Для небольших организаций на начальных этапах развития когда руководство еще не определило

В настоящий момент
функции управления персоналом
распределяются на предприятии между
различными отдела­ми: отдел кадров,
отдел труда и заработной платы, отдел
подготовки кадров, отдел организации
труда и т. д. (см. рис. 29.2). Как правило,
эти отделы иерархически подчинены
раз­ным службам. Таким образом,
эффективность системы управления
персоналом снижается за счет большого
коли­чества согласований в процессе
принятия решений. Выхо­дом из сложившейся
ситуации может служить организация
единой службы по управлению персоналом
или отдела по управлению персоналом с
широким набором функций.

В наиболее сложный
период экономического кризиса (1992—
1999 гг.) численность сотрудников
специализирован­ных служб, обеспечивающих
работу с персоналом в органи­зациях
страны, резко сократилось. Практически
полностью ликвидированы отделы труда
и заработной платы, научной организации
труда, бюро нормирования труда, учебные
под­разделения. В настоящее время
практически не осталось ни одной
социологической службы или лаборатории.

Рис 29 2 Структура
кадровой службы промышленного предприятия

В условиях рынка
деятельность кадровой службы стала
более цивилизованной и результативной
Ее роль значитель­но возросла (см табл
29 2 и 29 2 1)

Таблица 29.2

Задачи и участие
кадровых служб в решении проблем
управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) отдела кадровых служб
Плани­рование	Консульти­рование (поддержка)	Уча­стие	Осу­ществ­ление
— Планирование потребно­сти в персонале, привле­чение и набор персонала	Д	Д	Д	Д
— Условия принятия на работу, интегрирование новых со­трудников, оценка испыта­тельного срока	Д	Д	Д	Д
— Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)	Д	Д	—	Д
— Оценка возможностей и меры по развитию руково­дящих кадров (преемников)	Д	Д	—	Д
— Профессиональное стиму­лирование (повышение квалификации)	Д	Д	Д	Д
— Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без та­рифного договора	Д	Д	Д	Д
— Соблюдение форм сотруд­ничества, ориентирован­ного на удовлетворение потребностей клиентов	Д	Д	—	—
— Организационные вопросы	Д	Д	Д	Д
— Сотрудничество с пред­ставителями работников	—	Д	Д	Д

Произошло это
вследствие изменения политико-эконо­мической
ситуации

Во-первых, работать
приходится в новой атмосфере, для которой
характерна жесткая конкуренция во всех
ее про­явлениях, в том числе в борьбе
за качество и профессиона­лизм рабочей
силы

Во-вторых, условия
деятельности любой организации все
настойчивее будут диктоваться рынком,
а конъюнктура рынка предъявит к персоналу
много новых, неведомых нам ранее
требований, среди которых — быстрая
реакция на спрос, борьба за потребителя,
умение приспосабливаться к частым
изменениям структуры производства и
функциональ­ных обязанностей,
психологическая устойчивость при
от­сутствии гарантий на «светлое
будущее» и т.п.

В-третьих, высокий
динамизм коммерческой деятельно­сти
заставит каждого работника постоянно
заботиться о повышении своей квалификации,
а учеба персонала в усло­виях рыночной
экономики будет существенно отличаться
от подготовки кадров в бывших отраслевых
институтах повышения квалификации и
ПТУ

В-четвертых,
значительно усложнилась система
моти­вации и стимулирования работников
в связи с приемом на работу по краткосрочным
договорам, выдвижением рыноч­ных
предварительных условий (в том числе
испытательного срока), жесткой увязкой
материального поощрения с получаемой
прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти
проблемы приходится решать на фоне
политической нестабильности и масштабной
безработицы, которые оказывают все
возрастающее давление на трудо­вые
коллективы.

Можно однозначно
утверждать, что без специальной службы
управления персоналом администрация
предприя­тия не справится с этими
задачами.

Роль службы
управления персоналом в организации:

• консультативная;

• регулирующая;

• контроллинговая;

• системная.

Таблица 29.2.1 Интересы
службы управления персоналом (УП)

Функции УП	Интересы службы УП
Разработка и реа­лизация стратегии и политики УП	— выполнение полного объема функций УП, — контроль за процессом управления персоналом в организации и др
Отбор персонала	— обеспечение организации кадрами с определенны­ми характеристиками, — разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др
Адаптация	— быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др
Стимулирование труда	— разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, — получение наибольшей эффективности от деятель­ности персонала организации и др
Планирование численности	— соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др
Мотивация	— доведение целей организации до персонала, — мотивированный для организации персонал и др
Развитие персонала	— своевременное повышение профессионального уровня работников (переобучение, стажировка, повышение квалификации) и др
Трудовые перемещения	— разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, — соблюдение баланса работников и рабочих мест, — предотвращение массового высвобождения и др
Высвобождение	— реагирование на изменения окружающей среды (НТП, рост квалификации работников и т д ), — соблюдение баланса работников и рабочих мест, — соблюдение трудового законодательства и др
Организация труда	— формирование отношения к труду в организации, — регулирование степени конфликтности в коллективе, — формирование чувства справедливости и др
Оценка персонала	— информирование коллективов о результатах деятельности, — повышение заинтересованности работников в делах организации, — объективное вознаграждение работников по ре­зультатам деятельности и др
Социальные программы	— надежная правовая основа взаимодействия персо­нала и администрации, — спокойствие и стабильность коллектива; — осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др
Сплочение, регу­лирование соци­ально-трудовых отношений	— стабильный, сплоченный коллектив организации, — отсутствие конфликтов в организации и др

Создание
такой службы предусматривалась
Постанов­лением Совета Министров —
Правительства РФ «Об орга­низации
работы в области подготовки кадров для
рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г.
№1137): отделы кадров и аналогичные
кадровые службы рекомендовалось
преобра­зовать в отделы (службы)
управления персоналом с возло­жением
на них обязанностей прогнозирования и
планирова­ния потребности в кадрах,
организации работы по оценке и формированию
кадрового резерва, обучению, аттестации,
рациональному использованию персонала¹.

Но эти изменения
идут с большим трудом, что видно на
примере федеральных органов управления
(см. табл. 29.3).Служ­бы, занимающиеся
организацией труда и его оплаты (ОТиЗ
и УОТиЗы) имея определенное влияние в
коллективе, нередко сопротивляются
изменению своего положения, включению
в отдел кадров, хотя руководитель отдела
труда мог бы возгла­вить отдел кадров.
Работники отделов кадров также нередко
противятся изменениям своих функций.
Часто причина этого в том, что в кадровой
службе работают непрофессионалы,
ко­торые просто не в состоянии выполнять
новые функции.

Нередко администрация,
несмотря на изменившиеся усло­вия,
по-прежнему требует от отдела кадров
исполнения старых функций, что равносильно
обречению предприятия на эконо­мическое
прозябание, а в конце концов — и на
банкротство.

Кадровые
службы государственных органов строятся
и функционируют в соответствии с
президентскими и прави­тельственными
решениями. Например, постановлением
Пра­вительства РФ от 15 ноября 1995 г. №
1094 «О структуре центрального аппарата
федеральных органов исполнитель­ной
власти» определено, что штатная
численность структур­ных подразделений,
в том числе и соответствующих кадро­вых
служб, должна быть следующей: департамента
— не менее 35 единиц; управления — не
менее 20 единиц; отде­ла — не менее 10
единиц; отдела в составе департамента
(уп­равления) — не менее 5 единиц.¹

Исходя
из того, что управление персоналом по
своей сути неоднородно из-за количества
решаемых задач, на Западе вы­деляют
четыре модели организации управления
персоналом.²

1. «Интегрированная»
   модель, в которой вопросы персонала
   решаются в рамках ответственности,
   возложенной на функциональных и линейных
   менеджеров, из-за от­сутствия в
   организации специалистов, занимающихся
   только проблемами персонала или их
   использования до­пускается в
   незначительной степени (даже если
   исполь­зуется поддержка внешних
   служб или к их мнению время от времени
   прислушиваются, или к их помощи

   прибегают
   с определенными целями).

2. Модель с
   «делегированными функциями», в которой
   регулярно выполняемые рутинные задачи,
   связанные с дея­тельностью в сфере
   персонала, выделены и переданы в

   руки
   технических специалистов, имеющих
   низкий ста­тус, в то время как
   окончательное право принимать реше­ния
   по возникающим вопросам остается за
   функциональ­ными линейными менеджерами
   и супервизорами.

3. Модель получения
   «консультаций и поддержки», в которой
   организации обеспечиваются
   специализированными, опытными
   специалистами по управлению персоналом
   на относительно высоком управленческом
   уровне, что созда­ет возможность
   (хотя окончательное право принимать
   решение все еще остается за функциональными
   менедже­рами) должностному лицу
   получить квалифицированную

   консультацию,
   предлагаемую до принятия решения.

4. Модель «внешней
   рекомендации», в рамках которой менеджеры
   принимают решения и действуют в вопросах
   персонала наилучшим из доступных им
   способом, ис­пользуя доступные для
   них информационные ресурсы и экспертные
   знания и принимая в расчет, что они
   яв­ляются объектами внешней оценки
   их деятельности либо со стороны судей,
   либо со стороны арбитров всякий раз,
   когда в этом возникает необходимость.
   То, что

   обычно определяется как
   «управление персоналом», описано в
   моделях 2 и 3. Модель 1 определяется
   больше как «руководство персоналом»
   по методике «без спе­циалистов», что
   характерно и для современного подхо­да
   управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых
функций показана на рис. 29.8. Эти функции
могут быть структурированы более
детально по функциям УП (см. рис. 29.9 и
29.9.1), по уровням управ­ления (см. рис.
29.10).

Основные задачи
службы управления персоналом (СУП):

• формирование
  кадровой инфраструктуры, обеспечивающей
  высокую компетентность, профессиона­лизм,
  патриотизм, приверженность персонала;

• развитие персонала
  на внедрение принципов са­мообучающейся
  организации, что является важнейшим
  условием перехода от сбытовой органи­зации
  к клиенто-ориентированной;

• формирование
  системы мотивации — системы корпоративных
  ценностей, в которой приоритетными
  являются творчество, ответственность,
  честность и личная заинтересованность
  в труде;

• формирование
  корпоративной культуры, направ­ленной
  на внедрение в сознание каждого работника
  корпоративных целей и ценностей,
  создание и под­держание устойчивого
  положительного имиджа предприятия во
  внутренней и внешней среде;

• обеспечение
  управления переменами через форми­рование
  нового мышления у персонала предприятия
  и вовлечение персонала в управление
  переменами

Рис. 29.8. Системная
взаимосвязь базовых функций управления
персоналом

Миссия СУП:

— удовлетворение
потребностей внешней и внутренней среды
организации в создание и развитие
эф­фективной структуры управления
персоналом как

основы формирования
организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

• создание и развитие
  эффективной структуры уп­равления
  персоналом как основы формирования
  организационной культуры предприятия;

• создание и
  совершенствование системы непрерыв­ного
  обучения и развития персонала как
  основы формирования высококвалифицированного
  и ком­петентного персонала;

• создание эффективной
  системы мероприятий по привлечению и
  подбору персонала.

Конкретная
деятельность СУП по воплощению в жизнь
данной стратегии заключается в разработке
и реализации различных программ
(адаптации, развития резерва, мотива­ции,
связей с общественностью и т. д.).

Таблица 29.4

Сравнительный
анализ функций кадровых служб, работающих
по новым и старым технологиям

Функции кадровых служб
Работающие по-новому	Работающие по-старому
1. Планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства. 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва. 3. Отбор персонала из группы резерва. 4. Оформление трудовых контрактов. 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника. 6. Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда. 7. Профориентация и адаптация — включение набранных работников в коллектив, в процесс производства. 8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров. 9. Организация обучения кадров. 10. Подготовка руководящих кадров. 11 . Управление дисциплиной.	1 . Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т. д. 2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам и трудовым книжкам, личным делам. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4. Выдача справок. 5. Ведение карточек на военнообязанных. 6. Переписка с райвоенкоматом. 7. Составление отчетов. 8. Оформление пенсий. 9. Оформление документов для назначения пособия детям. 10. Составление описи дел, формирование дел в архив. 1 1 . Подготовка приказов о поощрении и наказании. 12. Переписка с райсобесом. 13. Оформление больничных листков. 1 4. Ведение табельного учета. 15. Ведение личных дел сотрудников. 16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИГР. 17. Подготовка договоров на повышение квалификации. 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников. 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников. 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации. 2 1 . Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института. 22. Участие в работе квалификационной комиссии. 23. Консультирование сотрудников. 24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год. 25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом. 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу.

В каждом направлении
СУП реализует определенные функции
(см. табл. 29.5).

Важной задачей
СУП в современных условиях стано­вится
управление морально-психологическим
климатом в коллективе (см. рис. 29.11).

Набор функций СУП
тесно связан с фазой (стадией) развития
организации).

1. Стадия создания.
Организация ищет свою нишу на рынке и
выводит свой продукт.

Характерна
определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей
в персонале;

б) анализ деятельности
и профессиография;

в) разработка
проектов должностных инструкций;

г) установка
критериев отбора;

д) планирование
организации (построение структуры
са­мой организации);

ж) разработка
кадровой стратегии.

2. Интенсивный
рост. Создаются подразделения, филиа­лы,
представительства. Основная задача —
расширение рынка.

Функции СУП:

а) привлечение и
подбор кадров;

б) определение
методов;

в) определение
методов оценки кандидатов;

г) разработка
системы адаптации персонала;

д) формирование
корпоративной культуры (традиции,
нор­мы, привычки, стиль);

е) планирование
внутрифирменного Public
Relation.

3. Стабилизация
(стагнация).

Сохранение
достигнутых результатов. Возможно
появ­ление новых конкурентов. Требуется:

а) нормирование
труда;

б) окончательные
должностные инструкции;

в) разработка
системы оценки действующего персонала;

г) система аттестации
персонала;

д) развитие «ценных
кадров» (обучение, стажировка и т. д.);

е) разработка,
управление конфликтностью (диагностика
конфликтов, работа с конфликтами);

и) социально-психологический
мониторинг (определение первых признаков
недовольства);

к) поддержание
корпоративной и внутрифирменной
куль­туры (традиции, легенды и т. д.).

4. Спад (кризис).
Перед организацией два выхода: выход

из
кризиса с помощью вскрытия нового
потенциала либо гибель в случае
неспособности выйти из этой ситуации.

Направления
деятельности СУП в таблице 29.5:

Таблица 29.5 Функции
СУП, реализуемые в каждом направлении

Функции СУП, реализуемые в каждом направленииНаправления	Правовое	Педагогическое	Психологическое	Экономическое	Информационное
Функции	-разработка должностных инструкций -штатное расписание -личные контракты -трудовые споры -увольнения -архив, делопроизводство	-обучение -стажировка адаптация -оценка эффективности обучения -разработка учебных планов	-подбор -оценка -социально- психологический климат -управление конфликтностью -мотивация -корпоративная культура -миссия организации	-система стимулирующей оплаты -оценка эффективности затрат	-единая база данных -обеспечение гласности -оперативный сбор и передача информации

Основными группами
методов управления персоналом организации
служат:

+ социально-психологические

— универсальные

+ экономические

— прикладные

+ административные

К административным
методам управления персоналом относятся:

— планирование

— участие работников
в управлении

— экономические
нормы и нормативы

+ формирование
структуры органов управления

+ издание приказов
и распоряжений

Административные
методы управления персоналом базируются
на:

+ дисциплине и
ответственности

— система
взаимоотношений в коллективе

— установление
моральных санкций поощрений

+ правовом
регулировании

— мотивации трудовой
деятельности

Административные
методы осуществляются в форме воздействия:

— психологического

— информационного

+ организационного

— морального

+ распорядительного

К актам
организационно-методического
инструктирования относятся:

— распоряжения

+ должностные
инструкции

+ методические
указания (рекомендации)

— приказы

— штатное расписание

Важнейшим
экономическим методом управления
персоналом является:

— технико-экономическое
обоснование

— экономическое
стимулирование

— технико-экономический
анализ

+ технико-экономическое
планирование

— финансирование

Социально-психологические
методы управления персоналом включают
в себя:

— технико-экономический
анализ

+ социально-психологическое
планирование

— инструктирование

+ создание нормального
психологического климата

+ развитие у
работников инициативы и ответственности

Социально-психологические
методы управления персоналом методы
позволяют:

+ выявить лидеров

+ связать мотивацию
людей с конечным результатом производства

— оценить результаты
деятельности структурного подразделения

— принимать решения
о материальном стимулировании работников

+ обеспечить
эффективные коммуникации и решения
конфликтов в коллективе

20. Кадровые программы
в соответствии с кадровой политикой
организации реализуются:

1. — низшим руководящим
   звеном

2. + средним руководящим
   звеном

3. — высшим руководящим
   звеном

4. — всей компанией
   в целом

5. — менеджерами по
   персоналу

318.
ТЗ 318 Тема
5-25-0

Вопрос:

К основным задачам
по управлению персоналом (по мнению
зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ определение
потребности в персонале

— охрана труда и
техника безопасности

+ мотивация
результатов труда и поведения персонала

— расчёт и выплата
ЗП

319.
ТЗ 319 Тема
5-26-0

Вопрос:

К дополнительным
задачам по управлению персоналом (по
мнению зарубежных специалистов)
относятся:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— развитие персонала

+ организация
информационной связи

+ услуги в области
социальной инфраструктуры

— использование
персонала

320.
ТЗ 320 Тема
5-26-0

Вопрос:

По оценкам зарубежных
специалистов, общая численность
сотрудников службы управления персоналом
от общей численности коллектива
составляет:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ 1,0-1,2%

—
1,5-2,0%

— 2,5-3,0%

— 3,2-3,8%

321.
ТЗ 321 Тема
5-26-0

Вопрос:

Основными
структурными подразделениями по
управлению персоналом организации
являются:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— отдел кадров

— отдел кадров,
отдел подготовки персонала

— отдел кадров,
отдел подготовки персонала, отдел охраны
труда и техники безопасности

— отдел кадров,
отдел подготовки персонала, отдел охраны
труда и техники безопасности; отдел
организации труда и заработной платы

+ отдел кадров,
отдел подготовки персонала, отдел охраны
труда и техники безопасности; отдел
организации труда и заработной платы;
отдел социального обеспечения

322.
ТЗ 322 Тема
5-26-0

Вопрос:

В сложившейся
оргструктуре системы управления отдел
стратегии персонала подчиняется:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— зам. директора
по экономическим вопросам

+ зам. директора
по кадрам

— главному инженеру

— зам. директора
по маркетингу и рекламе

— руководителю
предприятия

323.
ТЗ 323 Тема
5-26-0

Вопрос:

Структурное
местоположение кадровой службы,
обеспечивающее сосредоточение всех
центральных координирующих служб в
одной функциональной подсистеме, это

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
по администрированию

— структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему
руководству организации

— структурная
подчинённость кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству

— организационное
включение службы управления персоналом
в руководство организацией

— структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
организации

324.
ТЗ 324 Тема
5-26-0

Вопрос:

Для небольших
организаций на начальных этапах развития,
когда руководство ещё не определило
статус кадровой службы характерна:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
по администрированию

+ структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему
руководству организации

— структурная
подчинённость кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству

— организационное
включение службы управления персоналом
в руководство организацией

— организационное
включение службы управления персоналом
в систему «контроллинг»

325.
ТЗ 325 Тема
5-26-0

Вопрос:

Структурная
подчинённость, преимуществом которой
является близость ко всем сферам
руководства организации, это:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
по администрированию

+ структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему
руководству организации

— структурная
подчинённость кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству

— организационное
включение службы управления персоналом
в руководство организацией

— организационное
включение службы управления персоналом
в систему «контроллинг»

326.
ТЗ 326 Тема
5-26-0

Вопрос:

На начальных этапах
развития организации, когда первый
руководитель пытается поднять статус
кадровой службы, используется:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
по администрированию

— структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему
руководству организации

+ структурная
подчинённость кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству

— организационное
включение службы управления персоналом
в систему «контроллинг»

— организационное
включение службы управления персоналом
в руководство организацией

327.
ТЗ 327 Тема
5-26-0

Вопрос:

Выделение сферы
управления персоналом в качестве
равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления,
это

Закрытые ответы
(альтернативы):

— структурная
подчинённость кадровой службы руководителю
по администрированию;

— структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему
руководству организации;

— структурная
подчинённость кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству;

+ организационное
включение службы управления персоналом
в руководство организацией

— организационное
включение службы управления персоналом
в систему «контроллинг»

328.
ТЗ 328 Тема
5-26-0

Вопрос:

Линейная связь
между подсистемами оргструктуры
означает:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ непосредственное
администрирование

— методическое
обеспечение, консультирование смежного
подразделения

— совместное
выполнение работ

— последовательное
выполнение работы

— подготовка
информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса
принятия решения

329.
ТЗ 329 Тема
5-26-0

Вопрос:

Функциональное
руководство означает:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— непосредственное
администрирование

+ методическое
обеспечение, консультирование смежного
подразделения

— совместное
выполнение работ

— подготовка
информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса
принятия решения

— параллельное
выполнение работ

330.
ТЗ 330 Тема
5-26-0

Вопрос:

Соисполнительство
— это

Закрытые ответы
(альтернативы):

— непосредственное
администрирование

— методическое
обеспечение, консультирование смежного
подразделения

+ совместное
выполнение работ

— подготовка
информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса
принятия решения

331.
ТЗ 331 Тема
5-26-0

Вопрос:

Функциональное
обслуживание означает:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— непосредственное
администрирование

— методическое
обеспечение, консультирование смежного
подразделения

— совместное
выполнение работ

— последовательное
выполнение работ

+ подготовку
информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса
принятия решения

332.
ТЗ 332 Тема
5-26-0

Вопрос:

Компактность
оргструктуры и отсутствие структурного
выделения подсистемы управления
характерны для таких организационно-правовых
форм организации, как

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ индивидуальное
частное предприятие;

+ товарищество с
ограниченной ответственностью;

— государственные
муниципальные предприятия

— акционерное
общество

+ полное товарищество

333.
ТЗ 333 Тема
5-26-0

Вопрос:

Выделение подсистем
системы управления характерны для таких
организационно-правовых форм организации,
как:

Закрытые
ответы (альтернативы):

— индивидуальное
частное предприятие

+ товарищество с
ограниченной ответственностью

+ государственные
муниципальные предприятия

+ акционерное
общество

— полное товарищество

334.
ТЗ 334 Тема
5-26-0

Вопрос:

Построение структуры
по дивизиональному принципу характерно
для таких организационно-правовых форм
организации, как

Закрытые ответы
(альтернативы):

— индивидуальное
частное предприятие

+ товарищество с
ограниченной ответственностью

+ государственные
муниципальные предприятия

— полное товарищество

+ смешанное
товарищество

335.
ТЗ 335 Тема
5-26-0

Вопрос:

Управление
организацией через взаимодействие
действительных членов и членов-вкладчиков
характерно для таких организационно-правовых
форм организации, как

Закрытые ответы
(альтернативы):

— индивидуальное
частное предприятие

+ товарищество с
ограниченной ответственностью

— государственные
муниципальные предприятия

— акционерное
общество

+ полное товарищество

336.
ТЗ 336 Тема
5-27-0

Вопрос:

Преимущественными
особенностями построения системы
управления персоналом акционерных
обществ являются:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ дополнительные
возможности повышения эффективности
управления мотивацией (расширение
участия персонала в управлении, широкие
возможности участия в капитале)

— создание
разветвлённой структуры управления
персоналом

— выделение
специализированной службы управления
персоналом

— простота и
наглядность планирования и реализации
функций отбора и развития персонала

337.
ТЗ 337 Тема
5-27-0

Вопрос:

По данным
обследования, проведённого в 80-х годах
в нашей стране, число работников кадровых
служб по отношению к общему числу
работников составило:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ 0,3-0,8%

— 1,0-1,2%

— 1,5-2,0%

— 2,0-2,5%

— 0,1-0,3%

338.
ТЗ 338 Тема
5-27-0

Вопрос:

В основе
многофакторного корреляционного анализа
численности управленческого персонала
организации лежит:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ анализ функционального
разделения управленческого труда

— экономико-математические
методы

— метод сравнений

— экспертный метод

— метод прямого
счёта

339.
ТЗ 339 Тема
5-27-0

Вопрос:

Проектировка
потребности в специалистах по управлению
персоналом для менее развитой системы
на базе анализа состава кадров специалистов
в развитой системе это:

Закрытые ответы
(альтернативы):

— многофакторный
корреляционный анализ

+ метод сравнений

— метод прямого
счёта

— экспертный метод

— нормативный

340.
ТЗ 340 Тема
5-28-0

Вопрос:

Трудоёмкость работ
по управлению персоналом можно определить
следующими методами:

Закрытые ответы
(альтернативы):

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или
хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

— методом прямого
счёта

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией руководства организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. В этой связи возможно несколько вариантов оргструктурных решений.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 3.8). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 3.8. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3.9)

Рис. 3.9. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 3.10. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 3.11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рис. 3.11. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

— структуризация целей системы управления персоналом;

— определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

— формирование состава подсистем оргструктуры;

— установление связей между подсистемами оргструктуры;

— определение прав и ответственности подсистем;

— расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

— построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 2.2. На рис. 2.3 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом организации. Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль и грает достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 3.13.

Рис. 3.13. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Например, в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 3.14).

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Рис. 3.14. Организационная структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип» который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационно-правовая форма компании оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Однако организационно-правовая форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.

