Для руководства в повседневной деятельности - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Процессы повседневной деятельности

Обычно, при рассмотрении процессов управления, выделяют циклы управления, которые свойственны любым организациям и включают типовые этапы Планирование – Реализация – Контроль.

Каждый из этапов состоит, в свою очередь, из процессов:

Планирование = сбор информации + планирование
Реализация = исполнение + учет
Контроль = контроль + анализ + регулирование

Указанное выше отражает самый общий характер работы руководителя и относятся к процессам верхнего уровня, поэтому для анализа и оптимизации повседневной деятельности необходима соответствующая декомпозиция этих процессов.

Повседневная деятельность «пропитывает» все процессы управления организацией. Но все же, основным содержанием повседневной деятельности является исполнение (execution).

Известные специалисты Л.Боссиди и Р.Чаран в своей книге «Исполнение» (Москва, 2011) так определили это понятие:

Недостающее звено в менеджменте
Элемент корпоративной культуры, отсутствие которого приводит компанию к невыполнению своих планов, обещаний и обязательств
Основная обязанность любого руководителя
Способ связать вместе три ключевых бизнес – процесса управления компанией: стратегическое планирование, управление персоналом и основную деятельность для того, чтобы успевать делать все и вовремя

Если выработаны и определены стратегические цели и планы по их достижению, подобраны и расставлены по местам основные руководители, когда топ-менеджмент понимает и разделяет направлениями развития компании, ничего другого не остается, как переходить от слов к делу и этим людям исполнять эти планы. Таким образом, проявляется связь между бизнес – процессами стратегического планирования, управления персоналом и исполнением.

Содержание повседневной деятельности

Повседневная деятельность руководителей различного уровня во многом основана на работе с управленческими событиями (УС). Под управленческими событиями понимаются мероприятия, поручения, совещания, документы внутренней и внешней переписки, электронная почта, информация из корпоративных систем управления, входящие и исходящие телефонные звонки и другие события, касающиеся вопросов управления предприятием, его подразделениями, проектами и т.д., в которых тот или иной менеджер принимает прямое или косвенное участие.

Сообщение электронной почты или телефонный звонок, на которые нужно ответить, очередной документ, который необходимо подписать, приглашение на совещание, к которому следует подготовиться и другие события, инициируют деловую активность руководителя и влекут за собой соответствующие затраты рабочего времени. С этой точки зрения управленческие события генерируют определенные единицы работы для руководителя, образующие поток работ повседневной деятельности.

Кажется ясным, чтобы повысить объем ПД, выполняемой в течение определенного периода (суток, недели, месяца), необходимо просто увеличить рабочее время. Так часто и происходит, рабочий день руководителя не нормирован, начинается рано, а заканчивается поздно, плюс еще прихватывается выходной, и все равно остается несделанная работа. Видно, что ресурс времени довольно быстро исчерпывается.

Есть еще один фактор – производительность, делать больше работы, за счет более эффективного использования рабочего времени выполнять (отрабатывать) больше УС в единицу времени. Но и это фактор имеет естественные ограничения роста, да и не очень умно для руководителя демонстрировать свою эффективность количеством сделанных звонков или электронных писем, отправленных за сутки или числом проведенных совещаний.

Третий путь – задуматься о составе и структуре ПД, оценить управленческие события на предмет их пользы для достижения целей компании и для решения задач данного руководителя и соответственно реконструировать свой поток ежедневных работ. Не просто реагировать на управленческие события, а планировать наступление основной части УС, выполнять больше полезной для бизнеса работы, как личной, так и во взаимодействии с другими руководителями.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Предыдущую публикацию на эту тему смотрите здесь.

Что является целью повседневной деятельности руководителя?

Для такого общего вопроса есть и общий ответ: целью ПД является обеспечение достижения целей компании (подразделения, проекта), заданных в соответствующих планах.

Однако самые правильные и оптимальные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации работ компании, систематического контроля их хода и своевременного вмешательства и корректировки бизнес – процессов в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых установок.

Порой эта деятельность рассматривается высшим руководством как малозначащая, второсортная, связанная с механическим исполнением, которую сотрудники просто обязаны вести хорошо, поскольку вожди уже приняли все принципиальные решения и от руководителей на подчиненных уровнях иерархии требуется только верно отрабатывать спущенные планы и указания.

В простейших случаях предприятие может работать и таким образом. По мере усложнения производимых продуктов и услуг, роста количества и квалификации сотрудников, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд и приказов начальства для эффективной работы уже недостаточно.

Поэтому вопросы исполнения фактически составляют значительную часть повседневной деятельности менеджмента и включают систематический анализ и выработку управленческих решений по подготовке, реализации и контролю исполнения планов работ в компании.

Вокруг вопросов исполнения, ориентируясь на планы, не упуская текущих и перспективных целей и должна строиться повседневная деятельность, а не наоборот, когда в ежедневной суматохе встреч, переговоров, исполнения поручений, подготовки докладов, телефонных звонков и отработки документов руководитель лишь периодически осознает, зачем, с какой целью, собственно, он все это делает.

Не следует ли из этого, что повседневная деятельность должна занимать все время руководителей, ведь все они стремятся к достижению целей компании?

В перечень повседневной деятельности практически всех руководителей данного уровня иерархии входят типично офисные процедуры, например, контроль хода работ, оперативное решение вопросов, подведение итогов и уточнение планов, работа с документами, встречи с сотрудниками, доклады руководству, переговоры, совещания, телефонные звонки и т.д.

Но степень загрузки этими процедурами у руководства различна и зависит от их функциональных обязанностей и от занимаемого места в иерархии управления.

Когда утверждены стратегические цели и планы компании, подобраны и расставлены по местам ключевые руководители – основной объем повседневной деятельности приходится на исполнительного директора или другое лицо, отвечающее за реализацию планов. И содержание этой части повседневной деятельности заключается в том, чтобы организовать всех других, привести в действие силы и средства и направить компанию к запланированным целям. Остальное, за пределами указанной повседневной деятельности, можно условно отнести к творческой части работы руководителя.

Здесь не следует трактовать дело так, что другие руководители только «творят», поскольку менее загружены или априори не касаются текучки. В данной ситуации, когда от слов надо переходить к делу, к реализации принятых планов, все они должны способствовать исполнительному директору в этом, оставаясь ответственными за свои функциональные сферы (финансы, продукты, кадры, и т.д.).

В крупных структурах исполнительный директор — лишь один из представителей топ-менеджмента, окруженный близкими по статусу руководителями. В небольшой компании исполнительный директор – он же руководитель (а то и владелец) фирмы, в одиночку исполняет все роли, и финансиста, и плановика, и кадровика, что нелегко, хотя и интересно.

Можно ли в работе руководителя отделить рутину от творчества? Что есть творчество, а что рутина? Существует ли творчество без рутины?

Да, так можно дойти до оценки повседневной деятельности гения — как бы странно это ни звучало. Возьмем такой пример. Эйнштейн работал клерком в статистическом бюро (рутина), но это не помешало ему стать нобелевским лауреатом по физике (творчество). Очевидно, было свободное время и подходящие условия для творческих озарений и реализации своего потенциала. А если бы он, волей случая, оказался с гаечным ключом у станков крупповских заводов или с пневматическим молотком на верфях Гамбурга, разработал ли бы он свою теорию относительности? Вопрос риторический.

Творчество — процесс деятельности, создающий качественно новые материальные и духовные ценности или итог создания субъективно нового. Основной критерий, отличающий творчество от изготовления (производства) — уникальность его результата (Википедия).

Офисная деятельность, сбор и анализ информации, контроль хода работ, работа с документами, встречи с сотрудниками, доклады руководству, переговоры, совещания, телефонные звонки и т.д. Что это с точки зрения руководителя? Рутина – да, текучка – да, «мелочевка» — да, бюрократия – да. То, что текучка не творчество, хорошо понимается руководителями. Менеджмент высшего уровня обычно осознает, что на одной рутинной деятельности, как хорошо ее не исполняй, далеко не уедешь, необходимо создавать что-то новое.

