано разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Существуют и другие классификации. Наряду с наиболее часто выделяемыми авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства добавляют такие стили, как: авральный, деловой, компромиссный, трансформационный и непоследовательный.

Авральный стиль характеризуется тем, что руководитель пользуется мерами, подходящими исключительной ситуации. Когда же эти меры становятся системой, они дезорганизуют нормальную работу, ведут к конфликтам, недовольству в коллективе, и снижают результаты труда.

Деловой стиль предполагает работу по рассчитанным схемам. Если работа не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу, то такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим.

В основе компромиссного стиля руководства лежит способность руководителя добиваться своих целей, уступая людям с различными интересами.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Такой стиль руководства заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Одним из наиболее эффективных стилей руководства считается ситуационный стиль, который проявляется в том, что руководитель в зависимости от ситуации применяет тот или иной стиль в своей управленческой практике, например, если интересы организации требуют принятия быстрого решения, на обсуждение которого нет времени, применяют вполне приемлемый в данной ситуации авторитарный стиль руководства.

Стиль, при котором руководитель непредсказуемо переходит от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то попустительский, то вновь авторитарный) называется непоследовательным (аналогичным) стилем руководства. Такое непоследовательное руководство обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтных ситуаций.

В современной управленческой литературе выделяется также множество стилей руководства с довольно экзотическими названиями. Например:

«приверженец группе», занимающийся созданием комфорта в группе;
«барон», ориентирующийся на структуру власти в организации, а его действия направлены на усиление собственной позиции;
«мечтатель», стремящийся улучшить организацию.

«патриарх», стремящийся подчинить полному контролю все аспекты хозяйствования в рамках его компетенции;
«птица страус», избегающий конфликтных ситуаций;
«индивидуалист», стремящийся все сделать сам, лишая подчиненных всякой инициативы;
«педант», выступающий против коллективного принятия решений, желая при этом знать все в самых подробных деталях;
«политик» не показывает наличия собственного мнения, приспосабливается к интересам руководства;
«посредник», хорошо знающий людей и стремящийся к принятию коллективных решений;
«прилежный бобер» сам ищет и задает работу, что может негативно отразится на интересах организации, успех своей деятельности оценивает по формальным признакам, не ориентируясь на высокий результат.

Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.

По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (соучаствующий) стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи.

Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса, включают три группы факторов:

характеристику руководителя;
характеристику подчиненных;
характеристику задач, стоящих перед организацией.

Значительная

Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе

Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям

Забота о людях

Умеренное внимание к работе

Незначительная

Незначительное внимание к производству и людям

Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

Незначительная

Забота о людях

Значительная

Рисунок 1 – Управленческая матрица (по Р. Блейку и Д. Мутон)

Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный уровень, умение ценить способности и предложения подчиненных, ориентация на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений.

Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях. Характеристика организационной задачи должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высокопрофессионального исполнения.

В последнее время появляются новые типологии стилей руководства, отражающие новые требования к системам управления. Так, в зависимости от стратегической ориентации, выделяют адаптационный и инновационный стили. Адаптационный стиль характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих организационные структуры управления. Инновационный стиль включает в себя более широкий подход к разрешению проблем, предполагая при этом изменения в стратегии и методах управления.

Все приведенные стили руководства не встречаются в чистом виде. Речь в данном случае может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, трудно определить лучший стиль руководства. Поэтому в умении применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки и заключается искусство руководства.

3 Эффективность руководства организацией

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля.

Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? Необходимо просмотреть графическую вероятностную модель эффективности руководства (Рисунок 1), разработанную американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером.

Высокая

Низкая

Эффективность руководства

Сильный контроль

Умеренный контроль

Слабый контроль

Руководители, ориентирован-ные на задачу

Руководители, ориентирован-ные на отношения

Рисунок 1 – Графическая вероятность модели эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. Этим и объясняется эффективность руководства.

Заключение

В заключении необходимо отметить, что выбор стиля руководства, то есть определенной манеры поведения, осуществляемый руководителем организации, непосредственно влияет на работу предприятия, на его производственные результаты. Ведь руководитель организации достигает определенных результатов только за счет своих подчиненных, за их работу. Поэтому он должен умело ими управлять. В этом и проявляется сама суть стиля руководства.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Руководитель должен создавать все необходимые условия для своих подчиненных, делать все того, что необходимо для дальнейшего процветания организации.

Подводя итоги сказанного выявлено, что как универсального правильного стиля руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход в управлении. Руководитель, обладающий виденьем целостной картины развития своего предприятия, сможет стать умелым управляющим, специалистом своего дела.

Цель, поставленная в начале контрольной работы, была выполнена. В данной работе были полностью рассмотрены разнообразные определения стиля руководства организацией, дана их классификация, а также представлена характеристика различных видов стилей руководства.

Список использованных источников

I Научно-методическая литература

Абакумова О.Г. Социология управления. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2006. – 160с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 224с.
Гулиев М.А., Епифанцев С.Н., Самыгин С.И. Социология и психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 409с.
Деркаченко В.Г. Деловое общение руководителя: пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков. – СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 348с.
Журавлев А.Л. Социальная психология: Учеб. пособие. – М.: ПЕРСЭ, 2002 – 256с.
Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 272с.
Кишкель Е.Н. Социология и психология управления: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 2005. – 296с.
Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144с.
Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2004. – 378с.

Приложение 1

Таблица 2 – Характеристика различных стилей руководства

№ п/п

Формы взаимодействия руководителей и подчиненных

Стили руководства

Авторитарный (автократический, директивный)

Демократический (коллегиальный)

Либеральный (разрешитель-ный)

Принятие управленчес-ких решений

Единолично принимает решения

Обсуждает принимаемое решение с подчиненными

Ждет решения или указания «сверху»

Доведение решения до исполнителей

Использует методы распорядительного воздействия (командует, приказывает)

Предлагает исполнить решение

Просит об исполнении решения

Распределение ответствен-ности

Всю ответственность берет на себя, либо перекладывает на подчиненных

Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями

Снимает с себя ответственность

Отношение к инициативе

Не дает возможность проявить инициативу, либо подавляет ее

Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников, независимых и самостоятельных

Подбирает грамотных и образованных специалистов

Подбором кадров не занимается

Стиль общения

Считает, что в общении нужно держать дистанцию

В общении настроен дружески

Общается с подчиненными по их инициативе

Отношение к собственным знаниям

Считает, что все знает и умеет

Постоянно повышает свою квалификацию

Постоянно пополняет свои знания

Окончание таблицы 2

Характер отношений с подчиненными

Определяется в зависимости от настроения

Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную для подчиненных)