Таблица 3.4. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
Индивидуальное частное предприятие. Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала, гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
ООО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотива­цией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
ООО, АО. Государственное, муниципальное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью	Построение структуры по дивизиональному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом
Полное товарищество. ООО. Общество с дополнительной ответственностью	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ООО — только членов-вкладчиков)	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.)
ООО. АО. Государственное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей развития потенциала организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделений до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управлений персоналом
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управлений мотивацией (расширение участий персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участий в капитале и т.п.)
Объединений организаций (союзы, ассоциации)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединений)
	Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управлений персоналом организаций-участников Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала)
	Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы

1- Теоретические основы экономики управления персоналом
Лекция 1. Теоретические основы формирования экономических и эффективных систем управления персоналом
Лекция 2.  Экономический механизм управления персоналом
Модуль 2- Прикладные технологии экономики управления персоналом
Лекция 3. Экономическая оценка трудового потенциала организации
Лекция 4. Управление кадровыми рисками
Лекция 5. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности персонала
Лекция 6. Управление расходами на персонал
Лекция 7. Аудит и контроллинг персонала
Модуль 3- Эффективность управления персоналом
Лекция 8. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом
Введение
Дисциплина «Экономика управления персоналом» представляет собой область знаний, опирающуюся на теоретические разработки, исследования, систематизацию экономических закономерностей в области управления персоналом: экономическая оценка трудового потенциала организации, управление кадровыми рисками и расходами на персонал, анализ, аудит и контроллинг деятельности персонала, оценка экономической эффективности управления персоналом.
Настоящий курс лекций имеет свой целью изучить экономические основы управления персоналом, обеспечивающие эффективную работу организации.
Задача изучаемого курса — становление профессиональной компетенции бакалавра в области управления персоналом посредством освоения знаний о теоретических основах формирования экономического механизма и определения эффективности управления персоналом, развитие навыков анализа, управления и оценки деятельности в сфере управления персоналом.
В результате освоения дисциплины студенты:
— получат представления об основах оценки результатов деятельности персонала организации;
— изучат бизнес-процессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом;
— получат навыки оценивания рисков, социальной и экономической эффективности принимаемых решений в управлении персоналом;
— получат навыки участия в разработке инвестиционных проектов направленных на совершенствование системы и технологий управления персоналом и проводить их оценку;
— изучат методы анализа экономической и социальной эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом; методы оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.
Приобретенные знания и практические навыки должны обеспечить студентам умение самостоятельно и на достаточно высоком теоретическом уровне решать экономические задачи управления персоналом.
В результате освоения дисциплины «Экономика управления персоналом» формируются профессиональные компетенции обучающегося, такие как: владеет навыками анализа экономических показателей деятельности организации и показателей по труду (в т.ч. производительности труда), а также навыками разработки и экономического обоснования мероприятий по их улучшению (ПК-40); способен проводить анализ рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления персоналом, использовать его результаты для принятия управленческих решений (ПК-58); владеет важнейшими методами экономического и статистического анализа трудовых показателей (ПК-59); знает основы проведения аудита и контроллинга персонала и умеет применять их на практике (ПК-60); знает основы проведения и методы оценки экономической и социальной эффективности инвестиционных проектов в области управления персоналом при различных схемах и условиях инвестирования и финансирования программ развития персонала (ПК-77).
1- Теоретические основы экономики управления персоналом (4 часа)
Лекция 1. Теоретические основы формирования экономических и эффективных систем управления персоналом
План:
1.1 Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.
1.2 Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.
1.3 Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур.
Рекомендуемая литература:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
1.1 Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджмента, приобретающий все большее значение в условиях рыночной экономики. Целеполагание — это практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами.
В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности. Формирование целей, или целеполагание, относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное безусловное отношение персонала организации.
Определение места и роли целеполагания в процессе управления – один из наиболее важных вопросов теории, что обусловливает необходимость рассмотрения взаимосвязи целеполагания с такими понятиями, как планирование, стратегия и политика. Важнейшим атрибутом управления являются миссия организации, цели и задачи.
Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. При этом определение миссии организации, которая выражает философию и смысл ее существования, выступает в качестве первого этапа целеполагания. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников.
В некоммерческой организации, каким является, например, высшее государственное профессиональное образовательное учреждение, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода образовательных услугах, запросов национального и местного хозяйства в высококвалифицированных кадрах. На основе миссии вырабатываются цели организации, которые обладают большей конкретностью, чем миссия.
Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производственный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Можно выделить следующие свойства целей:
1. соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху – вниз);
2. развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизиуется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;
3. соотносительная важность.
Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Главные цели определяют, что организация намерена делать в среднесрочной перспективе. Цели второго уровня (задачи) формируются для достижения целей первого уровня. Под задачами понимаются результаты, которые должны быть получены в краткосрочной перспективе обычно в течение года. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет рамочные условия и направления деятельности организации. Цели организации реализуются через стратегию и тактику.
Тактика – система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Ее назначение – это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.
Стратегия – основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепций, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается несколькими методами: а) Метод оценки и анализа внешней среды организации; б) Метод диагностического анализа внутренней среды организации; в) Метод разработки и анализа стратегических альтернатив; г) Метод выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии; д) Метод оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации; е) Метод реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.
Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Можно выделить следующие требования к целеполаганию:
а) цели должны отражать интересы собственников, в числе которых могут быть отдельные физические лица, институциональные инвесторы либо те и другие вместе;
б) целеполагание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании;
в) цели компании могут вступить в противоречия с отдельными людьми и организациями, так или иначе связанными с деятельностью компании, — с группами влияния (если цели компании вступают в противоречие с их интересами, это может создать проблемы в достижении целей);
г) целеполагание должно отражать особенности внешней среды — функционирования экономики и отрасли, в которой оперирует компания;
д) все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями, представлять цели своего подразделения в рамках компании, принимать решения и предпринимать действия, направленные на достижение целей компании.
Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART: 1) Цели должны быть связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены; 2) Цели должны быть измеримыми – то, что нельзя измерить, невозможно достичь; 3) Цели должны быть достижимыми – постановка недостижимых целей может привести к тому, что люди просто перестанут работать; 4) Цели должны быть реальными – должны быть понятными и ясными; 5) Цели должны быть определенными во времени.
Целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления. Для каждого подразделения организации существуют собственные цели. Цели подразделений должны входить в цели организации как часть целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
1.2 Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию. В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели 1, 2, 3-го и т.д. уровней.
Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.
Например, администрация ставит цель 1-го уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели 2-го уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели 3-го уровня.
Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит оттого, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.
Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей 1-го уровня. Такой подход дает возможность реализовать цели, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно- лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.
Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции этого отдела: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих. Функции отдела: организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучать и обобщать опыт работы лучших работников; организовывать производственную практику студентов и учащихся.
Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции этого отдела:
1. разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
2. систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
3. внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
4. внедрять контрактную форму найма персонала;
5. разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
6. осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
7. организовывать работу по аттестации рабочих мест;
8. разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
9. анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
10. составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда; осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальную защиту молодежи; организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела: организовывать и координировать работу по охране труда; контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; составлять отчетность по охране труда.
Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; повышать эффективность системы социального управления; пропагандировать социологические и психологические знания; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.
Общие функции:
Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.
Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций. Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:
Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?
Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.
Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.
Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.
Мотивация и контроль составляют сущность руководства.
Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.
Специализированные функции включают в себя управление:
Производством;
Экономикой и финансами;
Персоналом;
Маркетингом;
Технической политикой и инновациями.
Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.
Конкретные функции службы управления персоналом в организации
Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:
1) Подсистема условий труда:
Ø соблюдение требований психофизиологии
Ø соблюдение требований технической эстетики
Ø охрана труда и техники безопасности
Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2) Подсистема трудовых отношений:
Ø анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
Ø анализ и регулирование отношений руководства
Ø управление производственными конфликтами и стрессами
Ø социально-психологическая диагностика
Ø соблюдение этических норм взаимоотношений
Ø управление взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема оформления и учета кадров:
Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений
Ø информационное обеспечение системы кадрового управления
Ø профориентация
Ø обеспечение занятости
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
Ø разработка стратегии управления персоналом
Ø анализ кадрового потенциала
Ø анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
Ø планирование кадров
Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
Ø оценка кандидатов на вакантную должность
Ø текущая периодическая оценка кадров.
5) Подсистема развития кадров
Ø техническое и экономическое обучение
Ø переподготовка и повышение квалификации
Ø работа с кадровым резервом
Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
Ø Нормирование и тарификация трудового процесса
Ø Разработка систем оплаты труда
Ø Использование средств морального поощрения
Ø Разработка форм участия в прибыли и капитале
Ø Управление трудовой мотивацией
7) Подсистема юридических услуг
Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом
Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
Подсистема развития социальной инфраструктуры:
Ø организация общественного питания
Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием
Ø развитие культуры и физического воспитания
Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха
Ø управление социальными конфликтами и стрессами
9)  Подсистема разработки оргструктуры управления
Ø анализ сложившейся оргструктуры управления
Ø проектирование оргструктуры управления
Ø разработка штатного расписания
Ø построение новой оргструктуры управления
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:
оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
1) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
2) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
3) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
4) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
1.3 Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 1). 
Рисунок 1 — Функционально-целевая модель системы управления организацией
Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непро-изводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.
Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:
Целевые:
1 подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции
2 подсистема управления качеством продукции
3 подсистема управления ресурсами
4 подсистема управления развитием производства
5 подсистема управления развитием управления
6 подсистема управления социальным развитием
7 подсистема управления охраной окружающей среды
функциональные:
1 подсистема управления научно-технической деятельностью
2 подсистема управления производством
3 подсистема управления экономической деятельностью
4 подсистема управления внешне хозяйственной деятельностью
5 подсистема управления персоналом
6 подсистему линейного руководства
7   подсистемы обеспечения управления
8   подсистема правового обеспечения
9   подсистема информационного обеспечения
10   подсистема технического обеспечения
11 подсистема нормативного обеспечения
12  подсистема обеспечения регламентирующей документацией
13 подсистема хозяйственного обеспечения
14   подсистема делопроизводственного обеспечения
Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации.
В состав подсистемы управления персоналом организации входит:
1   стратегическое управление персоналом и кадровой политикой
2   управление планированием и маркетингом персонала
3   управление наймом и учетом персонала
4   управление трудовыми отношениями
5   управление условиями труда
6   управление развитием персонала
7   управление мотивацией и стимулированием труда персонала
8   управление социальным развитием
9   управление развитием организационных структур управления
10   управление правовым обеспечением
11   управление информационным обеспечением системы управления персоналом
Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является  отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:
1   организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);
2   позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;
3   уровня организационного развития предприятия и его системы управления;
4   от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;
5   от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.
Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.
В настоящее время отделы кадров российских предприятий во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.
Вопросы для самоконтроля:
1.  Раскройте принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.
2.  В чем заключаются общие и конкретные функции управления персоналом?
Лекция 2.  Экономический механизм управления персоналом (2 часа).
План: 
2.1 Сущность и элементы экономического механизма управления персоналом организации.
2.2 Система экономических показателей, нормативов и регламентов, используемых в практике управления персоналом, и пути их развития в современных условиях.
2.3 Классификация и методы расчета показателей, определения нормативов и разработки регламентов.
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
2.1 Сущность и элементы экономического механизма управления персоналом организации.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).
Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.
На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Таким образом, планирование включает в себя: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений.
Планирование используется для определения программы деятельности организации. Утвержденные планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их реализации. Каждое из подразделений организации получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.
Планирование играет роль интегратора, т.е. вырабатывает единую корпоративную стратегию и механизм её реализации. Также планирование носит конкретизирующий характер, помогающий управляющим направить своих подчиненных «в нужное русло».
В основном информация по планированию предается в устной форме: на совещаниях, в виде специальных сообщений. Но также полезно составления схем планирования (диаграммы, графики — пирамиды, графические цепочки, таблицы), т.к. это дисциплинирует деятельность участников технико-экономического планирования, помогает лучше уяснить процесс планирования, распределить процесс по различным этапам и конкретным лицам, организовать контроль за ходом каждого процесса и за деятельностью его участников.
Процесс технико-экономического планирования требует большой гибкости и управленческого искусства (особенно в том, что касается персонала).
Хозяйственный расчет также является одним из видов экономических методов управления. Хозяйственный расчет — метод, стимулирующий коллектив в целом на:
закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
предоставление подразделению организации оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда;
применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
Хозяйственный расчет необходим для управления персоналом. Его инструментами являются самостоятельность подразделений, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
Самоуправление предстает как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка. Речь идет об ассоциациях трудящихся, регулирующих реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, то есть осуществляющих ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом “снизу”. Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более “высокие” ступени управления.
Для того чтобы эффективность экономических методов управления была на высоком уровне, необходима отзывчивость организации на экономические рычаги. В ином случае не имеет никакого значения самофинансирование и расширение организации. Расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам управления. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к этим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса.
Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:
взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;
дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;
сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;
сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.
Экономическое стимулирование проявляется в установлении уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.
Главный элемент стимулирования — заработная плата, которая является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.
В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию работы управленческого состава предприятия.
Заработная плата в целом является ценой рабочей силы, соответствующей стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции, а именно в стоимость продукции предприятия входит стоимость материалов и сырья, амортизационные отчисления, основная и дополнительная заработная плата, обязательные отчисления от зарплаты сотрудников организации, накладные расходы и прибыль.
Необходимо продемонстрировать структуру заработной платы для того, что понять какие составляющие входят в неё, и какой вес имеет каждый элемент в общей величине заработной платы:
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при выработке надлежащих часов, дополнительная зарплата — различного рода выплаты за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.
Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями (перевыполнения плана), премия за основные результаты труда стимулирует достижение конечных результатов, выплачивается из прибыли.
Что же касается, материальной помощи, то она выплачивается в каких-либо экстремальных ситуациях, например, смерть сотрудника или его близких родственников.
Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.
Последним из обычно используемых руководителями видов экономических методов управления персоналом является участие сотрудников в прибылях путем приобретения ценных бумаг.
Ценные бумаги — это главный инструмент фондового рынка, неденежный эквивалент права на собственность, при реализации которых владелец предъявляет их к реализации или продаже.
Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год.
Они выполняют следующие функции:
· закрепляют право собственности и участия в прибылях;
· являются формой дополнительной оплаты труда;
· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.
Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.
Экономические методы управления предполагают разработку планово — экономических показателей, а также средств их достижения. В результате повышения эффективности так называемых экономических рычагов и стимулов сформировываются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.
Экономические методы управления персоналом нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.
На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно — административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
2.2 Система экономических показателей, нормативов и регламентов, используемых в практике управления персоналом и пути их развития в современных условиях.
Система экономических показателей используемых в управлении персоналом:
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование управления:
Ку= Ку1+ Ку2+ Ку3+ Ку4
где Ку1 — предпроизводственные затраты;
Ку2- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты (Ку.) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:
где 3- месячные оклад работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;
М. — количество месяцев работы в году /-го работника, занятого с работкой оргпроекта;
п — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
Kg — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; .
кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т. п.).
Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроек-тирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:
Куг=Ктсу + КГК11 + КН + Ксрз + Кпк + Кос — Кв,
где Ктс -затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам); Ктин — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;
Кн — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря опреде-ляется по прейскурантным ценам);
Кс з — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом: Кс з — СПИ, где С- стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П- площадь здания, помещения, м2;
Н- высота этажа здания, помещения, м;
Kng — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;
К с — затраты на пополнение оборотных средств;
АГ — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт = Оп / Т,
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
С = 3 / Т .
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур = 3 / Оп
Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.
2.3 Классификация и методы расчета показателей, определение нормативов и разработка регламентов.
Практическое значение имеет понимание принципиальных отличий между нормам и труда и нормативам и труда. Так, нормы труда рассчитываются применительно к конкретным условиям выполнения нормируемого процесса для определенных значений факторов; нормативы по труду устанавливаются к различным вариантам типизированных или усредненных организационно-технических условий; норма труда является функцией от нормативных значений, устанавливается для конкретной работы и пересматривается систематически; нормативы по труду многократно используются для расчета норм труда и действуют без пересмотра длительное время, так как изменения организационно-технических и других условий по совокупности работ происходит медленнее, чем на конкретных рабочих местах. Основными признаками классификации нормативов для нормирования труда аналитически расчетным методов являются следующие: вид и назначение; степень укрупнения и зависимость ее от серийности производства, для которых они разрабатываются; формы измерения затрат труда; сфера применения и степень директивности. В зависимости от вида и назначения регламентированных нормативных величин имеют место нормативы по труду и типовые нормы. Нормативы по труду— это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе. Разработка нормативов труда основывается на типизации трудового содержания и организационно-технических условий выполнения операций, работ, функций. Нормативы режимов работы оборудования — это параметры, на основе которых устанавливаются наиболее рациональные режимы технологического процесса, обеспечивающие заданную производительность оборудования. Нормативы затрат труда делятся на нормативы времени и нормативы численности. Нормативы времени — это регламентированные величины затрат времени на выполнение трудового процесса и его элементов, а также оперативного времени, основного и вспомогательного, времени обслуживания рабочего места, подготовительно-заключительного времени, неполного штучного времени. Нормативы численности— это регламентированная численность работников определенного профессионально — квалификационного состава, необходимая для выполнения единицы или общего объема работы. Нормативы времени перерывов в работе — это регламентированные величины времени на отдых и личные надобности, а также перерывов, предусмотренных требованиями технологии и организации производства. Функции нормативов как регламентированных величин выполняют типовые нормы. Типовые нормы — это регламентированные величины затрат времени на работы, выполняемые по типовой технологии, с учетом рациональных (для данного производства) организационно-технических условий. Разрабатываются на типовые детали (изделия) или стандартные (нормализованные). Типовые нормы времени целесообразно применять в промышленности, главным образом в цехах машиностроительных и металлообрабатывающих предприятий мелкосерийного и единичного производства, во вспомогательных цехах предприятий всех типов производства, а также при обработке нормализованных и типовых деталей в серийном производстве. В отличие от укрупненных нормативов типовые нормы определяют затраты труда на технологическую операцию в целом, включая весь комплекс переходов или его большинство. Ст. 161, гл.22 Нормирование труда Трудового кодекса РФ предусматривается разработка и утверждение типовых норм труда в порядке, установленном Правительством РФ. До переходного периода в экономике для однородных работ, осуществляемых на большинстве предприятий, устанавливались единые нормы, обязательные для применения на тех предприятиях и стройках, где имели место предусмотрено ими организационно-технические условия их выполнения. В настоящее время ст. 161 гл.22; Трудового Кодекса предусматривается для однородных работ разработка и установление типовых норм труда. В соответствии с разделением трудового процесса на его структурные составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы делятся на дифференцированные и укрупненные. Дифференцированные нормативы времени — это нормативы на выполнение отдельных трудовых приемов, трудовых действий и трудовых движений. Наиболее дифференцированными из них являются микроэлементные нормативы времени на трудовые движения и действия, которые позволяют детально проанализировать трудовой процесс, выбрать оптимальный вариант его осуществления в пространстве и во времени, а также могут быть использованы при разработке нормативов более высокой степени укрупнения. Укрупненные нормативы — нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов и их комплексов. Они предназначены для расчета норм в условиях среднесерийного, мелкосерийного и единичного производства. Примером укрупненных нормативов являются нормативы оперативного и неполного штучного времени, нормативы трудоемкости, которые формируются в зависимости от условий и характера производства.
По сфере применения нормативы по труду делятся на межотраслевые, отраслевые и местные (заводские).
Межотраслевые нормативы разрабатываются для одинаковых или сходных организационно-технических условий выполнения работ для предприятий независимо от их ведомственной подчиненности и предназначаются для нормирования труда работников этих предприятий. Разрабатываются Центральным бюро нормативов по труду при участии нормативно-исследовательских организаций отраслей, учреждений, предприятий; утверждаются постановлением Министерства труда и социального развития РФ. Постановления об утверждаемых нормативах и нормах публикуются в Бюллетене Минтруда РФ. Нормативы носят рекомендательный характер, обязательный для бюджетных организаций.
Отраслевые нормативы предназначаются для нормирования работ, специфических для определенной отрасли.
Местные (заводские) нормативы по труду разрабатываются применительно к организационно-техническим условиям данного предприятия, где устарели или отсутствуют нормативные материалы, имеющие более широкую сферу применения.
Совершенствование нормативной базы по труду на каждом предприятии играет важную роль в общем комплексе мер по обеспечению минимальных издержек производства, в том числе рационального использования рабочего времени, единства норм труда, выражающегося в их равной напряженности, а также решения социальных проблем.
При разработке местных нормативов по труду рекомендуется использовать имеющиеся в теории и практике отечественного нормирования методические положения, а также различные виды нормативов по труду (по видам затрат, степени дифференциации, сфере применения и др.). При этом следует учитывать особенности современных условий и методов управления, экономические и социальные проблемы, связанные с использованием ресурсов предприятия, в том числе трудовых, а также возможности самостоятельной разработки нормативов по труду.
Вопросы для самоконтроля:
1.  Раскройте элементы экономического механизма управления персоналом организации.
2.  Охарактеризуйте экономические показатели, нормативы и регламенты, используемые в практике управления персоналом.
3.  Какие вы знаете методы расчета показателей, определения нормативов и разработки регламентов?
Модуль 2- Прикладные технологии экономики управления персоналом (10 часов)
Лекция 3. Экономическая оценка трудового потенциала организации (2 часа)
План:
3.1Понятие и сущность трудового потенциала общества, организации, работника.
3.2Взаимосвязь понятий «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческий капитал».
3.3Современная концепция «человеческого капитала».
3.4Методы и инструменты экономической оценки трудового потенциала организации.
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
3.1 Понятие и сущность трудового потенциала общества, организации, работника.
Трудовой потенциал общества, его характеристики.
Трудовой потенциал общества — совокупная общественная способность к труду, потенциальная трудовая дееспособность общества. Трудовой потенциал общества имеет количественные и качественные характеристики.
Количественные характеристики: численность трудоспособного населения — трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением.
Качественные характеристики: состояние здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества, профессионально-квалифицированный уровень трудоспособного населения, социально-личностные характеристики.
Структура трудового потенциала общества включает в себя:
1. трудовой потенциал личности,
2. трудовой потенциал коллектива предприятия, организации, фирмы,
3. трудовой потенциал отрасли, региона.
Уровни трудового потенциала:
1. личный (возможности каждого человека);
2. локальный (коллектива предприятия, фирмы);
3. отрасли, региона;
4. совокупный (соединение и взаимодействие личных (групповых) потенциалов).
Понятие «трудовой потенциал» отражает три временных аспекта:
1. потенциал накопленный (прошлый);
2. использование трудового потенциала (в настоящем);
3. возможность развития трудового потенциала в будущем.
Показатели, характеризующие ТП человека (работника), предприятия (организации), общества по его компонентам.
Компоненты
Человек
Предприятие
Общество
здоровье
Трудоспособность, время отсутствия на работе из-за болезней
Потеря рабочего времени из-за болезни и травм, затраты на обеспечение здоровья персонала
Затраты на здравоохранение, смертность по возрастам
нравственность
Отношение к окружающим
Взаимоотношения между сотрудниками, потери от конфликтов
Отношение к инвалидам, детям и престарелым, преступность, социальная напряжённость
творческий потенциал
Творческие способности
—
—
активность
Стремление к реализации способностей, предприимчивость
Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений на одного работающего
Доходы от авторских прав, количество патентов и международных премий.
Темпы НТП
организованность
Аккуратность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочность
Потери от нарушения дисциплины, чистота
Законодательство, качество дорог, транспорта, соблюдение договоров
образование
Знания, количество лет учёбы в школе и ВУЗе
Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих, затраты на повышение квалификации персонала
Среднее колич-во лет обучения в школе и ВУЗе , доля затрат на образование в гос. бюджете
профессионализм
Умение, уровень квалификации
Качество продукции, потери от брака
Доходы от экспорта, потери от аварий
затраты рабочего времени
Время занятости в течении года
Количество сотрудников, количество часов работы за год 1-го сотрудника
Трудоспособность населения, количество занятых, уровень безработицы,
Трудовой потенциал — возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие или производственный коллектив при данном уровне развития науки и техники. Трудовой потенциал на том или ином предприятии выступает как воплощенная в конкретных личностях рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных характеристик как реализованных, так и нереализованных в определенных условиях производства. Трудовой потенциал выступает в качестве интегральной характеристики количества, качества и меры реализации совокупной способности к труду и тем самым определяет возможности как отдельных работников, так и их больших и малых групп.
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность отдельного работника достигать в заданных условиях необходимых результатов как в производственной деятельности, так и в своем профессиональном развитии и творческом росте в процессе труда. В структурном отношении он включает психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал человека.
Трудовой потенциал организации образуют соответствующие потенциалы работников, поэтому он больше составляющих его элементов в силу возникновения нового качества так называемого синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием создающих систему отдельных потенциалов. Структура трудового потенциала предприятия представляет собой соотношение различных характеристик групп работников и отношений между ними. Объемную величину трудового потенциала предприятия, как считают авторы учебника, целесообразно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, т. е. через возможные к отработке человекочасы.
Основные принципы рационального использования трудового потенциала на предприятии предполагают соблюдение следующих пяти требований:
1.  соответствие численности работников объему выполняемых работ;
2.  обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;
3.  соответствие квалификации работника степени сложности выполняемых функций;
4.  максимальная эффективность использования рабочего времени;
5.  создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля персонала.
Рассмотрим более подробно состав и структуру трудового потенциала на предприятиях машиностроительного комплекса, а также существующий там механизм взаимодействия в процессе трудовой деятельности основных компонентов трудового потенциала.
В существующем употреблении термин «потенциал» означает наличие у кого-либо — будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия или общество в целом — скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности. По мнению Ю.Г. Одегова, определяя данную категорию, не следует противопоставлять понятия «потенциал» и «ресурсы». Такие различные виды потенциала, как экономический, производственный и трудовой, представляют собой обобщенную собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени. В настоящее время многие исследователи выделяют три направления в развитии представлений о трудовом потенциале. Сторонники первого направления считают, что потенциал — это совокупность необходимых для функционирования системы экономических ресурсов. Представители второго направления рассматривают потенциал как систему материальных и трудовых факторов и условий, обеспечивающих достижение основных целей производства. В третьем направлении потенциал представляется как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед системой задачи. Во всех случаях потенциал выступает в единстве сложной системы взаимосвязанных пространственных и временных характеристик, а также личных и вещественных факторов производства, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:
отражает прошлое, представляющее собой совокупность всех накопленных системой свойств в процессе ее становления и обусловливающих возможность ее функционирования и развития, что означает фактическое совпадение понятий «трудовой потенциал» и «трудовые ресурсы» или «рабочая сила»;
характеризует настоящее, обеспечивающее возможность практического применения и рационального расходования имеющихся ограниченных ресурсов и наличных способностей, что позволяет провести различие между реализованными (фактическими) и нереализованными (потенциальными) возможностями, выявить степень совпадения или использования потенциала и резервов производства;
ориентирует на будущее, предполагающее не только использование имеющихся возможностей, но и приобретение новых ресурсов или развитие человеческих способностей, что обеспечивает превращение человеческого потенциала в человеческий капитал и служит основой дальнейшего развития всех факторов производства, полного использования всех его резервов и приращения капитала, роста материальных благ, развития умственных и физических способностей персонала.
В теории управления персоналом принято различать трудовой потенциал работника и трудовой потенциал организации. Исходной структуроформирующей единицей анализа трудового потенциала является трудовой потенциал человека, или личностный потенциал работника, образующий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.
Структура личностного потенциала работника включает в себя следующие основные элементы:
способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию, наличием которых определяется коммуникативный потенциал;
совокупность творческих способностей, аналитического мышления, чем характеризуется творческий потенциал;
ценностно-мотивационные свойства, степень использования которых образует нравственный потенциал.
Управление трудовым потенциалом работника предполагает определение не только качественных и количественных его характеристик, но и анализ степени использования, а также оценки уровня развития в предстоящий период. Сущность управления персоналом на отечественных предприятиях на основе оценки состояния его трудового потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач.
Первая задача относится к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно отвечают требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы, уровню соответствия квалификации персонала конкретным рабочим местам и выполняемым функциям.
Вторая задача касается создания таких производственно-технических, социально-экономических, санитарно-гигиенических, психофизиологических условий труда, при которых происходит наиболее рациональное использование имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, трудового потенциала работников и их личностных способностей к данному виду труда.
Третья задача означает, что сама организация трудовых процессов должна способствовать развитию профессиональных способностей работников, снижению их утомляемости и повышению работоспособности в течение длительного периода трудовой деятельности.
Помимо этих задач, рациональное использование трудового потенциала на производстве предполагает научное обоснование норм затрат и результатов труда всех категорий персонала с учетом существующих ограничений. На предприятиях недоиспользование трудового потенциала, состоящее в несоответствии между потенциальными возможностями работника и фактическими результатами его труда, происходит в основном из-за несоответствия между возрастающими потребностями производства и сложившейся профессиональной структурой кадров, между степенью сложности выполняемых технологических операций и уровнем квалификации работников, а также в случаях нерациональной расстановки исполнителей по рабочим местам, использования труда низкоквалифицированных рабочих, отсутствия необходимой мотивации к продуктивному труду, неудовлетворенности трудом и при наличии многих других отрицательных фактов в системе управления персоналом на производстве.
Следовательно, для эффективного управления персоналом на предприятии весьма важно разработать не только систему наиболее полного использования всех основных компонентов трудового потенциала работника, но и механизм взаимодействия всех категорий персонала, обеспечивающий рациональное применение трудового потенциала организации. В состав трудового потенциала организации входят, как известно, все имеющиеся на предприятии работники, представляющие собой некоторое множество или совокупность списочного и явочного персонала, который должен быть использован в качестве совокупной рабочей силы. В процессе потребления рабочей силы происходит дальнейшее развитие способностей к труду, накопление новых знаний, повышение трудового потенциала отдельных работников и всего предприятия. Трудовой потенциал организации, как уже указывалось, всегда превышает потенциал работника, поскольку система всегда больше суммы составляющих ее частей, индивидуальных трудовых потенциалов работников. С течением времени трудовой потенциал всякого работника подвергается изменению. Эти изменения могут быть как прогрессивными, так и регрессивными, что предполагает необходимость их учета и оценки степени воздействия на возможные социально-экономические последствия. Это означает, что трудовой потенциал любой организации представляет собой сложную, динамичную, открытую, иерархическую и преимущественно стохастическую систему и, помимо того, саморазвивающуюся, многоуровневую и многозвенную организационную структуру.
Структура трудового потенциала организации представляет собой состав и соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных, личностных и многих других характеристик и показателей развития групп работников и складывающихся взаимоотношений между ними в процессе выполнения совместной трудовой деятельности. В современных рыночных условиях структура трудового потенциала организации характеризуется не жесткостью и устойчивостью связей между его основными элементами, а мобильностью, гибкостью и способностью к быстрой перестройке в соответствии с имеющимися требованиями рынка. С теоретических позиций в структуре трудового потенциала организации принято выделять четыре основных составляющих: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный потенциал.
Кадровый потенциал включает в себя имеющиеся у работников профессиональные знания, умения и навыки, уровень развития которых обусловливает профессиональную компетентность кадров, а также познавательные способности, наличие которых служит основой непрерывного развития трудового потенциала как отдельных работников, так и всей организации.
Профессиональный потенциал представляет собой сложившуюся на предприятии структуру профессий, специальностей и должностей, соотношением между которыми определяются на предприятии количественные и качественные показатели численности отдельных категорий персонала, а также перечень необходимых рабочих мест и профессиональные требования к наемным работникам. В условиях рынка состав и структура профессий непрерывно изменяются в соответствии с динамикой спроса на выпускаемую продукцию, внедрением новой техники и технологии, применением передовых форм и методов организации труда и производства и многих других научно-технических факторов.
Квалификационный потенциал характеризуется уровнем квалификации персонала организации, а также качественными изменениями в трудовом потенциале. В соответствии с имеющейся квалификацией и опытом работы каждый работник имеет установленный разряд, среднее значение которого по той или иной категории персонала может служить важной квалификационной характеристикой трудового потенциала предприятия. Между уровнем квалификации и степенью развития человеческого потенциала существует прямая зависимость. При оценке трудового потенциала следует учитывать рост квалификации и ее влияние на конечные результаты трудовой деятельности.
Организационный потенциал определяется эффективностью функционирования трудового коллектива как соответствующего подразделения или организации в целом. Рациональная организация труда персонала позволяет наилучшим образом соединить в едином трудовом процессе все основные производственные ресурсы, правильно расставить рабочую силу на выполняемых технологических операциях, согласовать работу всех участников производственного процесса, обеспечить полное использование трудового потенциала каждого исполнителя на всех взаимосвязанных рабочих местах и тем самым создать необходимые организационные условия для достижения высокой работоспособности человека, продуктивности труда и эффективности производства. Появление в условиях рыночных отношений организационной необходимости в расстановке персонала по рабочим местам с учетом сложности работ, а также в определении оптимальных пропорций между различными категориями работников требует от организаторов труда не только качественной, но и количественной оценки трудового потенциала отдельных людей и всей организации на любом уровне управления персоналом.
Как уже отмечалось, трудовой потенциал организации, в отличие от потенциала человека, не ограничен в своем поступательном развитии и постоянном росте. Его общая величина, состоящая из индивидуальных потенциалов, которые имеют свои ограничения по различным причинам, непрерывно возрастает на сумму повышения потенциальных способностей каждого отдельного работника или совокупности всех их рабочих групп.
3.2 Взаимосвязь понятий «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческий потенциал»
Трудовой потенциал — возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие или производственный коллектив при данном уровне развития науки и техники. Трудовой потенциал на том или ином предприятии выступает как воплощенная в конкретных личностях рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных характеристик как реализованных, так и нереализованных в определенных условиях производства. Трудовой потенциал выступает в качестве интегральной характеристики количества, качества и меры реализации совокупной способности к труду и тем самым определяет возможности как отдельных работников, так и их больших и малых групп.
Кадровый потенциал — включает в себя имеющиеся у работников профессиональные знания, умения и навыки, уровень развития которых обусловливает профессиональную компетентность кадров, а также познавательные способности, наличие которых служит основой непрерывного развития трудового потенциала как отдельных работников, так и всей организации.
Человеческий капитал — приведенная дисконтированная величина дополнительной производительности людей с опытом и квалификацией, превышающая производительность неквалифицированного труда. Человеческий капитал может быть приобретен путем специальной подготовки или вследствие обучения на производстве. Подобно капиталу в форме материальных активов, он подвержен старению в результате изменения технологии или спроса. В отличие от капитала в форме материальных активов он не может быть продан в обществе, где отсутствует рабство; это означает, что он не может быть использован в качестве обеспечения кредитов. За подготовку, необходимую для создания человеческого капитала, надо платить. Подготовка специфического для данной фирмы человеческого капитала, которая не увеличивает способность рабочих получать большую заработную плату вне нее, может быть обеспечена работодателями. Общий или профессиональный человеческий капитал, который может быть использован другими работодателями, увеличивает способность рабочих получать большую заработную плату в других фирмах, поэтому в целом предприниматели неохотно осуществляют этот вид подготовки. Следовательно, издержки по созданию человеческого капитала ложатся в основном на самих людей, их семьи, благотворительные учреждения или государство.
3.3 Современная концепция «человеческого капитала»
Человек, его способности и творческие качества, с помощью которых он преобразует себя и окружающий мир, традиционно занимали центральное место в социальных и экономических науках. Вместе с тем, интенсивное развитие материально-технической базы производства, связанное с промышленным переворотом, заслонило проблемы развития человека и его производительных способностей, создав иллюзию превосходства физического капитала в обеспечении экономического роста. Как следствие этого – долгие годы производительные способности человека рассматривались и оценивались как один из количественных факторов производства. Основная задача состояла лишь в том, чтобы удачно соединить труд, основной и оборотный капитал.
Современные условия глобализации мировой экономики, информатизации производственных процессов вновь обратили внимание экономистов к внутренним способностям человека – уровню образования, способностям к творчеству, состоянию здоровья, общей культуре и нравственности и т.д. Именно поэтому в последние годы всё большую актуальность приобретают исследования в области человеческого капитала.
Проблема развития человеческого капитала имеет глубокие корни в истории экономической мысли. Первую попытку оценить денежную стоимость производительных качеств человека сделал В.Петти, – родоначальник английской классической политэкономии. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей, различая бесполезные занятия и занятия, которые «повышают квалификацию людей и располагают их к тому или иному виду деятельности, которая сама по себе имеет огромное значение».
В. Петти видел также большую пользу в общественном образовании. Его точка зрения состояла в том, что «школы и университеты должны быть организованы так, чтобы не дать возможности амбициям привилегированных родителей затопить эти заведения тупицами, и чтобы в качестве учеников могли быть избраны действительно способнейшие».
Позднее идея человеческого капитала находит отражение в «Исследовании о природе и причинах богатства народов» А.Смита (1776г.). Производительные качества работника он рассматривал как основной прежде двигатель экономического прогресса. А. Смит писал, что «увеличение производительности полезного труда зависит всего от повышения ловкости и умения рабочего, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работал».
А.Смит считал, что основной капитал состоит из машин и иных орудий труда, из построек, из земли и «из приобретенных и полезных способностей всех жителей и членов общества». Он обращал внимание на то, что «приобретение таких способностей, считая также содержание их обладателя в течение его воспитания, обучения или ученичества, всегда требует действительных издержек, которые представляют собой основной капитал, как бы реализующийся в его личности».
Основная идея его исследования, которая является одной из ключевых в теории человеческого капитала, состоит в том, что расходы, связанные с производительными вложениями в человека, способствуют росту производительности и возмещаются вместе с прибылью.
В конце XIX – XX вв. такие экономисты как Дж.Маккуллох, Ж.Б.Сэй, Дж.Милль, Н.Сениор, считали, что приобретённые человеком способности к труду следует рассматривать как капитал в его «человеческой» форме. Так, ещё в 1870 г. Дж.Р.Маккуллох четко определил человека как капитал. По его мнению вместо того, чтобы понимать капитал как часть продукции промышленности, несвойственной человеку, который мог бы быть сделан применимым для его поддержки и способствовать производству, кажется, не существует каких-либо обоснованных причин, по которым сам человек не мог бы им считаться, и очень много причин, по которым он может быть рассмотрен как формируемая часть национального богатства.
Важный вклад в осмысление данной проблемы внес Ж.Б. Сэй. Он утверждал, что профессиональные навыки и способности, приобретенные посредством затрат, ведут к росту производительности труда и в связи с этим могут рассматриваться как капитал. Предполагая, что способности человека могут накапливаться, Ж.Б. Сэй называл их капиталом.
Джон Стюарт Милль писал: «Самого человека… я не рассматриваю как богатство. Но его приобретенные способности, которые существуют лишь как средство и порождены трудом, с полным основанием, я считаю, попадают в эту категорию». И далее: «Мастерство, энергия и настойчивость рабочих страны в такой же мере считаются ее богатством, как и их инструменты и машины».
Основоположник неоклассического направления в экономической теории А.Маршалл (1842-1924 г.г.) в своей научной работе «Принципы экономической науки» (1890 г.) обращал внимание на то, что «мотивы, побуждающие человека накапливать персональный капитал в виде вложений в образование, сходны с теми, которые побуждают накапливать материальный капитал».
В конце 30-х гг. ХХ в. Нассау Сениор предполагал, что человек может успешно трактоваться как капитал. В большинстве своих рассуждений на эту тему он брал в этом качестве мастерство и приобретённые способности, но не самого человека. Тем не менее он трактовал самого человека как капитал с затратами на содержание, вкладываемыми в человека с ожиданием получения выгоды в будущем. Если не считать применяемую автором терминологию, то его рассуждения весьма тесно перекликаются с теорией воспроизводства рабочей силы К.Маркса. Ключевой составной частью определения понятия «рабочая сила» у Маркса и у теоретиков человеческого капитала является один и тот же компонент – человеческие способности. Об их развитии и совокупной эффективности К.Маркс неоднократно говорил, подчеркивая необходимость развития «индивида».
Научные исследования классиков мировой экономической мысли, развитие практики рыночного хозяйства позволили на рубеже 50-60-х годов XX века сформироваться теории человеческого капитала в самостоятельный раздел экономического анализа. Возвращение экономистов-теоретиков в конце 50-х-начале 60-х годов к идее человеческого капитала и интенсивное развитие этого направления в западной экономической теории вызвано объективными причинами. Оно является попыткой учесть реальные народнохозяйственные сдвиги, порожденные научно-технической революцией и выразившиеся в том, что в современных условиях накопление невещественных элементов богатства (научных достижений, роста уровня образования населения и т.д.) приобрело первостепенное значение для всего хода общественного воспроизводства. Заслуга ее выдвижения принадлежит известному американскому экономисту, лауреату Нобелевской премии 1979 г. Т.Шульцу, а базовая теоретическая модель была разработана в книге Г.Беккера (лауреат Нобелевской премии 1992 г.) «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ». Эта работа стала основой для всех последующих исследований в данной области и была признана классикой современной экономической науки.
В основу анализа Г.Беккер положил представления о человеческом поведении, как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как цена, редкость, альтернативные издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни. Сформулированная им концепция стала основой для всех последующих исследований в этой области.
Человеческий капитал, по мнению Г.Беккера, — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. «Эти инвестиции улучшают квалификацию, знания или здоровье и поэтому способствуют увеличению денежных или натуральных доходов».
Другие исследователи в области человеческого капитала (Т.Шульц, Э.Денисон, Дж.Кендрик), рассматривали в качестве капитала каждого человека лишь образование.
Т. Шульц за свои работы по теории «человеческого капитала» и «инвестиций в человека» приобрел славу отца революции вложений в человеческий капитал. Для него эти вложения имели «широкий горизонт». К ним относились вложения в образование в стенах учебных заведений, дома, на работе и т.д.
Инвестирование в человеческий капитал (в частности, в образование) он считал единственным путем преодоления бедности страны. Время и усилия учащихся Т. Шульц оценивал как большую половину всех затрат в процессе образования. Он провел оценки стоимости рабочей силы, включая расходы на образование и «потерянное» человеческое время, затраченное на учебу. Важную роль Т. Шульц отводил повышению уровня образования женщин и высшему образованию молодежи, считая «тремя главными функциями высшего образования» обнаружение таланта, обучение и научную работу. «Инвестиции в человека повышают не только уровень производительности труда, но и экономическую ценность его времени». Т. Шульц первым стал применять к нему те же категории, с помощью которых классическая политэкономия анализирует капитал в обычном смысле: прибыль, условия инвестирования и т. д. (сравнивая в экономическом смысле человека с вещественным капиталом).
По мнению Т. Шульца и его сторонников:
1.  между человеческим и вещественным капиталом нет принципиальных различий, как тот, так и другой приносят доход;
2.  рост инвестиций в человека существенно изменяет структуру заработной платы. Основная ее часть — это доход от человеческого капитала;
3.  инвестиции в человеческий капитал опережают вложения в вещественный, поэтому собственность на вещественный капитал приобретает вторичное значение;
4.  общество, больше вкладывая в человека, может добиться не только роста продукта, но и более равномерного его распределения.
Обратимся теперь к отечественному опыту изучения некоторых вопросов теории человеческого капитала. Хотя русская экономическая школа долгое время не использовала понятие «человеческий капитал», но она также имеет богатый опыт исследования отдельных его аспектов, в частности, экономических аспектов образования. Среди ученых, которые занимались анализом влияния народного образования на социально-экономическое развитие общества можно выделить таких как, И.Т.Посошков, М.В.Ломоносов, Д.И.Менделеев, А.И.Чупров, И.ИЛнжул, Е.НЛнжул, С.Г.Струмилин и другие. Идеи авторов касались вопросов экономической ценности образования, необходимости увеличения затрат государства на образование, а также повышения его качества. Количественная оценка факторов образования для экономического роста была дана С.Г.Струмилиным в 1924 году в статье «Хозяйственное значение народного образования». Эта работа вызвала дискуссии, главным образом, в направлении доказательств производительного и непроизводительного характера педагогического труда. В этой же работе им были проведены расчеты эффективности всеобщего обучения по 10-летнему плану реформы образования в РСФСР. Он также доказал, что высшее образование, соответствующее 14 годам школьного обучения, дает прирост квалификации в 2,8 раза больше, чем соответствующий по продолжительности стаж. С.Г.Струмилин пришел к выводу, что экономическая эффективность высшего образования меньше, чем начального и среднего. Издержки на образование были рассчитаны им методом «потерянных заработков». Но экономический анализ образования С.Г.Струмилин проводил с позиции оценки рентабельности, а это отличается от понимания «инвестиций в человеческий капитал».
Среди современных отечественных исследователей проблем человеческого капитала можно отметить С.А.Дятлова, Р.И.Капелюшникова, М.М.Критского, С.А.Курганского и других.
Так, например, Б.М. Генкин рассматривает человеческий капитал как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Как правило, такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.
С точки зрения А.Н. Добрынина и С.А. Дятлова, «Человеческий капитал представляет собой форму проявления производительных сил человека в рыночной экономике…, адекватную форму организации производительных сил человека, включенных в систему социально ориентированной рыночной экономики в качестве ведущего, творческого фактора общественного воспроизводства».
Анализ содержания и условий капитализации человеческого капитала позволяет А.Н. Добрынину и С.А. Дятлову выработать обобщенное определение человеческого капитала как экономической категории современного информационно-инновационного общества. «Человеческий капитал — это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту его производительности и заработка».
Группа ученых под руководством Л.И. Абалкина, исследующих проблему стратегического развития России в XXI веке, рассматривает человеческий капитал как сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.
Т.Г. Мясоедова представляет человеческий капитал как совокупность природных способностей, здоровья, приобретенных знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения, нравственные ценности.
Подводя итоги, можно сказать, что эволюционное развитие общества сопровождается эволюцией статуса человека в экономической системе общества.
Всемерная информатизация производственных процессов, интерес к факторам экономического роста, ввод в эксплуатацию сложных в управлении механизмов явились причиной формирования в самостоятельный раздел экономического анализа теории человеческого капитала в 60-х годах XX в. Ее сторонники (Т.Шульц, Г. Беккер и др.) исходят из существования двух факторов производства:
1.  физического капитала, объединяющего все элементы производительных сил, за исключением самого работника;
2.  человеческого капитала, включающего как врожденные способности и таланты, физическую силу и здоровье, так и приобретенные в течение всей жизни человека знания, опыт, навыки.
Исходя из этой позиции, они утверждают, что инвестиции в человеческий капитал осуществляются всю жизнь и относят к ним расходы на образование, поддержание здоровья и т.д.
Таким образом, наиболее полно человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это врождённый, сформированный в результате инвестиций и накоплений определенный уровень здоровья, образования, навыков, способностей, мотиваций, энергии, культурного развития, как конкретного индивида, группы людей, так и общества в целом, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, способствуют экономическому росту и влияют на величину доходов их обладателя.
3.4 Методы и инструменты экономической оценки трудового потенциала организации
Оценка трудового потенциала персонала — довольно сложная в методическом и организационном плане задача. Необходимо отметить, что единая универсальная методика, пригодная для решения всего комплекса задач на сегодняшний день отсутствует, как в российской, так и в зарубежной статистической практике. Разработка той или иной методики будет зависеть от целей исследования, оценки, характеризуемой категории работников, организационной культуры и философии фирмы и других факторов.
Методы, применяемые в ходе оценки совокупного трудового потенциала предприятия, включают в себя ряд показателей, позволяющих охарактеризовать потенциал работников с качественной и количественной стороны.
Для характеристики совокупного трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
количество рабочего времени, возможного для отработки при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).
Численность промышленно-производственного персонала (ЧППП) является одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях, больше объем произведённой продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия и др.), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.
Экономисты считают, что в качестве основного объемного показателя трудового потенциала выступает человеко-час. Величина совокупного потенциального фонда рабочего времени производственного коллектива представляет разность между календарным фондом (ФК) и суммарными резервообразующими неявками и перерывами (ТТН), т.е. объемную величину времени выполнения производственного задания данным коллективом работников. К нерезервообразующим — относятся регламентированные затраты рабочего времени, которые по своей правовой и экономической сущности являются необходимыми и могут служить резервом увеличения времени непосредственной деятельности. В этом фонде отражается весь объём потенциальных возможностей работающих за любой период времени.
Применительно к предприятию величина совокупного потенциального фонда рабочего времени определяется по формуле:
ФП = Ч × Д × ТСМ, (1)
где ФП -совокупный потенциальный фонд рабочего времени предприятия; Ч- численность работающих, чел.; Д — количество дней работы в периоде; ТСМ -продолжительность рабочего дня, смены, ч.
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
 физического и психологического потенциала работников предприятия;
 объёма общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;
 качество членов коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности.
Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием следующих показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчёте на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации — средний разряд рабочих, уровень образования — среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки — доля лиц, окончивших колледж, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.
Ряд авторов предлагает использовать для оценки трудового потенциала предприятия конкретные показатели. Так, например, Колосова Р.П. считает, что трудовой потенциал можно измерить затратами живого труда: «Измерение затрат живого труда на изготовление продукции проявляется в изменении, движении ряда экономических показателей, таких, как численность работающих, заработная плата, рабочее время, трудоемкость, профессиональная квалификационная структура кадров и др. Каждый из них, характеризуя различные стороны трудового потенциала, более или менее полно, в зависимости от своей природы и метода исчисления, отражает место затрат живого труда в совокупных затратах предприятия (объединения) на изготовление продукции».
В российской практике существует и стоимостной метод оценки трудового потенциала. Например, Авдеенко В.Н. и Котлов В.А. предлагают в стоимость трудового потенциала, кроме стоимостного выражения затрат труда, включать также расходы, связанные, с обучением персонала, переподготовкой и повышением квалификации. С учётом этого стоимость трудового потенциала предприятия они предлагают определять по формуле:
СТР = ФЗП + ФМП + ЗО + ЗПП + ЗПК, (2)