Каким образом отделить одно от другого, творчество от рутины – это проблема, каждый решает ее сам, если вообще разрешает. Но как высвободить время, сохранить нервную систему и создать условия для творчества в своей обыденной работе – это как раз задача совершенствования повседневной деятельности, для чего существуют практические ответы и рекомендации. И такая задача — совершенствование своей повседневной деятельности — представляется очень даже творческой для тех, кто серьезно взялся за ее решение.

Кудряшов Александр

Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ -использование эффективной системы приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций. На О.т.р. влияют стиль работы, используемые формы и методы управления коллективом, уровень руководства, техническое оснащение рабочего места и др. факторы. Эффективность работы организации (структурного подразделения) во многом определяется эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда. Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств и предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает
[c.223]

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.
[c.325]

На психологический климат оказывают существенное влияние численность коллектива, его состав по уровню квалификации, возрасту и полу, формы организации труда, развитие социалистического соревнования, формы общения людей в свободное от работы время и др. В повседневной работе руководитель должен всегда учитывать эти факторы.
[c.201]

По вопросам организации и осуществления повседневной работы руководителя, что является проблемой
[c.7]

Технику управления в наши дни легко относят к технократическому и механическому способу действий, от которых мы сейчас отходим. И хотя она не должна, естественно, доминировать и сковывать управленческую работу, введение в практику различных элементов этой техники приносит несомненную пользу в повседневной работе руководителя.
[c.140]

ПОВСЕДНЕВНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ
[c.169]

Своевременно и качественно готовить документы и материалы, необходимые для обеспечения повседневной работы руководителя, в т. ч. проекты писем, запросов, приказов и т. п.
[c.430]

Компьютерные науки. Некоторое понимание использования компьютеров очень важно для тех, кто овладевает профессией руководителя в современных условиях. Компьютеры быстро меняют суть и содержание повседневной работы руководителя низового и среднего звеньев.
[c.68]

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководителя так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
[c.325]

В этой части главы мы рассмотрим взаимосвязи вопросов производительности и процессов обмена информацией, принятия решений и обеспечения руководства в организации. Затем мы обсуди , , что должен делать руководитель каждого уровня в целях повышения производительности всей организации в своей повседневной работе.
[c.665]

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — область знаний, изучающая организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств. П.м. позволяет наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей. Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности — эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда является техника личной работы, технические средства, применяемые в практике повседневной работы персоналом управления. Научную основу П.м. составляет сумма знаний об организации личного труда, накопленная в практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов, способов, методов организации трудовой деятельности персонала управления. Как наука П.м. выявляет факторы и условия эффективной работы руководителей и специалистов, на базе которых разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления. Труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. С одной
[c.244]

САМООРГАНИЗАЦИЯ — один из принципов организации личного труда руководителя (специалиста и т.д.). Заключается в необходимости использования в повседневной работе рациональных приемов и методов планирования и распределения рабочего времени проведения служебных совещаний и бесед выполнения рабочих процедур и операций решения задач управления на базе комплексного применения средств вычислительной и организа-
[c.314]

Менеджер или потенциальный менеджер загружен повседневной работой электронной почтой, совещаниями, телефонными звонками, и самое главное, собственными проектами, срок исполнения которых истекает. Истина заключается в том, что, как правило, у менеджера остается мало возможностей контролировать время — реально экономить его или управлять им. Однако временем можно распорядиться грамотно, если руководитель умеет организовать труд не только подчиненных, но и свой собственный. Уильям Пени, очевидно, наблюдал за администраторами, когда говорил Время — это то, что нам больше всего нужно, но что мы, увы, хуже всего используем . Вот почему руководителю так важно прежде всего организовать себя, свое рабочее время и методы управления им. Для этого он должен выработать четкое представление об основных системах и идеях, позволяющих работать эффективнее, но совсем не обязательно продолжительнее, если наилучшим образом будут использованы время и силы как на работе, так и вне ее. При этом возникает один из злободневных вопросов как сократить время работы над бумагами Есть целый арсенал отработанных и испытанных методов для устранения причин непроизводительного расхода времени. Разработаны подходы и условия, которые помогают руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.
[c.522]

Бюджетирование — термин, известный в России. Последние несколько лет его популяризации уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступила пора от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование — процесс коллективный — позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом — проанализировать состояние дел в компании как прошел текущий период — принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем — целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы. Что очень важно, бюджетирование позволяет реализовать управление по отклонениям систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия — может увидеть всю картину целиком и более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Предлагаемая вниманию читателей книга практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, отслеживанию фактических данных, прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга написана практиками — независимыми аудиторами и предназначена для нефинансовых менеджеров, что позволяет руководителям, не имеющим специального экономического образования, применять методы и схемы, описанные в книге, в повседневной работе. Книга но бюджетированию
[c.493]

Учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, слушателей курсов бухгалтерского учета, бухгалтеров и руководителей предприятий и организаций, аудиторов, специалистов налоговой службы и всех, кому в повседневной работе приходится соприкасаться с компьютерными системами бухгалтерского учета, анализа, аудита.
[c.2]

Одной из главных задач менеджмента является совершенствование управления компанией в критические моменты. Умные руководители с большим вниманием от-. носятся к возможностям такого рода не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. В России это направление менеджмента пока не получило широкого распространения, несмотря на то, что любая реально работающая отечественная компания в своей деятельности так или иначе использует методы антикризисного управления. Это объясняется пока еще низким уровнем подготовки российских менеджеров и относительно низким уровнем развитости рыночных отношений в России. За рубежом же этой области деятельности придают важнейшее значение. Там во многих компаниях даже существует специальная должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам . Его
[c.313]

Анализ работы руководителей организации по логистике (исполнительного директора по логистике или заместителя директора по логистике) показывает, что должностная инструкция для них включает выполнение следующих функций основной, ключевых и повседневных. Основная функция — управление и контроль логистической деятельности и участия в процессе принятия корпоративных решений.
[c.329]

Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения.
[c.91]

Специалистом современных отечественных библиотек, в первую очередь, директорам/заведующим и руководителям структурных подразделений — библиотечным менеджерам целесообразно знать теоретически и применять на практике основные положения маркетинга как рыночной концепции управления библиотечно-информационным учреждением. Важность овладения управленческим персоналом библиотек маркетинговым инструментарием обусловливается объективной необходимостью выработки каждой российской библиотекой собственной стратегической линии деятельности на перспективу, а также определения адаптационно гибкой тактики повседневной работы.
[c.9]

Толковые руководители всегда с большим вниманием относятся к советам такого рода специалистов не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. К сожалению, в России данное направление деятельности пока не получило достаточно широкого распространения, хотя почти каждая действующая российская компания в своей работе так или иначе применяет методы антикризисного управления. Это обусловлено низким уровнем подготовки большинства российских менеджеров и развития рыночных отношений в России. В других странах этой области Деятельности обычно придают особое значение. Во многих зарубежных компаниях введена должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам . Его главная задача — помочь организации в решении вопросов, связанных с кризисными проблемами политическими, экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, прогрессируя материализуются в кризисы.
[c.274]

Информация о рынке должна постоянно поступать и обновляться а рыночные исследования необходимо сделать частью повседневной работы, выполняемой соответствующей службой. Это должно найти свое отражение в тех функциях и задачах, которые должны выполнять руководители и специалисты этой службы. При этом функции и задачи часто смешиваются (что приводит, в частности, к чисто техничен ким трудностям при составлении должностных инструкций и других внутренних нормативных документов).
[c.450]

Каждый руководитель, используя в процессе анализа индивидуальную классификацию затрат рабочего времени, имеет возможность получать разностороннюю информацию для изыскания резервов в своей повседневной работе.
[c.317]

Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя является необязательной, то можно сделать вывод о том, что он имеет большие проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.
[c.319]

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.
[c.322]

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
[c.325]

На улучшение качественных показателей работы большое влияние оказывает повседневная забота руководителей производства о рациональном использовании финансовых ресурсов, умелое и рачительное ведение хозяйства, борьба с расточительством и бесхозяйственностью. Точно считать и экономно расходовать каждый рубль, относиться к средствам предприятия так же бережно, как к своим собственным,— высокий долг всех хозяйственных руководителей.
[c.107]