Предпочитает мягкость и покладистость в отношениях

Отношение к дисциплине

Поддерживает формальную жесткую дисциплину

Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник разумной дисциплины

Поддерживает формальную дисциплину

Отношение к стимулирова-нию подчиненных

Считает наказание основным методом воздействия; поощряет только по праздникам

Использует различные методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками

Представляет к поощрению работников

Содержание:

Введение

Руководство предприятием – это сложная, многовекторная деятельность, направленная на достижение целей предприятия. Быть руководителем – значит, брать на себя ответственность за достижение данных целей. Достижение целей только за счёт грамотного управления ресурсами и финансами недостаточно, важно также и то, как руководитель справиться с управлением персоналом, и для этого он должен обладать различными навыками. Что это за навыки? Каким должен быть современный менеджер? Какие методы и стили руководства он должен использовать? На эти вопросы отвечу в данной работе. Как будущему проектному менеджеру мне эта тема очень близка и интересна, и в современном мире большого количества капитальных проектов данная тема становится как никогда актуальной. К тому же, мне довелось видеть большое количество руководителей и разных стилей руководства в крупной международной корпорации, в этой курсовой работе буду делиться своими наблюдениями и своим небольшим опытом руководства.

Стиль руководства закладывается в человеке с рождения, затем меняется с течением жизни благодаря личному опыту, новым знаниям и навыкам, приобретаемым человеком. Современный менеджер понимает, что ему необходимо быть гибким, тогда он сможет найти подход к каждому своему сотруднику. И не только гибкость – справедливость, человечность, умение грамотно распределять задачи, создавать комфортные условия для своих подчиненных и ещё много других качеств – всё это должно быть в одном человеке!

Полного согласия относительно наилучшего стиля руководства достигнуть не могут на протяжении многих веков, причем в разные эпохи один стиль преобладал над другим. После октябрьской революции в стране ведущим становится командирский стиль руководства. На первое место выходит борьба за план, предприятия работают в жестких условиях достижения плановых показателей. Приказы выполняются беспрекословно. Слово командира не подлежит возражению, он пользуется безусловной властью и никто не должен сомневаться в его безупречности. Таким становится стиль руководства на долгие, долгие годы.

Для планово-административной системы проще было работать с людьми, которые беспрекословно выполняли приказы «сверху», поэтому квалифицированные руководители отвергались. Жесткое отношение к подчиненным привело к тому, что приказы и планы спускались без учёта возможностей подчинённых, что данное задание будет выполнять живой человек, который имеет уникальный набор знаний, умений и навыков.

Времена изменились! Руководители стали прислушиваться к своим подчинённым, они стараются развивать свои навыки руководства для поиска лучшего подхода к каждому сотруднику для максимизации их вклада в достижение целей и экономии имеющихся ресурсов..

Моей целью было выяснить, существует ли идеальный стиль руководства, для этого необходимо решить поступательно несколько задач:

Дать понятие стилю управления и определить его структуру.
Выявить классификацию стилей руководства.
Изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

В современных реалиях тема стилей управления становится актуальной как никогда – большое количество предприятий и высочайшая конкуренция приводит к тому, что успешно лишь то предприятие, которое выжимает максимум из имеющихся ресурсов. Соответственно, каждый год выходят всё новые и новые книги, исследования, научные статьи и т.д. Проанализировав современную литературу и сравнив с фундаментальными трудами прошлых лет, я пришёл к выводу, что современные концепции стилей управления достаточно схожи с основыми теориями предшественников, поэтому в данной курсовой работе я буду основываться на общепризнанных концепциях и не включая современные труды. Таким образом, литературу, использованную для написания данной работы, считаю достоверным источником информации, признанной на мировом уровне.

Анализ стилей управления будет основан на наблюдениях за руководителями отдела, в котором я работал на протяжении полутора лет. Это крупнейшая в стране международная корпорация, занимающася добычей полезных ископаемых. Численность наблюдаемого отдела – более 30 человек, будет проведен анализ стилей управления 4-х руководителей, которые возглавляли данный отдел. Кроме того, материал теоретической части буду подкреплять своими наблюдениями за руководителями других отделов и департаментов корпорации.

Предметом моего исследования являются стили управления. Это важнейшая часть любой организации, так как от выбора стиля управления зависит достижение целей предприятия и атмосфера в коллективе.

1. Стили руководства.

Стили руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Подчиненные смотрят не только на тон приказа, но и на поведение руководителя – в этом и проявляется стили руководства. На практике можно прибегать к различным стилям, причем каждый из них будет эффективен в зависимости от ситуации, специфики отрасли, личных качеств руководителя и т.д. Если говорить о классификации стилей управления, то здесь выделяют две большие группы: одномерные и многомерные стили. (Козак 2016, 36)

Одномерные стили

Характеризуются только одним каким-либо фактором. К ним относятся три стиля: авторитарный, демократичный, либеральный. (Вачугов 2005, 170)

Авторитарный стиль

Руководитель с авторитарным стилем управления никому не доверяет, обладает жестким характером, приказы должны выполняться беспрекословно, и часто такие приказы сопровождаются угрозами (Вачугов 2005, 174). Никаких эмоций, все решения принимаются единолично, причем во внимание берутся в основном свои интересы, цели и личные критерии. У таких руководителей нет связи с коллективом, чаще всего у него свой узкий круг единомышленников. Занимая категоричную позицию, авторитарный менеджер любит использовать психологическое воздействие на сотрудников, а со всеми несогласными легко может расстаться. Материальный аспект – это один из основных методов мотивировать сотрудников. Такому руководителю сотрудники не сообщают плохие новости, не рассказывают об ошибках, поэтому менеджер полностью уверен в своих действиях. Инициативу никто не проявляет, но при этом среди персонала процветают слухи и сплетни. Психологически тяжело находится в таком коллективе, что вполне может сказаться на здоровье работников.

Такой стиль управления может привести организацию к успеху, но единоначалие руководителя так же легко может её разрушить. Кроме того, часто из-за отсутствия возможностей для проявления инициативы кадры долго не задерживаются в таких коллективах. Авторитарный стиль чаще всего используется в государственных организациях, но не исключено, что и частные компании прибегают к такому стилю.