где ФЗП — фонд заработной платы промышленно-производственного персонала предприятия; ФМП — фонд материального поощрения; ЗО- затраты по обучению кадров; ЗПП и ЗПК — расходы, связанные с их переподготовкой и повышением квалификации.
Приведённый стоимостной подход оценки трудового потенциала соответствует Международной стандартной классификации расходов на рабочую силу, а также Концептуальным положениям СНС-93 о движении стоимости в процессе расширенного воспроизводства.
Методология оценки трудового потенциала предприятия.
Отстаивая позиции стоимостной оценки трудового потенциала предприятия, надо учитывать изменение стоимости самых денег, равно как и при учитывании чистых потоков экономической прибыли от эксплуатации предприятия. Поэтому общая методика такой оценки воспроизведена в такой формуле:
Приведенная стоимость трудового потенциала = (Стоимость управленческого потенциала + Стоимость потенциала технологического персонала) * kd * Коэффициент приведения,  
где kd – темпы изменения в прогнозируемый период, кумулятивный коэффициент постепенного роста величины трудового потенциала.
Введение в формулу кумулятивного коэффициента обусловлено необходимостью учет объективных тенденций, выявленных на основе социологических исследований.
Система факторов оценки управленческого потенциала предприятия:
1. Организационно-управленческие характеристики:
— Способности и умение организовать коллектив;
— Объективность в оценке подчиненных;
— Умение незаметно и эффективно контролировать работу:
— Умение делегировать полномочие и распределять ответственность;
— Умение правильно подбирать и расставлять персонал;
— Умение создания нужного социального климата;
— Умение разработки, постановки и доведения к подчиненным целей деятельности;
— Умение материального и морального стимулирования подчиненных согласно ним ожиданий и конечных результатов;
— Умение организации информационного обеспечения;
— Умение прислушаться к мысли подчиненных;
— инновационность и т.п.
2. Личностно-личные характеристики:
—  Требовательность;
—  Пунктуальность;
—  Организованность;
—  Качество изложения собственных мнений;
—  Критичность;
—  Тактичность;
—  Умение завоевывать и сохранять авторитет;
—  Самостоятельность;
—  Решительность;
—  Умение сдерживать обещание;
—  Принципиальность;
—  Целеустремленность;
—  Энергичность;
—  Турботливисть за подчиненных;
—  Либеральность морально-этических взглядов;
—  Профессиональная подготовка;
—  Общий уровень эрудированности;
—  Психологическая стойкость;
—  Креативность и т.п.
Методики оценки трудового потенциала предприятия.
Затратные методики оценки трудового потенциала предприятия или отдельного работника приравнивают размер трудового потенциала предприятия (работника) к сумме прошлых затрат на него подготовку, текущее удержание и будущее развитие.
Самой типичной методикой среди них можно считать разработки В.Н. Авдеева и В.А. Котловая.
Для оценки размера трудового потенциала предприятия предлагается взять такие показатели:
1. Производительность работы промышленно-производственного персонала:
где ЧВ – чистая выручка от реализации, тыс. грн; МВ – материальные затраты, связанные с производством и реализацией определенного объема продукции, тыс. грн; ВЕ – стоимость энергоносителей, потребленных в процессе производства и реализации продукции, тыс. грн; АМ – сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов предприятия, тыс. грн; Чпс – середньоспискова численность промышленно-производственного персонала, лиц.
2. Коэффициент изменяемости рабочей силы (Кзр):
где Фд – количество человеко-дней, фактически отработанных работниками во всех изменениях (или по плану) на протяжении анализируемого периода; Дн — количество человеко-дней, отработанных в найзавантаженишу изменение на протяжении анализируемого периода.
3. Коэффициент изменяемости работы рабочего места (Кзм):
где БВ – балансовая стоимость оборудования, размещенного на рабочем месте, тыс. грн;
Чм- частица затрат на модернизацию оборудования, установленного на рабочем месте, за весь срок службы в него общей балансовой стоимости;
Ча- частица амортизационных отчислений на реновацию оборудования;
ЛВ — ликвидационная стоимость оборудования рабочего места, тыс. грн;
Т – продолжительность амортизационного срока, года;
Фч- среднесуточный эффективный фонд времени работы оборудования;
Пгод- производительность рабочего места в расчетов на один час, изделий;
Чр — часть прибыли, которая направляется на развитие предприятия.
4. Коэффициент отдачи полной заработной платы (Квзп):
где ЧВ – чистая выручка от реализации, тыс. грн;
Фзп- фонд заработной платы промышленно-производственного персонала, тыс. грн;
Фмс — фонд материального стимулирования персонала предприятия, тыс. грн.
5. Коэффициент творческой активности работников (Кта):
где П(Ек) – чистая прибыль (экономия затрат), полученный от использования изобретений и рационализаторских предложений на протяжении анализируемого периода, тыс. грн; Ва — затраты, связанные с разработкой, апробацией и внедрением изобретений и рационализаторских предложений на протяжении анализируемого периода, тыс.грн.
Сравнительно с предыдущей методикой оценка потенциала на основе единицы живой работы дает возможность лучше учесть эффективность использования трудового потенциала предприятия. Расчеты трудового потенциала согласно данной методике проводятся за такими этапами:
1. Определяется единица оценки живой работы одного рабочего через установление ее фондового аналога в стоимостном выражении:
где А – оценка единицы живой работы работника;
Пп — производительность работы сотрудника в отчетном годе, тыс. грн;
ДФв — рост фондовооруженности работы в расчетов на одного работника сравнительно с базовым годом, %;
ДПп — рост производительности работы работника сравнительно с базовым годом.
2. Определяется трудовой потенциал технологического персонала предприятия:
где ЧП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, лиц; Еф – коэффициент реализации трудового потенциала технологического персонала предприятия.
3. Управленческий потенциал в стоимостном выражении оказывается на основе частицы затрат на административно-управленческий аппарат в общей структуре затрат предприятия.
4. Общий трудовой потенциал предприятия определяется добавлением стоимости трудового потенциала технологического персонала и стоимости управленческого потенциала.
Яркими примерами сравнительных подходов к оценки можно считать методики оценки трудового потенциала работника.
Методы оценки трудового потенциала отдельных работников:
1. Метод анкетирования. Трудовой потенциал работника оценивается на основе заполненных им самым анкет, разработанных оценщиком и где фиксируются все существенные положительные и негативные характеристик.
2. Описательный метод. Оценщик самостоятельно определяет и описывает положительные и негативные характеристики работника, которые предопределяют размер его трудового потенциала.
3. Метод классификации. Трудовой потенциал отдельного работника определяется на основе ранжирования всех работающих предприятия, по определенному критерию, а также выбор трудовых характеристик наилучшего из них как эталонного значения.
4. Метод сравнения парами. Трудовой потенциал отдельного работника определяется через многоэтапное сопоставление производительности, просветительно-культурных та других его характеристик с аналогичными параметрами других работников предприятия, какие выполняют похожие работы.
5. Рейтинговый метод. Трудовой потенциал работника определяется на основании оценивания его существенных трудовых качеств за оценочными шкалами, которые разрабатываются оценщиком за определенными критериями ( в зависимости от цели анализа).
6. Метод определенного распределения. Трудовой потенциал работника устанавливается экспертом-оценщиком в рамках допустимых интервалов, которые в совокупности формируют фиксированное распределение всех оценок.
7. Метод оценки за решающей ситуацией. Трудовой потенциал работника определяется на основе его поведения или решения основных производственно-хозяйственных ситуаций, смоделированных или инициированных оценщиком в рамках конкретной организации. Возможное также установление желательных критериев, которые формируют эталонное значение трудового потенциала.
8. Метод шкалы наблюдения за поведением. В целом метод базируется на постулатах предыдущего, но фиксируются не желательные характеристики, а отсутствие негативных (деструктивных) действий, специфического поведения, стрессовых нагрузок и т.п. Оценка трудового потенциала работника проводится « от негативного».
9. Метод интервью. Трудовой потенциал работника определяется на основе его устных ответов на вопрос компетентных экспертов-оценщиков, которые выносят субъективные суждения относительно корректности или некорректности ответов на узкоспециализированные вопросы.
10. Метод „360 градусов”. Трудовой потенциал работника оценивается на основе суждений его профессионально-трудового окружения (сотрудниками, которые с ним работали).
Вопросы для самоконтроля:
1.  Охарактеризуйте понятие и сущность трудового потенциала общества, организации, работника.
2.  Раскройте взаимосвязь понятий «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческий капитал», в чем их отличие и сходство.
3.  Какие вы знаете методы и инструменты экономической оценки трудового потенциала организации?
Лекция 4. Управление кадровыми рисками (2 часа)
План:
4.1 Человеческий фактор как источник риска. Понятие и виды кадровых рисков
4.2. Способы и процедура выявление кадровых рисков. Методика оценки кадровых рисков. Мониторинг и учет кадровых рисков.
4.3 Методы воздействия на кадровые риски.  Система управления кадровыми рисками. Оценка эффективности управления кадровыми рисками.
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
4.1 Человеческий фактор как источник риска. Понятие и виды кадровых рисков
Рискогенный потенциал (РП) мы определяем как интеллектуально-психологический механизм побуждения человека к вольному или невольному порождению (созданию, провоцированию…) рисковых ситуаций, как склонность к решению задач с высокой степенью неопределенности, как предпочтение дел, содержащих элементы риска.
С психологической позиции, всех людей, которые могут поставить организацию в рисковое положение, можно разделить на пять групп:
1)гиперстеники, условно — психически сильные люди;
2)психастеники, условно — психически слабые люди;
3)криминально мотивированные люди;
4)творческие личности;
5)асоциальные люди.
Первая группа характеризуется главным образом тем, что ее представители в самих себе носят потребность в рискогенных действиях и рисковом поведении. Они биологически стимулированы к поиску острых, рискогенных ситуаций. Физиологический механизм рискогенного поведения состоит в том, что у людей, склонных к риску, наблюдается дефицит весьма важного фермента тираминазы, который обусловливает физическую удовлетворенность организма, и избыток фермента допамина, стимулирующего поиск острых ощущений. Психологической основой рискогенного поведения этих людей является успешность каких-либо рискогенных действий, закрепляющихся в сознании как везучесть и выгодность таких рискогенных способов деятельности.
Вторая группа состоит из людей, которые не имеют ни физиологических стимуляторов риска, ни психических установок на рисковое поведение. И тем не менее они рискогенны, и потому их действия могут оказаться чрезвычайно опасными для организации. Эти люди физически и психологически слабы во многих и разных отношениях. Они часто подводят людей вовсе не из-за каких-либо тайных намерений, а потому, что не могут справиться с делами, от которых зависят успехи организации или даже ее существование.
Третья группа рискогенных личностей это люди, которые на первое место ставят свои личные, эгоистические и эгоцентрические цели (намерения), инструментами достижения которых они избирают любые действия криминального характера на основе принципа — «Все средства хороши для достижения моих целей». Двигаясь в направлении к своим целям, эти люди совершают действия, противоположные целям организаций, и тем ставят их в затруднительное, а то и критическое положение.
В наше время в условиях России довольно многочисленной является третья группа рискогенных личностей — криминальная. Существует много сложностей предупреждения криминального развертывания событий, ведущих к риску.
Из этого краткого описания рискогенных личностей следует, что службы управления персоналом должны располагать мощными методологическими инструментами распознавания рискогенных особенностей, «покрывающими» эти существенно отличающиеся группы людей. Но не только. Они должны иметь также инструментарий для прямо противоположного, т. е. для распознавания среди кандидатов на должности надежных людей, тех, кто настроен и умеет сдерживать свои обещания, кто способен успешно работать в сложных условиях и критических ситуациях, кто умеет достигать успеха при чрезвычайно сильном сопротивлении.
Но и это не все. Исследование способов минимизации рисков выявило потребность в том, чтобы в организациях работали люди, которые были бы способны, действуя рядом с рискогенными личностями, погашать возможные разрушительные действия талантливых рискогенных работников и одновременно сохранять и даже приумножать их позитивные достижения. Условно, за неимением лучшего, мы их называем минимизаторами рисков.
В структурном подразделении организации, которому поручено заниматься проблемами минимизации риска, необходимо работать в трех направлениях.
1) выявлять людей, которые по своей психобиологической природе являются рискогенными.
2) выявлять потенциально слабых работников, действия которых, независимо от их воли, могут поставить организацию в рисковое и даже краховое положение.
3) выявлять тех, кто в силу своих криминальных наклонностей и намерений приходит в организацию, чтобы действовать ради достижения своих собственных эгоистических целей.
Четвертая группа. Это — творцы, т. е. это те, кто открывает что-либо новое в окружающем мире или создает новые машины, механизмы, устройства меняющие технико-технологическую и экологическую базу цивилизации.
Пятая группа. И это асоциальные люди (бомжи, личности с девиантным поведением, наркоманы, алкоголики, люди со скрытыми и скрываемыми пороками психики и т. д. и т. п.).
Теоретические и эмпирические исследования показывают, что построить однозначную и одинаковую модель признаков рискогенной личности невозможно. Слишком велико разнообразие рискогенных людей. Но построить типологические модели рискогенных людей вполне реально. И это облегчается тем обстоятельством, что все многообразие рискогенных работников можно свести,  всего к пяти принципиально различным типам рискогенных личностей.
Первый тип — это человек, в котором природой заложена сильная потребность к рисковым формам достижения результата, к рисковым решениям, к поведению, в котором доминирует мотив достижения успеха «на авось», который готов пойти «ва-банк», даже когда для этого нет особой или вообще никакой необходимости. Мы называем человека первого типа внутренне детерминированной рискогенной личностью (ВДРЛ), или сокращенно — детерминированной рискогенной личностью (ДРЛ).
Второй тип рискогенной личности характеризует человека, который не имеет сильной (и даже слабой) потребности к совершению рисковых решений. Но он в каких-то значимых отношениях слаб, и потому в его деятельности обнаруживаются такие ошибки, несоответствия, несовершенства, которые ставят его организацию в рисковое положение. Его мы назвали зависимой рискогенной личностью (ЗРЛ).
Третий тип — это криминальная рискогенная личность (КРЛ). Совершая какие-либо выгодные для себя преступные деяния, такой человек, естественно, на первое и единственное место ставит свои эгоистические интересы. Его не волнует, что будет с организацией и ее работниками в результате «перераспределения» материальных ресурсов в свою пользу. В дальнейшем изложении он пойдет под названием криминальная рискогенная личность (КРЛ).
Четвертый тип рискогенной личности — это творческий человек, результаты использования достижений которого далеко не всегда можно однозначно и даже многовариантно предсказать и тем более предупредить (ТРЛ). Ярчайший пример тому — авария на Чернобыльской АЭС.
Пятый тип — асоциальные люди.
4.2. Способы и процедура выявление кадровых рисков. Методика оценки кадровых рисков. Мониторинг и учет кадровых рисков.
На стадии распознавания способностей кандидатов на должность риски в работе с кадрами связаны со следующими обстоятельствами.
Получение несистемных результатов оценки способностей кандидатов на должности, следствием чего является неполное в отношении к требованиям работы знание их возможностей и слабостей.
Отсутствие мониторинга способностей работников, что ведет к тому, что бывает упущен момент перехода работников в критический возраст, чреватый не просто упущениями в работе организации, а потерей самой возможности ее выживания в условиях конкуренции.
Ошибочность каких-либо заключений о каких-либо возможностях работников, следствием чего может стать их неучтенная неспособность осуществлять, быть может, весьма важные управленческие функции.
Осуществление оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей.
Отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально могущих нанести ей огромный ущерб.
Отсутствие установки на выявление потребности психологического сопровождения назначенных или избранных руководящих работников на стадии вхождения в должность.
Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения требованиям корпоративной культуры принимающей организации.
Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.
Ошибки  в подборе работников на должности относятся к самым опасным в управлении организациями по нескольким причинам. Из них главные можно зафиксировать, указав на то, что:
-эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;
-ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными. Это как болезнь, симптомы которой не выявлены;
-ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.
С точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:
а) из неполноты информации об этих людях;
б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;
в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.
Знание последствий ошибок в управлении персоналом позволяет руководителям сориентироваться на преодоление значительной части обстоятельств, увеличивающих риск решений по персоналу. Ликвидируя несовершенства работы с персоналом, ведущие к ошибкам с тяжелыми последствиями для предприятия, можно существенно понизить риск в кадровых решениях.
К самым емким сферам (в смысле возможностей возникновения рисковых ситуаций в работе с персоналом) относится область распознавания и оценки соответствия кандидатов на должности требованиям работы на этих должностях.
Существует три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.
Первая — это, конечно же, традиционно учитываемые требования работы. Вторая — организационная культура предприятия.
Третья — это руководитель, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на должность, его видение, каким должен быть работник на определенной должности.
Согласно энциклопедическому словарю, понятие культуры используется для обозначения исторически определенного уровня развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженного в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях;
Организационная культура — это духовное (психическое) явление, составными элементами которой являются:
-понимание работниками назначения (миссии) организации и ее целей;
-ценности, разделяемые работниками организации;
-установки на восприятие экономической и социальной среды событий и явлений, связанных с функционированием и развитием организации;
-нормы как выражение допустимого и недопустимого в поведении работников организации;
-правила как указатели на технику и технологию поведения, обеспечивающие достижение конкретных результатов конкретных работ в русле целей организации;
-символы как признаки принадлежности людей к организации;
-навыки-привычки к определенному поведению в организации, которые на уровне подсознания (в автоматическом режиме) включают механизмы побуждения людей к действиям в рамках предписаний именно данной организационной культуры.
Организационная культура это духовное образование, которое в сопряжении с управлением обеспечивает определенное, служащее интересам организации и ее работников поведение людей в организациях.
Совершенствование организационной культуры в наше время осуществляется на основе достижений организационной психологии (российский аналог — психология управления). Последовательность здесь может быть представлена в виде цепи: организационная психология — организационная культура — организационное поведение.
Практические принципы, которыми мы предлагаем руководствоваться при оценке интегральной системы соответствия (ИСС), состоят в том, чтобы при приеме на работу отдавать предпочтение тому из двух профессионально и психологически близких работников, индивидуальная культура которого ближе к организационной культуре принимающего предприятия.
Успешность деятельности организации напрямую зависит от двух переменных: от качества организационной культуры и от управления, ибо именно организационная культура и управление обеспечивают концентрацию усилий персонала на том, что наиболее соответствует требованиям каждого переживаемого организацией момента.
Любая организация имеет свою (не важно, хорошую или плохую с точки зрения внешнего наблюдателя) культуру. И поведение людей в каждой организации осуществляется в соответствии с ее предписаниями.
Следовательно, чтобы сделать заключение о том, будет или не будет успешным данный кандидат на должность в организации, поведение работников которой определяется именно данной культурой, необходимо выявить степень соответствия кандидата именно данной культуре.
Требуется тщательная работа при оценке потенциальных работников по выявлению степени соответствия кандидатов на должности требованиям данной культуры. При больших расхождениях в культуре людей, претендующих на занятие должностей в данной организации, на первое место выдвигается задача выявления способностей человека адаптироваться к новой для него культуре.
Но для такой новой для наших российских служб персонала работы необходимо многое в ней переосмыслить и многое изменить.
Нуждается в изменении прежде всего:
— установка работников служб персонала на то, что именно в кандидатах на должности требуется выявлять не только соответствие претендентов на должности требованиям работы, но и их соответствие корпоративной культуре.
— необходим методический инструментарий для построения «портрета» корпоративной культуры организации как такой системы, с которой можно было бы сравнивать различные культуры кандидатов на должности.
— необходима также разработка упорядоченной системы признаков (сигналов, проявлений) организационной культуры людей, принадлежащих к разным типам организационных культур.
Гипотетически дело можно представить в рамках двух подходов к формированию методических средств диагноза.
Первый — диагноз в форме стандартных психодиагностических систем опросного типа.
Второй — особый вид интервью, в котором для выявления близости кандидата на должность к культуре данной организации ему последовательно предлагается выразить свое отношение к пониманиям, ценностям, установкам, нормам, правилам, символам и навыкам корпоративной культуры принимающей организации.
Для успеха дела руководителю предприятия, действующего на основе рыночных правил, необходимо формирование трудового коллектива и управленческой команды из людей, способных работать в условиях риска, умеющих успешно действовать в направлении снижения риска последствий принимаемых решений и владеющих технологиями принятия решений в условиях дефицита информации.
По данным, полученным в Академии русских предпринимателей, более 60% причин крахов предприятий прямо связано с подбором «не тех людей» в организации. И среди неспособностей этих людей ведущее место занимает неспособность успешно работать в условиях риска.
Существует много направлений уменьшения риска кадровых решений. Ключевым среди них является подход, нацеленный на контроль качества применяемых в кадровой работе методов оценки кадров.
  Некоторые исследователи (и авторы в их числе) считают ошибки в кадровой работе самыми опасными в управлении организациями, в первую очередь потому, что они могут относиться к ключевым решениям в организациях и приводят к последствиям, которые иначе как кризисными не назовешь. К тому же кадровые ошибки могут длительное время быть нераспознанными.
  Чтобы во взаимодействии с кандидатом на должность можно было понизить риск кадровых ошибок, работодателя надо снабдить сильными диагностическими методиками, соответствующими задачам подбора людей для работы в условиях рыночной (т. е. рисковой) экономики.
  К настоящему времени в науке накоплено более тысячи методов и методик, создатели которых предлагают использовать многие из них в процессе оценок людей для разных, в том числе кадровых, целей.
Чтобы быть допущенными в работу с персоналом, методики изучения возможностей людей должны соответствовать следующим критериям.
Первый критерий — критерий концептуалъности.
Чтобы в каждом случае изучения кандидата на должность можно было понизить риск кадровых ошибок, работодателю надо знать о нем, как минимум, следующее.
1.Уровень его зрелости (его жизненные установки, профессиональную и человековедческую компетентность, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).
2.Профессиональную ориентацию, т. е. ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, «мощность» его побудителей именно к этой деятельности, уровень его притязаний.
3.Социально-психологические ориентации человека, в частности его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.
4.Деловые качества человека, т. е. его способность без шума, суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.
5.Интеллектуально-психологические возможности потенциального работника, среди которых гибкость его мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет занимают ведущие места.
6.Коммуникативные свойства человека — способность к продуктивному общению с людьми независимо от того, каковы эти люди и каковы его отношения с этими людьми.
7.Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.
8.Способность перестраиваться психологически в связи с изменениями внешних условий деятельности и изменениями требований к работникам в изменяющейся среде.
9.Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре данной организации.
10.Условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.
Второй критерий — наличие механизма коррекции (исправления) ошибок и искажений информации, допускаемых людьми с целью демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям.
Люди подсознательно формируют у себя готовые ответы на любые запросы, касающиеся их соответствия внешним нормам и правилам. Эти скорректированные на внешние требования самооценки срабатывают всякий раз, когда появляется соответствующая ситуация.
Третий критерий. Пригодными для использования в кадровой работе методы оценки работников могут считаться также лишь тогда, когда в них системно будет сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей работников с выявлением любых факторов, деформирующих эти возможности.
Среди факторов, деформирующих интеллектуально-психологические возможности работников, часто решающими оказываются те, которые относятся к их соматическим (телесным) состояниям.
Учеными уже давно выявлены зависимости между проявлениями многих интеллектуально-психологических возможностей и телесным состоянием организма. Так, отклонения в функционировании щитовидной железы (гипертиреоз или гипотериоз) непосредственно определяют интеллектуальную активность или пассивность человека. А любые патологии сердца довольно часто проявляются в увеличении числа запаздывающих решений, что практически всегда в условиях рынка приводит к краху. Для обеспечения системного учета психологических возможностей работников и их соматических деформаторов, в частности, требуется более высокий уровень медицинской диагностики, в которой должны быть представлены связи между конкретными заболеваниями и конкретными психическими возможностями человека.
Четвертый критерий. Методические средства распознавания возможностей кандидатов на должности допустимы в качестве инструментов кадровой работы при условии, если они содержат механизмы прогнозирования изменений функциональных возможностей человека и, в частности, прогнозирования его способностей действовать успешно в рисковых ситуациях.
А это значит, что конструирование таких методических средств должно уже в исходном пункте иметь установку на использование достижений прогностики вообще и той ее ветви, которая занята индивидуальным прогнозированием.
Пятый критерий. Критерий независимой оценки пригодности методических средств для использования в кадрах. Он относится к способам оценки заинтересованными руководителями предлагаемых для решения кадровых проблем диагностических методик.
Шестой критерий. Ставя вопрос о понижении риска кадровых решений с помощью оценочных методов, необходимо предупредить об источниках ошибок в управлении персоналом. Чтобы результаты психодиагностических методик можно было использовать, их (эти результаты) надо квалифицировать как отражающие:
-стабильные (неизменяющиеся) и изменчивые свойства человека;
-общие с другими и уникальные (неповторимые) свойства человека.
Без такой классификации можно невольно увеличить риск решений по персоналу.
Требуется вооружить кадровика-диагноста такими методиками, в которых результаты диагностирования различались бы именно по этим двум позициям: стабильность-изменчивость и общность-уникальность. Простое сопоставление дает возможность понять, в чем состоит один из источников риска кадровых ошибок.
Седьмой критерий. Чтобы кадровые оценочные инструменты заработали, они должны быть приняты людьми, должны быть социально приемлемыми. Но та методика, которая вскрывает что-либо в человеке (особенно если вскрывается не самое лучшее), едва ли будет встречена с восторгом. А та, которая будет приемлемой, но не способной распознавать объективные возможности людей, — бесполезна.
Примирить эти противоположности можно, если методика:
1) на любое негативное заключение о возможностях и перспективах человека 2)в данной организации предлагает варианты компенсационного характера;
проста и понятна в языковом отношении;
3)не содержит унижающих достоинство человека процедур и оценочных понятий;
4)увеличивает шансы человека на сохранение или повышение его самооценок;
5)предполагает использование результатов оценки в интересах респондентов;
6)является закрытой по результатам для всех, кто не имеет отношения к кадровой работе;
7) дает не абсолютные (окончательные) заключения,
а «информацию к размышлению» о перспективах человека и о
том, как ему справиться со своими личностными проблемами.
Был разработан напоминатель представленных выше критериев в форме списка обращений к разработчикам или владельцам методик. Эти вопросы кадровик просто обязан поставить перед теми, кто предлагает ему приобрести какую-либо оценочную методику для кадровых служб.
1.Дает ли предлагаемая методика концептуальное («системное») представление о респондентах?
2.Объясните, какой механизм выявления искажений информации о себе и превращения этих искажений в достоверное знание о человеке содержит ваша методика.
3.Продемонстрируйте возможности методики выявлять у людей личностные возможности в сопряжении с факторами, деформирующими эти возможности.
4.Какие инструменты прогнозирования развития личности и ее поведения используются в вашей методике?
5.Готовы ли мы, как покупатели, к признанию полезности диагностической методики, когда она дает результаты, которые не согласуются с нашими собственными бытовыми представлениями о самих себе?
6.Обеспечивает ли предлагаемая методика различение распознаваемых качеств респондентов как «стабильных-изменчивых» и «неповторимых-общих»?
7.Объясните, на какой основе в вашей методике обеспечивается ее социально-психологическая приемлемость.
4.3 Методы воздействия на кадровые риски.  Система управления кадровыми рисками. Оценка эффективности управления кадровыми рисками.
Отбор персонала —  это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.
 После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию, которую выполняет кадровая служба, начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимо е количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
В процессе отбора, на кадровую службу оказывают влияние следующие факторы:
1. Тип организации. В процессе отбора персонала необходимо учитывать тип организации — ее размер, сложность и технологическую изменчивость. В крупных организациях можно использовать систематические, надежные и действенные методы отбора, которые требуют больших материальных затрат.
2. Рынок рабочей силы. На процесс отбора персонала влияет общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположена организация. Кроме того, на отбор также оказывают влияние условия работы, сама работа и имидж фирмы.
3. Государственные требования. Действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.
4. Состав рабочей силы. Нередко организации стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.
5. Месторасположение организации. Многие организации располагаются в таких местах, где им был бы гарантированно обеспечен приток рабочей силы. Например, американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где не возникает трудностей с подбором персонала. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.
6. Личные качества претендента. Администрация организации стремится привлекать работников, отвечающих определенным запросам рабочего места, включая требования по безопасности фирмы:
-соответствующая профессиональная квалификация;
-порядочность, честность, принципиальность и добросовестность;
-эмоциональная устойчивость (самообладание);
-умеренная склонность к риску;
-тренированное внимание;
При этом учитываются качества, которые не способствуют сохранению конфиденциальной информации фирмы:
-неуравновешенность поведения;
-нечестность;
-употребление наркотиков;
-отрицательное воздействие алкоголя, приводящее к болтливости, необдуманным поступкам и т.д.
7. Лица, принимающие решения при отборе. В небольших организациях, где нет службы по управлению персоналом, решение по отбору принимает руководитель соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях в принятие решения при отборе вовлечены руководители структурных подразделений.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
-ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск кандидатов наиболее подходящих для данной должности.
-отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
-обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
-ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;
-соответствие личных качеств требованиям безопасности фирмы.
Методы, используемые для выявления качеств претендента.
Метод
Характеристика
Валидность
(от англ. Valid — действительный, пригодный, имеющий силу). Методы отбора должны соответствовать требованиям отбора (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание философии не следует)
Полнота
Методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств)
Надежность
Методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора)
Количественная оценка
Методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях
Ограниченное количество методов отбора
Чем большее количество применяемых методов отбора, тем труднее сделать оценку
Процесс отбора претендентов на вакантные должности.
Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
 Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть:
-теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.);
-эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц.
Профессиограмма готовится совместно с руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик.
Процесс отбора претендентов на вакантные должности в организации выполняется по этапам:
Основные этапы процесса отбора персонала:
1. Первичное знакомство с претендентом, как правило, начинается с заочного отбора персонала, который позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников. При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работников, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:
совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;
склонность кандидата к регулярной смене работы;
темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа.
2. Отборочное собеседование, которое проводится специалистом кадровой службы. Иногда уже на этом этапе к беседе привлекается руководитель структурного подразделения, который впоследствии становится непосредственным начальником принятого сотрудника.
Задачами отборочного собеседования являются:
-предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;
-информирование кандидата об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
-выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;
-предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
 3. Освидетельствование профессиональной пригодности выполняется для оценки профессионально важных качеств претендента.
Профессиональная пригодность претендента может быть выявлена при помощи следующих методов:
Метод экспертных оценок основан на обобщении характеристик качеств кандидата, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов.
Метод инструментальных измерений основан на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.
Метод тестирования основан на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем письменного или автоматизированного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения тестирования включает описание процедур его проведения и оценки результатов. Тестирование позволяет составить представление о способностях кандидата, возможных перспективах его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации.
Виды тестирования, используемые при приеме на работу
Вид теста
Характеристика теста
Тесты на
физические
способности
Используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы
Тесты на умственные способности (общие и специальные)
Позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.
Имитационные тесты
Моделируют реальные условия работы
Психологические тесты
Позволяют оценить развитие отдельных качеств личности или отнести человека к определенному типу темперамента и характера
Биографические тесты
Служат для анализа особенностей интеллекта, семейных отношений, главных потребностей и интересов
Комплексные тесты
В состав таких тестов входят сотни, а порой и тысячи вопросов, специальные виды испытаний, которые дают всестороннюю оценку претендента
Метод использования деловых игр. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств.
4. Проверка отзывов и рекомендаций. В процессе отбора организация может попросить предоставить отзывы и рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.
В отличие от других стран, в РФ законодательно не установлено никакой регламентации подобных действий бывшими работодателями, поэтому для повышения действенности этого метода отбора необходимо:
подготовить перечень вопросов, касающихся той информации, которую хотел бы получить новый работодатель;
послать этот перечень вопросов на старое место работы претендента;
при получении ответа сравнить его с документами, представленными кандидатом.
5.Медицинское освидетельствование.
Во многих организациях медицинское освидетельствование делается по следующим причинам:
необходимо знание физического состояния кандидата в момент найма на работу в случае, если в будущем работник будет подавать жалобу по поводу компенсаций;
следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
необходимо определить, может ли претендент физически выполнять предлагаемую работу.
Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса.
6.Окончательное собеседование (интервью) проводится между претендентом и его непосредственным руководителем. Такое собеседование готовит служба управления персоналом, которая обобщает результаты предварительных методов отбора и формирует
предварительное мнение о целесообразности найма
Главная задача окончательного собеседования — это уточнение невыясненных до конца вопросов и принятие окончательного решения о найме на работу.
Следующая задача, которая решается на стадии окончательного собеседования — это принятие решения о необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам для работы на новом рабочем месте.
7. Решение о приеме претендента на работу. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать кандидата для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, секретарь и т.д.) После принятия руководителем окончательного решения его следует исполнять в установленном порядке.
Понятие фальшивого документа.
Фальшивый (неподлинный) документ — это документ, в котором изначально отсутствует или утрачена юридическая сила за счет наличия дефектов формы, регламентированной соответствующими нормативными документами, и имеется несоответствие подлинному образцу по комплексу технологических особенностей изготовления
Мошенничество, связанное с фальсификацией (подделкой) документов, приобрело в настоящее время широкое распространение. Поэтому при приеме на любые должности и работы все предоставленные кандидатом персональные документы первоначально внимательно проверяются работником кадровой службы на подлинность и достоверность включенной в них информации.
Виды фальшивых документов.
1. Дефекты формы связаны с отсутствием или неправильным обозначением (оформлением) обязательных (документообразующих) реквизитов документа или несоответствием документа установленной форме (формуляру):
отсутствие в документе даты подписания или выдачи, регистрационного номера, печати;
включение наименования вида документа в текст;
— несоответствие росписи должностного лица расшифровке росписи;
-нетрадиционное расположение реквизитов данного вида документа; допечатки в тексте (чаще всего внесение дополнительного текста между последней строкой текста подлинного документа и реквизитом «подпись»);
Реквизиты — это обязательные данные, установленные законом или положениями для документов. Отсутствие в документе хотя бы одного из реквизитов лишает его держателя возможности использовать документ для той цели, для которой он предназначен.
Следует учитывать, что отмеченные дефекты не всегда имеют злоумышленный характер, а могут быть результатом ошибочных, непрофессиональных и непреднамеренных действий составителя. Документ, имеющий ошибки в оформлении, именуется дефектным и юридической силы не имеет. Другие виды подделок документов всегда имеют злоумышленный (преднамеренный) характер.
2. Частичная подделка выполняется всегда в отношении подлинных документов. Осуществляется путем подчистки, травления, смывания, дописки (дорисовки) сведений в реквизитах. Частичная подделка серий, номеров, рукописного или машинописного текста, отдельных элементов приводит к нарушениям фоновой сетки, локальным нарушениям просвета и поверхностной отделки бумаги.
3. Полная подделка документов предусматривает изготовление фальшивого документа во всех составляющих его частях — форме и содержании. Не соответствуют требованиям подлинности:
-бумага, на которой изготовлен документ;
-содержание и изображение реквизитов, включая текст, а также элементы защиты, которые не вносятся в документ или не квалифицированно имитируются (например, отсутствуют специальные сигнальные «дефекты» — особенно в сериях и номерах документов, микротекст, который должен читаться в сплошных линиях, скрытые изображения, контрольные штриховые коды и др.)
  4. Подлинные документы, выданные гражданину с нарушением соответствующего законодательства. Если гражданин не приобрел законного права получить документ и использовать его для реализации предоставляемых документом прав и возможностей, последний относят к разряду фальшивых (незаконных) документов:
•документы, купленные у должностных лиц (паспорт, военный билет, водительские права, аттестат);
•документы, выданные за оплату фиктивного процесса приобретения права на их получение (диплом об образовании, свидетельство о профессии, свидетельство об инвалидности и т.д.).
Наиболее распространенными формами мошенничества при попытке оформиться на работу можно назвать:
-использование фиктивных документов, изготовленных на краденых бланках;
-использование документов, угасший текст, удостоверяющие реквизиты (подписи, печати и др.) которых трудно прочитать;
-использование фальшивых бланков, изготовленных как с соблюдением, так и без соблюдения установленных требований
-несоответствие фотокарточки предъявителю документа или наличие нечеткой фотокарточки;
-наличие фальшивых печатей и штампов.
Работники кадровой службы первоначально должны проверить:
-соответствие фамилии, имени и отчества
-идентичность фотокарточек и личности гражданина;
-соответствие формы бланка, номера, серии и защитных элементов годам их использования;
-наличие необходимых отметок и записей;
-отсутствие незаверенных исправлений.
Особое внимание обращается на качество и отсутствие попыток замены фотокарточек — наличие и совпадение на фотокарточке сегмента удостоверительной печати, четкость ее оттиска, отсутствие повреждений или выпуклостей на оборотной стороне листа документа под фотокарточкой, чистота бумажного поля вокруг фотокарточки, соответствие размера фотокарточки размеру, установленному для данного вида документа.
При рассмотрении фотокарточки в отраженном свете могут быть выявлены попытки ее ретуширования (дорисовки, подчистки, вклейки). Поверхность карточки должна быть гладкой, без выпуклостей. Фотокарточка должна быть надежно приклеена к листу документа, ее углы не могут отставать от листа.
Трудовая книжка должна соответствовать форме, установленной для того периода времени, когда она была выдана, или иметь надпись «дубликат», содержать запись об увольнении с последнего места работы, заверенную печатью кадровой службы или фирмы, организации и т.п.  Считается, что основным элементом, подтверждающим подлинность трудовой книжки, является надпись «Госзнак. 1974», которая печатается мелким шрифтом на последней странице. В фальшивых бланках трудовых книжек эта надпись отсутствует.
Сведения, включенные в справки, характеристики, рекомендательные письма, списки научных трудов и изобретений, выданные и заверенные другими учреждениями, могут быть проверены путем обращения в эти учреждения.
Цели изучения личных и моральных качеств претендента на должность
С теми кандидатами, которым не отказано в работе по итогам изучения документов, проводятся экспертные действия — собеседование, тестирование и др., ориентированные на проверку соответствия кандидата работе с конфиденциальной информацией или секретами фирмы. Для их выполнения необходимо получить письменное согласие кандидата на должность.
Цель экспертных действий по отношению к кандидатам на определенные должности является выявление их человеческих качеств, способности сохранять в тайне секреты фирмы. Экспертные действия выполняются высококвалифицированными специалистами данной фирмы и приглашенными или штатными специалистами-психологами (экспертами). В оценочных действиях обязательно участвует руководитель кадровой службы.
С точки зрения безопасности фирмы психологический отбор преследует следующие цели:
-выявление имевших ранее место судимостей, преступных связей, криминальных наклонностей;
-определение характера преступных склонностей, предрасположенности кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае формирования в его окружении определенных обстоятельств;
-установление факторов, свидетельствующих о морально-психологической ненадежности, неустойчивости, уязвимости кандидата и т.д.
Основным и наиболее массовым видом психологических традиционных экспертных действий продолжает оставаться собеседование с кандидатом на должность. Собеседование должно:
-выявить реальную причину желания работать в данной организации;
-выявить возможных злоумышленников или попытаться увидеть слабости кандидата как человека, которые могут провоцировать преступные действия;
-убедиться, что кандидат не намерен использовать в работе секреты организации, где он ранее работал;
-убедиться в добровольном согласии кандидата соблюдать правила защиты информации и иметь определенные ограничения в профессиональной и личной жизни.
В процессе собеседования можно использовать различные вопросники, посредством которых следует выяснить:
-причины увольнения кандидата с прежнего места работы;
-источник информации о вакансии в данной организации: кто подсказал, кто рекомендовал и т.п.;
-работал ли кандидат ранее с конфиденциальной информацией, подписывал ли обязательства о ее неразглашении;
-отношения в семье, уровень благосостояния кандидата, жилищные условия, культурный уровень и т.п.
Одной из главных задач собеседования считается выявление несоответствия мотивации в различных логических группах вопросов. Поэтому вопросники необходимо строить таким образом, чтобы однотипные правдивые ответы давались на различные по формулированию вопросы в разных смысловых блоках вопросника.
В процессе собеседования оценивается умение кандидата на должность логично и правдиво отвечать на вопросы, четко формулировать мысли, умение вести дискуссию, хорошо владеть речью.
При проведении устного собеседования обычно ведется протокол. Ход собеседования может фиксироваться в аудио-, видеорежимах, но только после получения на это письменного согласия кандидата на должность.
Разновидностью собеседования можно назвать анкетирование кандидата на должность. Это собеседование в письменной форме. Анкета не имеет заранее подготовленных вариантов ответов, как в тесте, и заполняется в течение определенного времени. Анализ анкеты позволяет не только оценить способности и качества претендента на должность, но и определить его культурный уровень, умение излагать мысли, грамотность.
Полученные при проведении экспертных действий психологические характеристики гражданина тщательно сравниваются с профессиограммой должности, на которую он претендует.
Наем персонала — это вид  управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.
Наем персонала является заключительной фазой привлечения и отбора персонала. В процессе найма окончательно выясняются предстоящие отношения между работодателем и наемным работником. Обычно отобранным для работы считается кандидат, у которого результаты анализа документов, собеседований, проверок, тестов и психологического изучения не противоречат друг другу и не содержит данных, препятствующих бы приему на работу.
Процесс оформления на работу предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.
На стадии найма устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.
Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:
-Внутренняя опись документов.
-Личный листок по учету кадров.
-Автобиография работника.
-Копии документов об образовании.
-Характеристики и рекомендации.
-Результаты тестов, деловых игр, собеседования.
-Справка о состоянии здоровья.
-Заявление о приеме на работу.
-Трудовой договор (контракт).
-Копия приказа о назначении на должность.
-Подписанная работником должностная инструкция.
Основной упор в целях безопасности фирмы при приеме кандидата на работу следует сделать на трудовой договор (контракт), который заключается в письменной форме в двух подлинных экземплярах, подписывается руководителем фирмы и работником. Подпись руководителя заверяется гербовой печатью фирмы. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя (в кадровой службе).
Трудовой договор (контракт) детализирует все типовые и индивидуальные стороны достигнутого договора, а также устанавливает права, обязанности сторон и временные границы этого договора.
Трудовой договор (контракт) должен содержать следующие основные положения:
-ФИО работника и работодателя, место работы;
-дата вступления трудового договора в силу;
-наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;
-права и обязанности работника и работодателя;
-достоверные характеристики условий труда, компенсации и льготы работнику, режим труда и отдыха;
-условия оплаты труда;
В трудовом договоре могут предусматриваться условия:
-об установлении испытательного срока;
-об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, и другие условия, не ухудшающие положения работника по сравнению с законами.
 В обязательном порядке должен быть пункт об обязанности сотрудника немедленно сообщать непосредственному руководителю и службе безопасности об утере носителей конфиденциальной информации, документов, дел, конфиденциальных материалов,      изделий и т.д.
Обязательно указывается степень ответственности за разглашение тайны фирмы или несоблюдение правил защиты информации.
Серьезное влияние на вопросы безопасности бизнеса оказывают процедуры увольнения сотрудников. Жесткий подход к увольнению сотрудников приводит, как правило, к существенным негативным последствиям.
  Принципиальная задача состоит в том, чтобы определить истинную причину увольнения сотрудника, попытаться правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе, либо отработать и реализовать процедуру его спокойного и бесконфликтного увольнения.
Решение рекомендуется принимать на основе строго объективных данных в отношении каждого конкретного сотрудника.
Подготовка к беседе с увольняемыми сотрудниками
При поступлении устного или письменного заявления об увольнении рекомендуется во всех без исключения случаях провести беседу с участием представителя кадрового подразделения и кого-либо из руководителей коммерческой структуры. До беседы целесообразно предпринять меры по сбору следующей информации об увольняющемся сотруднике:
-характер его взаимоотношений с коллегами в коллективе;
-отношение к работе;
-уровень профессиональной подготовки;
-наличие конфликтов личного или служебного характера;
-доступ к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну;
-предполагаемое в будущем место работы увольняющегося (увольняемого) сотрудника.
Проведение беседы
Беседа при увольнении проводится только после того, когда собраны все необходимые сведения. В зависимости от предполагаемого результата, беседа может проводиться в официальном тоне либо иметь форму доверительной беседы,  обмена мнениями.
Защита коммерческой тайны при увольнении персонала
Если руководством фирмы, отделом кадров и службой безопасности все же принято решение не препятствовать увольнению сотрудника, а по своему служебному положению он располагал доступом к конфиденциальной информации, то в этом случае отрабатывается несколько вариантов сохранения втайне коммерческих сведений:
-оформление официальной подписки о неразглашении данных, составляющих коммерческую тайну;
-устная договоренность о сохранении увольняемым сотрудником лояльности к своей фирме.
В этой связи необходимо подчеркнуть, что личностное обращение к чувству чести и достоинства увольняемых лиц наиболее эффективно в отношении тех сотрудников, которые обладают темпераментом сангвиника и флегматика, высоко оценивающих, как правило, доверие и доброжелательность.
Несколько иначе рекомендуется действовать в тех случаях, когда увольнения сотрудников происходят по инициативе коммерческих структур. В этих обстоятельствах не следует поспешно реализовывать принятое решение. Если увольняемое лицо располагает какими-либо сведениями, представляющими коммерческую тайну, то целесообразно предварительно и под соответствующим предлогом перевести его на другой участок работы, т.е. в такое подразделение, в котором отсутствует подобная информация.
Сохранение психологического контакта с увольняемыми сотрудниками
После объявления об увольнении рекомендуется внимательно выслушивать контрдоводы, аргументы и замечания сотрудника в отношении характера работы, стиля руководства фирмой и т.п. Обычно увольняемый персонал весьма критично, остро и правдиво освещает ситуацию в коммерческих структурах, вскрывая уязвимые места, серьезные недоработки, кадровые просчеты, финансовые неурядицы и т.п.
Если подходить не предвзято и объективно к подобной критике, то эти соображения могут быть использованы в дальнейшем весьма эффективно в интересах фирмы.
Вопросы для самоконтроля:
1.  Охарактеризуйте понятие и виды кадровых рисков
2.  Раскройте основные способы и процедуры выявление кадровых рисков
3.  Какие вы знаете методы воздействия на кадровые риски?
4.  Каким образом можно оценить эффективность управления кадровыми рисками?
Лекция 5. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности персонала (2 часа)
План:
5.1 Функционально-стоимостной метод — метод анализа, оценки и совершенствования деятельности персонала. Сущность и принципы метода в единстве функционального и стоимостного подходов.
5.2 Содержание важнейших этапов функционально-стоимостного анализа (ФСА) и практика его использования при развитии систем управления персоналом организаций
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
5.1 Функционально-стоимостной метод — метод анализа, оценки и совершенствования деятельности персонала. Сущность и принципы метода в единстве функционального и стоимостного подходов.
Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).
Метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять (наряду с техническими системами) также в области организации труда и систем управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.
Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган.
Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения системы управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.
Функциональный подход имеет большое значение для изучения и построения любой системы управления, в том числе системы управления персоналом. Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние.
Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной. Однако функции управления осуществимы только тогда, когда реализуются возможности носителей функций системы управления и внешней среды, которая питает систему управления информацией, финансами и другими необходимыми для функционирования и развития системы ресурсами.
Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.
Этот метод позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.
Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем.
Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату управленческих работников с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п. Но так как готовая продукция, которая становится товаром и реализуется на рынке, создается не только трудом управленцев, то эти затраты являются частью себестоимости продукции и входят в состав соответствующих статей затрат. Поэтому правомерно говорить не о стоимости функций управления, а о затратах на их осуществление. Эти затраты возмещаются предприятию вместе с продажей товара — готовой продукции, в себестоимости которой они заложены. Поэтому и оценку степени их общественной необходимости дает рынок, судя по товару в целом в процессе реализации его потребительной стоимости.
Самостоятельно же в общественные отношения при реализации готовой продукции носители функций управления не вступают, а значит, не могут иметь потребительную стоимость в этом смысле. Тогда выражение «потребительная стоимость функций управления» является неточным. Ведь ни функции управления, ни их носители не являются товаром, а значит, и не реализуются на рынке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участвуют в ее формировании, участвуют в формировании потребительной стоимости товара, имея некую промежуточную потребительную стоимость, которую лучше называть потребительными свойствами, а еще точнее — качеством функций управления, уровень которого оценивается при помощи системы показателей.
Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной стоимости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление.
Следует помнить, что стоимость и затраты — понятия не идентичные. Они находятся на различных уровнях абстрагирования. Стоимость относится к более высокому уровню абстракции. Понятия «затраты», «издержки» близки по содержанию, и их незначительное различие не играет существенной роли для анализа расходов на осуществление функций управления, поэтому в дальнейшем будем использовать термин «затраты».ФСА — это метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.
ФСА метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов:
1.  Оценка деятельности персонала
Анализ научных концепций  позволяет выделить несколько основных  подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:
1)Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям).Основные  показатели экономической эффективности: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты; годовой экономический эффект; дисконтированные затраты.
2)Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;
3)Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент прироста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала.
4)Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой  деятельности. К ним относятся  показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, издержки); качество готовой продукции
(труда, услуг).
5)Управление производительностью труда – очень важный  раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и   экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним  другим показателям. В перечень  основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени.
6)Качество трудовой жизни – важнейшее условие  роста производительности труда и должно базироваться  на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности;  является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда;  рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.
7) Балльная оценка  эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя  оценить итоговые  результаты деятельности за определенный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также  ее крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).Эффективность трудовой деятельности   рассчитывается  как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.
Состав показателей разбит на  три группы:  экономические, социальные и организационные.
8)Оценка трудового вклада (участия) является главным инструментом измерения индивидуального вклада  в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате  труда рабочих и служащих.
   Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факторов:
— модели мотивации труда
— системы и формы оплаты труда
— отрасли экономики, величины организации
— масштаба управления, периода времени
— состояния планирования, системы бухгалтерского учета
— количества структурных подразделений
— общей численности работников
— уровня информатизации и компьютеризации
— уровня корпоративной культуры и т.д.
 Оценка   эффективности трудовой деятельности  тем или иным методом или совокупностью методов является и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом
1.  Совершенствование деятельности персонала
Функции делятся на:
1.  Внешние функции управления — функции по регулированию внешних связей со смежными и вышестоящими организациями.
2.  Внутренние функции управления — функции по регулированию внутренних связей организации между функциональными подразделениями как одного уровня, так и разных уровней иерархии.
3.  Главная функция управления — функция, для осуществления которой создан аппарат управления или отдельные подразделения.
4.  Основная функция управления — функция, без которой не может быть осуществлена главная функция управления.
5.  Вспомогательная функция управления — функция, способствующая осуществлению основной функции управления.
Важнейшие задачи по совершенствованию деятельности персонала:
1.Освободить персонал от «ненужных» функций.
Анализируя деятельность персонала, посредством тестов, анкет и т.п. выявить и избавиться от излишних и несвойственных службе персонала функций
2.Правильно организовывать выполнение функций
(Формировать организационную структуру службы персонал, Осуществлять адаптацию персонала, Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, Управлять социальным развитием, Анализировать деятельность службы персонала, Осуществлять маркетинг персонала и т.п.)
3.Сократить затраты на найм, оценку, отбор, аттестацию персонала. Также на осуществление подбора и расстановку персонала
4. Повысить качество выполнения основных функций, таких как:
— Мотивация и стимулирование персонала
— Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
— Формирование трудового коллектива
— Адаптация персонала
— Управление социальными и производственными конфликтами
 5. Совершенствовать функциональные взаимосвязи службы персонала с другими функциональными подразделениями организации
 6. Компьютеризировать процессы выполнения функций службы персонала и т.п.
Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).
ФСА основывается на принципах:
Функционально-стоимостной подход. Используется для исследования функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство.
Системный подход. Используется для исследования объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, такие как: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения.
Народнохозяйственный подход.  Используется для оценки результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации (проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций)
Коллективное творчество. Используется для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления.
Соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.
Основные задачи ФСА:
1.достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;
2.снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;
3.повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
4.улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
5.сокращение или ликвидация брака.
Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной стоимости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление.
5.2 Содержание важнейших этапов функционально-стоимостного анализа (ФСА) и практика его использования при развитии систем управления персоналом организаций.
Функционально-стоимостный анализ включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА; проектирование — творческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА; а внедрение — этап внедрения результатов ФСА.
Наименование этапов ФСА
Содержание этапов
Информация для выполнения этапов
Источники информации
Исполнители
Подготовительный
Комплексное обследование основной деятельности и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего плана проведения ФСА
Цели и задачи организации, организационная структура управления, характер производственных процессов, роль объекта анализа в деятельности организации
Устав организации, бизнес-план, положение о службе персонала организации, штатное расписание, должностные инструкции работников службы персонала
Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом
Информационный
Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность службы персонала, а также данных по аналогичным подразделениям других организаций
Данные, характеризующие деятельность службы персонала
Должностные инструкции работников службы, схемы документооборота, данные бухотчетности, анкетный и устный опрос работников службы персонала
Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом
Аналитический
Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ
функциональных взаимосвязей между службой персонала и подразделениями аппарата управления организации
Данные, выявляющие основные и вспомогательные функции службы персонала, инструменты ФСА
Должностные инструкции работников службы, схемы документооборота, данные бухотчетности, анкетный и устный опрос работников службы персонала
Начальник отдела по работе с персоналом
Творческий
Выявление способов выполнения функций службы персонала, формирование вариантов функций, предварительная оценка и отбор вариантов с оценкой затрат
Данные, выявляющие функции службы персонала. Методы «мозговой атаки», контрольных вопросов
Типовое положение о службе персонала, штатное расписание, должностные инструкции, схемы документооборота
Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом, эксперт
Исследовательский
Описание каждого варианта, сравнительная технико-экономическая оценка вариантов на основе экспертизы, отбор вариантов
Технико-экономические показатели, характеризующие каждый вариант
Докладная записка по результатам творческого этапа ФСА
Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом. Психолог, работник отдела маркетинга и рекламы, эксперт
Рекомендательный
Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет затрат на реализацию проекта и ожидаемой экономической эффективности
Расчет производится в соответствии с методикой расчета ожидаемой экономической эффективности
Учебная литература по курсу «УП организации»
Начальник службы персонала
Внедрение
Подготовка работников аппарата управления к внедрению и разработка плана-графика внедрения проекта
Информация о проводимых мероприятиях
План-график внедрения проекта
Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом
Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности предприятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать только  достаточно  крупной организации и, желательно, с привлечением исследовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают некоторые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях  топ-менеджеров. А еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролироваться действия  групп исследователей – аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные результаты должны  доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные исследования должны вписываться в политику демократизации управления, освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Такие исследования не могут проводиться часто. В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три –пять лет) целесообразно проводить более узкие исследования  различных аспектов, связанных с эффективностью управления персоналом.
Вопросы для самоконтроля:
1. Раскройте сущность функционально-стоимостного анализа.
2. Охарактеризуйте принципы и основные термины ФСА.