Ответственность за состояние дисциплины в производственном коллективе несет его руководитель, который должен умело использовать в своей повседневной работе различные методы обеспечения дисциплины — организационные, воспитательные, экономические, правовые 1. На высокую ответственность руководителей производства за состояние трудовой дисциплины указал Центральный Комитет КПСС в постановлении О работе партийных организаций Тульской области по воспитанию социалистической дисциплины труда в коллективах промышленных предприятий и строек .
[c.110]

Руководителю необходимо знать личные качества каждого работника, его интересы, убеждения. Повседневные наблюдения руководителя за работой и поведением подчиненных являются основным источником знаний об отношении работников к делу, их дисциплинированности, культуре труда. Беседы руководителя с подчиненными позволяют полнее выявить их отношение к своим обязанностям, к окружающим людям, к событиям в общественной жизни. Сопоставив высказывания работника с его делами, можно получить правильное представление о его деловых и личных качествах, о его моральном облике.,
[c.201]

В настоящее время территориальные советы стали важным инструментом активного привлечения руководящих работников, специалистов и кадровых рабочих отрасли к решению вопросов коммунистического воспитания молодежи, оказанию помощи местным комсомольским организациям в их повседневной работе. Советы, возглавляемые руководителями крупнейших в регионе предприятий и организаций отрасли, решали узловые вопросы работы с молодежью с учетом местных условий и традиций, специфики демографических факторов, способствовали более активному использованию лучшего опыта воспитательной работы смежных производственных коллективов.
[c.14]

Технической базой научной организации управленческого труда служит современная организационная и вычислительная техника, используемая для механизации и автоматизации труда в управлении. Постоянно растущие объемы информации и потоки документов, развитие тенденции к разработке лучше обоснованных альтернативных решений усиливают потребность в освоении и применении в повседневной деятельности руководителя современных технических средств, освобождающих его от рутинной работы.
[c.313]

Повышение по службе. Некоторые подчиненные так озабочены своей карьерой, что руководитель не может заставить их заниматься повседневной работой. Это одно из самых опасных последствий метода стимулирования подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Подчиненные должны помнить, что лучший путь сделать карьеру — это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, [c.157]

Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими . Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в текучке повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, заняты , по-видимому, навсегда . [c.789]

Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий не большое количество подчиненных, имеет склонность вмеши ваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к цент рализации в принятии решений и сверхконтролю за действиям подчиненных. В результате страдает автономность в работе.
[c.276]

Кричевский Р.Л. Если вы руководитель // Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М. Дело, 1993.
[c.223]

Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М., 1996.
[c.152]

ЦК КПСС требует 01 нас непрерывной повседневной работы но улучшению системы народного хозяйства и методов управления ям, IK. упрощению его структуры и т. и. Решением этих проблем прежде всего должны заниматься администраторы, руководители предприятий и отраслевых управлений, ученые отраслевых институтов, используя отечественный и зарубежный опыт управления. Кс татн сказан,-, упрощение структуры, сокращение переписки, повышение оперативности информации — — одна из главных задач директоров фирм в США,
[c.14]

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 3-е изд., доп. и перераб. — М, Дело, 1998.
[c.88]

ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 6(11-12)/1999

О некоторых аспектах управления повседневной деятельностью войск

Генерал-лейтенант Ю.Ф.КИРИЛЛОВ

В СОВРЕМЕННЫХ условиях значительно повышается роль правильно и четко организованного управления войсками как основы поддержания их постоянной боевой готовности. Это обусловлено тем, что на состояние боеспособности Вооруженных Сил возрастающее влияние стали оказывать нестабильность политической обстановки в мире и внутри страны, кризис в экономике, криминализация общественных отношений и связанные с этим резкое снижение финансирования и ухудшение материально-технического снабжения войск, потеря престижа службы в армии. Если раньше (еще семь-восемь лет назад) эти факторы практически не учитывались при планировании мероприятий и решении задач, связанных с поддержанием боевой готовности войск, то сегодня без анализа их влияния на боеспособность частей и подразделений невозможен сам процесс эффективного управления.

Поскольку ответственность за принятие правильного и обоснованного решения несет командир, безусловно, возрастают требования к уровню его подготовки. Состояние боеспособности части во многом зависит от личностных качеств командира, т.е. от того, насколько быстро он, вступая в должность, освоит свои функциональные обязанности и выработает систему личной организаторской деятельности. В то же время система военного образования пока еще медленно адаптируется к современным требованиям, программы подготовки в ввузах не охватывают всего комплекса вопросов, с которыми приходится сталкиваться командиру в повседневной практике.

Свести к минимуму связанное с вышеперечисленными факторами снижение боевой готовности, помочь руководителям с наибольшей эффективностью организовать свою работу и работу подчиненных командиров и штабов призвана хорошо отлаженная система управления повседневной деятельностью войск. Создать такую систему можно, используя предлагаемую нами модель управления (рис. 1). В ее основе лежит «классический» цикл управления: получив задачи от старшего начальника и имея в своем распоряжении результаты анализа внешних факторов, данные о состоянии боевой готовности подчиненных войск, командир принимает решение. Для безусловного выполнения поставленных задач и достижения целей управления он с определенной периодичностью оценивает результаты реализации принятого решения, которые в общем виде представляют собой данные о состоянии боевой готовности подчиненных войск, и при необходимости уточняет его с учетом анализа эффективности выбранного метода управления.

Необходимо отметить, что цикл управления может иметь произвольную периодичность, которая зависит от частоты изменения исходных данных (учебный год, период, месяц). При этом задачи, поставленные старшим начальником, отражают его реакцию на состояние боевой готовности подчиненных войск. Внешние факторы, которые необходимо учитывать при выработке решения, представляют собой результат совокупного действия не зависящих от состояния подчиненных войск процессов, происходящих как внутри страны, так и за ее пределами, но способных существенным образом влиять на ситуацию в воинских частях и подразделениях.

Боевая и мобилизационная готовность войск оценивается в ходе контрольных комплексных (итоговых) проверок войск, при подведении итогов года (периода обучения).

Качество принятого решения во многом зависит от результатов работы на подготовительном этапе, в ходе которого проводится анализ имеющейся и поступившей информации. Эта функция возлагается на штаб. В настоящее время возникают определенные трудности с организацией аналитической работы штабов. Причин здесь несколько: ограниченная база данных по составляющим боевой готовности, затруднение унификации и накопления информационных материалов из-за широкого круга рассматриваемых вопросов, отсутствие опыта перевода информации в ситуационную схему, недостаточный уровень использования средств ЭВТ. Без решения всех этих проблем дальнейшее повышение эффективности процесса управления просто невозможно.

Ошибка многих командиров заключается в том, что, получив задачу, они не просчитывают возможность ее выполнения в установленные сроки имеющимися у них силами и средствами. В результате какие-то мероприятия остаются нереализованными, поставленные цели достигаются не полностью. Для исключения подобного каждое должностное лицо, не ставя под сомнение указания старшего начальника, обязано на этапе анализа и оценки обстановки определить, соответствует ли поставленная задача его функциональным возможностям. В противном случае командир имеет право представить старшему начальнику свои предложения по порядку ее выполнения или изменению указанных сроков.

Анализ ситуации должен помочь командиру наметить точки приложения основных организационных, материальных и других усилий для достижения поставленных целей, т.е. правильно определить замысел своих предстоящих действий. Поэтому, чем полнее и глубже содержание выводов из оценки обстановки, тем больше вероятность, что задуманный план действий будет успешно осуществлен.

Следующим шагом в работе командира по организации повседневной деятельности является принятие решения. При этом очень важно определить объект сосредоточения основных усилий, выработать рациональный порядок, способы и сроки выполнения поставленных задач. Принятие решения в большинстве случаев заключается в оценке возможных альтернатив и выборе оптимальной. Известная степень неопределенности здесь всегда остается, что обусловлено объективной неполнотой наших знаний по решаемой проблеме. Чтобы свести к минимуму связанные с указанной неопределенностью потери в качестве решения, целесообразно привлечь к его подготовке весь управленческий аппарат соединения (части).

После принятия решения начинается процесс планирования повседневной деятельности и доведения задач до войск в форме приказов, распоряжений, указаний и директив. Планирование является основой организаторской деятельности командира и своей главной целью имеет определение целесообразного порядка выполнения мероприятий для достижения заданного уровня боевой и мобилизационной готовности подчиненных войск. Основные принципы планирования, на наш взгляд, таковы: централизация, ориентирование на конечный результат, концентрация основных усилий на тех мероприятиях, без которых невозможно достижение поставленных целей, согласованность, комплексность планируемых мероприятий, персональная ответственность за выполнение поставленных задач.