На моей практике в крупной международной компании признаки такого стиля встречаются достаточно часто, но, в основном, такие руководители долго не задерживаются на позициях и их часто возвращают в специалисты. На таких руководителей часто и анонимно, и открыто жалуются подчиненные, так как работать под их началом тяжело, ведь с мнением подчиненных не считаются, не видно перспектив развития, нет доверия и поощрения. Хотя бывают случаи, когда рекомендуют применять авторитарный стиль руководства:

при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;
на начальном этапе создания предприятия;
в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Говоря об авторитарном стиле руководства стоит сказать, что выделяют 4 подгруппы данного стиля:

1) Агрессивный стиль руководства. Руководитель считает своих работников ленивыми и глупыми, а к труду их нужно принуждать, так как они при первом же удобном случае будут избегать работы. И объясняется это на повышенных тонах, с активной жестикуляцией, нередко в ход идут и оскорбления. С персоналом руководитель груб, неприветлив, далек от них и не контактирует на должном уровне.

2) Агрессивно-податливый стиль руководства. Такие руководители с вышестоящими начальниками ведут себя услужливо, стараются угодить, но с подчиненными достаточно агрессивен, тщательно скрывает свои слабости.

3) Эгоистичный стиль руководства. Руководитель не прислушивается ни к чьим советам, принимает решение единолично, чаще всего поспешно и не всегда верно. Он все знает сам, все вопросы решаются только им. Не принимает никаких возражений.

4) Добросердечный стиль руководства. Хоть руководитель и имеет жесткий характер, но в определенных рамках персонал может участвовать в решении вопросов. Для оценки работы таких сотрудников применяется система наказаний и поощрений.

Авторитарный стиль уместен только в определенных ситуациях, где требуется жесткая рука для принятия мгновенных решений, но, к сожалению, на территории нашего государства этот стиль преобладает – цель «стать большим начальником» напрямую ассоциируется именно с таким стилем руководства.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления подчиненные активно участвуют в трудовом процессе, поставленные задачи решаются не с помощью приказов, а обсуждениями (Вачугов 2005, 176). Сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, здесь крепкий командный дух, даже похвала или порицание не может быть высказана без учета мнения всего коллектива.

Активно задачи делегируются, рабочий может сам выбрать способ решения и несет полную ответственность за выполнение задачи в целом. Но это применяется только к сотрудникам, которые достаточно квалифицированы и ответственны. Делегировать полномочия – это также значит, что вы не сможете проконтролировать выполнение задачи, что может быть недостатком в отношении сотрудников, которые не совсем ответственны и могут протянуть со сроками выполнения задачи.

Руководителя могут избрать на голосовании среди собственников или среди персонала при таком стиле управления, и в дальнейшем он будет представлять интересы большинства.

Быть руководителем при демократическом стиле управления – это значит быть хорошим дипломатом, стратегом, политиком, все цели должны успешно достигаться, при этом нельзя забывать об интересах работников. При контроле обращает внимание на конечный результат, что способствует самовыражению сотрудников, повышению их квалификации.

Для персонала это самый благоприятный стиль с точки зрения психологического влияния, однако при этом руководитель должен иметь высокий авторитет, отличные коммуникативные и организаторские навыки, быть стратегом и тонким психологом.

Демократический стиль успешно используется, когда исполнители имеют достаточный уровень квалификации и хорошо разбираются в своих сферах. Данный стиль очень популярен среди западных компаний.

На моей практике такой стиль преобладающе встречался в отделах, где руководителем являлся иностранный работник, чаще всего с США, — такие отделы показывали лучшие результаты, чаще всего именно в таких отделах зарождались инновационные идеи, а работники не спешили покидать свои места и долгие годы работали с такими руководителями.

Демократичный стиль делят на два подвида:

1) Совещательный. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, активно использует советы, не проявляет своего превосходства. Для стимуляции используется поощрение, наказание применяется очень редко. Подчиненные поддерживают своего руководителя во всем, по мере необходимости оказывают свою помощь.

2) Участвующий. Руководитель полностью доверяет подчиненным, выслушивает их, позволяет обмениваться информацией, ведет себя на равне с другими. Он подталкивает их к постановке цели, с последующим контролем и ее исполнением. Сотрудники свободно выражают свое мнение, не боясь мести. Неудачи руководитель и сотрудники делят пополам.

Демократичный стиль руководства позволяет достигать поставленных целей за счёт стимулирования работников и раскрытию их потенциалов, отсутствие наказания позволяет сотрудникам не бояться ошибок и их признания. Основная проблема при таком стиле – это заставить работать сотрудников с низкой ответственностью, которые, получив самостоятельность, могут и не работать в полную силу. Поэтому демократичный стиль должен основываться на авторитете руководителя, его высокой квалификации и умении подталкивать к цели всех подчиненных.

Либеральный стиль

При выборе этого стиля управления руководитель минимально участвует в жизни коллектива и не вмешивается в рабочий процесс (Вачугов 2005, 178). Он старается также минимизировать свою ответственность, откладывает на длительный срок принятие решения, не участвует в разрешении конфликтов. Руководитель-либерал, как правило, вежлив, нетребователен и редко бракует инициативы и предложения, потому как редко погружается в них.

Руководитель, принимая решение, ориентируется на интересы отдельных групп коллектива, маневрирует между ними, пытаясь угодить каждому. Эти маневры часто сталкивают сотрудников «лбами». Способен занимать разные позиции сторон, чтобы казаться «добрым шефом». Однако сам иногда становится марионеткой в руках вышестоящего руководства. Отсутствие силы воли, четких целей, глубоких знаний — признаки либерального руководителя. Он нерешительный, добродушный, мягкий по характеру, боится ссор и конфликтов. Однако это творческая натура, увлеченная семьей и своим хобби.

С точки зрения психологии либеральный стиль является двояким. В коллективе с высококвалифицированными специалистами, с их большими способностями и творческими подходами, с дисциплинированными и ответственными характерами, такой стиль дает только положительный результат.

Если руководителя считают «хорошим человеком», позволяют им командовать, то хорошая атмосфера сохраняется до первой конфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Соответственно развиваются конфликты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Основным для него становится поддержание хороших отношений с коллективом, а не результаты работы. Дела получается идут сами собой, за счет квалификации работников.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет руководитель способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он, скорее, выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

На моей практике встречались несколько отделов, где применялся либеральный стиль руководства– такие отделы назывались «токсичными», так как обстановка в коллективе из-за частых конфликтов была очень напряженная. При этом руководитель, стараясь угодить всем, просто закрывал глаза на такие ситуации.

Либеральный стиль набирает обороты в западных компаниях, из-за чего часто учитывается мнение различных меньшинств – доходит до того, что из-за протестов малой группы людей отменяются целые законы и крупные национальные проекты, как например, отмена строительства нефтяного трубопровода в Канаде между двумя штатами из-за протестов защитников окружающей среды, хотя данный трубопровод позволил бы вывести из кризиса нефтяную отрасль Канады. Данный стиль позволяет учитывать мнение каждого и не пренебрегать чьим-либо мнением, но отсюда же вытекают и минусы – очень сложно найти компромиссное решение, которое устроило бы всех сотрудников.