3. Раскройте содержание основных этапов ФСА.
Лекция 6. Управление расходами на персонал (2 часа)
План:
6.1 Сущность и классификация расходов на персонал
6.2 Учет и нормирование расходов на персонал
6.3 Анализ и планирование расходов на персонал
6.4 Бюджетирование расходов на персонал
1. Оценка окупаемости и рентабельности расходов на персонал
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
6.1Сущность и классификация расходов на персонал
Расходы организации на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда.
Классификация расходов на персонал
(укрупненная)
1.  Основные расходы
2.  Заработная плата сдельная и повременная (основные и  вспомогательные рабочие)
3.  Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие)
4.  Выплаты внештатным сотрудникам
5.  Поощрительные выплаты
6.  Прочие выплаты
7.  Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства
8.  Единый социальный налог (взнос).
9.  Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев и т.п.
10.  Оплата отпусков
11.  Оплата инвалидности, больничных листов
12.  Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности
13.  Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований
14.  Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров
15.  Затраты на привлечение персонала (наем, отбор, увольнение)
16.  Прочие расходы
17.  Дополнительные расходы социального характера
18.  Оплата транспортных расходов
19.  Оплата жилищно-коммунальных услуг
20.  Оплата медико-оздоровительных услуг
21.  Оплата за питание
22.  Оплата спецодежды
23.  Производственный фонд социального обеспечения
24.  Прочие расходы
Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда.
Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к труду, начинается в семье, продолжается в учебных заведениях (школах, колледжах, вузах и т.д.), на рабочем месте, где происходит процесс постоянного повышения его квалификации. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов: работодателей, наемных работников и государства; во-вторых, непосредственно в организации: наем, ротация, увольнение и т.п. Использование рабочей силы осуществляется на рабочем месте, в процессе труда, при производстве конкретной общественно полезной продукции или услуг.
Уровень и структура затрат на воспроизводство рабочей силы в различных странах обусловливаются историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными и другими особенностями.
Степень удовлетворения основных потребностей, связанных с воспроизводством рабочей силы, относительно других стран или научно обоснованных нормативов — одна из важнейших характеристик социально-экономического прогресса государства. Проблема удовлетворения конкретных потребностей воспроизводства рабочей силы (в питании, жилье, образовании, здравоохранении и т.д.) состоит в том, чтобы установить размеры этих потребностей, а затем определить источники возмещения затрат на них.
Источники возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы и соотношение между ними в каждой стране имеют свои специфические черты, обусловленные составом и структурой расходов на воспроизводство рабочей силы, а также особенностями функционирования экономики, определяемыми социально-экономической политикой государства. Затраты на рабочую силу формируются на постоянной законодательно закрепленной основе. В этом процессе присутствует и рыночная составляющая.
Общими затратами на рабочую силу являются расходы на протяжении жизни человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Такие затраты включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.
Формирование затрат на рабочую силу и их возмещение  базируется на системном подходе и определяет: субъекты отношений, основные уровни регулирования, органы управления, принципы взаимодействия, правовую основу, что должно приводить к согласованию интересов всех субъектов отношений.
Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу выступают социальные партнеры: Международная организация труда, государство, работодатели, работник.
Общее определение статей затрат на рабочую силу и их типовая классификация базируются на Конвенции Международной организации труда (МОТ) «Об основных целях и нормах социальной политики» № 117, в статье 25 которой провозглашается право человека на жизненный уровень, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и членов его семьи, а также право на социальное обеспечение в случае безработицы, из-за инвалидности, вдовства или в ином случае утраты средств к существованию по не зависящим от него обстоятельствам. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. С 1985 г. Конвенцией МОТ № 160 в статистику труда включен специальный раздел по затратам на рабочую силу. Конвенция устанавливает общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат.
1.  Учет и нормирование расходов на персонал. Анализ и планирование расходов на персонал
Для расчета и выплаты заработной платы применяются следующие формы ведомостей:
— расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), которая рекомендована для средних и малых организаций При составлении этой формы допустимо не заполнять другие расчетные и платежные ведомости;
— расчетная ведомость (форма №Т-51), которая применяется для расчета заработной платы всем категориям работающих. Рекомендована для применения в крупных организациях;
— платежная ведомость (форма № Т-53), которая применяется для учета выплат заработной платы;
— лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), который заполняется бухгалтером на каждого работника на основании первичных документов о приеме на работу и в котором указывается необходимая информация: фамилия, имя, отчество; цех, отдел организации; категория персонала; табельный номер работника; количество детей (для определения вычетов при расчете налога на доходы физических лиц); дата поступления на работу.
Лицевой счет заполняется в течение года, в нем помесячно отражаются все виды произведенных начислений и удержаний. Данные, содержащиеся в лицевом счете, являются основанием для расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным листкам и т.д. На следующий год на каждого работника открывается новый лицевой счет.
Расходы могут нормироваться по количественным и качественным показателям.
1.Количественные показатели:
— Оплата труда
— Выплаты компенсаций и премий
— Численность сотрудников
— Представительские расходы ( расходы на отдых, профилактику или лечение заболеваний и т.п)
2. Качественные показатели (Связанны с условиями труда):
— расходы на лечение профессиональных заболеваний работников, занятых на работах с вредными или тяжелыми условиями труда
— расходы, связанные с содержанием помещений и инвентаря здравпунктов, находящихся непосредственно на территории организации
— расходы на спецодежду и т.д.
Искусство планирования расходов на персонал заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции этих расходов и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.
Словарь управления персоналом. Расходы на персонал — это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.
Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых данных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных подразделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.
Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.
Анализ внешних факторов влияния на расходы на персонал
При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персонал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:
— изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;
— изменение налоговых предписаний;
— ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на персонал;
— договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.
Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:
— темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;
— уровень доходов и потребления;
— динамика потребительских цен и сбережений населения;
— уровень безработицы, напряженность на рынке труда.
Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.
Анализ влияния внутренних условий
Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: Это, прежде всего, результаты планирования цели организации (стратегические задачи, бизнес-план);
— движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
— финансовое состояние, традиции;
— численность и структура персонала;
— изменения в организационной структуре и т.д.
Этапы планирования расходов на персонал
Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов, причем план затрат на следующий год необходимо разработать уже в августе/сентябре текущего года.
Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов
1-й этап. Руководитель каждого подразделения — места возникновения затрат — анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год:
— годовой бюджет;
— фактические затраты за прошлый год;
— плановые затраты на текущий год;
— фактические затраты на текущий год;
— отклонения (в процентах).
Кроме того, он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.
2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями, ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.
3-й этап. Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.
4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственным за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат, в принципе, остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.
Механизм планирования расходов на персонал включает следующий алгоритм:
1. Формирование общего бюджета расходов на персонал. Бюджет — прогнозный расчет, главная его цель — как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле.
Общий бюджет расходов на персонал устанавливается в зависимости от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.
Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы). На величину прямых расходов влияют также изменения в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.
2. Формирование локальных бюджетов расходов на персонал (бюджетов подразделений). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не использовавшихся для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли). Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.
3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов общему. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.
4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих расходов на персонал (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.
5. Оптимизация локальных бюджетов.
6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.
7. Определение предельного минимума расходов на персонал. Определяется уровень социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимый для успешного функционирования организации и более эффективного использования трудового потенциала работников.
8. Организация учета расходов на персонал. Ежемесячно каждое подразделение должно вносить информацию о расходах в специальный формуляр учета затрат по местам возникновения (рисунок 1). Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение плана затрат и не превысить бюджет. Все расходы четко документируются, что помогает ответственному за затраты иметь доступ к необходимой информации для планирования своих дальнейших действий. Следовательно, необходимо таким образом организовать учет затрат, чтобы данные первичного учета расходов на персонал не оседали в бухгалтерии или на местах, а использовались для дальнейшего анализа и прогноза будущих затрат ответственным сотрудником.
9. Сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа предлагается использовать соотношение расходов на персонал и прибыли.
10. Корректировка бюджета расходов на персонал.
Калькуляция расходов на персонал
В процессе исполнения функций по управлению персоналом калькулируются следующие расходы на персонал, представленные на рисунке.
Рисунок – Калькуляция расходов на персонал по функциям кадровой службы
Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.
Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный на рсунке, где отражаются статьи затрат, возникающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.
Показатели, используемые при планировании расходов на персонал
Одним из средств управления затратами на персонал является сравнительный анализ, позволяющий сопоставить показатели по данному предприятию с показателями конкурентов (Рисунок). Такими показателями могут быть:
— соотношение расходов на персонал и объема продаж;
— соотношение расходов на персонал и прибыли;
— соотношение расходов на персонал и производственных расходов;
— соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату.
Рисунок – Показатели, используемые при планировании расходов на персонал
Такие показатели позволяют сделать выводы о продуктивности предприятия в целом и об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность. Необходимость принимать меры в отношении расходов на персонал существует всегда, когда становится известно, что другие предприятия работают более рентабельно.
В конечном итоге результатом от снижения расходов на персонал должно быть повышение эффективности производства.
Элементы кадровой статистики используются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются:
1. Квоты:
1) Квоты различных Численность данной категории
категорий персонала = —————————-;
Общее число работников
Средняя численность работников
2) Потребность в замене = ——————————;
Средний стаж работы
Потребность в замене
3) Квота замены = —————————— x 100;
Средняя численность работников
4) Графическая возрастная структура.
2. Статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения).
3. Текучесть рабочей силы (на нормативном уровне текучесть должна быть 7 — 8%).
4. Статистика рабочего времени (фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время — невыходы на работу + сверхурочное время).
Рассчитывается коэффициент эффективности использования времени:
A = реальное рабочее время/плановое раб. время x 100.
5. Статистика вознаграждений за труд.
Структура общих расходов на персонал:
1) Доля осн. 3П = оплата труда/общие расходы на персонал;
2) Доля переменной части оплаты труда = переменная часть ОТ/общие расходы на персонал;
3) Доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и колдоговорам/общие расходы на персонал;
4) Доля добровольных выплат = добровольные выплаты/общие расходы на персонал.
6. Структура расходов для различных групп работников, различных подразделений.
Отношение расходов на персонал к данным по производительности труда:
Расходы на персонал/оборот;
Расходы на персонал/объем производства;
Расходы на персонал/общая производительность;
Расходы на персонал/отработанное время в часах.
Методы снижения расходов на персонал
Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 4):
— общее сокращение бюджета затрат;
— стоимостный анализ накладных расходов;
— метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);
— административный анализ ценностей.
1. Общее сокращение бюджета на сколько-то процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности, и уровнем экономии в расходах.
Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе и затраты на персонал).
2. При стоимостном анализе накладных расходов экономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются безусловно необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10 — 20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги, средней численностью работников и получаемой пользой. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.
Условия проведения анализа:
— с помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/эффективность;
— ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).
Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.
Стоимостный анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов за 2 — 3 года.
3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т.е. использование этих затрат, ориентированное на производительность.
При планировании затрат на персонал необходимы постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала, а также экономическую эффективность предприятия.
Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных сторон организации.
Этапы:
1. Создание элементов решения.
2. Определение уровня производства (относительно предыдущего периода).
3. Определение альтернативных методов для каждого уровня производства и изыскание наиболее экономичных методов.
4. Установление иерархии пакетов решений руководителями отделов и вышестоящими инстанциями.
5. Проработка одобренных пакетов решений через бюджет.
4. Административный анализ ценностей.
Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.
Этапы:
— выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабельности;
— выявление функций той управленческой деятельности, которая подлежит анализу;
— оценка функций по затратам и приносимой пользе;
— генерирование новых решений коллективными методами (мозговая атака, морфологический метод);
— оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;
— определение оптимального решения;
— выполнение оптимального решения.
Рассмотрим еще один подход к планированию расходов на персонал.
В наше время рынок принципиально меняет свою обстановку с планированием, выдвигает новые жесткие требования. Меняются цели, задачи планирования.
Так как, организации получили полную самостоятельность, они так же получили и полную ответственность на планирование своей деятельности.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.  В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, ‘который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.
Планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций -конкурентов, следует исходить из  предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.
В нашей стране в условиях рынка и конкуренции должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода отечественной экономики.
Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности.
Примерный перечень показателей по труду, необходимым организациям для анализа  и планирования, а так же для оценки своей конкурентоспособности, приводится в таблице
Таблица — Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования
Наименование показателей
Единица измерения
Характеристика показателя
1.Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес и т.п.)
2.Общеэкономические показатели
1) Объем производства
2) Величина основных фондов
3) Удельный вес ОФ непроизводственного назначения
4) Производительность труда:
— в натуральном выражении
— в стоимостном размере
5) Прибыль
6) Удельный вес фонда потребления в прибыли
Млн.руб
Млн. руб
%
Шт.
Млн.руб.
Млн.руб
%
Масштаб производства
Масштаб производства
Уровень соц. Развития
Эффективность использования трудовых ресурсов
Финансовое состояние орг-ии
3. Кадровые показатели
7) Численность персонала
8)Удельный вес рабочих
9) Удельный вес руководителей
10) Удельный вес специалистов
11) Удельный вес служащих
12) Текучесть кадров
13) Средний возраст работающих
Чел
%
%
%
%
Чел
Лет
Величина организации
Структура персонала
Структура персонала
Структура персонала
Структура персонала
Неудовлетворенность условиями труда
Потенциал человеческого фактора
4. Расходы на персонал
14) Общая величина расходов
15) Затраты на з/п
Удельный вес з/п в издержках
16)Средняя з/п
17) З/п руководителей
18) Расходы на соц. Выплаты, предусмотренные законом
19) Удельный вес в издержках
20) Расходы на дополнительные соц. выплаты и льготы
Удельный вес в издержках
21) Расходы на содержание соц. Инфраструктуры
Удельный вес в издержках
22) Расходы на программу « Участие в прибылях»
23) Средний размер дивидендов
24) расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия
25) Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства
Млн.руб
Млн.руб
%
Тыс.руб
Тыс.руб
Млн.руб
%
Млн.руб
%
Млн.руб
%
Млн.руб
Тыс.руб
Млн.руб
%
Расходы на чел фактор
Рациональность орг-ии ЗП
Рациональность орг-ии ЗП
Уровень оплаты труда
Дифференциация в оплате труда
Степень соц защищенности работающих
Степень соц защищенности работающих
Степень соц защищенности работающих
Уровень соц развития
Уровень соц развития
Включенность персонала в управление производством
Структура доходов персонала
Эффективность использования чел фактора
Эффективность использования чел фактора
5. Условия труда
26) Удельный вес работающих во вредных условиях труда
27) Уровень травматизма
28) Уровень заболеваемости
29) расходы на выплату льгот и компенсации за неблагоприятные условия труда
%
Дни/чел
Дни/чел
Млн.руб
Забота о здоровье работника
Забота о здоровье работника
Забота о здоровье работника
Забота о здоровье работника
В приведенной таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывая в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.
При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.
Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Он включает этапы: определение плановой численности персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; на основе рассчитанной  плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
Метод прямого счета – это метод планирования от достигнутого и планируемого объема производства. Он широко применялся в отечественной практике планирования в советский период.
Метод планирования по факторам — предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно:
1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда;
2) рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях;
3)  подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда.
Показатели производительности труда могут быть следующие:
— валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда);
— чистая  производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости всех затрат всех факторов  производства, к затратам труда);
— интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска продукции на затраты труда  и других факторов производства);
— показатель реального дохода на единицу затрат труда (частное от деления стоимости чистой продукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых работников, либо числом отработанных человеко-часов).
Повышение производительности труда происходит, если:
— объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;
— объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными;
— объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются;
— объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.
Фонд оплаты труда подразделений делят на две части:  нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, а также от величины единого фонда оплаты труда
Есть еще одна особенность планирования в условиях рынка – возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке труда и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличиваются число факторов, которые нужно учитывать в процессе планирования, так же сокращаются сроки и периоды планирования.
Теперь в обстановке быстро меняющихся и малопредсказуемых условий производства, задачи планирования и  анализ тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа:
1. Предварительный (предшествует разработке плановых показателей)
2. Текущий (направлена на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений от фактических показателей и причин этих отклонений)
3. Ретроспективный (проводится по всему кругу показателей. Этим самым позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала. После этого анализа, сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, этим самым выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности организации)
Из всего вышесказанного, следует что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений.
1.  Бюджетирование расходов на персонал
Бюджетирование затрат на персонал — это целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы и эффективность и конкурентоспособность производства, с другой стороны.
При бюджетировании затрат работодателей на персонал необходимо:
— определить задачи такого бюджетирования;
— провести анализ затрат организации на весь персонал и на одного работника, а также производительности труда путем разработки системы показателей;
— определить ограничения по затратам на персонал организации;
— определить направления оптимизации затрат на персонал;
— разработать и осуществить конкретные мероприятия по оптимизации затрат на персонал.
Наделение службы персонала полномочиями по бюджетированию персонала предусматривает знание затрат на персонал, связанных с реализацией таких основных функций управления персоналом, как:
1.  Формирование персонала (определение потребности в персонале, анализ и проектирование трудовых процессов, планирование количественной и качественной потребностей численности и профессионально-квалификационной структуры) для реализации стратегических и тактических целей, обеспечение персоналом (набор и отбор), адаптация, высвобождение персонала)
2.  Использование персонала (организация системы вознаграждений, компенсации, социальный пакет, нефинансовые вознаграждения, регулирование трудовых отношений, соблюдение ТК РФ, обеспечение условий труда рабочее место, безопасность труда, аудит и контроль персонала, анализ бюджета и трудовых показателей фонда заработной платы, баланса рабочего времени, численности персонала, производительности труда, текучести персонала)
3.  Развитие персонала (Мероприятия по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по организации изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации; по оценке кандидатов на вакантную должность; по текущей периодической оценке кадров;  по планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом.)
Бюджет затрат на содержание служб управления персоналом — нормативный документ организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначенные для эффективной работы соответствующих служб и позволяющие реализовывать стратегию развития организации. Данный бюджет можно распределять по подразделениям в соответствии с трудозатратами специалистов по управлению персоналом.
Бюджет затрат на формирование персонала — нормативный документ организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначенные для планирования, найма и высвобождения персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.
Бюджет затрат на использование персонала — нормативный документ организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначенные для адаптации и функционирования персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.
Бюджет затрат на развитие персонала — нормативный документ организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначенные для оценки, обучения персонала и формирования кадрового резерва, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.
Комплексная функция УП
Затраты по функциям УП
Формирование персонала
— Планирование потребностей в персонале
— Наем персонала
— Высвобождение персонала
Использование персонала
— Адаптация персонала
— Функционирование персонала (создание условий труда и техника безопасности; регулирование социально-трудовых отношений; формирование фондов оплаты труда; организация социально-культурной работы и быта работников)
Развитие персонала
— Оценка персонала
— Обучение персонала
— Формирование кадрового резерва
Бюджетирование затрат организации на персонал базируется на использовании двух концепций формирования системы показателей для анализа этих затрат и производительности труда:
1)на концепции планирования затрат на персонал;
2)на концепции ориентированных на результат издержек на персонал.
Суть концепции планирования затрат на персонал состоит в том, что в организации целесообразно планировать все расходы, связанные с трудовой деятельностью ее работников (как правило, в форме бюджета в составе сводного бюджета организации), наладив систематический учет и контроль этих расходов.
Концепция ориентированных на результат издержек на персонал состоит в установлении определенных соотношений  в виде системы показателей между затратами на персонал и результатами, необходимыми для успеха организации.
Как видим, в основе этой концепции лежат выбор системы показателей и методика их исчисления, которая должна базироваться на теории систем, теории принятия решений, концепции влияния затрат на прирост прибыли и сформулированной выше концепции планирования издержек на персонал.
Бюджетирование затрат на персонал невозможно без учета воздействия внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам могут быть отнесены следующие:
— процент инфляции;
— изменение государственных регламентирующих документов (изменение размеров взносов на социальное страхование, налоговых правил, периодический пересмотр размера пенсий, повышение минимального размера оплаты труда и т.д.);
— изменение тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.);
— изменение природоохранных нормативных требований, введение руководящих указаний по обезвреживанию отходов и пр.
Иными словами, при бюджетировании затрат на персонал должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов, влияющих на содержание персонала, предстоит столкнуться в следующем году. При этом результатом формирования затрат является выдача максимально точного прогноза с тем, чтобы организация могла заблаговременно принять меры в отношении калькуляции затрат по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.
Внутренние факторы, влияющие на размер затрат на персонал, также должны быть учтены при бюджетировании затрат на персонал. Это прежде всего учет стратегии развития организации, планирование численности и структуры кадров, обеспечивающих ее реализацию, а также планирование расходов по содержанию персонала организации. Планирование численности и структуры персонала и расходов по его содержанию взаимосвязаны. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с учетом затрат на него. Результаты планирования затрат по содержанию персонала могут оказывать непосредственное влияние на численность штата.
К внутренним факторам влияния в отношении затрат на персонал можно отнести плановые и внеплановые задания отдельных подразделений, осуществляющих другие виды деятельности в организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять с точки зрения их влияния на затраты по содержанию персонала. Вместе с тем бюджеты разных подразделений должны учитывать необходимость затрат на персонал.
Оптимизация затрат на персонал при бюджетировании
Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям.
1. Между трудом и капиталом. В данном случае под капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды: машины, оборудование, агрегаты, строения и т.д.
2. Между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников.
3.Внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала.
4.Между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и т.д.
1.  Оценка окупаемости и рентабельности расходов на персонал
2. Оценка окупаемости расходов на персонал
Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.
Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отношений срок окупаемости претерпевает существенное изменение. Ранее, согласно общепринятому подходу, нормативный срок окупаемости составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ориентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая норма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленческого решения.
К окупаемости средств на рабочую силу можно подходить с различных позиций. С позиций предприятия капиталовложения в рабочую силу должны по крайней мере окупиться за время работы работника на предприятии, а еще лучше, не только окупиться, но и принести предприятию определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за период, именуемый стажем работы работника на предприятии. С позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются — на весь период трудовой жизни (с оговоркой на возможность старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае
невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).
Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:
1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;
2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.
Как видим, при принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу необходимо использование трех показателей: сами затраты, возможный экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет.
Рассмотрим некоторые методологические особенности проведения анализа окупаемости средств. Сам анализ может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам.
Назовем несколько типичных направлений анализа:
— по отношению к прошлому периоду («окупились ли затраты»?) или к будущему («окупятся ли затраты?»);
— по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;
— по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к уволившимся;
— по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.
Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и даже стажа работы работников. Предприятие располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии. Как показывает анализ, средний стаж уволившихся составлял перед началом экономических реформ 3,7 — 4,4 года, причем этот показатель колебался по предприятиям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.
Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников на предприятии, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости).
Далее, из-за отсутствия на отечественных предприятиях практики учета затрат на рабочую силу в привязке к конкретному работнику (за исключением редких случаев, когда, например, работник, обучавшийся на средства предприятия и нарушивший договорные сроки его последующей работы на предприятии, обязан вернуть израсходованные на него средства) расчеты срока окупаемости по каждому работнику или по определенной их группе невозможны. Поэтому при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всей совокупности работников (средние затраты на одного работника, средний стаж его работы).
В оценке вероятной продолжительности предстоящей работы человека до его увольнения большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой продолжительности стажа работы (менее года, 1 — 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-то части его работников.
Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать избирательный подход в выборе объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 — 5 лет, ибо их стаж служит гарантом стабильной работы в будущем).
Рентабельность персонала — отношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала.
ROL = Чистая прибыль/Среднесписочная численность * 100 %
Поскольку оплата труда является самой главной составляющей непроцентных расходов, то производительность труда сотрудников, которую измеряют с учетом численности штата и расходов на его содержание, может свидетельствовать об эффективности работы самого учреждения. Однако производительность работы следует оценивать, принимая во внимание тот факт, что в текущий период времени экономия на зарплате (за счет ее значительного снижения или сокращения численности работающих) может привести к ухудшению качества и послаблению мотивации к работе, а со временем и к снижению эффективности работы организации.
Производительность труда (ПП) показывает, сколько чистой прибыли (ЧП), получено в исследуемом периоде в расчете на одного работника (П)
Рентабельность расходов на персонал (Rв.п) измеряет окупаемость расходов на содержание работников, демонстрирует чистый эффект от решений относительно мотивации труда сотрудников независимо от того, направлены эти решения на низкую квалификацию и низкую заработную плату или на высокие расходы для высококвалифицированных работников. Он определяется отношением чистой прибыли (ЧП) к расходам на персонал (ВП)
В анализе приведенных коэффициентов предусматриваются такие этапы:
1) построение системы коэффициентов эффективности деятельности организации;
2) вычисления отчетного и базисного показателей по каждому коэффициенту, который вошел в созданную систему показателей;
3) определения абсолютного и относительного изменений коэффициентов в отчетном году;
4) оценивания изменения показателей эффективности деятельности организации в отчетном периоде;
5) общая оценка эффективности деятельности организации по совокупности показателей.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что относится к затратам на персонал?
2. Раскройте затраты на персонал с точки зрения системного подхода.
3. Охарактеризуйте особенности бюджетирования различных направлений деятельности системы управления персоналом.
Лекция 7. Аудит и контроллинг персонала (2 часа)
План:
7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала
7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала
7.3 Содержательная структура контроллинга
7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам
7.5 Модель контроллинга персонала
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала
В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть  в своей деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через непрерывное  развитие человеческих ресурсов. Потенциальным  механизмом этого роста является аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить постоянный и  всесторонний характер. Поскольку эффективная  система аудита персонала оценивает  достижения сотрудника и служит основой  создания планов развития отдельных  лиц и коллективов, она ставит новые задачи и цели для  дальнейшего пребывания и функционирования человека в организации.
Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных на анализ квалифицированности сотрудников. 
Цель аудита персонала — является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
1.  определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
2.  выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
3.  определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
4.  выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
Аудит может осуществляться на:
1. Стратегическом уровне (проводится оценка на уровне высшего руководства).
2. Управленческом уровне (оценка производится на уровне линейных руководителей).
3. Тактическом уровне (оценка осуществляется на уровне службы управления персоналом).
В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Это:
1.  Интервью (наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам).
2.  Анкетные опросы и обзоры (на базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом).
3.  Анализ официальных документов (изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области).
4.  Внешняя информация (эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда).
5.  Эксперименты в области управления персоналом (это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях).
Классификация типов аудита персонала
Признак классификации  
Тип аудита персонала
Основные характеристики   
1. Периодичность проведения
Текущий
Оперативный
Регулярный
Панельный
Проводится по заранее
установленному регламенту
за определенный период времени
Проводится по оперативному
распоряжению руководства
Проводится через определенные
промежутки времени
Проводится с определенной
периодичностью, с неизменными
методикой и инструментарием
на тех же группах людей и тех же
объектах
2. Полнота охвата
изучаемых объектов
Полный
Локальный
Тематический   
Охватывает все объекты          
Охватывает отдельно выделенную  
группу объектов или один объект
Включает все объекты или        
по одной тематике
3. Методика анализа
Комплексный    
Выборочный    
Используется весь арсенал       
методов
Анализу подвергаются работники,
выбранные по специальной        
методике-выборке
4. Уровень    
проведения   
Стратегический   
Управленческий   
Тактический   
Оценка производится на уровне   
высшего руководства             
Оценка производится на уровне   
линейных руководителей          
Оценка производится на уровне   
службы управления персоналом   
5. Способ     
проведения проверки
Внешний      
Внутренний    
Проводится силами сторонних     
специалистов
Проводится работниками самой    
организации  
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. ниже).
Основные параметры аудита по функциям управления персоналом
Основные функции
управления персоналом
Содержание аудита
Формирование  
кадровой    
политики    
организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени    
ее согласования с целями организации, стратегией        
ее развития; оценка степени связи кадровой политики     
со спецификой организации и внешними условиями         
Планирование  
персонала  
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития   
организации, будущих потребностей в персонале; анализ   
штатного расписания, степени его обоснованности; анализ
изменений кадрового потенциала организации             
Использование
персонала  
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости     
женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев   
населения
Наем и отбор  
персонала  
Оценка используемых методов найма персонала, источников
и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости    
найма; оценка результативности найма, обеспеченности    
вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов;
оценка результативности оценочных процедур; оценка      
взаимодействия организации со службами трудоустройства,
учебными заведениями, местными органами власти,         
конкурирующими организациями                           
Деловая оценка
персонала  
Анализ используемых форм деловой оценки персонала,      
периодичности ее проведения, представляемых результатов
и решений, принимаемых по ее результатам               
Профориентация
и адаптация  
персонала  
Анализ используемых методов профориентации и адаптации,
оценка их эффективности (количество увольняемых         
работников среди вновь нанятых, конфликты               
в подразделениях новичков); выявление и диагностика     
проблем, возникающих в период адаптации                
Обучение    
персонала  
Анализ целей и используемых форм обучения,              
их соответствия целям организации; изучение содержания  
и продолжительности обучения; оценка персонала,         
прошедшего обучение; оценка эффективности обучения,     
фактических результатов                                
Работа     
с кадровым   
резервом   
Анализ и проектирование управленческой деятельности     
в организации; оценка управленческого потенциала        
и определение потребности в подготовке кадрового        
резерва; оценка методов работы с кадровым резервом     
Служебно-   
профессиональное
продвижение,  
деловая карьера
персонала  
Анализ системы продвижения персонала в организации;     
анализ схем замещения должностей; анализ реализации     
плана кадрового роста; оценка результативности методов  
планирования карьеры
Организация  
трудовой    
деятельности  
персонала  
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны     
труда; анализ состояния нормирования труда              
в организации; оценка эффективности организации рабочих
мест, распределения работ; анализ вложений финансовых   
средств в эту сферу и оценка полученных результатов    
Мотивация   
и стимулирование
труда    
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их    
связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры
оплаты труда; оценка соответствия разработанных         
принципов, структуры оплаты труда целям организации    
Трудовые    
отношения   
в коллективе
Диагностика социально-психологического климата, оценка  
уровня социальной напряженности в организации,          
сопротивления переменам; диагностика организационной    
культуры, типа управленческой команды, оценка уровня    
соответствия целям и специфики организации             
Этапы проведения аудита персонала:
1.  Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2.  Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3.  Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4.  Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
1.  Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала
В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control — контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг — это система управления достижением целей предприятия.
Контроллинг персонала — система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:
1.  рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;
2.  повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;
3.  необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;
4.  необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
5.  потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
Виды контроллинга персонала:
1.  Стратегический
Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.
Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:
1.  анализ внешней и внутренней среды;
2.  анализ конкуренции;
3.  анализ ключевых факторов успеха;
4.  формирование портфеля стратегий;
5.  анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
6.  анализ цепочки ценностей;
7.  анализ стратегического позиционирования;
8.  анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
   2.  Оперативный
 Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.
Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.
3.Количественный
Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.
4.Качественный
Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.
Цели:
1.Основные:
1.  поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;
2.  поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;
3.  обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;
4.  достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;
5.  актуализация инновационного процесса в организации.
2.Вспомогательные:
1.  обеспечение информацией и формирование информационных систем;
2.  совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;
3.  формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;
4.  своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;
5.  формирование экономической оценки значимости кадровой службы.
Задачи:
1.  выявление проблем в области управления персоналом;
2.  обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
3.  формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;
4.  определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;
5.  осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;
6.  установление соответствия требованиям законодательства;
7.  сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
8.  поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
9.  определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;
10.  усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
11.  поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.
Функции:
1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
6.3 Содержательная структура контроллинга
Установление целей
Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений
Анализ планов, результатов, отклонений
Мониторинг
Контроль
Информационные потоки
Управленческий учет
Планирование
КОНТРОЛЛИНГ
Установление целей — это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.
Планирование — превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.
Оперативный управленческий учет — отражение всего процесса финансово — хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.
Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из задач контроллинга — информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Мониторинг — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий.
Контроль — Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.
Анализ — Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.
Рекомендации для принятия управленческих решений — С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.
6.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам
Для эффективного управления трудом необходимо сформировать систему оперативного учета  и анализа кадров, отражающую в  конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия.
 При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.
Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
— поддержка кадрового планирования;
— обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;
— обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления
персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
— повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.
 В то же время, при формировании системы контроллинга необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании интегративное оценочное мышление и основа для оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки экономических и социальных последствий. Возможности и границы решения основных задач в рамках кадрового контроллинга определяются с помощью организационной взаимосвязи, представленной на рисунке.
Планирование человеческих ресурсов, потенциала, успехов и результатов
Приобретение и объединение кадрово-экономических данных
Информационная система кадровых решений, позволяющая накапливать данные, необходимые для разрешения противоречий управления трудом
Определение путей предупреждения и разрешения противоречий управления трудом
Изменение кадровых данных
Контроль с помощью сравнения настоящей ситуации с идеальным вариантом
Рисунок — Циклограмма кадрового контроллинга предприятия
Представленный на рисунке постоянный процесс кадрового контроллинга вносит существенный вклад в достижение целей предприятия, связанных с качеством продукции и услуг, их количеством, затратами ресурсов и временем на производство. Соответственно, кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений.
Таким образом, кадровый контроллинг описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами.
Наименование задач
Создание системы кадрового планирования и контроля:
— выбор метода и процедур;
— определение порядка проведения планирования;
— разработка основных требований по составлению плана и контроля за ним;
— определение внешних и внутренних предпосылок план
Создание кадровой информационной системы:
— определение потребности в информации;
— участие в создании информационной системы о рабочих местах;
— участие в создании системы оценки кадров;
— создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;
— иерархический анализ потребности в информации;
— определение получателей информации
Координация кадрового планирования:
— подготовка заданий по планированию;
— проведение обсуждения плана с руководителями экономических служб;
— проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом;
— обобщение отдельных планов в отраслевые планы;
— согласование кадрового планирования с другими планами организации;
— проведение контроля выполнения планов;
— предложение мер по устранению отклонений от планов
Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функций кадрового аудита:
— проверка применения в управлении персоналом, методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической эффективности;
— проверка способности руководителей правильно использовать инструменты кадрового управления;
— проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам:
— Учет и анализ трудовых ресурсов;
— Выявление потребности в новых кадрах;
— Отслеживание текучести кадров
Детальный перечень задач кадрового контроллинга
6.5  Модель контроллинга персонала
Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие
Содержание
Цели
Метод анализа
Ожидаемый результат
Период
1.Формулирование целей системы УП
1.Анализ миссии и стратегических целей организации в целом. 2. Анализ конкурентной среды с помощью SWOT- и PEST-анализа
Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.
Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.
 Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.
28 дней
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально- психологического климата в организации
Диагностика организационной структуры организации с использованием модели «Дерево показателей эффективности организационной системы ДПЭ ОС»
Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.
Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование.
Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.
28 дней
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга
1. Разработка организационно- регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями. Автоматизация контроллингового процесса. 2. Выбор варианта формирования системы контроллинга
Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.
Основной метод анализа — нормативный (классификация нормативно-методических документов).
Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала.
14 дней
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом
Оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода приведения количественных показателей к качественным
Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных затратах.
Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации.
Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.
14 дней
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации
Разработка показателей (факторов) структурных параметров модели контроллинга персонала совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики, с использованием экспертного метода
Создать интегральную, балльную шкалу показателей.
ССП, бенч-маркинг (проводится как сравнительное исследование для проверки организационных структур и производственных процессов)
Комплексный подход при разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений и ответственных лиц. Нормативно-правовая база
14 дней
6. Мониторинг и анализ результатов
Составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом
Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.
Математический аппарат, социально-экономическая статистика.
Получение интегрального результата, анализ составляющих
6 дней
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций
Сравнительный анализ отклонений для принятия управленческих решений, по возможности автоматизация всех процессов
Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.
Экспертный.
Комплексная оценка системы управления персоналом
5 дней
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений
Расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ «узких мест» и выработка рекомендаций для преодоления
Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.
Ранжирование, системный аудит.
Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.
10 дней
Вопросы для самоконтроля:
1.  Раскройте сущность и цели аудита персонала.
2.  В чем заключается технология организации аудита персонала?
3.  Определите сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала.
4.  Охарактеризуйте структуру  контроллинга персонала.  
5.  Каковы основные этапы формирования  модели контроллинга персонала в организации.
Модуль 3- Эффективность управления персоналом (4 часа).
Лекция 8. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом (4 часа)
План:
8.1Сущность и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.
8.2Оценка экономических результатов и затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом.
8.3Оценка эффективности деятельности персонала организации.
8.4Оценка эффективности службы управления персоналом организации.
8.5Оценка эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом.
Рекомендуемая литература:
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
8.1 Сущность и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.
В экономической теории эффективность определяется как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.
Таким образом, говоря об эффективности управления персоналом, следует учитывать ее следующие компоненты.
1. Собственно эффективность управления персоналом, складывающаяся из экономической и социальной эффективности управления.
2. Эффективность организации управления персоналом, которая может быть выражена как через анализ организации управления, так и через интегральную социально-экономическую эффективность управления
персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем организационной эффективности.
Для оценки экономической эффективности кадровых мероприятий службы управления персоналом вводятся общие и частные показатели эффективности.
К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:
— через прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников;
— через снижение трудоемкости на рост производительности труда. Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение
годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. К частным показателям относятся:
— снижение трудоемкости продукции, нормочасы;
— относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;
  -экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и производительных затрат времени, чел.-час;
—   прирост объема производства, %;
—   экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;
— экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости производственного травматизма, руб.;
—      экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных входах, руб.;
—      экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.
Приведенная система показателей позволяет выразить в численном выражении (натуральной или денежной форме) эффект от протекания процесса управления персоналом в целом.
Однако, в данной системе остаются открытыми два вопроса.
Во-первых, какова эффективность управления персоналом как системы, то есть какова эффективность организации управления персоналом?
Во-вторых, в чем внутренние, системные причины снижения или увеличения получаемого эффекта, то есть каким образом экономический эффект процесса управления персоналом зависит от системных компонентов системы управления персоналом?
Для ответов на данные вопросы необходимо, во-первых, определить содержание категории эффективность применительно к управлению персоналом с учетом целей управления персоналом предприятия и во-вторых, учесть системный или организационный фактор, влияющий на эффективность управления персоналом.
Резюмируя вышеизложенное категорию «эффективность» применительно к управлению персоналом предприятия можно конкретизировать следующим образом.
1. Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.
2.  Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.
3.  Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достичь заданной социально-экономической эффективности.
Рассмотрим подходы к оценке конкретизированной эффективности управления персоналом.
В ней выделяются два различных методологических подхода к оценке эффективности функционирования любой системы.
Первый подход основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования системы).
Второй подход заключается в соотношении конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заранее заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы).
Для оценки эффективности управления персоналом необходимо определить, что может являться эффектом, полезным конечным и заранее заданным социально-экономическим и организационным результатом, а так же, что должно входить в категорию «структура затрат на получение эффекта». С этой целью рассмотрим приведенные методологические подходы подробнее.
Применение первого подхода к оценке социально-экономической эффективности функционирования системы будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу продукции. Данная форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждого рубля произведенных в процессе производства затрат. Этот методологический подход получил широкое применение при оценке эффективности производства. Для применения данного методологического подхода требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как получаемого эффекта (числителя указанного отношения) и общей суммы затрат (знаменателя).
Их определение зависит от применяемого метода оценки эффективности, из которых наиболее признанными являются три метода: затратный, ресурсный и затратно — ресурсный. Затратный метод заключается в отнесении эффекта к сумме текущих затрат, ресурсный заключается в отнесении полученного эффекта к стоимости использованных ресурсов (например основных фондов). Наконец сутью затратно — ресурсного метода является отнесение полученного эффекта к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов.
Как отмечается в литературе преимущество затратно-ресурсного метода заключается в том, что он «обеспечивает оценку уровня отдачи не только текущих затрат или используемых ресурсов, а комплексную одновременную оценку результативности текущих затрат и уровня отдачи используемых ресурсов, то есть интегральную оценку эффективности». То есть при использовании первого методологического подхода к оценке эффективности управления персоналом, затраты на получение эффекта могут быть наиболее оптимальным способом рассчитаны через общую совокупную стоимость используемых ресурсов и произведенных текущих затрат.
Однако помимо определения структуры затрат на управление персоналом следует определить экономическое содержание, состав и структуру эффекта управления персоналом.
По нашему мнению, эффект функционирования системы управления персоналом должен учитывать все три компоненты категории «эффективность»: экономическую, социальную, организационную.
Экономический эффект, по нашему мнению, должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.
Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) «определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов».
В отечественной литературе термин «продуктивность» переводится как «производительность», что не совсем точно. В дальнейшем мы будем использовать термин «продуктивность».
Продуктивность труда может быть определена по формуле
Рт=О:Т                                                                                                        
где Рт — продуктивность труда; О — объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях; Т — затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.
Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Как было установлено выше потребности работающих, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.
. П нашему мнению, для определения социального эффекта могут быт использованы следующие виды показателей.
Показатели степени удовлетворения потребностей существования работника (работников):
—     заработная плата, получаемая работником в сумме с социальным выплатами (услугами);
—     степень удовлетворенности работника жильем.
Показатель степени удовлетворения потребностей взаимоотношения работников:
— текучесть кадров на предприятии, подразделении;
— анализ структуры причин увольнения;
— показатель социальной напряженности в коллективе Показатель степени удовлетворения потребностей роста работников:
— интенсивность обучения, подготовки и переподготовки работников;
— объем рацпредложений, внесенных работником.
Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, пpи определении организационного эффекта должна быть учтена степень готовности системы управления персоналом к достижению социально экономического эффекта, то есть степень организационной  готовности системы управления персоналом к функционированию. При этом выражением организационной эффективности может служить интегральный результат функционирования системы управления персоналом, в качестве которого нами принята социально-экономическая эффективность управления персоналом.
Поскольку анализ организации управления, подразумевав соотнесение достигнутых результатов с запланированными. То организационная эффективность, по нашему мнению, должна определяться на основе второго методологического подхода.
Возвращаясь к рассмотрению проблем определения социально экономической эффективности управления персоналом, следует отметить что поскольку оценка эффективности должна быть выражена определенной величиной, то как знаменатель, так и числитель отношений эффекта к затратам должны быть количественно выражены. В силу этого при применении первого методологического подхода к анализу эффективности управления персоналом как экономический, так и социальный эффект должны быть выражены в стоимостной форме.
Для решения задач расчета величины получаемого эффекта могут быть применены методы прямого и косвенного счета.
Метод косвенного счета предполагает проведение расчета стоимостной оценки эффекта производить опосредованно, через получаемые результаты деятельности оцениваемого объекта. Этот метод основан на принципах теории потребительной стоимости….благодаря наличию комплекса полезных свойств, формирующих потребительную стоимость того или иного товара, его применение в сфере потребления обусловливает образование эффекта». Для расчета эффекта управления персоналом на основе применения данного метода необходимо определение потребительных стоимостей результатов процесса управления — социальных и экономических.
Если для расчета величины экономического эффекта данный метод вполне применим, поскольку в результате управления трудом работника формируется конкретная потребительная стоимость, то для расчета социальной эффективности применение данного метода затруднительно. Причиной сложности расчета социального эффекта на основе метода косвенного счета является то, что в удовлетворении потребностей работников управление персоналом осуществляет лишь управление предоставлением работнику комплекса существующих определенных льгот. При этом учесть вклад этого комплекса в создание потребительной стоимости работником не представляется возможным.
В этой связи представляет интерес метод прямого счета величины экономического эффекта. Его суть при расчете социально-экономического эффекта управления персоналом сводится к оценке «рыночной» стоимости работников, являющихся объектами управления, то есть к оценке величины капиталовложений в работников.
Рассмотрим второй методологический подход к оценке эффективности организации УП — соизмерение полученного полезного конечного результата с предварительно заданным результатом, для оценки степени достижения поставленной цели. По нашему мнению соотношение фактически полученных результатов деятельности системы управления персоналом с результатами, предусмотренными плановыми заданиями, действующими нормативами и с целевыми установками функционирования системы УП будет характеризовать степень достижения поставленной цели, а следовательно и полученный социально-экономический или организационный эффект, то есть данный подход позволяет в численной форме выразить эффективность организации УП.
В данном подходе устраняется проблема соотнесения величин экономического и социального эффекта организации УП, поскольку степень достижения производственных, социальных или организационных целей управления может быть представлена безразмерными величинами
С нашей точки зрения главными требованиями к разработке механизма оценки эффективности функционирования любой системы являются объективность и достоверность, ее совокупный, интегральный характер, количественная определенность. В этой связи подход в расчете величины социально-экономического эффекта путем выражения степени достижения поставленных целей безразмерными величинами представляется наиболее соответствующим данным требованиям.
Таким образом, на основании проведенного анализа, видно, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности организации УП должны быть положены следующие принципы:
1. Оценка эффективности организации УП должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности.
2. Оценка эффективности организации УП может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата.
3. Основным заданным результатом следует считать потребность предприятия в человеческих ресурсах требуемого количества и качества, потребности работающих на предприятии
4. Основным результатом, достигнутым в процессе организации УП, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации на предприятии за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей.
5. Конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации УП.
Завершая рассмотрение современных проблем управления персоналом предприятий, можно сделать следующие выводы:
1. Управление персоналом предприятия как система должно рассматриваться в трех аспектах:
— экономическом (в этом аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей производства в работниках требуемого количества, качества и в заданные сроки),
— социальном (в социальном аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников),
— организационном (в организационном аспекте управление персоналом должно рассматриваться как система, целью которой является достижение социально-экономических целей управления).
2. Механизмом реализации процесса УП является кадровая стратегия, конкретизированная под четко определенные цели УП и реализуемая посредством кадровой политики.
3. Управление персоналом как система характеризуется такими признаками, как наличие цели управления (удовлетворение потребности производственной системы в персонале и удовлетворение потребностей работающих в профессиональном и личностном развитии); наличие объекта воздействия системы, (персонал предприятия); наличие субъекта управления системой (руководитель службы управления персоналом, руководители отделов); наличие управляющих воздействий (мероприятия по управлению персоналом); наличие элементов системы (функциональных подсистем); наличие взаимосвязей между элементами (организационная структура и организационные процессы).
4. Эффективно-функционирующая организация управления персоналом предприятия может быть обеспечена за счет учета исторических закономерностей развития концепций управления персоналом.
5.Этапы развития рыночных отношений обусловливают эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения в системе управления персоналом находят свое выражение в изменении моделей и философии управления персоналом, изменении функций и организации управления персоналом. Эту взаимосвязь следует учитывать при создании структур управления персоналом предприятий.
6.Социально-экономическая эффективность организации управления персоналом может быть оценена путем соотнесения выявленной степени достижения поставленных целей управления персоналом с затратами на достижение целей.
7. Степень готовности системы управления персоналом реализовывать поставленные перед ней цели может быть оценена через организационную эффективность системы управления персоналом, путем определения типа кадровой политики предприятия через функциональные, организационные и системные признаки.
 