Важным аспектом планирования повседневной деятельности войск является разработка плана личной работы командира.

В качестве примера рассмотрим возможную структуру плана работы командующего объединением (рис. 2). Основу документа составляет перечень должностных и специальных обязанностей командующего объединением с указанием периодичности их исполнения. Все остальные мероприятия отражаются в приложениях.

В первом определяются замысел подготовки органов управления и войск на очередной год, цель, главные задачи и содержание основных мероприятий по их выполнению с дискретностью в месяц с учетом мероприятий старшего начальника. Во втором приложении отражается перечень должностных и специальных обязанностей по поддержанию неснижаемого уровня готовности подчиненных войск, увязанный с поставленными старшими начальниками задачами и сведенный в календарный план их выполнения с дискретностью в месяц. При этом вместо должностных обязанностей общего характера, типа «руководить», «осуществлять», «участвовать», указываются мероприятия, реально обеспечивающие их выполнение. Все функциональные обязанности (мероприятия) группируются по разделам, соответствующим основным направлениям работы по поддержанию постоянной боевой и мобилизационной готовности, с учетом рода деятельности должностного лица, для которого составляется план работы. При необходимости указываются отделы и службы, привлекаемые к решению конкретных задач. Периодичность мероприятий, обеспечивающих выполнение должностных обязанностей, устанавливается на основании требований руководящих документов, а при их отсутствии — личным решением командира.

Третье и четвертое приложения определяют типовой месяц и типовую неделю работы командующего объединением.

В типовом месяце (неделе) может быть отражено личное участие руководителя в боевой учебе и поддержании боевой готовности, постановке задач и приеме докладов от подчиненных о ходе их исполнения, состоянии дел на порученном участке работы, контроле боевой готовности на местах, анализе обстановки и подведении итогов. Кроме того, в типовой неделе устанавливается время для основных, периодически выполняемых в течение недели функций и задач (прием начальников служб, изучение поступивших служебных документов, плановое заслушивание подчиненных должностных лиц о результатах их работы, самостоятельная подготовка по личному плану).

Пятое приложение определяет периодичность, структуру и содержание анализа состояния показателей боевой готовности. В шестом приложении отражается порядок работы командующего объединением по подготовке и проведению мероприятий календарного плана.

Седьмое приложение определяет порядок личной работы командующего объединением по организации контроля за исполнением основных мероприятий боевой готовности в подчиненных частях и поставленных на год (период обучения) задач.

План личной работы на год не является документом ежедневного пользования — он служит основанием для планирования организаторской деятельности на месяц.

Основу месячного планирования личной работы составляют: система организации выполнения должностных и специальных обязанностей (см. приложение 2 годового плана), типовой месяц и неделя работы командующего армией (приложения 3, 4), структура ежемесячных и еженедельных докладов по составляющим боевой готовности, задачи месяца, поставленные старшим начальником, с выпиской из календарного плана основных мероприятий подготовки войск.

План личной работы командующего на месяц, по нашему мнению, должен включать следующие разделы: главные задачи месяца (при их определении следует руководствоваться принципом: личная деятельность должна быть направлена на обеспечение безусловного выполнения задач объединения); основные мероприятия подготовки войск (выписка из календарного плана мероприятий с личным участием самого руководителя или требующих его непосредственного контроля); порядок организации работ (ежедневные планы работы на основе типовой недели).

Последовательность отработки ежедневных планов может быть следующей: во-первых, на типовую неделю «накладывается» типовой месяц, т.е. включаются мероприятия данной недели, имеющие жесткие временные рамки; во-вторых, в план вносятся мероприятия с личным участием (контролем) командира; в-третьих, по имеющимся свободным «окнам» распределяются должностные обязанности, выполнение которых предусмотрено в данном месяце.

Важным элементом планирования мероприятий повседневной деятельности войск, на наш взгляд, следует считать также перспективное планирование, которое имеет своей целью упорядочить деятельность командира и органов управления по сохранению и развитию существующей инфраструктуры войск. Как правило, перспективное планирование охватывает период в два-три года.

Определив порядок выполнения решения и поставив задачи, командир приступает к непосредственной реализации плана повседневной деятельности. Полагаем, что в общем виде эта работа должна включать в себя три момента.

Во-первых, сбор информации, что обеспечивает аналитическую работу командира по определению реального состояния боевой и мобилизационной готовности. Основные источники получения информации — ежедневные доклады дежурной службы, установленные доклады подчиненных командиров, постоянно обновляемая база данных в аналитических справках по службам, периодический анализ состояния боевой готовности и заслушивание подчиненных должностных лиц, приказы, указания старшего начальника, непосредственная работа в войсках. Система сбора и обобщения информации — тот основной элемент обратной связи, который обеспечивает устойчивость системы управления в целом.

Во-вторых, оказание помощи подчиненным командирам. Основной целью такой работы является обучение подчиненных методам выполнения поставленных задач и своих функциональных обязанностей, а также решению конкретных вопросов совершенствования боевой и мобилизационной готовности. Самое важное здесь — не допустить своими действиями подмены исполнения нижестоящим командиром его обязанностей.

На наш взгляд, обучение подчиненных командиров методам управления повседневной деятельностью целесообразно осуществлять в ходе подготовки и проведения плановых мероприятий повседневной деятельности (инструкторско-методические занятия, штабные тренировки), на учебно-методических сборах в период подготовки к новому учебному году (периоду обучения), на целевых сборах по элементам боевой готовности, в системе дополнительных занятий.

В-третьих, организация контроля выполнения поставленных задач в подчиненных войсках. В зависимости от формы и методов условно можно выделить несколько его видов: предварительный, сопроводительный и окончательный; личный и через подчиненные штабы и службы; контроль по средствам связи и непосредственный в войсках; контроль исполнения документов и контроль выполнения указаний и поставленных задач. Основная цель контроля — своевременное информирование командира о реальном состоянии дел в подчиненных частях и создание условий для безусловного выполнения принятого решения посредством его оперативной корректировки. Результаты работы в войсках, данные всех видов контроля, дополнительно полученная информация являются объектом постоянного анализа, что обеспечивает устойчивость системы управления и безусловное выполнение задач повседневной деятельности.

В заключение подчеркнем, что управление повседневной деятельностью войск — процесс сложный и многогранный. Для успешного решения задачи по его совершенствованию в условиях реформирования ВС РФ необходимо объединение усилий руководящего состава, военных ученых и специалистов всех видов ВС (родов войск).

Типовой месяц (неделя) — это конкретизация сроков проведения ежемесячных (еженедельных) мероприятий по неделям и дням (дням и часам) в соответствии с установленным регламентом служебного времени.

Фото Бориса Мальцева, Кублог

Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;
ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество планирования работы состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. У руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?
Каким количеством времени он располагает?
В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
регулярность и системность планирования;
реалистичность планирования;
письменная форма формируемого плана;
перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем.

План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач.

Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
решение задач в соответствии с их неотложностью;
достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А — срочные/важные;
Группа задач Б — срочные/менее важные;
Группа задач В — менее срочные/важные;
Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

Источник

Система работы командира части по управлению повседневной деятельностью

Под системой
работы командира (начальника)
по управлению повседневной деятельностью
следует понимать совокупность
систематических (ежегодных, ежемесячных,
еженедельных, ежедневных) последовательных
воздействий на подчиненных в процессе
подготовки и проведения мероприятий
повседневной деятельности.

На основании
уяснения задач на новый учебный год,
изучения руководящих документов по
управлению повседневной деятельностью
и оценки результатов учебного года
командир (начальник) ежегодно:

Организует:

принятие решения
по управлению повседневной деятельностью
воинской части (подразделения);

планирование
повседневной деятельности на учебный
год.

Руководит:

разработкой и
выполнением Комплексного плана
повседневной деятельности части на
учебный год;

боевой подготовкой
и воспитанием личного состава воинской
части;

подбором и
расстановкой кадров, кандидатов для
поступления в военные образовательные
учреждения профессионального образования,
работой по приему граждан на военную
службу;

финансовой и
хозяйственной деятельностью.

Кроме того, командир
(начальник) воинской части руководит
подготовкой и проведением мероприятий:

по боевой готовности;

по мобилизационной
готовности;

по службе войск;

по поддержанию
ВВТ в боеготовом состоянии;

по боевому дежурству;

по безопасности
повседневной деятельности;

по поддержанию
установленных запасов материальных
средств;

по методической
работе.

Контролирует:

боевую и
мобилизационную готовность части;

выполнение боевых
задач частью;

боевую подготовку;

воспитание, воинскую
дисциплину и морально-психологическое
состояние личного состава;

безопасность
военной службы;

внутренний порядок;

состояние и
сохранность вооружения, военной техники
и других материальных средств части;

техническое,
материальное, медицинское, социально-правовое
и бытовое обеспечение части.

В управленческой
деятельности командира части функция
«организация»
предполагает
работу, направленную на создание
(поддержание) определенной системы
управления повседневной деятельностью
и условий, обеспечивающих подготовку
части к выполнению задач мирного времени.

Выработка и принятие
решения по управлению повседневной
деятельностью является основным
элементом ежегодной системы работы
командира, которая осуществляется
последовательно по этапам.

На первом этапе
командир
части определяет (уточняет) исходные
данные для принятия Решения.

К содержанию
исходной информации относится:

приказы и директивы
по боевой готовности и управлению
повседневной деятельностью;

план боевого
применения части;

цель и задачи
повседневной деятельности на год;

результаты
выполнения Комплексного плана повседневной
деятельности части;

ресурсы, выделяемые
для проведения мероприятий повседневной
деятельности;

установленные
ограничения на проведение мероприятий
повседневной деятельности.

На втором этапе
командир
уясняет цель и задачи повседневной
деятельности, поставленные вышестоящим
командиром.

При этом командир
определяет:

общий замысел
организации повседневной деятельности
в новом учебном году;

общий замысел
обеспечения выполнения задач повседневной
деятельности;

задачи, на которых
необходимо сосредоточить основные
усилия заместителей, начальников служб
и общий порядок их выполнения;

конечные результаты
повседневной деятельности части;

содержание основных
мероприятий и общий порядок завершения
текущего учебного года и подготовки
части к новому учебному году;

порядок взаимодействия
заместителей, начальников служб,
командиров подразделений при выполнении
задач повседневной деятельности.

В ходе третьего
этапа командир
оценивает условия проведения мероприятий
повседневной деятельности:

укомплектованность
части личным составом;

состояние ВВТ,
сроки и порядок ее ремонта, доработок;

уровень
профессиональной и методической
подготовки заместителей, начальников
служб и командиров подразделений;

уровень выучки
боевого расчета части и подразделений;

возможность
учебно-материальной базы;

характер влияния
окружающей среды на повседневную
деятельность.

После уяснения
цели, задач повседневной деятельности
и оценки условий проведения мероприятий
повседневной деятельности формируются
выводы, на основании которых командир
части отдает предварительные распоряжения
на отработку справок-докладов заместителей,
начальников служб и предложений
начальника штаба для выработки решения.

В ходе четвертого
этапа
разрабатывается решение по управлению
повседневной деятельностью.

В Решении командир
(начальник) воинской части определяет:

замысел организаторской
работы по выполнению задач повседневной
деятельности;

задачи по управлению
повседневной деятельностью;

организацию
взаимодействия должностных лиц при
выполнении задач повседневной
деятельности;

организацию
обеспечения задач повседневной
деятельности;

организацию
управления в ходе выполнения задач
повседневной деятельности.

В замысле командир
части определяет:

цель повседневной
деятельности;

направления
повседневной деятельности, на которых
сосредотачиваются основные усилия
заместителей, начальников служб,
командиров подразделений;

последовательность
выполнения основных мероприятий
повседневной деятельности;

силы и средства,
привлекаемые для решения задач
повседневной деятельности;

сроки выполнения
основных мероприятий повседневной
деятельности.

Задачи
по управлению
повседневной
деятельностью
включают в себя требования в конкретных
условиях, которые должны быть выполнены
в процессе управленческого цикла.

Каждая задача
должна учитывать особенности деятельности
должностных лиц части по каждому
направлению, укомплектованность личным
составом, вооружением и военной техникой,
достигнутый уровень готовности
подразделений к выполнению задач по
предназначению.

Решение задач
повседневной деятельности должно быть
обеспечено ресурсами времени, материальными
средствами и определенным состоянием
воинской дисциплины, правопорядка,
законности и службы войск.

Организуя
взаимодействие
должностных лиц при выполнении различных
видов работ (мероприятий) по направлениям
повседневной деятельности командир
воинской части распределяет задачи и
определяет роль и место заместителей,
начальников служб, командиров подразделений
в процессе повседневной деятельности.

В разделе
«Организация обеспечения задач
повседневной деятельности» командир
части определяет содержание, порядок
обеспечения и условия эффективного
функционирования и развития системы
управления повседневной деятельности.

Организация
управления
в ходе выполнения задач повседневной
деятельности должна предполагать
порядок сбора, обработки, анализа, оценки
и обобщения сведений о ходе выполнения
задач повседневной деятельности; порядок
контроля и учета состояния повседневной
деятельности; порядок подведения итогов
и представления отчетных материалов.

Организуя
планирование, командир
воинской части ставит задачу заместителям,
начальникам служб, командирам подразделений
на выработку предложений по содержанию
мероприятий повседневной деятельности
на учебный год. При необходимости он
определяет (уточняет) функциональные
обязанности должностных лиц в ходе
разработки планирующих документов.

В соответствии с
решением командира части по управлению
повседневной деятельностью разрабатываются:

Комплексный план
повседневной деятельности части на
учебный год;

частные планы
работы заместителей командира воинской
части, заместителей начальников служб
на год;

ежемесячный
план-календарь основных мероприятий;

типовые планы
части на месяц, неделю.

При разработке
Комплексного плана
повседневной деятельности командир:

1. Заслушивает
предложения заместителей, начальников
служб по содержанию мероприятий
повседневной деятельности.

2. Определяет
основные мероприятия и временные рамки
их проведения.

3. Ставит задачу
на разработку начальнику штаба — разделов
Комплексного плана повседневной
деятельности части на учебный год,
типового плана части на месяц и неделю,
заместителям — частных планов работы
на год.

Руководство
командиром повседневной деятельностью
предполагает создание условий для
подготовки и выполнения принятых решений
и планов. Ежедневная продуманная
реализация данной функции создает
необходимые и достаточные условия для
плановой работы в управлении части,
службах и подразделениях.

Руководство
выполнением Комплексного плана
повседневной деятельности включает в
себя:

анализ результатов
выполнения мероприятий Комплексного
плана повседневной деятельности;

истребование и
рациональное распределение материальных
и финансовых средств для проведения
мероприятий повседневной деятельности;

постановку задач
на разработку ежемесячного плана-календаря
основных мероприятий на месяц;

подбор и расстановку
руководителей учений, тренировок,
занятий с офицерами, прапорщиками,
сержантами в системе военно-профессиональной
подготовки, при согласовании подразделений
и лично проводить учениями с батальонами,
занятий с командирами батальонов, рот
не входящих в состав батальонов, их
заместителями и начальниками служб
части;

разработку замысла
проведения контроля и оказания помощи
подразделениям части;

подведение итогов
выполнения Комплексного плана повседневной
деятельности на учебный год.

В ходе руководства
боевой подготовкой командир:

ставит задачи по
подготовке подчиненным, подводит итоги
их выполнения, определяет количество
учебных дней в месяц, исходя из общего
количества учебных часов, установленных
курсами и программами подготовки
специалистов;

уточняет тематику
и расчет часов по видам боевой подготовки,
предметам обучения;

лично проводит
учения с подразделениями, заместителями,
начальниками служб, а так же контрольные
занятия с подразделениями.

При постановке
задач по боевой подготовке командир
части указывает:

кому, когда, к
какому сроку и с каким уровнем подготовить
подразделение;

кому, когда, где и
с какими силами обеспечить боевую
подготовку;

кому, когда и как
проверить уровень боевой выучки личного
состава;

кому, когда и в
какой форме доложить о выполнении
задачи.