Многомерные стили

В отличие от одномерных стилей, которые брали в расчёт только один фактор, многомерный стили учитывают целый комплекс подходов, которые взаимодополняют и переплетаются друг с другом (Вачугов 2005, 179).

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.

1.1 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (рис. 1). Она представляет собой таблицу из 81 квадрата, которая позволит отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый на практике стиль управления (Вачугов 2005, 180).

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1., пребывание в котором свидетельствует о том, что он в разной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к

Рис.1. Управленческая решетка Блейка-Моутона

организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, и, сравнив с ними экспертые оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

1.2 Концепция ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия (Василенко и Шостка 2003, 66). Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможое поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, основателя теории ситуационного лидерства, особенности управленя во многом зависят от ситуации (Василенко и Шостка 2003, 157). Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом себя проявить.

Для измерения и определения лидерского стиля используется шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой необходимо определить при помощи отметки баллов гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций смотрите на Рис. 2.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу (Василенко и Шостка 2003, 160).

Рис.2

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или уволнять.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля в пределах разумного.

Стиль управленя, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными (Василенко и Шостка 2003, 171).

1.3 Модель стилей руководства по Вруму-Йетону

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йетоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления (Василенко и Шостка 2003, 166).

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор (Василенко и Шостка 2003, 167).

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Наличие достоверной информации и опыта у подчиненных;
Уровень требований, предъявляемых к решению;
Четкость и структурированность проблемы;
Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятие решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Можно сказать, что в погоне за «идеальным» стилем управления количество методик и подходов только возрастает. Ситуационный подход же предполагал различное управленческое поведение в зависимости от ситуации. В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между нми и наконец по определению эффективности самого руководства.

2. Типы руководителей.

Руководитель — лицо, которое направляет и координирует действия исполнителей. Исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя тогда, когда ему необходимо разобраться в специфике работы. А в остальном, цель деятельности — творчески организовать работу коллектива, направить ее в нужное русло. Эффективной работы можно добиться, если учитывать интересы каждого работника и организации в целом. Нужно помнить: чем выше должность, тем серьезнее требования. А им соответствовать очень сложно. Ведь в руках руководителя сосредоточена основная власть; он, как арбитр, восстанавливает справедливость; его поведение постоянно подвергается оценке. Хотя сам имеет минимальное общение с подчиненными, а порой и просто исключен из него.

2.1. Классификация руководителей на основе иерархии

Если рассматривать управленческую иерархию, то можно выделить три типа руководителей:

Высшие руководители. К ним относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. А это 3-7% от общего числа управляющих. Работа высших руководителей масштабна, требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы — официальные контакты с подчиненными. Для систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Иногда организуются личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Первый руководитель распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях первым руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

Руководители среднего звена. Руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих. Их назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. На их плечи возложено управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

Руководители низового звена. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Именно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Задача руководителя — решить часто меняющиеся маломасштабные задачи. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Руководитель периодически должен задавать себе вопрос: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»

2.2. Классификация руководителей по Блейку-Моутону

Но есть и другие варианты классификации руководителей. Самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных (Грибов и Кисляков 2017, 227).

Первый основной тип. Руководитель такого типа сочетает в себе заботу о производстве и безразличие к людям. Это педантичный профессионал, который ставит перед собой цели и добивается их любой ценой, используя все силы подчиненных и свою активность. Его постоянно преследует страх потерять авторитет и влияние на подчиненных, поэтому свои полномочия он никому не передает, решения по всем вопросам принимает сам, требует послушания, советов не слушает, чужие точки зрения отвергает. Отношения между руководителем и подчиненными можно назвать «заключенный-надзиратель». Руководители низшего ранга и, тем более, обычные исполнители просто игнорируются. Идет постоянное вмешательство в работу подчиненных, пытаясь выявить ошибки и недочеты, а, следовательно, и наказать виновных. Однако продвижение по службе таких руководителей идет средним темпом, но успешнее, чем у многих других.

Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

Второй основной тип. Абсолютно противоположный первому типу. Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве. Работники подбираются по личной симпатии, им оказывается помощь и поддержка, все потребности удовлетворяются, за счет этого создается благоприятный морально — психологический климат. Нарушения жизненного уклада, преобразования не приветствуются. Возникающие проблемы или конфликты сглаживаются. Ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Управляющий такого типа, имея свое собственное мнение, соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, но с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив при таком управлении избалован, нормы и правила менее строги, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. Отсюда следует и невысокая производительность труда, а карьерный рост возможен лишь при заниженных требованиях руководства.

Третий основной тип. Не ориентирован ни на что. Руководитель этого типа безучастен, не конфликтен, инертен, занимает позицию постороннего наблюдателя, а в спорных вопросах предпочитает все «спускать на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип. Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в себе черты первого основного и второго основного типов. Это — снисходительный диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы. Цель одна — добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль, наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать полномочия, но решение примет все — равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно. Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу. Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид — это открытый человек. На самом деле — это манипулятор, «серый кардинал». Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег, конфликты — постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

2.3. Классификация руководителей по Кэйрси

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев (Грибов и Кисляков 2017, 229).

«Этиметей» (брат Прометея, человек недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

«Дионис». Конструктивный, гибкий, мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

«Прометей». Любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять, благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

«Аполлон». Для него важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

2.4. Классификация руководителей по отношению к власти

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти. Выделяют менеджера — унитариста. Он стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы (Грибов и Кисляков 2017, 231).

Менеджер-плюралист — противоположность. Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Выбор стиля руководства зависит от множества факторов, и, как известно, не бывает «чистых» стилей, все они живут в различных сочетаниях и на практике применяются в зависимости от ситуации. Так как же выбрать оптимальный стиль руководства? В качестве примера возьмём отдел Группы оформления пропусков Департамента службы безопасности компании Тенгизшевройл (в дальнейшем ГОП).

3.1. Кто руководитель?

Прежде всего, необходимо учитывать психологический момент. Каждый человек рожден с определенным темпераментом и какой-либо стиль руководства у него будет получаться лучше, какой-то хуже. Заведомо ясно, что если Вы, например, флегматик, то авторитарные методы управления у Вас будут получаться намного хуже, чем демократические или либеральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

В нашем примере руководителем выступали Аналитики ГОП, в задачи которого входило контроль и координация отдела в составе 15 позиций (операторов), которые занимались выдачей пропусков для доступа на объекты компании Тенгизшевройл.