8.2 Оценка экономических результатов и затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом.
Оценка экономических результатов совершенствования системы и технологии правления персоналом
Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.
Такой анализ позволяет определить состояние отдельных подсистем и их элементов, вскрыть резервы по совершенствовованию их функционирования, разработать проектные мероприятия и собрать необходимые данные для расчета экономических результатов и затрат, связанных с реализацией проекта по формулам, приведенным в приложении А. Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или иного мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной подсистемы системы управления персоналом организации.
Расчету экономических результатов в сферах производства и эксплуатации продукции должен предшествовать анализ состояния производства и эксплуатации продукции по следующим элементам производственной системы: производственные функции, организационная структура производства, кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, продукция (услуги).
Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом
Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Kу) включают составляющие:
Ку1 — предпроизводственные затраты;
Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны
 Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле
где 3i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi- — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).
Предпроизводственные затраты можно рассчитать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического обоснования, разработка задания на оргпроектирование, разработка организационного общего проекта, разработка организационного рабочего проекта, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом представлена в табл. 2.
Таблица 2 — Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом
Этап разработки оргпроекта
Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование
10
Задание на оргпроектирование
15
Организационный общий проект
20
Организационный рабочий проект
30
Внедрение
25
Весь проект
100
Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Кy2), определяются по формуле
где Кт.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам)
Кт.м.н — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);
Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);
Кс.р.з — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:
где С — стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П — площадь здания, помещения, м2; Н — высота этажа здания, помещения, м;
Кп.к — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;
Ко.с — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;
Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), обусловленные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:
где Кзд — капитальные вложения в производственные здания; Кс — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства; Коб — капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; Ки — капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; Косн — капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; Ко — капитальные вложения в оборотные фонды; Кл — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.
где Ки — капитальные вложения при использовании этой продукции; Кил, — сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.
8.3 Оценка эффективности деятельности персонала организации
Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.
Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы
Содержание факторов
Естественно-биологические
Пол
Возраст
Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат
Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические
Состояние экономики
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни
Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные
Характер решаемых задач Сложность труда
Состояние организации производства и труда
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
Объем и качество получаемой информации
Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические
Отношение к труду
Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные
Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция
Самостоятельный выбор системы оплаты труда
Либерализация цен
Инфляция
Банкротство
Безработица и др.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах.
Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся:
— оперативность работы
— напряженность, интенсивность труда
— сложность труда, качество труда и т.п.
В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Оценка результатов рабочих осуществляется довольно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
1.  установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
2.  выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
3.  предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работник;
4.  обсуждение результатов оценки с работником;
5.  принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы:
Наименование метода
Краткая характеристика метода
Управление по целям
(самый распространенный)
 Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени.
 Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей.
 Требует количественного определения целей и сроков их достижения.
 Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга
 Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др.
 Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор
 Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.).
 На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.
 Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод
 Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации
 Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях.
  Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.         Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет
 Включает набор вопросов или описаний поведения работника.
 Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.  Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.   
  Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10).
 Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
 Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
 Метод трудоемкий и требует материальных затрат
8.4 Оценка эффективности службы УП
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели собственно экономической эффективности
Показатели степени укомплектованности кадрового состава
Показатели степени удовлетворенности работников
Косвенные показатели эффективности
— Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности
— Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника
— Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом
— Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала
— Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
-Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)
— Степень удовлетворенности работой в данной организации
— Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом
— Текучесть кадров
— Уровень абсентеизма
— Произ-ть труда
— Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.)
— Количество жалоб работников
— Уровень производственного травматизма и профзаболеваний
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
Средние затраты на «новичка»  = Затраты на отбор персонала/ Количество отобранных кандидатов
Средние затраты на обучение =Общая стоимость обучения одного работника/Количество обучившихся
Оценка показателей степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
Кт = Ру /р — 100,
где К— коэффициент текучести;
Ру — численность работников, уволенных по причинам текучести;
р — среднесписочная численность работающих.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: 1. Улучшение организации труда и производства
2.Сокращение монотонного, малоквалифицированного труда
3. Оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,
4. Организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации
5. Улучшение жилищных и других бытовых условий
6. Совершенствование оплаты и стимулирования труда
7. Специальные меры по адаптации молодых работников.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.
 