При руководстве
воспитанием личного состава командир:

определяет цель
и задачи воспитательной работы;

осуществляет
подбор, расстановку и обучение
воспитателей;

планирует и
осуществляет контроль воспитательной
работы;

лично проводит
занятия по общественно-государственной
подготовке в группе руководящего состава
части;

подводит итоги
воспитательной работы;

развивает у
подчиненных качества, необходимые для
выполнения воинского долга.

При подборе,
подготовке и расстановке кадров
командир руководит:

военно-профессиональной
подготовкой офицеров – кандидатов на
замещение вакантных должностей;

распределением
вновь прибывшего пополнения;

планированием
работы с военными кадрами;

подведением итогов
по вопросам кадровой работы.

При решении задач
экономической и финансово-хозяйственной
деятельности командир руководит:

бесперебойным
обеспечением повседневной деятельности;

созданием условий
для быстрого перевода части с мирного
на военное положение;

обеспечением
уставного воинского быта;

удовлетворением
потребности части и личного состава в
материальных и денежных средствах.

Контроль, как
управленческая функция, сводится к
установлению факта выполнения принятого
решения, результата запланированного
и проведенного мероприятия, выявления
общего состояния дел по каждому из
направлений повседневной деятельности.

Посредством
контроля вскрываются дополнительные
резервы в повышении боевой выучки,
вносятся необходимые коррективы в ранее
принятые решения и разработанные планы,
совершенствуются методы управленческой
деятельности командиров и штабов.

Командир, на
основании Комплексного плана повседневной
деятельности на учебный год, учета
фактического состояния дел в подразделениях
и предложений заместителей и начальников
служб принимает Решение, в котором
определяет:

подразделения,
которые должны подвергаться контролю;

цель и задачи
контроля и оказания помощи;

время работы в
подразделениях;

порядок и вид
представляемых материалов по результатам
контроля и оказания помощи.

На основании
Решения командира части начальник штаба
разрабатывает план контроля и оказания
помощи подразделениям.

Ежемесячная
система работы
должностных лиц части по управлению
повседневной деятельностью предполагает
этапы: подготовки, проведения и контроля
мероприятий повседневной деятельности.

На этапе
подготовки,
в конце месяца, заместители командира
части, начальники служб, командиры
подразделений обобщают результаты
повседневной деятельности за месяц,
формируют предложения по управлению
повседневной деятельностью на предстоящий
месяц и докладывают их на совещании
командиру части. Командир части, подводя
итоги текущего месяца, отдает указания
по управлению повседневной деятельностью,
доводит замысел повседневной деятельности
на месяц.

Начальник штаба
на основании замысла командира части,
учитывая предложения заместителей и
начальников служб, уточняет Типовой
план мероприятий по управлению
повседневной деятельностью на предстоящий
месяц; разрабатывает План-календарь
основных мероприятий повседневной
деятельности на месяц, План контроля
и оказания помощи по направлениям
повседневной деятельности. Заместители,
начальники служб разрабатывают личные
планы работы на месяц.

В процессе
повседневной деятельности должностные
лица части реализуют замысел командира
и проводят запланированные мероприятия.
Для качественного руководства
проведением мероприятий командир части
осуществляет подбор и расстановку
кадров, постоянно контролирует выполнение
задач по направлениям повседневной
деятельности.

Начальник штаба
ведет учет состояния повседневной
деятельности, в установленные сроки
представляет донесения по направлениям
повседневной деятельности в штаб
соединения. Заместители, начальники
служб организуют рациональное
использование материальных средств,
правильную эксплуатацию вооружения
и военной техники, обеспечивая при этом
гарантированную безопасность повседневной
деятельности.

Контроль мероприятий
повседневной деятельности за месяц
осуществляется в соответствии с Планом
контроля и оказания помощи по направлениям
повседневной деятельности. По результатам
контроля определяется общее состояние
повседневной деятельности части в
целом, отдельно — по каждому из направлений,
а также оценивается качество управленческой
деятельности должностных лиц.

Составной частью
ежемесячной системы является еженедельная
система работы
должностных лиц по управлению повседневной
деятельностью. Основным рабочим
документом при выполнении мероприятий
повседневной деятельности на неделю
является сводное
расписание занятий.
Его разработку организует начальник
штаба, который в среду на совещании
заместителей, начальников служб
заслушивает доклады о предварительных
итогах повседневной деятельности за
неделю, изучает и анализирует предложения
по управлению повседневной деятельностью
на следующую неделю, сведения о
ресурсах и ограничениях и вырабатывает
замысел сводного расписания занятий.

В четверг командир
части заслушивает командиров подразделений,
начальника штаба о предварительных
итогах повседневной деятельности за
неделю. Анализирует и утверждает
представленный начальником штаба
замысел сводного расписания занятий,
при необходимости вносит коррективы,
изменения и отдает предварительные
распоряжения по управлению повседневной
деятельностью на неделю.

После заслушивания
у командира начальник штаба доводит
его распоряжения до заместителей,
начальников служб и разрабатывает
проект сводного расписания занятий на
неделю.

В пятницу командир
части на совещании заслушивает
заместителей командира, начальников
служб о результатах деятельности на
текущей неделе, их предложения по
организации своей работы на предстоящую
неделю. Начальник штаба объявляет
проект сводного расписания занятий на
предстоящую неделю. Затем командир
части подводит итоги текущей недели,
отдает указания по управлению повседневной
деятельностью, утверждает планирующие
документы на неделю.

Выписки из сводного
расписания занятий и указания командира
части доводятся до командиров
подразделений. По результатам повседневной
деятельности за неделю должностные
лица штаба части ведут учет состояния
и представляют донесения в штаб
соединения.

Ежедневная
система работы
должностных лиц определяется их
функциональными и должностными
обязанностями, организационно-штатной
структурой части и направлена на строгое
и точное выполнение всех запланированных
мероприятий.

Общее руководство
при выполнении ежедневных мероприятий
повседневной деятельности осуществляет
командир части, в его отсутствие –
начальник штаба части; во внеслужебное
время – дежурный по части. На дежурного
по части возлагается своевременное
оповещение подразделений, управление
частью при объявлении тревоги, поддержание
внутреннего порядка в части, руководство
несением службы суточным нарядом и
обеспечением сохранности оружия и
боеприпасов офицеров, прапорщиков штаба
и служб части.

Командир части по
прибытии на службу принимает доклад от
дежурного по части. Дежурный по части
прибывает в указанное время к месту
встречи командира с книгой приема и
сдачи дежурства. Встречает командира
и сопровождает его при обходе части.
Маршруты выбираются таким образом,
чтобы не менее одного раза в неделю
командир части посетил каждое
подразделение, объект и территорию. Все
указания командира дежурный по части
записывает в книгу приема и сдачи
дежурства и докладывает начальнику
штаба.

Начальник штаба
изучает указания командира и организует
их выполнение в указанные сроки. При
необходимости начальник штаба отдает
лично или через дежурного по части
необходимые распоряжения или указания
по их выполнению, в том числе с записью
в книге приема и сдачи дежурства по
воинской части. В течение служебного
времени командир части проводит и
контролирует выполнение мероприятий
повседневной деятельности. В послеобеденное
время он обязан посетить объекты
учебно-материальной базы, парки, склады
и другие объекты, предварительно
информируя дежурного по воинской части
о времени их посещения.

В указанное время
командира части встречают командиры
подразделений, начальники (дежурные
или ответственные) объектов, имея при
себе журнал контроля или книгу приема
и сдачи дежурства для записи указаний,
которые доводятся до соответствующих
заместителей командира части, начальников
служб.

Перед убытием со
службы командир части отдает необходимые
указания по управлению повседневной
деятельностью дежурному по части,
информируя его о времени своего прибытия
на следующий день.

Командиры
подразделений перед уходом со службы
назначают (уточняют) состав боевого
расчета дежурного подразделения,
пожарного расчета.

Дежурное подразделение
назначается на сутки с указанием
состава, вооружения, обеспечения
боеприпасами, необходимым имуществом,
транспортными средствами, порядка
оповещения, в 30-минутной готовности к
выполнению задач по предназначению в
повседневной деятельности.