Рабочее место данной позиции находится непосредственно на месторождении, в 7 километрах от завода, поэтому сотрудники на этой позиции работают вахтовым методом, 14 дней работы / 14 дней отдыха. В рамках курсовой работы такие входные данные являются оптимальными, так как позволяют наблюдать двух разных руководителей с разными стилями управления и позволяет сравнивать показатели отедал. В нашем случае стили управления Аналитиков ГОП были совершенно разные, и показатели отдела были различными – каждые две недели они менялись в худшую/лучшую сторону.

Наблюдение будет основываться на полуторалетнем личном опыте, в это время я работал непосредственно в подчинении Аналитиков. Через год были утверждены новые руководители, и в отделе появилось ещё два стиля управления, что тоже будет отличным дополнением к нашему исследованию.

3.2. Кто в команде?

Кроме индивидуальных особенностей руководителя необходимо учитывать и личностные особенности каждого члена команды. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от:

от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы. (Вудкок М. 2006, 192)

Иными словами, при выборе стиля руководства нужно учитывать способность группы к самоуправлению и другие особенности профессиональной деятельности. Иногда все полномочия уместнее передать в руки одного лидера.

Персонал ГОП состоит из 15 позиций операторов по выдаче пропусков, рабочие места распределены по пяти офисам – три в городе, два на месторождении. Всего в коллективе насчитывалось 28 человек, так как 13 позиций работали вахтовым методом.

Функции Группы оформления пропусков:

— выдача пропусков для доступа на территорию объектов Компании,

— обработка заявок посредством специлизированных приложений и почты,

— регистрация и изменение данных о работниках компании всех уровней (Заказчик, подрядчики),

— консультация и помощь в оформлении пропусков.

Если говорить о личностных особенностях членов команды и стадии развития, стоит сказать, что позиция Оператор Группы оформления пропусков не требует высокой квалификации. В большинстве своём это были недавно закончившие ВУЗ специалисты из сферы IT, и для большинства из них это был первый опыт работы в серьезной компании. За всё время существования данного отдела лишь один раз был приглашён специалист с опытом в сфере организации системы безопасности через Систему контроля доступа – в основном, приглашались сотрудники без опыта работы, но с хорошим знанием английского.

Таким образом, персонал достаточно молодой, без опыта работы, большинство представителей сферы IT, работа не требует глубоких знаний в сфере Систем контроля доступа. При этом на первую роль здесь выходит опыт работы непосредственно в этом отделе, а в данном коллективе более 50% сотрудников проработали от 2-х лет и выше в данном отделе, что говорит о достаточно высокой компетенции сотрудников отдела ГОП.

3.3. Анализ стилей управления Группы оформления пропусков

Руководителей четыре – двое из них более 10 лет на позиции Аналитиков, назовём их Р1 и Р2, двое – мой сменщик и я – на данной позиции полгода, соотвественно, Р3 и Р4. В соответствии с политикой компании раскрывать имена не положено, поэтому буду использовать кодовые обозначения.

Итак, стиль управления Р1 и Р2, как уже было упомянуто выше, кардинально отличаются – если Р1 отличается жестким характером, требовательностью и строгостью, то Р2 позволял персоналу вести себя довольно раслабленно, не требовал никаких результатов и был полной противоположностью Р1.

Р1 – руководитель с твердой рукой, имеет огромный опыт в данной сфере, имеет педагогическое прошлое. Учитывая, что персонал достаточно молод, предпочитает разговаривать в приказном тоне, так как считает, что молодой персонал требует жесткости. Решения принимаются единолично, но при этом проявляются нотки демократичности, когда по важным моментам Р1 мог посоветоваться с самыми опытными операторами, кроме того, если предлагались хорошие инициативы, Р1 не был против их внедрения. В качестве мотивации использовался только метод наказания.

При Р1 отдел показывал хорошие результаты. Главным показателем по отделу считался срок получения пропуска, и когда на вахте находился Р1, данный показатель был на уровне 3-4 дня с момента подачи заявки.

Операторы отзывались достаточно хорошо о Р1. Согласно проведенного мною опроса (см. Приложение), такой стиль управления считают приемлемым более 50% опрошенных, но при этом 23% были категорически не согласны с жесткими мерами Р1. При этом операторы посчитали, что применяя для мотивации метод похвалы, показатели отдела были бы ещё лучше.

Итог: стиль управления Р1 в большинстве используемых методов совпадает с авторитарным стилем управления, при этом имелись и демократические нотки – по самым важным вопросам Р1 советовался с опытными операторами. Показатели отдела на высоком уровне, так же, как и степень удовлетворенности персонала.

Р2 – руководитель с почти противоположным стилем управления в отличие от Р1. Руководитель предпочитал не вмешиваться в работу отдела, инициатива полностью исходила от персонала. Р2 с персоналом вёл себя достаточно мягко, обходительно, во время конфликтов старался не вмешиваться или же найти компромисс, чтобы не обидеть ни одну из сторон. Инициативы и новые идеи практически не обсуждались и сразу же внедрялись – Р2 рассчитывал на компетенцию инициатора и полностью доверял таким сотрудникам. Важные решения касательно отдела чаще всего принимались не Р2, а вышестоящим руководством, поэтому Р2 выступал чаще всего в роли передающего информацию. В целом, Р2 не стремился улучшить показатели отдела, поэтому для мотивации сотрудников не применялись никакие методы.

При таком стиле управления на первое место выходит компетенция персонала, и в процессе наблюдения квалификация операторов была на высоком уровне. Более 50% сотрудников проработали в данном отделе более 2-х лет и уже хорошо разбирались во всех тонкостях работы, поэтому вмешательство Р2 требовалось крайне редко. При этом главной проблемой становились сотрудники, не имеющие высокого уровня ответственности – часть операторов не выполняли свои прямые обязанности и «отлынивали» от работы, что негативно сказывалось на атмосфере в коллективе и на показателях отдела.

Говоря о цифрах, в среднем во время вахты Р2 рабочие могли получить пропуск в течение 5-6 дней с момента подачи заявки. Такая разница была связана с тем, что операторы не были под контролем, как при Р1, и могли не обрабатывать заявки, из-за чего выдача пропуска затруднялась растягивалась на пару дней.

Согласно опросу, стиль управления Р2 положительно влиял только на 30% сотрудников ГОП, которые больше всего оценили отсутствие жесткого контроля со стороны Р2. Более половины операторов высказались против такого стиля, так как большая часть нагрузки по работе отдела перекладывалась на самых ответственных сотрудников, которые начинали работать больше, чем при вахте Р1. Отсутствие каких-либо методов мотивации сотрудников почти все оценили как негативный фактор.

