На смену поколению трудоголиков пришло «поколение селфи». Гаджеты, виртуальная реальность и игры — именно этими категориями мыслят молодые люди, желающие зарабатывать, но не всегда — работать. Рекрутер Екатерина Стародубцева рассказала TatCenter, что такое геймификация и как она помогает компаниям заинтересовать сотрудников в условиях ежедневной борьбы за квалифицированный персонал.
Что такое геймификация?
Геймификация или игрофикация — это новый способ заинтересовать сотрудников, в условиях ежедневной борьбы за квалифицированный персонал.
В современных реалиях компании вынуждены создавать все более эффективные методы привлечения, подбора, обучения и мотивации. Техника представляет собой использование наработок из игровой индустрии для вовлечения, удержания пользователей и многого другого. Это попытка создания HR-а будущего, адаптация под новых людей и их новый образ жизни. Успешно конкурировать, быть эффективным, быть интересным, быть достойным внимания — это имидж компании.
Основная цель геймификации крайне цинична и проста — это изменение или корректировка делового поведения человека в зависимости от цели руководителя.
Ключевыми словами в данном случае могут выступать манипуляция действий или «изменение поведения» человека.
Геймификация — это способ сознательно переделать и изменить то, что по каким-то причинам больше не работает на достойном уровне.
Игра хороша тем, что ты в секунды можешь получить обратную связь или увидеть реакцию на какие-либо действия: игрок, сам того не замечая, быстрее учит меню (если речь о ресторанном бизнесе) или запоминает то, что казалось бы, не может запомнить никто. Всегда проще работать не с одной большой целью, а разделить её на несколько маленьких — тогда и результат можно увидеть раньше. Прогресс и получение чек-поинтов — ключевая задача миллениалов или поколения Y, для которых и создаются современные методики работы.
При мотивации поколения Y геймификация очень важна, т.к. на первое место выходит драйв, самоорганизация.
Игрофикация для сотрудников часто занимается снятием эффекта рутины и созданием дополнительных смыслов. Например, даже жизнь поваров можно сделать веселее, если устроить им дуэли, чек-поинты и битвы с боссами.
Почему это работает?
Поколение Y или поколение Питера Пена — люди, родившиеся после 1981 года. Они выросли в период активного развития цифровых технологий, для них естественно и очень просто опираться на такие понятия как «поинты», «прокачка», «уровни».
У поколения Y с раннего детства дома были и компьютеры, и игры, оно не просто выросло, эти люди сегодня управляют отделами, департаментами, серьезными компаниями, но все так же упорно не хотят взрослеть. Их мотивация с раннего детства строилась на понимании целей и получения «поинтов» за их достижение. На второй план уходит понятие долга, ответственности и правильности. Они уже инстинктивно прокачивают свой уровень, развивают навыки, выполняют задания и ставят рекорды.
Этим можно и нужно пользоваться, поскольку все эти люди, отлично представляют, что такое уровни, прокачка, задания, награды и достижения. При этом они могут совершенно не понимать, что от них ждёт босс из поколения Х.
Справка
Миллениалы или Поколение Y (поколение «игрек»; другие названия: поколение Миллениума, поколение «некст», «сетевое» поколение, миллениты, эхо-бумеры) — поколение родившихся после 1981 г., встретивших новое тысячелетие в молодом возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлечённостью в цифровые технологии. В момент появления термина Поколение Y противопоставлялось Поколению X, которое соответствует предыдущему демографическому поколению родившихся с 1965 по 1979 гг.
Кто и как играет?
Как и многие технологии, игрофикация пришла в Россию с некоторым запозданием. Ее внедрили в одной из сети кофеен. В первую очередь потребовалось обновление системы для управления заказами: теперь сотрудники помимо своего рабочего стола могли управлять он-лайн игрой. Основной мотивацией сотрудников выступило получение бонусов за продажи блюд и напитков, которые менялись в зависимости от целей руководства. Цели модерировались администратором. Результаты были ошеломляющие.
Еще одна крупная мировая компания по продаже фаст-фуда создала для своих сотрудников игру в виде виртуальной фермы. Каждый участник, оформляя следующий заказ, выращивает все ингредиенты для меню. Такие мониторы видят не только продавцы-кассиры, но и повара, и менеджеры, а руководитель. Он, кстати, может «подбрасывать» в огород ту или иную задачу, чтобы увеличить производительность сотрудника.
Это работает, так как игра удовлетворяет многие человеческие чувства и потребности.
Победы, признание — чувство превосходства; решение проблем — преодоление препятствий, делает тебя лучше; открытия — любопытство, обучение, новый опыт. Кроме того, игра — это отдых. Командная работа, помощь другим или наоборот доминирование определяют социальную значимость; коллекционирование — жадность, чувство «законченности дела» и др.