Практические
занятия с дежурным подразделением по
порядку его действий проводятся
командиром подразделения во время,
отведенное распорядком дня для подготовки
лиц суточного наряда.

Перед проведением
занятий составляется расчет с указанием
порядка действий при выполнении
возможных задач (при пожаре, стихийных
бедствиях и др.).

Занятия с дежурным
подразделением проводятся в расположении
части.

Дежурный по части
осуществляет контроль выполнения
распорядка дня подразделениями;
подготовку к несению службы в суточном
наряде, развод суточного наряда, его
смену; качество и полноту выдачи пищи.
Не менее двух раз в сутки (в т.ч. один
раз ночью) обязан проверить несение
караульной и внутренней служб. Обо всех
происшествиях и преступлениях он
немедленно докладывает командиру части,
а утром по прибытии командира на службу
— об итогах контроля мероприятий
повседневной деятельности.

Каждая из подсистем
работы должностных лиц функционирует
в целях достижения частных задач
повседневной деятельности (на месяц,
неделю, день) – подготовки, проведения
и контроля мероприятий комплексного
плана повседневной деятельности части.
Это предполагает поэтапную разработку
и уточнение планирующих документов:
план-календаря основных мероприятий
повседневной деятельности на месяц,
сводного расписания занятий, плана
контроля и оказания помощи по управлению
повседневной деятельностью; учет и
оценку состояния повседневной
деятельности.

При организации
и руководстве повседневной деятельностью
командир части на всех этапах работы
руководствуется: приказами, директивами
по боевой готовности и управлению
повседневной деятельностью; решением
командира соединения по управлению
повседневной деятельностью; планом
боевого применения части; результатами
выполнения комплексного плана повседневной
деятельности части; установленными
ограничениями на проведение мероприятий
повседневной деятельности.

Основополагающим
документом по управлению повседневной
деятельностью части на учебный год
является решение командира и разработанный
на его основе комплексный план повседневной
деятельности с приложениями; частные
планы работы заместителей командира
воинской части, начальников служб на
год; типовой план мероприятий по
управлению повседневной деятельностью
части на месяц; типовой план мероприятий
по управлению повседневной деятельностью
части на неделю.

Источник

По вопросам организации и осуществления повседневной работы руководителя, что является проблемой [c.7]

ПОВСЕДНЕВНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ [c.169]

Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М., 1996. [c.152]

Источник

Если на вас на работе нападает чувство дежавю, то это нормально. Кто-то называет такие обстоятельства дел гонкой по кругу, а если выражаться более умными словами, то это просто рабочая цикличность, которой свойственны определенные периоды. Александр Кудряшов рассказывает, как в этом хаосе найти логическую нить.

Восходит солнце, и заходит солнце, и на место свое поспешает,
Чтобы там опять взойти;
Бежит на юг и кружит на север, кружит, кружит на бегу своем ветер,
И на круги свои возвращается ветер;
…………………………………………..
Что было, то и будет, и что творилось, то творится,
И нет ничего нового под солнцем.
Соломон, Экклезиаст

О цикличности повседневной деятельности руководителя

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущие действия менеджмента по управлению компанией, отдельными подразделениями, направлениями работ, проектами, процессами, причем эти действия обычно являются составной частью должностных обязанностей сотрудников и регламентируются соответствующими положениями и инструкциями.

Сообщение электронной почты или телефонный звонок, на которые нужно ответить, очередной документ, который необходимо рассмотреть и подписать, приглашение на совещание, к которому следует подготовиться и другие события, инициируют деловую активность руководителя и влекут за собой соответствующие затраты рабочего времени. С этой точки зрения управленческие события генерируют определенные единицы работы для руководителя, образующие поток работ повседневной деятельности.

На первый взгляд, повседневная деятельность представляет собой поток УС, лишенный признаков закономерности, состоящий из работ, которые случайным образом обрушиваются на руководителя, создавая известное напряжение «текучки», когда делается вроде бы много, менеджер крутится, как белка в колесе (циклично), а искомого результата как не было, так и нет.

Но обычно эти события систематически повторяются, с той или иной периодичностью и в них можно увидеть как общую часть, практически одинаковую для большинства компаний и предприятий, так и специфические процессы, свойственные конкретным организационным структурам из различных отраслей.

С опытом, из хаоса случайностей, обычно вырисовывается картина системности в управленческих событиях, поступлении документов, выполнении работ, поручений, подготовке отчетов и т.д. Постепенно становится ясно, что подавляющая часть УС носит далеко не произвольный характер, а отражает реалии жизни, внутренние процессы, иногда скрытые, как небольшой компании, так и гигантов рынка. С опытом, при внимательном взгляде руководителя на происходящее, начинают просматриваться причинно – следственные связи между событиями, уясняется типовая последовательность УС, обнаруживается повторяемость управленческих событий и вызываемых ими бизнес — процессов.

Правильно распознав и уяснив цикличность, руководитель может предвидеть и планировать управленческие события, а значит, лучше исполнять свою повседневную работу.

Виды управленческих циклов

Начнем с примеров очевидных циклов естественно – календарного происхождения.
Основной период – сутки. Начало рабочего дня, еженедельник открыт, компьютер включен, так много хочется сделать. Но раздается первый телефонный звонок, поступает неожиданная информация, запланированные дела отменяются, график перекраивается, так начался рабочий день… А на завтра все опять повторится сначала.

Недельный цикл — оперативка у руководства, получение ценных указаний, затем совещание со своими подчиненными, исполнителями, встречи с заказчиками и т.д., с почти точным повторением событий на следующую неделю.

В конце месяца — контроль выполнения планов, совещание с подразделениями, отчетность по договорам, учет платежей по договорам, разбор завершенных работ и т.д. С точки зрения состава работ следующий месяц будет почти аналогичным прошедшему. А там уже и квартальные мероприятия и отчетность недалеко.

Неожиданно завершается год, приходит декабрь, подведение итогов, плотная работа с заказчиками и соисполнителями, разработка и обсуждение концептуальных документов, стратегических и оперативных планов на следующий год и т.д., а потом — все опять повторится сначала.

Везде здесь, на суточных, недельных, месячных и иных календарных интервалах, существует повторяемость управленческих событий. При этом наблюдается сходство по форме УС, но, естественно, не их прямое воспроизводство, поскольку внутренняя и внешняя обстановка для руководителя и компании изменяется на каждом из этих этапов, следовательно, фактически развивается итеративный процесс ПД.

Википедия так определяет итерацию: (лат. iteratio — я повторяю) — в широком смысле слова: термин, обозначающий повторение какого-либо действия, явления или процесса. В узком смысле слова наиболее часто применяется для описания поэтапного процесса, в котором результаты выполнения группы операций в рамках каждого этапа используются следующим этапом.

Можно указать и другие основания для нахождения цикличности в повседневной деятельности.
Например, при выполнении проектов, различных по содержанию, но по форме подчиняющихся единым требованиям и регламентам, принятым для проектного управления. При этом каждый проект разбивается на одинаковые этапы, исполнение которых контролируется сходным образом, с унифицированной отчетностью, и т.д., что создает для менеджера предсказуемый поток управленческих событий и позволяет ему управляться одновременно с несколькими проектами.

Другой источник цикличности связан с наличием периодичности в активности внешнего окружения компании, например, налоговая проверка, при которой для руководства предприятия просто неизбежной становится известная типовая последовательность, цикл действий в этих условиях.

Повторяемость в ПД руководителей проявляется и в тех случаях, когда приходится реагировать на действия конкурентов, например, выводящих на рынок конкурирующий продукт или проводящих агрессивную ценовую политику, что приводит к потере заказов и вынуждающих компанию к определенным, часто уже известным, ответным действиям.

Вопросы перевыпуска организационно — распорядительской документации в связи, с например, изменением нормативной базы или штатной структуры также укладываются в повторяющуюся последовательность мероприятий.

Стандартный набор действий обычно заблаговременно разрабатывается на случай возникновения разного рода кризисных ситуаций, начиная от действий при пожаре, при стихийных бедствиях, в случае отключения компьютерной сети и т.д.