Итог: стиль управления Р2 совпадает по описанию с либеральным стилем управления, при котором вполне возможно показывать хорошие резульаты, если персонал достаточно компетентен. В нашем случае достаточным опытом обладали лишь часть операторов, из-за чего наблюдались конфликты на фоне неравномерной рабочей загрузки, и в эти конфликты Р2 никак не вмешивался. При этом лучшие инициативы и идеи, которые предлагали операторы, внедрялись именно при руководстве Р2, что для сотрудников было несомненным плюсом.

Р3 – для него данная позиция являлась первой в качестве руководителя. Опыта руководства не было, но при этом Р3 имел достаточный авторитет среди операторов, чтобы к его мнению прислушивались и старались получить его одобрение по любому вопросу. Р3 несмотря на то, что находился на руководящей позиции, продолжал упорно трудиться и как оператор, при этом редко использовал делегирование. Здесь так же сказалось отсутствие каких-либо подготовительных курсов для руководителей – Р3 был назначен в связи с производственной необходимостью, при этом не было организовано обучение, как руководить персоналом. Если использовать классификации из Главы 2, то тут больше всего подойдет тип руководителя «Прометей» — он постоянно в работе, с персоналом общается мало, для него главное результат.

Показатели отдела были средними – для получения пропуска вам необходимо было подождать 4-5 дней. Главным двигателем ускорения выдачи пропуска являлась компетенция Р3 как оператора – у него был достаточный опыт для решения любых проблем, поэтому сотрудники быстрее решали сложные вопросы.

Согласно опросу Р3 как руководитель был высоко оценен операторами – 70% согласных с его стилем управления. При этом Р3 никоим образом не старался решить вопрос с «ленивыми» операторами, которые так же чувствовали свободу и безнаказанность. Методы мотивации никакие не применялись.

Итог: Р3 показал себя отличным руководителем, так как обладал высокой компетенцией, своей усердной работой он личным примером мотивировал операторов показывать высокие результаты. При этом из-за отсутствия тренингов для руководителей Р3 продолжал работать как оператор, не применяя методов мотивации, делегирования и контроля за сотрудниками со слабым чувством ответственности, что немного сказалось на показателях отдела.

Р4 – заступил на позицию сменщика Р3 сразу после него, это так же был первый опыт руководства коллективом. Для Р4 была интересна сфера менеджмента, поэтому первым делом он принялся изучать самостоятельно, что такое управление коллективом и как мотивировать сотрудников на высокие показатели. Стиль управления был выбран осознанно, эта была смесь авторитарного и демократического стиля – очень близко к патернализму.

Обсуждение с коллективом происходили по каждому важному вопросу, но при этом чаще всего выносилось на обсуждение готовое решение от Р4, что ограничивало самостоятельность персонала. С опытными сотрудниками проводились отдельные собрания касательно важных моментов по работе с коллективом.

Главная цель – высокие показатели плюс ровная атмосфера в коллективе, поэтому Р4 внедрил систему контроля за работой операторов, что позволило распределить ответственных за разные категории задач и, таким образом, решить проблему с сотрудниками с низкой ответственностью. Это так же позволила ускорить выдачу пропусков и улучшить атмоферу в коллективе. При этом данная система требовала определенного объема работы со стороны руководителей, поэтому эта система распределения работала только при Р4, так как Р3 не видел необходимости в высоких показателях отдела.

В итоге выдача пропуска стала занимать 2-3 дня, это лучший показатель среди всех руководителей. Кроме новой системы распределения нагрузки операторов также были внедрены множество других идей, которые положительно сказались на ускорение сроков выдачи. Среди методов мотивации присутствовали как похвалы, так и наказания, в зависимости от ситуации и от уровня компетенции оператора.

Дифференцированный подход к каждому оператору в зависимости от личных качеств позволили так же набрать и высокие баллы в опроснике – 85% сотрудников отозвались положительно о стиле управления, оставшиеся 15% пожаловались на категоричность Р4 и небольшие возможности по продвижению своих идей. Методы мотивации персонал посчитал достаточными.

Итог: несмотря на то, что стартовые условия у Р4 были аналогичны Р3, личная заинтересованность в развитии навыков руководства позволила Р4 стать отличным руководителем через самообучение. Применяя различный подход и разные стили управления от сотрудника к сотруднику, Р4 смог вывести работу отдела на высокие показатели, при этом сохранив хорошую атмосферу в коллективе. Можно лишь отметить, что основная инициатива исходила от руководителя, внедрять идеи было тяжело, так как решения принимались Р4 единолично.

3.4. Рекомендации по выбору стиля управления для Аналитиков ГОП

Выбор стиля управления зависит от множества факторов, в том числе и от темперамента руководителя. Соответственно, мои рекомендации будут основаны на личных качествах руководителей, а также с учётом особенностей имеющегося персонала.

Для достижения высоких показателей отдела необходимо решить несколько задач: заставить работать операторов с низкой ответственностью, предоставить достаточную свободу для операторов с высокой инициативностью, предотвращать конфликты, принимать важные решения через обсуждение с коллективом.

Каждый из наблюдаемых руководителей имел свои способы решения данных проблем. При этом инструменты какого-то одного определенного стиля тут не подойдут, так как для каждого сотрудника необходим индивидуальный подход. Например, для предотвращения конфликтов необходимо использовать и жесткие авторитарные методы, и демократические обсуждения – в зависимости от участников конфликта.

Итак, основной рекомендацией для всех руководителей является выработать единый подход к управлению коллективом, так как разные стили негативно сказываются на показателях отдела. Единый подход должен основываться на инструментах, которые не требуют наличие определенных качеств от руководителя, чтобы данный подход мог использовать любой руководитель, пришедший на данную должность.

Таким образом, основываясь на опыте четырех разных руководителей, необходимо создать систему из успешно примененных инструментов для решения каждой из вышеперечисленных задач. Использование данной системы не позволит полностью исключить человеческий фактор, с большей долей вероятности каждый руководитель будет привносить что-то своё с учётом особенностей личности. Поэтому каждый инструмент должен быть прописан пошагово, направленность каждого инструмента должна быть на решение перечисленных задач.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и руководителей и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от ситуации, характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов — основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом, а также самого руководителя. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Библиография

Василенко, В А, и В И Шостка. 2003. Ситуационный менеджмент. ЦУЛ.
Вачугов, Д Д. 2005. Основы менеджмента. Высшая школа.
Вудкок М., Френсис Д. 2006. Раскрепощенный менеджер. Дело.
Гончаров, В И. 2009. Менеджмент: Учебное пособие. Мисанта.
Грибов, В Д, и Г В Кисляков. 2017. Основы управленческой деятельности. Юрайт.
Козак, Н.Н. 2016. Стиль управления и этика топ-менеджера. Издательские решения.

Приложение

Результаты опроса операторов Группы оформления пропусков о стилях управления, количество опрашиваемых – 13 человек, метод опроса – онлайн-форма Google.

Р1 – Аналитик ГОП, позиция №1

Р2 – Аналитик ГОП, позиция №2

Р3 – Аналитик ГОП, позиция №3

Р4 – Аналитик ГОП, позиция №4

Единство государственной власти и разделение властей
Формирование и использование финансовых ресурсов некоммерческих организаций (Формирование бюджета НКО)
Менеджмент человеческих ресурсов
Цель и задачи налогового учета (Учет поступления налогов)
Налоги с физических лиц и их экономическое значение (Порядок исчисления)
Направления социальной защиты населения (Семейные воспитательные группы)
Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в современных условиях
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ОПЕРАЦИЙ БИЗНЕС — ПРОЦЕССА « СКЛАДСКОЙ УЧЕТ »
Организация общественной власти в первобытном обществе (Антропогенез и его движущие силы)
Проектирование организации (на примере создания салона красоты в школе-студии «Шоколад»
Понятие и сущность нотариата, его место среди институтов гражданского общества
Анкетирование как метод маркетингового исследования (на примере ООО «НПО «Ростар»)

Источник

1.1 Понятие «стиль управления»

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально
оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего
рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль управления
— типичный вид поведения руководителя
в отношении с подчиненными в процессе
достижения поставленной цели. Одной из
составляющих функций управления является
лидерство (руководство).

Стиль управления
— индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных
задач и управленческих функций. Это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.

Стили управления
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива [2, с.122].

Всю работу по
управлению можно разделить на две части:

— управление
деятельностью фирмы,

— управление
людьми (персоналом) (рис. 1).

Руководитель
должен иметь:

— широкое общее
представление о положении дел за
пределами своего подразделения, осознание
изменений во внешней среде и возможностях
их использования,

— чуткость к
ситуациям внутри и вне фирмы,

— творческий
подход и умение мотивировать себя и
персонал,

— желание и
способность сотрудничать,

— понимание
результатов, умение планировать и
выполнять планы,

— способность
идти на риск,

— способность
принимать решения,

— готовность
дать оценку полученным результатам и
определить программу развития фирмы и
ее персонала.

Рисунок 1-Основные виды управления

В
повседневной работе руководитель
должен постоянно (а не случайно) получать
результаты, иметь личный план работы,
четко планировать деятельность
подчиненных, делегировать им необходимые
права и ответственность, обеспечивать
четкую оценку деятельности подчиненных,
обеспечить деятельность подразделения
независимо от себя (например, подготовив
заместителя), гордиться собою и
подчиненными, желать сотрудничать,
разрешать конфликты и т.д.
[4, с.98].

1.2 Общая характеристика типологий стилей управления

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой
руководитель:

• управлять —
руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит
за выполнением его заданий,

• направлять —
менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает
решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

• поддерживать —
менеджер оказывает сотрудникам помощь
при исполнении ими заданий, разделяет
с ними ответственность за правильное
принятие решений;

• делегировать
полномочия — менеджер передает часть
своих полномочий исполнителям,
возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение
цели предприятия.

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили.
Данный подход и положен авторами в
основу классификации стилей
руководства. В практике управления
анархический стиль называют либеральным.

Рассмотрим типы
стилей управления:

а) авторитарный
стиль руководства — властный, основанный
на стремлении утвердить свое влияние,
авторитет, стиль руководства
[4, с.133].

При авторитарном
стиле руководитель привержен формальному
характеру взаимоотношений с подчиненными.
Он предоставляет своим сотрудникам
лишь минимум информации, поскольку
никому не доверяет, старается избавиться
от сильных работников и талантливых
людей. Для него лучшим работником
является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. Однако такая
система руководства не способствует
развитию самостоятельности работников,
так как подчиненные все вопросы стараются
решать у руководства. Никто из сотрудников
не знает, как их руководитель будет
реагировать на те или иные события — он
непредсказуем. Сотрудники
не спорят и не задают вопросов, даже
если видят серьезные ошибки в решении
руководителя.

В результате
деятельность такого руководителя не
дает проявлять инициативу подчиненным,
мешает их работе [7, с.305].

Итак, при авторитарном
стиле управления подчиненный воспринимается
как испытывающий отвращение к труду
и по возможности его избегающий. В этом
случае работник нуждается в постоянном
принуждении, контроле, наказании.
Подчиненный постоянно избегает
ответственности, предпочитает, чтобы
им руководили, принимали за него решения.
Не принимаются в расчет эмоции и
настроения подчиненных, существует
удаленность от них.

Авторитарный
стиль руководства целесообразен при
следующих обстоятельствах:

в условиях
чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых
действий;
на первых этапа
создания нового коллектива;
в коллективах с
низким уровнем сознательности членов;

в армии
[7, с.313].

Авторитарный
стиль руководства имеет несколько
разновидностей:

Агрессивный стиль
руководства

2) Агрессивно-податливый
стиль руководства

Данный стиль
характеризуется избирательностью.
Руководитель агрессивен по отношению
к своим подчиненным и одновременно
податлив, услужлив по отношению к своему
начальству. Они боятся показать
собственные слабости и недоработки
[3, с.115].

3) Эгоистичный
стиль руководства

4) Добросердечный
стиль руководства

Основой данного
стиля является авторитарный характер
руководства, однако руководитель дает
возможность своим подчиненным в
ограниченных рамках участвовать в
принятии тех или иных решений. Для оценки
результатов работы сотрудников наряду
с доминирующей системой наказаний
используются и поощрения
[3,с.123].

б) демократический
стиль руководства(власть народа)
основан на инициативе коллектива. Он
характеризуется коллективной
деятельностью, при которой обеспечивается
активное и равноправное участие всех
сотрудников в обсуждении намечаемых к
реализации целей, определении.

Различного рода
исследования позволяют утверждать, что
руководители — приверженцы как теории
«Х», так и теорий «У» достигают
значительных успехов в бизнесе
[7, с.357].

Имеются две
разновидности демократического стиля
руководства:

Совещательный
стиль руководства

Большинство
проблем, вставших перед коллективом,
обсуждается сообща. Руководитель
старается чаще советоваться с
подчиненными, не проявляет своего
превосходства. За последствия принятых
решений ответственность не перекладывается
на подчиненных. Руководители совещательного
стиля руководства используют возможности
двустороннего общения с подчиненными,
проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря
на то, что наиболее важные решения
принимаются руководителями, у подчиненных
есть возможность принятия отдельных
конкретных решений самостоятельно.

Участвующий стиль
руководства

Основная идея
данного стиля — вовлечение коллектива
сотрудников в принятие решений и контроль
за их исполнением. В данном случае
руководитель оказывает полное доверие
своим работникам. Характер общения
между начальником и подчиненными носит
открытый характер. Руководитель ведет
себя как один из членов коллектива.
Каждый сотрудник может при нем свободно
выражать свои мнения по разным вопросам,
не опасаясь какой-либо мести. Ответственность
за неудачи в работе руководитель
разделяет со своими подчиненными. Это
способствует созданию системы мотивации
труда, достижению целей, стоящих перед
коллективом, и повышению эффективности
производства [7, с.363].

в) либеральный
стиль руководства(свободный)
предполагает склонность к излишней
терпимости, снисходительности,
нетребовательности. Он отличается
полной свободой решений сотрудников
при минимальном участии руководителя,
который самоустраняется от руководящих
функций. Обычно в такой роли выступают
люди недостаточно компетентные, не
уверенные в прочности своего служебного
положения. Руководитель предпринимает
решительные действия только по указаниям
вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за
полученные неудовлетворительные
результаты. В организации, в которой
трудится такой руководитель, важные
вопросы часто решаются просто без его
участия, поэтому в коллективе.

Он отличается
невмешательством руководителя в ход
работы. Задачи ставятся в самой общей
форме. Контроль исполнения слабый. С
одной стороны, все это не способствует
укреплению дисциплины, организованности
и порядка; с другой — либеральный стиль
является единственно возможным в
организациях основанных на высочайшем
профессионализме и индивидуальном
характере работы сотрудников (партнерство
известных адвокатов) и занимающихся
творческой работой (союз писателей).

Наиболее успешно
руководитель управляет тем коллективом,
в котором есть знающие помощники
(заместители), могущие взять на себя
функции руководителя. Коллективом
руководят и принимают решения заместители.

В некоторых
коллективах руководителем-либералом
командуют его подчиненные, а он слывет
у них «хорошим человеком». Однако это
продолжается до тех пор, пока не возникнет
конфликтная ситуация. В этом случае
недовольные подчиненные выходят из
повиновения: либеральный стиль переходит
в попустительский, что ведет к конфликтам,
ухудшению трудовой дисциплины
[3, с.157].

При попустительском
стиле руководства руководитель
самоустраняется от дел организации.
Главное для него — поддержание хороших
отношений с подчиненными, а не результат
работы. Такой стиль имеет
преимущество, заключающееся в высокой
квалификации работников, что непременно
отразится на конкурентоспособности
компании [3, с. 163].

г) иные
классификации стилей руководства.

Сравнение стилей
управления представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Сравнительный анализ
стилей управления

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В настоящем быстро
меняющемся мире применяется ситуативный
стиль управления, гибко учитывающий
уровень психологического развития
коллектива подчиненных.

Необходимо
рассмотреть формы управленческого
поведения руководителей в зависимости
от уровня развития коллектива в целом
и членов коллектива по П. Херси
(таблица 1.2).

Таблица
1.2 —Взаимосвязь
форм управленческого поведения
руководителей с уровнем развития
коллектива и сотрудников

№

Уровень
развития

коллектива

Уровень
развития

Сотрудников

Форма
управленческого

Поведения

Низкий:
не хотят и

не
умеют работать

Низкая
квалификация;

недобросовестность
к

работе;
нежелание и

неумение
работать

«Авторитарное
указывание» 1.Четкое указание, что и
как делать.

2.Постоянный
контроль за работой

3.Стимулирование

методом
«кнута и пряника»

(за
ошибки — наказание, за

хорошую
работу — поощрение)

Средний:
хотят, но

еще
не умеют

работать

Недостаточность

опыта;
желание

работать;
обладание

знаниями

«Популяризация»

1.Инструктаж,
советы

2.Регулярный
контроль

работы

3.Уважительное
отношение

4.Общение

5.Вознаграждение
труда

Хороший:
хотят и

умеют
работать

Квалификация;

желание
и умение работать;

возможность
брать на себя больше ответственности

«Участие
в управлении»

1.Консультации
со специалистами по

проблемам,
совет с ними

2.Поощрение
инициативы работников

3.Предоставление
ответственности

4.Ограничение
прямых

указаний

5.Создание
системы самоконтроля работников

6.Широкое
общение

7.Вознаграждение
активности

Высокий:
хотят и

умеют
работать творчески

Высокий
уровень

квалификации;

желание
и умение работать творчески

«Передача
полномочий»

1.Предоставление
прав сотруднику для самостоятельного
решения проблемы

2.Невмешательство
в дела

3.Развитие
самоуправления и самоконтроля у

сотрудников

4.Оказание
помощи, поддержки

5.Вознаграждение
творческого решения проблем

Кроме ситуативного
стиля управления, популярным и эффектным
является новаторско-аналитический
(особенно в преуспевающих японских
фирмах), способный обеспечить
организационное выживание в условиях
острой рыночной конкуренции. Ему присущи
такие свойства:

генерирование
большого числа людей;
способность
анализировать реалистичность и
перспективность идей;
энергичность,
новаторство, чуткость к новым идеям и
информации;
терпимость к
неудачам;
умение работать
с людьми[14, с.211].

Данный стиль
руководства наиболее эффективно
применять в научных организациях
новаторского типа, в наукоемких
производства при условии, если руководитель
имеет высокий образовательный и
творческий уровень, умеет ценить и
использовать творческие предложения
подчиненных; уверен в себе, а подчиненные
имеют высокий уровень знаний и умений.

Мы рассмотрели
различные расшифровки понятий «стиль»,
«стиль управления», что помогло нам
более ёмко понять суть этих понятий.
Далее были выделены основные типы стилей
руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Но в настоящем меняющемся
мире, использование какого-либо одного
стиля управления не возможно, поэтому
мы так же рассмотрели иные классификации
стилей управления[14, с.262].

Таким образом,
рассматривая стили руководства в
совокупности, можно сделать вывод о
том, что они выступают как противоположности:
автократический — демократический,
партисипативный; новаторско-аналитический
— либеральный.

Идея классификации
стилей руководства возникла по причине
необозримого разнообразия современных
моделей организации и управления,
именуемых иногда «джунглями управленческой
теории».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]