Это далеко не все, но основные причины, почему человек играет. И зная, какие элементы используются в играх, чтобы вызвать нужные эмоции и смоделировать необходимое поведение, можно и нужно постепенно внедрять их в бизнес-процессы компании.
Плюсы и минусы геймификации
Замечали ли Вы, как за последние 10 лет изменились игры?
Игр стало намного больше, они становятся все разнообразнее и интереснее, стараясь охватить как можно больший контингент. А значит и в подборе персонала пора провести ревизию, изменить подход HR-менеджера.
Решать использовать или нет геймификацию в работе с персоналом, конечно, должен руководитель.
В завершение, приведу результаты одного интересного исследования по игрофикации, которое провела «Империя кадров».
19% опрошенных компанией респондентов считают, что геймификация снижает чувство ответственности, а так же расслабляет и отвлекает от основных задач. Однако 81% опрошенных заявили, что игры повышают производительность и качество работы. Управляющие утверждают, что игра действительно повышает мотивацию персонала, а это отражается на росте производительности и качестве работы. Многие рабочие ситуации решаются без вмешательства или контроля руководства, потому что сотрудники лучше понимают поставленные перед ними цели и задачи.
Екатерина Стародубцева,
директор и совладелица агентства HURMA Recruitment
Специально для TatCenter
- Извещение
- Закупочные позиции — 1
Торги по похожим тематикам
|
|
-
Главная
-
Тендеры
-
Регионы
-
Московская область
-
░░░░░░░░
/
/
/
/
Поставка мебели для нужд руководства Государственного казенного учреждения Московской области «Московский областной центр информационно-коммуникационных технологий»
Закупка иного способа размещения
№ ░░░░░░░
опубликован 03.12.2021 08:00 (мск)
перейти на ЭТП
Начальная цена контракта
596 511,98 ₽
Порядок размещения
время МСК
Коммерческие, Закупка иного способа размещения,
перейти на ЭТП
Окончание подачи заявок
03.12.2021 10:54
Подведение итогов
06.12.2021
Заказчик
Место поставки
В соответствии с документацией
Объекты закупки
| Наименование | Кол-во |
|---|---|
|
Стол журнальный (арт.785) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0783) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол журнальный (арт.785) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0781) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0783) коллекция Патриот (Тип 3) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0781) коллекция Патриот (Тип 3) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0783) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.0781) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба выкатная (арт.213) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба для оргтехники (арт.262) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол руководителя (арт.757) коллекция Патриот (Тип 2) |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба для оргтехники (арт.262) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба выкатная (арт.213) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол руководителя (арт.757) коллекция Патриот (Тип 1) |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол приставной (арт.105) коллекция Патриот |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол приставной (арт.105) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба для оргтехники (арт.205) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для одежды (Исп.30) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
|
Тумба мобильная (арт.214) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
|
Кресло руководителя Everprof Atlant AL M |
░░░ ░░░░░ |
|
Кресло руководителя Everprof Orion AL M |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол журнальный Ялта |
░░░ ░░░░░ |
|
Диван коллекция Премьер |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для одежды (арт.790) коллекция Патриот |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (Исп.45) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
|
Шкаф для документов (арт.766) коллекция Патриот |
░░░ ░░░░░ |
|
Стул коллекция Самба |
░░░ ░░░░░ |
|
Стол руководителя (арт.113) коллекция Престиж |
░░░ ░░░░░ |
Условия участия
Требования к участникам
Сроки поставки: Планируемая дата исполнения договора:31.12.2021
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.
Перевод «нужд руководства» на английский
Проведение коррекционных технических и стратегических оценок для нужд руководства исправительных учреждений, в том числе на основе Руководящего пособия по организации работы тюрем и программы повышения осведомленности заключенных о проблеме ВИЧ/СПИДа
Provision of correctional technical and policy assessments to prison service authorities, including the United Nations Prison Support Guidance Manual and HIV/AIDS awareness programme for prisoners
Другие результаты
В последнее время наблюдаются признаки более внимательного отношения китайского руководства к нуждам православных верующих страны.
Recently signs of a more attentive attitude on the part of the Chinese authorities to the needs of Orthodox believers have been observed.
Пусть эта божественная ревность сподвигнет и нас подражать ей в ее самоотверженности, смирении и преданности служению различным церковным нуждам под руководством духовных отцов нашей Церкви.
May this divine zeal motivate us to imitate her in her selflessness, humility, and devotion to service for the various needs of the Church, under the guidance of our Church Spiritual Fathers.
«Несколько сотен лет назад люди находились в относительно равном положении, но у них не было образования и почти не было нужды в руководстве.
Several hundred thousand years ago people were more or less equal but had no education and little need for leadership.
анализ синергического эффекта и взаимоувязки между различными аспектами устойчивого развития для нужд политического руководства;
Provides policymakers with analysis of synergies and trade-offs across various aspects of sustainable development
Интеллект познает часть проблем самостоятельно (без нужды в предварительном руководстве шариата).