Существуют также циклы причинно – следственной природы. Например, в конце года объем невыполненных обязательств возрастает, нагрузка на исполнителей растет, качество работ падает, трудозатраты на устранение замечаний увеличиваются, множится количество невыполненной работы и т.д., в начало цикла. Эти циклы с положительной обратной связью по управлению, быстро приводят компанию в кризисное состояние и задача ПД руководителей — своевременно выявить и погасить развивающиеся негативные процессы, в т.ч., путем перевода причинно – следственных циклов в календарные.

Наиболее известны и хорошо описаны циклы Деминга. Коротко о цикле Деминга PDCA («Plan-Do-Check-Act»). Это циклически повторяющийся процесс подготовки, принятия, исполнения и контроля результатов решений. PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению определенным процессом и достижению его целей. Цикл включает процессы:

Планирование (Plan) — установление целей, планирование работ, распределение необходимых ресурсов;
Выполнение (Do) — выполнение запланированных работ;
Проверка (Check) — контроль хода выполнения и его результатов, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений;
Воздействие (Act) – корректировка, принятие мер по устранению причин отклонений, перепланирование работ и ресурсов.

Существует и описан целый ряд других циклов, подходящих для научной деятельности, управления проектами, обучения и т.д. Наука менеджмента занимается этим серьезно. Настолько, что при первом обращении к теории читатель вдруг обнаруживает, как герой Мольера (который не знал, что 40 лет говорил прозой), что он и сам, кажется, уже широко использует итеративно – циклические методы управления. Выглядят эти схемы привлекательно и просто, хотя самостоятельно создать на их основе практически полезные инструменты для управления компанией достаточно трудно.

Одним из примеров успешного практического применения итеративно – циклических методов управления является технология разработки программного обеспечения RUP фирмы ИБМ, в которой для проектируемой информационной системы на каждом этапе ее развития, последовательно выполняется стандартная цепочка операций анализа, проектирования, разработки и т.д.

Стандартные циклы управления

Но как практически поставить управленческие циклы на службу управленцам, менеджменту и компании в целом? Для этого начинать следует с выявления, описания и стандартизации календарных циклов и последующим планированием для них соответствующих управленческих мероприятий. При этом важно обеспечить взаимное согласование повседневной деятельности различных руководителей, начиная с топ — менеджмента, что можно сделать в рамках формирования единых для компании стандартных циклов управления (СЦУ), включающих как календарные (суточные, недельные, месячные, квартальные, годовые), так и циклы иной природы.

Стандартизацию необходимо регламентировать и проводить от крупных циклов, например, годовых, расписывая в плане компании наиболее значительные, важные и неизбежные управленческие мероприятия с обязательным включением в план процессов из цикла Деминга PDCA.

Например, разработка плана предприятия на год потребует нескольких итераций (разработка проекта плана, обсуждение и доработка по замечаниям, защита плана, утверждение и ввод плана в действие). Рассмотрим формирование плана предприятия на год. Во времени этот цикл СЦУфпр может выглядеть следующим образом (содержит 4 квартальных управленческих события, для каждого из которых создается подчиненный СЦУ), т.е.,

СЦУфпр = СЦУ1 + СЦУ2 + СЦУ3 + СЦУ4, где

СЦУ1 — 1 квартал, цикл подведение итогов выполнения планов предыдущего года
СЦУ2 — 2 квартал, подготовка предложений к плану следующего года
СЦУ3 — 3 квартал, разработка проекта плана следующего года
СЦУ4 — 4 квартал, утверждение плана следующего года

Очевидно, что каждый составляющий цикл, в свою очередь, может содержать вложенные циклы, состоящие из множества управленческих событий, обрабатываемых на подчиненных уровнях иерархии. Например, стандартный цикл по подведению итогов года может включать:

СЦУ1 = СЦУси + СЦУпд + СЦУпс, где

СЦУси — сбор необходимой отчетной информации
СЦУпд — подготовка отчета и доклада для руководства
СЦУпс — проведение совещания по итогам года

Детализировать можно и далее, по каждому стандартному циклу, спускаясь до единичных управленческих событий. На практике обычно ограничиваются перечнем существенных для данного уровня менеджмента событий. Подобные итерации составляют сетку событий на управленческом календаре компании и основу для более детального планирования работ компании и подразделений, путем включения соответствующих разделов плана в общий план от задействованных руководителей и исполнителей. Далее, на следующем интервале планирования, этот управленческий цикл повторяется, а поскольку процессы воспроизводятся, они могут быть измерены, оценены и усовершенствованы.

Возможно и движение снизу, при этом инициативы подразделений или отдельных исполнителей в виде перечня конкретных работ не просто фиксируются в плане произвольным образом, а сознательно встраиваются в месячные, квартальные или годовые циклы работы предприятия.

Как использовать стандартные циклы управления?

Для того, чтобы правильно выявить, описать и использовать управленческие циклы, необходимо придерживаться такой последовательности действий:

Провести инвентаризацию, выявить и зафиксировать как стандартные обнаруженные циклы управления (календарные, плановые, внешние,…)
Наложить все эти циклы на календарь управленческих событий компании с масштабом отображения от квартала до года или нескольких лет, на интервал планирования
Провести анализ и оценить устойчивость этих СЦУ, более полно описать и отобрать стабильные СЦУ, для включения их в план компании
Ввести в план компании стабильные СЦУ и настроить систему оповещения для заинтересованных лиц о наступлении существенных управленческих событий
Скоординировать свои СЦУ с СЦУ от других руководителей, проиграть и отработать взаимодействие исполнителей в этих СЦУ
Оптимизировать через план компании позиции работ от СЦУ и от других планов, с целью исключения или минимизации накладок в графиках

Такой подход к формированию планов компании с использованием СЦУ дает следующие преимущества:

Предпосылки к формированию и работе с единым интегрированным оперативным планом компании, в котором различные СЦУ будут составлять опорную сетку управленческих мероприятий
Синергетический эффект по управлению за счет четкой координации и оперативного согласования действий менеджмента на всех уровнях компании, увязанных через план компании
Оперативную концентрацию усилий менеджмента и ресурсов компании на ключевых направлениях работ, на критических проектах, на вопросах разрешения кризисных ситуаций, при их возникновении
Стандартизацию и регламентацию СЦУ как инструментария планирования и управления прямого действия, через включение циклов как стандартных разделов в соответствующие план (планы) компании
Непрерывное совершенствование управления компанией за счет мониторинга, измерения характеристик процессов по типу PDCA, систематического анализа, выявления и сокращения потерь в СЦУ
Использование СЦУ для накопления таких нематериальных активов, как управленческие знания и опыт сотрудников, с целью обучения и самообучения персонала компании.

Понимание природы различных управленческих циклов и навыки учитывать их в процессах своей повседневной деятельности позволит руководителю встречать соответствующие управленческие события более подготовленным, обрабатывать их без чрезвычайности, более оперативно, улучшить свое рабочее планирование и в целом повысить эффективность управленческого труда.

Безусловно, при более глубоком анализе проблематики цикличности неизбежно придется рассматривать индивидуальные и групповые циклы управления, выделять регулярные и не регулярные циклы, проводить синхронизацию циклов, устранять рассогласования и потери в циклах ПД, создавать условия для автосинхронизации циклов и решать много других вопросов. Но дело повышения эффективности управленческого труда этого стоит.

Источник

Процессы повседневной деятельности

Каждый из этапов состоит, в свою очередь, из процессов:

Планирование = сбор информации + планирование
Реализация = исполнение + учет
Контроль = контроль + анализ + регулирование

Известные специалисты Л.Боссиди и Р.Чаран в своей книге «Исполнение» (Москва, 2011) так определили это понятие:

Недостающее звено в менеджменте
Элемент корпоративной культуры, отсутствие которого приводит компанию к невыполнению своих планов, обещаний и обязательств
Основная обязанность любого руководителя
Способ связать вместе три ключевых бизнес – процесса управления компанией: стратегическое планирование, управление персоналом и основную деятельность для того, чтобы успевать делать все и вовремя

Содержание повседневной деятельности

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Процессы повседневной деятельности

Содержание повседневной деятельности

Система работы командира части по управлению повседневной деятельностью

Организует:

Руководит:

Контролирует:

О цикличности повседневной деятельности руководителя

Виды управленческих циклов

Стандартные циклы управления

Как использовать стандартные циклы управления?

Процессы повседневной деятельности

Содержание повседневной деятельности