Стандартные формулы для расчета абсентеизма:
A =Dn/NxD    или   A=Pn/P,
Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
D – число рабочих дней;
N – среднее число работников;
Pn – общее число пропущенных часов;
P – общее число рабочих часов по графику.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:
обязательные выплаты вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
оплата сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
— выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
— выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
— количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
— степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
— своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
— количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
— количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
— степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
— степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
— эффективность предложений по реализации кадровой политики.
8.5 Оценка эффективности проектов по совершенствованию УП
Оценка эффективности проекта совершенствования методов управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.
 При оценке эффективности управления следует исходить из поставленных перед системой управления целей и результатов производства. Судить об эффективности управления нужно не только по эффективности системы управления, но и по эффективности производственной системы организации-производителя и организации, эксплуатирующей (использующей) изделие или услугу. Поэтому экономический эффект от реализации проекта совершенствования управления организацией образуется в сфере управления, в сфере производства и в сфере эксплуатации продукции (услуги). 
При оценке экономической эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами.)
  Его величина вычисляется по формуле:
Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К— затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
tн— начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt — экономические результаты, достигаемые на 1-м шаге (в 1-м году расчетного периода), руб.;
Кt — затраты, осуществляемые на 1-м шаге (в 1-м году расчетного периода), руб.;
аt — коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
   Интегральный экономический эффект от совершенствования системы и технологии управления персоналом складывается из трех составляющих, поэтому формулу расчета Эинт можно написать в виде:
Эу1 — экономический эффект в сфере управления;
Эу2 — экономический эффект в сфере производства;
Эу3 — экономический эффект в сфере эксплуатации продукции;
  — предпроизводственные затраты в 1-м году расчетного периода.
На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД:
 