Human reason can understand and judge some matters independently (without the prior need of guidance from the Shari’ah)
Согласно реализованному проекту, старинный памятник подгонялся под сиюминутные нужды местного индийского руководства Треста, которые были направлены исключительно на привлечение туристов в имение Рерихов.
According to the implemented project, the ancient monument was forced to meet immediate needs of the local Indian management of the Trust, which were aimed solely at attracting tourists to the Roerich estate.
Если подчиненные руководствуются только правилами и нуждами, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65 процентов своих возможностей.
If they are guided only by rules and requirements enforced by the organization structure through managerial authority, they tend to work at abut 60 or 65 per cent of capacity.
В связи с быстрым церковным ростом в начале двадцатого века, причём во всемирных масштабах, становилась всё более очевидной нужда в руководстве, которым пользовались бы пасторы и рядовые члены Церкви в самых разных странах.
As the Church worldwide grew rapidly in the early twentieth century, it increasingly recognized the need for a manual for worldwide use by its pastors and lay members.
Если сессия начинается со света, мира, мистического единства, понимания, и все продолжается в этом направлении, тогда нет нужды перечитывать это руководство.
If the experience starts with light, peace, mystic unity, understanding, and continues along this path, then there is no need to remember the manual or have it reread to you.
внимание руководства к нуждам каждого работника.
Группа отвечает за реализацию программы координации добровольческой деятельности в общинах, активизацию работы местных сетей и информирование руководства о нуждах и потребностях пожилого населения.
The group is responsible for implementing the volunteer community coordinators programme by strengthening networks in the local community and informing local governments about the needs and concerns of older persons.
Независимо от того, являетесь ли вы бизнесменом среднего размера или местным флористом, если вы хотите присутствовать в Интернете, то вам понадобится лучший веб-хостинг для ваших нужд — вот где это руководство пригодится.
No matter whether you’re Google, a medium-sized business or a local florist, if you want an online presence then you’re going to want the best web hosting for your needs — and that’s where this guide comes in handy.
Так, Эстония не просто выполнила, но даже перевыполнила план по выделению бюджетных средств на нужды обороны, озвученные руководством военного блока к странам-участницам.
For example, Estonia not only met, but even exceeded the plan to allocate budget funds for defense, requested by the NATO leadership to the participating countries.
В стране, где население испытывает «большую нужду«, руководство тратит деньги на создание оружия.
In a country that has ‘good governance‘, the country puts its resources to good use.
Одним из направлений деятельности, которым гордится его страна, являются измерения магнитного поля при помощи магнитометра МАГДАС, установленного в национальной обсерватории Лангкави, данные с которого передаются для нужд проводимых под руководством Японии исследований глобальных магнитных полей.
One activity of which his country was proud was magnetic field measurement using the MAGDAS magnetometer located at the Langkawi National Observatory, data from which was channelled to Japanese-led research on global magnetic fields.
ТЕР также организует небольшие группы для обмена мнениями, круглые столы ТЕР, чтобы узнавать о нуждах и пожеланиях высшего руководства ассоциаций, а также услышать отзывы о результатах предыдущих дискуссий.
TEP also organises small discussion platforms, TEP round tables, to listen to the needs and wishes of associations’ top management, as well as to give and receive feedback on the follow-up of previous round table discussions.
В самом начале предисловия к первому изданию было правильно отмечено: «Становится все более и более очевидным, что имеется нужда в руководстве по церковному управлению, чтобы установить и сохранить нашу церковную практику и политику».
The opening sentence of the preface of that first edition observed that «it has become increasingly evident that a manual on church government is needed to set forth and preserve our denominational practices and polity.»
Следует развивать основанные на широком участии и ориентированные на нужды малоимущего населения системы руководства с целью повышения способности местных органов власти реализовывать цели, сформулированные в Декларации тысячелетия;
Inclusive, pro-poor governance should be promoted with a view to improving the capacity of local authorities to meet the goals set-out in the Millennium Declaration;
«Нет нужды в каком-либо руководстве.
Результатов: 216. Точных совпадений: 1. Затраченное время: 172 мс
Documents
Корпоративные решения
Спряжение
Синонимы
Корректор
Справка и о нас
Индекс слова: 1-300, 301-600, 601-900
Индекс выражения: 1-400, 401-800, 801-1200
Индекс фразы: 1-400, 401-800, 801-1200
Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний. Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.
Виды руководящих документов
При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).
Что такое руководство и зачем оно нужно?
Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.
Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.
Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?
Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?
И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.
После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.
Структура руководства для работников подразделения
Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.
Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).
Раздел «Общие положения»
Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:
1. Назначение (цель) документа.
2. Область применения.
3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).
4. Связанные документы, локальные нормативные акты.
5. Глоссарий (термины и сокращения).
6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.
Назначение (цель) документа
В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:
1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.
Также можно использовать такую формулировку:
1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.
Область применения
В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:
1.2. Область применения документа:
– складское хозяйство;
– транспортный отдел.
Нормативные ссылки (или нормативные документы)
Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.
Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:
1.3. Нормативные документы:
1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).
2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Новые технологии — это приспособления
для обработки данных, предназначенные
в основном для индивидуального
пользователя. Но говоря об информации,
в основном мы говорим об информации для
предприятия — по крайней мере, в предыдущей
части этой главы было именно так. Однако
не меньшую роль играет информация,
необходимая для работы менеджменту, —
более того, всем работникам умственного
труда. Ведь для работников интеллектуального
труда, для менеджмента в частности,
информация есть ключевой ресурс.
Информация объединяет работников друг
с другом и с организацией в целом. Другими
словами, именно информация позволяет
работникам умственного труда выполнять
свою работу.
Но уже сегодня ясно, что
обеспечить работникам умственного
труда и менеджменту информацию, в которой
они нуждаются, не может никто, кроме них
самих. К сожалению, мало руководителей
задумываются над тем, какая же информация
им нужна, а уж о том, чтобы разработать
принципы ее организации, и речи быть не
может. Руководство предпочитает
перекладывать эту работу на тех, кто
поставляет им информацию, — на специалистов
по информационным технологиям и
бухгалтеров. Но поставщики данных не
всегда знают, какие данные нужны
пользователю, какие данные станут для
него не просто сведениями, а информацией.
Только сам работник умственного труда
и только сам руководитель способны
превратить разрозненные данные в
информацию. И только сам работник
умственного труда и, в особенности,
руководитель может решить, как организовать
эту информацию таким образом, чтобы она
стала ключом к эффективным действиям.
Чтобы
получать необходимую информацию,
руководитель должен сначала найти
ответы на две группы вопросов. Какую
информацию я должен предоставлять
сотрудникам, с которыми я работаю и от
которых завишу? В какой форме? И в какое
время?
Какая информация нужна лично
мне? От кого? В какой форме? И в какое
время?
Эти две группы вопросов тесно
связаны между собой. Но при этом они
достаточно различны. Вопрос «Что я
должен?» идет первым, потому что он
формирует парадигму информационного
обмена. А покуда она не установлена, не
будет обратного потока информации от
работников к руководителю.
Нам это
известно еще с тех пор, как Честер Барнард
(1886-1961) опубликовал в 1938 году свою
(актуальную и сегодня) книгу The Functions of
the Executive. Несмотря на то, что менеджмент
в один голос восхищался (и восхищается)
этим трудом, идеи Барнарда почти не
применяются на практике. Правда, Барнард
мало внимания уделял информационному
обмену, относя его к сфере человеческих
отношений и личной жизни. Однако
информационный обмен бывает эффективным
и на рабочем месте, если он касается
предметов, не имеющих отношения к личной
жизни. Информационный обмен должен быть
сосредоточен на общих заданиях и на
общих проблемах, другими словами, на
работе.
Вопрос: «Кому из сотрудников
я должен предоставить информацию, чтобы
он мог выполнять свою работу?» —
определяет направленность информационного
обмена на общие задания и общую работу.
Это делает обмен более эффективным.
Поэтому здесь (как и в любом случае,
когда мы хотим сделать взаимоотношения
эффективными) нельзя начинать с вопроса:
«Что мне нужно и чего я хочу?» Первые
вопросы должны формулироваться следующим
образом: «Что я должен сделать для
других?» и «Кто эти другие?» Только
получив ответы на них, можно задавать
следующие: «Какая информация нужна
мне? От кого? В какой форме? В какое
время?»
Задумавшись над этими
вопросами, руководитель быстро обнаружит,
что информационная система его компании
поставляет не слишком много информации.
Какие-то сведения поступают из бухгалтерии,
но в большинстве случаев для того, чтобы
руководитель мог использовать их в
своей работе, они должны быть переосмыслены,
представлены в другой форме и выражены
в других показателях. Больше всего
информации, необходимой руководителю
для работы, поступает, как уже было
сказано, из внешней среды. Эта информация
должна быть организована отдельно и
поставляться независимо от внутренней
информационной системы.
На вопрос:
«Какую информацию я должен предоставить?
Кому? В какой форме?» — может дать ответ
только тот, кто будет получать эту
информацию. Поэтому, если руководитель
хочет иметь информацию, необходимую
для выполнения стоящих перед ним задач,
он должен в первую очередь обратиться
к сотрудникам, с которыми он работает,
от кого он зависит, вообще ко всем, кому
по роду деятельности необходимо иметь
самую полную информацию. Но прежде чем
спрашивать, надо подготовиться к тому,
что придется отвечать на вопросы
противоположной стороны. Ибо тот, к кому
руководитель обращается со своими
вопросами, может — и должен — в свою
очередь спросить: «А какая информация
нужна от меня вам?» Следовательно,
руководитель должен сначала продумать
ответы на оба вопроса, а потом уже
обращаться к сотрудникам с вопросом:
«Какую информацию я должен вам
предоставить?»
Оба вопроса: «Что
я должен?» и «Что мне нужно?» —
обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо
задавал их, знает, что ответ на них
требует длительного обдумывания,
экспериментирования и напряженной
работы. К тому же ответы часто меняются.
Поэтому эти вопросы надо задавать
регулярно, примерно каждые полтора
года. Кроме того, их надо задавать при
каждом существенном изменении, например
при изменения теории бизнеса компании,
характера работы спрашивающего или его
должности, а также в случае изменения
работы или должностей тех, кому адресован
вопрос.
Если руководитель всерьез
задумается над этими вопросами, то он
скоро поймет, какую информацию он должен
предоставлять и какая информация ему
нужна. И тогда он сможет приступить к
организации и обоих видов
информации.
ОРГАНИЗАЦИЯ
ИНФОРМАЦИИ
Несистематизированная
информация — это просто сведения. Только
определенным образом организованные
сведения имеют смысл. Однако в зависимости
от формы организации одна и та же
информация может иметь разный смысл.
Для разных работников и для разных целей
одну и ту же информацию надо организовывать
по-разному.
Вот только один пример. С
тех пор, как в 1981 году Джек Вэлч принял
на себя руководство General Electric, компания
создала больше материальных богатств,
чем любая другая компания в мире. Одним
из главных факторов этого успеха было
то, что одну и ту же информацию о
производительности каждого из своих
подразделений General Electric организовывала
по-разному для разных целей. Компания
сохранила традиционные ежегодные
финансовые и маркетинговые отчеты как
способ оценки деятельности своих
подразделений. Но для выработки стратегии
на отдаленную перспективу данные из
этих отчетов систематизировались
по-другому: так, чтобы были видны
неожиданные успехи и провалы, а также
события, которые не укладываются в рамки
ранее составленных планов. Третий способ
систематизации тех же самых данных
состоял в том, чтобы сосредоточить
внимание на эффективности инновационной
деятельности компании, — ведь именно
этот показатель превращается в главный
фактор при определении размеров
поощрительных выплат и вознаграждений
генеральному менеджеру и представителям
менеджмента каждого отдельного
подразделения. Наконец, те же самые
данные организовывались по другой схеме
для нужд руководства подразделениями
и повышения профессионального уровня
сотрудников. Именно на этот последний
вид отчета руководство опиралось
впоследствии, принимая решения о
продвижении менеджеров, особенно когда
речь шла о высших постах в
подразделении.
Насколько я могу судить
по собственному опыту, не существует
двух руководителей, которые организовали
бы одну и ту же информацию одинаковым
способом. И это правильно: информация
должна быть систематизирована так, как
это удобно Для работы данного руководителя.
Однако существует ряд основополагающих
методик систематизации информации.
Одна из них заключается в выделении
ключевого события и определяется
вопросом: «Какие события (ибо обычно
речь идет не об одном, а о нескольких
событиях) больше всего повлияли на общий
результат моей работы?» Ключевое
событие может быть связано с технологией
(например, успех исследовательского
проекта). Оно может быть связано с людьми
и их профессиональным ростом; с
предложением нового товара или услуги
целевым потребителям; с привлечением
новых потребителей. Какое событие
считать ключевым, обычно определяет
лично руководитель. Однако предварительно
он должен обсудить этот вопрос с
сотрудниками, от которых зависит его
работа. Возможно, это самый важный
принцип, который обязательно должен
быть доведен до сведения всех сотрудников
и менеджмента.
Вторая методика
разработана на базе современной теории
вероятности; на ней, кстати, базируется
всеобщее управление качеством. В пределах
обычного распределения вероятностей
существует различие между нормальным
отклонением и исключительными событиями.
Пока отклонения не выходят за рамки
обычного распределения вероятностей
для данного типа события (например, для
уровня качества в производственном
процессе), никаких действий предпринимать
не надо. Данные о таких отклонениях
относятся к категории сведений, а не
информации. Но исключения, которые не
укладываются в рамки распределения
вероятностей, уже представляют собой
информацию и требуют немедленных
действий.
Еще одна методика организации
информации основывается на теории
порогового феномена (эффекта) — теории,
которая лежит в основе философии
восприятия. Немецкий физик Густав Фехнер
(1801-1887) первым понял, что мы начинаем
чувствовать, например укол булавкой,
только после того, как ощущение достигает
определенной интенсивности, другими
словами, когда оно проходит некий порог
восприятия (так называемый закон
Вебера-Фехнера. — Прим. ред.). Очень многие
явления подпадают под действие этого
закона — в нашей ситуации мы говорим,
конечно, не о явлениях, а о данных, объем
которых для преодоления порогового
эффекта должен достичь определенной
величины.
Эта теория применима к работе
и к личной жизни; она позволяет организовать
сведения — о самых разных событиях — в
информацию. Когда мы говорим о спаде в
экономике, речь идет о пороговом эффекте:
снижение объема продаж и уровня прибыли
переходит в категорию спада, в частности,
когда продолжается дольше определенного
периода времени. Аналогично, болезнь
приобретает характер эпидемии после
того, как достигнут некий процент
заболевших от определенной численности
населения, т.е. после того, как пройден
некий порог.
Особенно полезна эта
концепция для организации информации
о событиях личной жизни. Такие события,
как несчастные случаи, травмы, мелкие
неприятности и т.д., начинают иметь
значение после того, как их количество
превышает определенное пороговое
значение. Все это относится и к
результативности инновационной
деятельности компании, с единственной
разницей: здесь мы говорим о пороге,
ниже которого падение результативности
инновационной деятельности становится
опасным и требует принятия срочных мер.
Концепция порогового эффекта очень
полезна также для определения момента,
после которого последовательность
событий обращается в тенденцию, начинает
требовать усиленного внимания и,
возможно, принятия каких-то мер; или
наоборот, для определения ситуации, при
которой события, даже выглядящие на
первый взгляд довольно тревожно, не
влекут за собой серьезных последствий.
Наконец,
многие руководители на практике
установили, что очень эффективен способ
организации информации, при котором
собираются сведения обо всем
необычном.
Одним из примеров могут
послужить письма менеджеру. Сотрудники
подразделения ежемесячно пишут письма
(неформальные отчеты) одному из менеджеров,
рассказывая обо всем необычном и
непредвиденном, что произошло в сфере
их деятельности за отчетный период.
Большинство из приведенных фактов можно
совершенно спокойно забыть. Но есть
«исключительные» события, которые
выходят за обычные рамки распределения
вероятностей. Неизменно вырисовываются
последовательности событий, незначительных
в контексте одного направления
деятельности, но приобретающих огромное
значение при объединении с другими.
Каждый раз письма менеджерам выявляют
новые события, на которые следует
обратить внимание. Каждый раз они несут
новую информацию.
НИКАКИХ СЮРПРИЗОВ
Ни
одна из систем, созданных работниками
интеллектуального труда, и в особенности
руководителями, для обеспечения
необходимой им информации, не может
быть (и никогда не будет) совершенной.
Но все-таки эти системы постоянно
улучшаются. Показателем качества
информационной системы является
отсутствие сюрпризов в работе компании.
Другими словами, руководство успевает
узнать о грядущих событиях, проанализировать
их, понять и принять соответствующие
меры еще до того, как эти события
произойдут или приобретут масштабный
характер.
Вот один из примеров: всего
лишь для трех или четырех — в общем, для
очень немногих — финансовых учреждений
США не стал неожиданностью экономический
кризис, разразившийся в конце 90-х годов
в азиатских странах. Эти учреждения
своевременно проанализировали поступающую
к ним «информацию» об экономической
ситуации и валютах азиатских стран.
Постепенно они отказались ото всей
информации, которую предоставляли их
собственные подразделения и филиалы в
этих странах, потому что поняли, что это
не информация, а просто сведения. Вместо
этого они усилили сбор информации о
таких предметах, как соотношение между
фиксированными и портфельными инвестициями
в этих странах, соотношение между
портфельными инвестициями (например,
краткосрочными ссудами) и платежным
балансом страны, а также о количестве
денег, имеющемся в распоряжении страны
для обслуживания зарубежных краткосрочных
долгов. Задолго до того, как эти соотношения
приняли опасный характер и указали на
неизбежность тревожных событий на
азиатских биржах, руководители этих
финансовых учреждений поняли, к чему
все идет. Они осознали, «что им предстоит
принять непростое решение: уйти из этих
стран и гарантировать краткосрочный
рост или остаться для реализации
долгосрочных — и очень рискованных —
стратегий. Другими словами, они вовремя
выделили действительно важные
экономические данные, сумели организовать
их, проанализировать и правильно
интерпретировать. Они обратили сведения
в информацию и разработали первоочередные
меры задолго до того, как те стали
действительно необходимы. А подавляющее
большинство американских, европейских
и азиатских компаний, ведущих бизнес в
материковых государствах Азии и/или
инвестирующих капитал в их предприятия,
полагались только на те сведения, которые
сообщали их представители в этих странах.
Оказалось, что эти сведения вообще
нельзя назвать информацией — во всяком
случае, на деле они оказались форменной
дезинформацией. Готовыми к кризису
оказались только те руководители,
которые потратили несколько лет на
поиски ответов на вопрос: «Какая
информация может считаться существенной
и адекватной, когда речь идет о нашем
бизнесе в Таиланде или Индонезии?»
Слишком
часто за информацию принимается просто
большой объем данных. Разница между
большим объемом данных и информацией
примерно такая же, как между телефонной
книгой, в которой миллионы фамилий, и
фамилией, местом работы и адресом нужного
вам человека. Менеджмент обязан усвоить
два урока: во-первых, необходимо устранять
данные, которые не имеют отношения к
нужной теме; во-вторых, данные надо
организовать, проанализировать,
интерпретировать и только потом
использовать для принятия решения о
действиях. Ибо мы собираем информацию
не для того, чтобы накапливать знания,
а для того, чтобы предпринимать правильные
действия.
ВЫЙТИ В МИР
Пример компаний
из развитых стран, для которых азиатский
кризис стал полной неожиданностью,
подчеркивает важность получения
существенной информации из внешней
среды.
У руководителя, в конечном
счете, есть только один способ сделать
это: самому выйти в эту внешнюю среду.
Даже самые замечательные отчеты и
лежащие в их основе блестящие экономические
или финансовые теории не способны
заменить личного, непосредственного
наблюдения, причем в такой форме, когда
это действительно внешнее наблюдение.
Сеть
английских супермаркетов снова и снова
пытается закрепиться в соседней Ирландии
— практически безуспешно. Ведущее
положение в Ирландии занимает сеть
супермаркетов Super-Quinn, основателем и
руководителем которой является Фергал
Квин. Секрет его успеха не в более широком
ассортименте или низких ценах, а в том,
что всех руководителей компании он
заставляет два дня в неделю проводить
не в рабочих кабинетах, а в местах
продажи. Первый день руководители
проводят в одном из супермаркетов
Super-Quinn, выполняя какую-нибудь работу,
например проверяя чеки или следя за
разгрузкой скоропортящихся продуктов,
второй день — в магазинах конкурентов:
смотрят, слушают, беседуют с работниками
и клиентами.
Один из создателей
крупнейшей в США компании — поставщика
медицинского оборудования проводил
свой отпуск (четыре недели в год, два
раза по две недели) за прилавком в
качестве продавца. Того же он требовал
от всей высшей администрации компании.
После этих двух недель за прилавок
возвращался обычный продавец и долго
выслушивал жалобы клиентов на своего
«коллегу». Например, кастелянша из
католической больницы, закупая медицинские
препараты, возмущалась: «Что за тупица
работал тут вместо вас? Все время
спрашивал, почему я покупаю товары
других компаний, а не этой. Даже толком
принять заказ не мог». Работа с
клиентами позволяет топ-менеджменту
Получить просто уникальную информацию
о своих товарах.
Кстати, давно подмечено,
что ничто так положительно не влияет
на работу врача, как превращение его на
пару недель в пациента.
Маркетинговые
исследования, фокусированные групповые
интервью и прочее — все это очень ценно
и имеет право на существование. Но все
эти виды исследования сосредоточены
на товаре компании. Они никогда не ставят
своей целью узнать, что еще покупает
потребитель и какими другими товарами
интересуется. Получить подлинную
информацию о внешней среде можно
единственным способом: превратиться в
потребителя, продавца, пациента и пр.
Но и такая информация в значительной
степени ограничена опытом потребителей
и непотребителей одной конкретной
компании. Что же представляет собой
прочая информация о внешней среде,
которая нужна менеджменту в работе? И
как он может ее получить?
Между прочим,
это и есть одна из причин, почему работа
на добровольных началах в некоммерческой
организации — об этом мы еще поговорим
в главе 6, — очень важна не только в том
смысле, что позволяет лучше подготовиться
ко второй половине жизни и карьеры. Она
не менее важна в смысле получения новой
информации о внешней среде — информации
о людях, их работе, образе жизни, их
знаниях и системах ценностей, взглядах
на те или иные проблемы, способах принятия
решения и действиях. По той же причине
все большую роль будет играть дополнительное
образование для работников, уже имеющих
одно образование. Ибо в ходе получения
такого образования работник умственного
труда в возрасте примерно 40-45 лет — будь
то менеджер компании, адвокат, ректор
университета, священнослужитель, —
общается с новыми людьми, у которых
совершенно иной образ жизни и другая
система ценностей. Это отличный способ
не только повысить свой уровень знаний,
но и получить то, чего всегда не хватает
оторванному от жизни начальству, —
информацию о жизни других людей.
Обобщая,
можно сказать, что информация о внешней
среде и есть та самая важная информация,
которая нужна менеджменту для работы.
В то же время это информация, которая
всегда требует систематизации. Эта
информация — не только фундамент для
принятия правильных решений. Это также
фундамент для решения двух задач, которым
посвящены следующие две главы: повышение
производительности работника умственного
труда и менеджмент собственной карьеры.
Обе задачи под силу только специалистам,
которые знают, какая информация нужна
им в работе и какую информацию они должны
предоставить другим, и которые постоянно
совершенствуют методы, обращающие хаос
беспорядочных сведений о мире в
организованную, необходимую в работе
информацию.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
1
от
07.07.2023
)
| № | Классификация по ОКПД2 | Классификация по ОКВЭД2 | Единица измерения | Количество (объем) | Дополнительные сведения |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 31.01.12 Мебель деревянная для офисов | 31.01 Производство мебели для офисов и предприятий торговли | Штука | 29.00 |
07.07.2023
по
19.07.2023
www.zakupki.gov.ru
Оказание транспортных услуг для нужд руководства Министерства культуры Российской Федерации
| Тип извещения | Открытый аукцион в электронной форме |
| Номер извещения | 0173100007713000577 |
| Регион | Москва |
| Наименование | Оказание транспортных услуг для нужд руководства Министерства культуры Российской Федерации |
| Место публикации | ЗАО «Сбербанк-АСТ» |
| Дата публикации | 22 мая 2013 года |
Контактная информация
| Размещение заказа осуществляется специализированной организацией | Общество с ограниченной ответственностью «Специализированная организация «Центр эффективного консалтинга» |
| Почтовый адрес | Российская Федерация, 107031, г. Москва, ул. Большая Дмитровка, д. 12/1, стр. 1, офис 5 |
| Фактический адрес | Российская Федерация, 109004, Москва, ул. Николоямская, д. 43, корп. 4, пом.1, ком.6 |
| Телефон | 7-495-6921014 |
| Факс | 7-495-6921014 |
| Электронная почта | [email protected] |
| Контактное лицо | Ежов Алексей Владимирович |
Предмет контракта
| Предмет контракта | Оказание транспортных услуг для нужд руководства Министерства культуры Российской Федерации |
| Начальная (максимальная) цена контракта | 1,633,494.00 руб. |
| Количество товара, объем работ или услуг | В соответствии с частью VII. ТЕХНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ДОКУМЕНТАЦИИ ОБ АУКЦИОНЕ |
| ОКДП | Услуги автомобильного транспорта |
| Место поставки товара, выполнения работ или оказания услуг | Российская Федерация, город Москва, Московская область, иные маршруты (определяемые Заказчиком) |
| Срок поставки товара, выполнения работ или оказания услуг | С момента заключения Государственного контракта по 31 декабря 2013 года |
| Заказчик | Министерство культуры Российской Федерации |
Сопутствующая документация
- • ДОАЭ, ДОАЭ.doc
- • Извещение об аукционе, Извещение об аукционе.doc
- • Обоснование цены, Обоснование цены.docx
| Организатор |
ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «РОССЕТИ УРАЛ» (ИНН 6671163413) |
| ФИО |
Ложкарев Анатолий Дмитриевич |
| Телефон |
7-343-2932554 |
|
Lozhkarev-AD@rosseti-ural.ru |
|
| Способ проведения |
Запрос предложений |
| Электронная площадка |
ПАО «Россети», rosseti.roseltorg.ru |
| Теги процедуры |
Теги бета
Функционал находится офисная мебель мебель |
Поставка офисной мебели для нужд руководства ИА ОАО «МРСК Урала» в 2023 г.
Обеспечение заявки:
не предусмотрено
| Публикация извещения |
07.07.23 06:34:22 (МСК) |
| Приём заявок |
до 19.07.23 08:00:00 (МСК) |
| Рассмотрение заявок |
до 27.07.23 21:59:00 (МСК) |
| Подведение итогов |
02.08.23 21:59:00 (МСК) |
| Название организации (ИНН) |
ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «РОССЕТИ УРАЛ» (ИНН 6671163413) |
| Юридический адрес заказчика |
620026, Российская Федерация, Свердловская область, Г. ЕКАТЕРИНБУРГ, УЛ. МАМИНА-СИБИРЯКА, СТР 140 |
| Почтовый адрес заказчика |
Российская Федерация, 620026, ОБЛ СВЕРДЛОВСКАЯ, Г ЕКАТЕРИНБУРГ, УЛ МАМИНА-СИБИРЯКА, 140 |
| Место поставки |
Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Мамина-Сибиряка, д. 140. |
| Количество: |
29 |
| Ед. измерения: |
ШТ |
| Цифровой код по классификатору ОКПД2: |
31.01.12 |
| Описание кода по классификатору ОКПД2: |
Мебель деревянная для офисов |
Публикация извещения
07.07.23 06:34:22
Ознакомьтесь с документацией и начинайте подготовку к торгам
Для участия в процедуре нужно:
-
Получить квалифицированную электронную подпись. Проверьте свою подпись
Выбрать подпись
-
Пройти обучение работе на торговой площадке. Мы проводим онлайн и очные курсы по 44 и
223-ФЗПосмотреть расписание
Идет прием заявок
Для подачи заявки нужно:
-
Получить квалифицированную электронную подпись. Подробнее
Так же вы можете:
-
Провести аудит заявки, который позволит исключить риск отклонения заявки по
формальным
основаниям.
Подробнее -
Предоставить обеспечение заявки или получить банковскую гарантию с
комиссией
от 2%Получить
гарантию
Процедура завершена
Лот
1