Кt — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.
Квл  — капиталовложения на t-м шаге (в -м году расчетного периода), руб.
 
 Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Еш1), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
  ВНД проекта определяется расчетным способом и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В случае когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана.
4. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается не отрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
5. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
    Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных моментов.
  К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:
— обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);
— реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;
— благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководство и коллегами);
— снижение уровня текучести кадров
  К числу отрицательных моментов относят:
— ущерб, приносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (НС, проф. Заболевания)
— Ущерб, наносимый личности (интеллектуальный или физические перегрузки, стрессовые ситуации и т.п.)
  Социальные последствия проектов по совершенствованию системы УП могут формироваться и оцениваются за пределами организации (Благоприятный имидж компании, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости, обеспечение безопасности и т.п.)
 Существует некая взаимосвязь экономической и социальной эффективности, так как с одной стороны социальную эффективность в виде стимулов, можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить стимулы , с другой стороны экономическую эффективность можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение  организации  свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
 При комплексной оценке социальной и экономической эффективности проектов по совершенствованию системы УП возможны следующие подходы:
1. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная – как ограничение (т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера)
2. Рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду  частой качественной несопоставимости целей, такой расчет носить условный характер
3. Вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиции социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных  социально-эффективных вариантов определяется экономически эффективный.
Вопросы для самоконтроля:
1.  Раскройте особенности определения экономического эффекта в сфере управления персоналом.
2.  Какие социальные результаты совершенствования управления персоналом вам известны?
3.  Охарактеризуйте взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Заключение
Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Можно выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д.
Библиографический список
1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
2.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
3.  Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
4.  Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.
5.  Минченкова О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: учебное пособие/ О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова.-М.: КНОРУС, 2009.-224с.
6.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
7.  Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Д-ра эк. Н., проф. А.Я. Кибанова, к.эк.н., проф.Л.В. Ивановской.-М.: Издательство «Экзамен», 2009.-352с.
8.  Фитц-енц, Як Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/ ЯК Фитц-енц; пер. с англ.: Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.; под общ. Ред. В.И. Ярных.-М.: Вершина, 2009.-320с.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»
(МГУПИ)
Кафедра УП-1 «Организационно-кадровая работа в органах
государственной власти»
«УТВЕРЖДАЮ»
Зав. Кафедрой УП-1
__________________
Сапожников С.С.
«__»___________201__г.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПОДГОТОВКЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ
«Экономика управления персоналом»
(указывается наименование дисциплины в соответствии с ГОС)
Москва – 2014
I. Список тем домашних работ в форме презентации
Студентам предлагается перечень тем домашних работ, выполненных в форме презентации, рекомендуемых кафедрой. Тема домашней работы обязательно должна быть согласована с преподавателем дисциплины.
Примерная тематика презентаций
1. Социально-экономическая характеристика системы управления
персоналом.
2. Подходы к оценке эффективности управления персоналом.
3. Условия повышения эффективности влияния трудового фактора
производства.
4. Стили руководства и эффективность организации.
5. Эффективность управления персоналом в зависимости от методов и
форм работы с ним.
6. Оценка персонала как инструмент его мотивации.
7. Содержание и принципы оценки эффективности управления
персоналом.
8. Сущность и компоненты экономической и социальной эффективности
управления персоналом.
9. Система показателей экономической эффективности управления
персоналом.
10. Резервы роста производства продукции за счет улучшения
использования трудовых ресурсов.
11. Экономические показатели эффективности системы управления
персоналом предприятия.
12. Система нормирования труда как фактор повышения эффективности
деятельности предприятия.
13. Формы и методы рационального использования персонала.
14. Аудит в трудовой сфере.
15. Контролинг в системе управления персоналом.
16. Оценка эффективности работы кадровой службы.
17. Современные технологии оценки организационной эффективности.
18. Методы определения эффективности затрат на персонал.
19. Концепции эффективного стимулирования.
20. Социально-экономическое значение управления расходам на персонал.
1. II. Методические указания к выполнению презентации
Требования к презентации:
Презентация должна содержать от 10 до15 (не более) слайдов, включая слайд с названием темы, фамилией автора, указанием формы обучения, курса и специальности.
ВНИМАНИЕ! Структура презентации зависит от характера темы, выбранной студентом.
1. Если студентом выбрана тема, например, о явлении, процессе, принципах или методах в, то первый содержательный слайд включает определение понятия явления, процесса или принципов, характеристику метода, который выбран студентом в качестве объекта исследования.
На следующих слайдах последовательно раскрываются:
• структура явления, метода или этапы процесса в графическом виде;
• характеристика элементов (частей, компонентов) или отдельных этапов, входящих в структуру явления, метода или процесса (Этих слайдов должно быть несколько в зависимости от сложности структуры явления, метода или количества этапов процесса);
• функции явления или процесса в управлении, менеджменте и т.д. особенности явления или процесса в России (если тема о России, то сравнение с другой страной, с мировыми показателями);
• статистические данные, данные социологических исследований.
2. Если студент выбрал тему о концепции, подходе или теории какого-либо учения, то на первом слайде должна быть представлена краткая биография и основные труды этого ученого. Последующие слайды (которых должно быть несколько) раскрывают характеристику, положения и отдельные (важные на взгляд автора презентации) аспекты этой концепции, подхода или теории. Последний слайд должен быть либо о роли этой концепции, подхода или теории в управлении, менеджменте, решении каких-либо конкретных проблем, в управлении и т.д. либо об ее недостатках, критике со стороны других ученых.
3. Если выбрана тема о понятиях, категориях, то на первом слайде необходимо перечислить те понятия, которые будут раскрыты в презентации, а в последующих слайдах дать определения и раскрыть сущность каждого понятия в отдельности. Необходимо также привести примеры, например, социальных отношений, социального действия, социальной роли и т.д. Примеры могут быть в виде рисунков, графиков и т.д.
ВНИМАНИЕ! Так как презентация является вербальным способом представления информации, то в ней необходимо наличие схем, таблиц и рисунков, в том числе диаграмм, гистограмм, графиков и т.д. Анимация и звук приветствуются.
Так как студент не делает доклада к презентации, то презентация должна максимально отражать характеристики и сущность раскрываемых явлений, процессов, концепций, методов и т.д.
Число слайдов должно быть не более 15, но может быть менее 10, если тема полностью раскрыта на меньшем количестве слайдов.
При подготовке презентации можно использовать материалы электронного курса лекций «Маркетинга персонала», но лишь в качестве основы и ориентира для самостоятельной, творческой работы студента.
Презентация может быть исправлена студентом (для повышения оценки) только один раз.
ПРИСЛАННЫЙ ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ ОБРАЗЕЦ ПРЕЗЕНТАЦИИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ АБСОЛЮТНЫМ ЭТАЛОНОМ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПО ДРУГОЙ ТЕМЕ.
ТЕСТ
1.К показателям социальной эффективности не относятся:
Уровень трудовой дисциплины
Уровень рентабельности
Качество труда персонала
Соотношение рабочих и служащих
2. К показателям качества, сложности, результативности труда относится:
Качество продукции
Качество труда персонала
Производительность труда одного работника
Равномерность загрузки персонала
3. К факторам качества труда не относится:
Личностные
Экономические
социально-культурные
политические
4. К экономическим факторам качества труда нельзя отнести:
Сложность труда
Квалификацию работника
Трудовую дисциплину
Трудовой стаж
5. К показателям экономической эффективности относятся:
Текучесть кадров
Производительность труда одного работника
Уровень производственного травматизма
Балансовая прибыль
6. Не результаты труда работника оказывает влияние следующие факторы:
Сезонность труда
Автоматизация труда
Интеллектуализация труда
Безработица
7. К показателям оценки результатов труда менеджера по персоналу можно отнести:
Уровень заработной платы на единицу продукции
Показатели по обучению и повышению квалификации
Количество вакантных мест в организации
Затраты на персонал в издержках
8. К критериям, используемым при оценки результатов труда, относятся следующие количественные показатели:
Производительность труда
Количество жалоб и претензий
Количество опозданий
Количество бракованных изделий
9. К качественным критериям оценки результатов труда работника не относится:
Стоимость некачественной продукции
Число прогулов
Количество несанкционированных перерывов
Количество откликов на рекламу
10. К показателям по труду относится:
Число безработных
Количество трудоустроенных
Число прогулов
11. Уровень производительности труда – это:
Количество произведенной продукции
Количество произведенной продукции в единицу времени
Количество произведенной продукции в результате деятельности
Объем рабочего времени, в течение которого работник производил
12. Потерянная производительность – это:
Количество продукции, не прошедшей всех стадий производства
Количество продукции, выпущенной с браком
Количество невыпущенной продукции
Недополученная продукция в час производительного часа
13. При снижении трудоемкости продукции:
Производительность труда увеличилась
Производительность труда уменьшается
Производительность труда не меняется
14. При повышение трудоемкости продукции:
Производительность труда увеличилась
Производительность труда уменьшается
Производительность труда не меняется
15. Уровень средней заработной платы характеризует:
Рациональность организации заработной платы
Дифференциацию в оплате труда
Уровень оплаты труда
Степень социальной защищенности работника
16. Показатель расходов на персонал, отнесенные на единицу продукции – это:
Степень социальной защищенности работников
Расходы на человеческий фактор
Эффективность использования человеческого фактора
Уровень оплаты труда
17. На результаты труда работника оказывают влияние научно — технические факторы:
Новые технологии.
Уровень обучения.
Уровень жизни населения.
Уровень социальной защищенности.
18. К показателям оценки результатов труда руководителя организации можно отнести:
Снижение издержек производства.
Оборачиваемость оборотных средств.
Коэффициент текучести кадров.
Рост прибыли.
19. К показателям оценки результатов труда линейного руководителя организации можно отнести:
Снижение издержек производства.
Оборачиваемость оборотных средств.
Коэффициент текучести кадров
Рост прибыли.
20. К показателям оценки результатов труда руководителя финансового отдела можно отнести:
Снижение издержек производства.
Оборачиваемость оборотных средств.
Коэффициент текучести кадров
Рост прибыли.
21. Расходы на «Участие в прибылях» характеризуют:
Степень социальной защищенности работника.
Включенность персонала в управлении производством.
Уровень социального развития.
21. Скорость окупаемости затрат на персонал зависит от:
Срока работы работника в организации.
Количества работников в организации.
Уровня образования работников.
22. Планирование затрат на персонал производится:
Службой управления персоналом.
Бухгалтерской службой.
Плановой службой.
23. Затраты на оформление работника можно отнести к:
Восстановительным.
Первоначальным.
Ценностным.
Производственным.
24. Затраты, связанные с предоставлением социального пакета, осуществляются за счет средств:
Государственных фондов (внебюджетных, бюджетных).
Фондов общественных организаций.
Фондов предприятия.
Средств работника.
25. К прямым расходам на персонал не относятся расходы связанные с:
Обучением.
Отбором персонала.
Предоставлением рабочего места.
Внутренним набором.
26. К косвенным затратам относятся расходы на:
Обучение на рабочем месте.
Набор персонала.
Снижение производительности труда коллеги во время обучения.
Предоставление рабочего места.
27. К обязательным затратам на рабочую силу относятся затраты на:
Обучение.
Добровольное медицинское страхование.
Оплату мобильного телефона.
Заработную плату.
28. К первоначальным затратам на персонал относятся затраты:
На оплату труда.
На приобретение спецодежды.
На поиск, подбор, отбор персонала.
На предоставление социальных льгот.
29. В состав социального пакета включается:
Премии.
Оплата временной нетрудоспособности.
Обязательное медицинское страхование.
Добровольное медицинское страхование.
30. В состав социального пакета не входит:
Оплата питания.
Оплата мобильного телефона.
Оплата временной нетрудоспособности.
Оплата фирменной одежды.
31. К необязательным затратам на персонал относятся затраты на:
Оплату труда.
Оплату мобильного телефона.
Технику безопасности.
Налоги с фонда заработной платы.
32.К внешним факторам, влияющим на размер затрат на персонал относятся:
Темпы и уровень инфляции.
Финансовое состояние предприятия.
Численность и структура персонала.
Изменения в организационной структуре.
33. К внутренним факторам, влияющим на размер затрат на персонал относятся:
Динамика цен.
Уровень доходов и потребления.
Движение персонала.
Уровень безработицы.
34. Регулирование расходов на рабочую силу осуществляется через регулирование:
Численности персонала.
Объема получаемой прибыли.
Объема произведенной продукции
Величины уплаченных налогов.
35. К методам регулирования затрат на рабочую силу не относятся:
Прекращение приема на работу.
Уклонение от налогов.
Замораживание выплат сверх тарифов.
Улучшение результатов работы с тем же количеством персонала.
36. В основе планирования затрат на оплату труда должно быть использовано:
Количество отработанного времени.
Количество произведенной продукции.
Количество работников.
37. При планировании затрат на социальные льготы учитывается:
Уровень средней заработной платы.
Уровень средних доходов работников.
Уровень финансовых возможностей предприятия.
38. В первую очередь работодатели сокращают затраты на:
Заработную плату.
Премиальные выплаты.
Медицинское страхование.
39. Затраты на персонал федеральных органов власти осуществляются за счет средств:
1. Федерального бюджета.
2. Бюджета субъектов федерации.
3. Местного бюджета.
40. Затраты на персонал региональных органов власти осуществляются за счет средств:
Федерального бюджета
Бюджета субъектов федерации.
Местного бюджета.
41. Затраты на персонал местных органов власти осуществляются за счет средств:
Федерального бюджета
Бюджета субъектов федерации.
Местного бюджета.
42. К обязательным расходам на осуществление государственной и муниципальной службы не относятся расходы на:
Повышение квалификации и переподготовку.
На материальную помощь.
Выплату надбавки за выслугу лет.
43. Расходы на содержание федеральной государственной службы составляют около:
20% государственного бюджета.
10% государственного бюджета.
50% государственного бюджета.
44. Какие затраты на социальные льготы для государственных служащих осуществляются из бюджета соответствующего уровня?
На питание.
На приобретение товаров.
На дополнительную пенсию.
45. Бюджетирование ориентированное на результат применяется для:
Оптимизации затрат на персонал.
Увеличения затрат на персонал
Уменьшения затрат на персонал.
46. Законодательством какого уровня устанавливаются ограничения при планирование затрат на муниципальную службу:
Федерального.
Регионального.
Местного.

Вопрос:

Компактность оргструктуры и отсутствие структурного выделения подсистемы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

+ индивидуальное частное предприятие;

+ товарищество с ограниченной ответственностью;

— государственные муниципальные предприятия

— акционерное общество

+ полное товарищество

333. ТЗ 333 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение подсистем системы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как:

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

+ акционерное общество

— полное товарищество

334. ТЗ 334 Тема 5-26-0

Вопрос:

Построение структуры по дивизиональному принципу характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

— полное товарищество

+ смешанное товарищество

335. ТЗ 335 Тема 5-26-0

Вопрос:

Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

— государственные муниципальные предприятия

— акционерное общество

+ полное товарищество

336. ТЗ 336 Тема 5-27-0

Вопрос:

Преимущественными особенностями построения системы управления персоналом акционерных обществ являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, широкие возможности участия в капитале)

— создание разветвлённой структуры управления персоналом

— выделение специализированной службы управления персоналом

— простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала

337. ТЗ 337 Тема 5-27-0

Вопрос:

По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 0,3-0,8%

— 1,0-1,2%

— 1,5-2,0%

— 2,0-2,5%

— 0,1-0,3%

338. ТЗ 338 Тема 5-27-0

Вопрос:

В основе многофакторного корреляционного анализа численности управленческого персонала организации лежит:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ функционального разделения управленческого труда

— экономико-математические методы

— метод сравнений

— экспертный метод

— метод прямого счёта

339. ТЗ 339 Тема 5-27-0

Вопрос:

Проектировка потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе это:

Закрытые ответы (альтернативы):

— многофакторный корреляционный анализ

+ метод сравнений

— метод прямого счёта

— экспертный метод

— нормативный

340. ТЗ 340 Тема 5-28-0

Вопрос:

Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

— методом прямого счёта

21. Оперативный план работы с персоналом — это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на …

1. — предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

2. + реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

3. — определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

4. — приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда

5. — рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

22. Оперативный план содержит:

1. + точно обозначенные цели

2. + конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей

3. — разработку основ будущей кадровой политики организации

4. — глобальные цели организации

5. + материальные средства с указанием их вида, количества и времени

23. Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на …

1. — месяц

2. — квартал

3. — полугодие

4. + год

5. — 3 года

24. Система управления персоналом включает в себя:

1. — подсистему общего и линейного руководства

2. — ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

3. + подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

4. — ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

5. — ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

25. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

1. + планирование качественной потребности в персонале

2. + выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

3. + планирование количественной потребности в персонале

4. — получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

5. — разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

26. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

1. — учёт и статистика персонала

2. + производственная социализация

3. + упорядочение рабочих мест

4. + определение содержания и результатов труда на рабочих местах

5. — деловая оценка персонала

27. Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме:

1. — трудовых отношений

2. + развития персонала

3. — планирования и прогнозирования кадров

4. — правового обеспечения системы управления персоналом

5. — управления социальным развитием

28. Функция «организация рационализации и изобретательства» относится к подсистеме:

1. — мотивации поведения персонала;

2. — найма и учета персонала;

3. — условий труда;

4. + развития персонала

5. — социального развития

29. Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

1. + организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

2. — охрана труда и техника безопасности

3. — введение в должность и адаптация новых работников

4. + профессиональная ориентация персонала

5. + управление занятостью персонала

30. Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

1. + ведение учета стратегии персонала

2. — делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

3. + обеспечение персонала научно-технической информацией

4. — соблюдение требований технической эстетики

5. + организация патентно-лицензионной деятельности

31. Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

1. + разработка кадровой политики

2. — организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

3. + разработка стратегии управления персоналом

4. + анализ кадрового потенциала

5. — оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала

32. Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

1. + соблюдение требований эргономики труда

2. — разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

3. + соблюдение требований технической эстетики труда

4. + соблюдение требований психофизиологии труда

5. — анализ и регулирование отношений руководства

33. К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

1. + управление мотивацией трудового поведения

2. — соблюдение требований психофизиологии труда

3. + нормирование и тарификация трудового процесса

4. — разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

5. — управление социальными конфликтами и стрессами;

34. Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

1. + организация общественного питания

2. — разработка форм морального поощрения персонала

3. — соблюдение требований технической эстетики

4. + управление жилищно-бытовым обслуживанием

5. + развитие культуры и физического воспитания

35. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

1. + 1,0-1,2%

2. — 1,5-2,0%

3. — 2,5-3,0%

4. — 3,2-3,8%

36. По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

1. + 0,3-0,8%

2. — 1,0-1,2%

3. — 1,5-2,0%

4. — 2,0-2,5%

5. — 0,1-0,3%

37. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

1. — отдел кадров

2. — отдел кадров, отдел подготовки персонала

3. — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

4. — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

5. + отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

38. В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

1. — зам. директора по экономическим вопросам

2. + зам. директора по кадрам

3. — главному инженеру

4. — зам. директора по маркетингу и рекламе

5. — руководителю предприятия

39. Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

1. + структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

2. — структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

5. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации

40. Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

2. + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

5. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

41. Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

2. + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

5. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

42. На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

2. — структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. + структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

4. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

5. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

43. Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это

1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;

2. — структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;

3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;

4. + организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

5. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

44. Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

1. + нормативным

2. + с помощью ФРВ или хронометража

3. + расчётно-аналитическим

4. + методом аналогий

5. — методом прямого счёта

Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров рекомендуется использовать:

1. — Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты

2. — Табели учета

3. — Инструкцию о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях

4. — Положение о кадровой службе

5. + Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров

51. Разработка текстов должностных инструкций должна базироваться на материалах

1. — Альбома унифицированных форм организационно-распорядительной документации

2. + Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих

3. + Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов

4. + Тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих

— Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти