Для достижения целей организации руководству необходимо

8.2. Мотивация и стимулирование работников

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить
эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить
функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но
и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые
приближают организации к достижению поставленных целей. Как гласит один
из постулатов управления, «единственный способ заставить человека
сделать что-то – это сделать так, чтобы он сам этого захотел». Для этого
и существуют системы мотивации и стимулирования работников в социальных
организациях.

Для того чтобы лучше понять сущность мотивации (а точнее
мотивирования), необходимо обратиться к одному из наиболее общих
положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что
сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения
труда в условиях совместной деятельности. В условиях строго
индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного
продукта, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточным
мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как
таковом.

В совместной деятельности происходит отчуждение субъекта от
конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается
в частичного работника. Он работает не на конечный результат как
средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным
причинам. Например, ни один работник какой либо аэрокосмической
корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться
итоговым продуктом – космическим кораблем. Этот продукт, возможность его
непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь,
как и во всех иных аналогичных случаях. Это автоматически ставит вопрос
о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее обоснованности,
справедливости и эффективности. Она должна реально и действенно
стимулировать каждого члена организации на выполнение предписанных ему
разделением труда обязанностей. В качестве реальных мотиваторов
выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей
как частичного работника. (51)

В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма
важную функцию – создание условий для мотивации работников
и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого
руководство организации побуждает работников действовать так, как было
ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации
в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют
участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию
в организации можно трактовать как побуждение членов организации
к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны,
побуждение, навязанное индивидам извне (и это мотивирование как
управленческая функция – «создание условий, чтобы я захотел»), а
с другой – это самопобуждение (как непосредственно мотивация
работников – «я хочу»).

Мотивация является понятием, которое вообще мы используем для
описания объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения,
определяя более интенсивное (напряженное) поведение в данном направлении
как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения
направлений деятельности (например, когда вы устали или хотите спать,
вы определяете направление своей деятельности как приготовление ко сну).

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между
целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить
сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

• как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»; Это мотивирование.
• как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация»
  сходна с значительно более широким понятием «мотив» и к которому
  относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности:
  потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется
взаимодействием
различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует
прежде всего выделить мотивы и стимулы. Но все по порядку. С начала
нужно выделить основные понятия теорий мотивации – «потребность»
и «побуждение», «интерес».

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение
недостатка чего-либо. Она может быть осознанной или бессознательной,
т.е. не осознаваемой в данный момент определенным индивидуумом.
Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные – по своей природе физиологические и врожденные потребности
в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные –
психологические потребности в успехе, уважении, привязанности, власти,
принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек –
индивидуальность, диапазон вторичных потребностей очень широк.
Приведенные здесь группы самые общие и распространенные.

Потребность порождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо,
имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели
удовлетворение потребности может быть положительным, частичным
и отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен
повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведения,
ведущего к отрицательному результату, он избегает.

Добавим, что в случае удовлетворения потребности человек склонен
искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют
постоянный или очень продолжительный характер.

При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит им это
сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только
в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по
силам.

Структура потребностей каждого человека определяется его местом
в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. И большой диапазон
изменения этих двух показателей создает первую проблему при мотивации
через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение
одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно
разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника
у одного работника может удовлетворяться получением сложного задания, а
у другого – предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой
мотивации через потребности является существование самой организации,
поскольку взаимозависимость работ, недостаток информации о работе
каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс
мотивации.

Измерение мотивов – определение силы мотива, его направленности,
степени значимости для индивида, на основе чего создается иерархия
мотивов, которая достаточно полно описывает поведение индивида
в организации. При проведении измерения мотивов следует учитывать, что
поведение человека в каждый момент времени определяется не любыми или
всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии
(например, самым сильным), который при данных условиях теснее всего
связан с перспективой достижения соответствующей цели. Такой мотив
активизируется, становится действенным (одновременно могут
активизироваться и другие мотивы, соподчиненные с ним или находящиеся
с ним в конфликте).

Если мотивация представляет собой процесс создания системы условий
или мотивов, то мотив (motif – франц.) побудительная причина, повод
к тому или иному действию, оказывающих воздействие на поведение
человека, направляющих его в нужную для организации сторону,
регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять
добросовестность, настойчивость, старательность и активность (52).

Все побудительные источники активности человека объединяются
понятием мотивационной сферы. Она включает в себя следующие компоненты:
потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения,
установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы
поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, и,
наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них
принадлежит потребностям.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены
стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами
или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны
с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта,
который он желает сохранить, или неудобствами, которое приносит
обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться. Например,
интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов
трудиться даром; в противном случае он согласен на все, лишь бы от этой
работы избавиться.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей,
образуют его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной,
хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе
воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна
и обусловлена множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным
статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д.

Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого
личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает
свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным
объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их
формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения.
Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его
готовности к совершению определенных действий, является социальная
установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по
смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой
побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей,
поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе
изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие
в основе выбора определенных типов поведения.

Основные функции мотивов:

– ориентирующая– мотив направлен на выбор членом коллектива
организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

– смыслообразующая– мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

– опосредующая – мотив возникает на стыке внешних и внутренних
побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее
поведение;

– мобилизующая – мотив мобилизует внутренние резерв члена
организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов
деятельности;

– оправдательная – в мотиве заложено отношение члена организации
к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону
поведения, социальной норме (53), (54).

Известны следующие исследования, что в качестве основного мотива
деятельности лишь 12 % людей имеют деньги, в то время как 45 %
предпочитают им славу, 35 % – удовлетворенность содержанием работы,
а около 15 % – власть.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности,
готовности, склонности действовать определенным образом, задача
деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается
в формировании или активизации такого состояния.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей
к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила.
Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то
мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так
как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между
собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации – это такое
воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все
потребности, интересы, цели, стремления, мотивы.

Мотивы, формирующиеся у человека под влиянием множества внешних
и внутренних, субъективных и объективных факторов, включаются по
влиянием стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой в Древнем
Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать
материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся
возможности, надежды и пр.

Связь мотивов и стимулов легче понять через связь категорий внутренних и внешних вознаграждений.

Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя.
Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым
можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым
результатом, ощущение ответственности, содержательности и значимости
своего труда, а также неформальное общение, возникающее в процессе
выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от
руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых
условий труда. Внешним вознаграждением является то, что дается
организацией за выполненную работу: заработная плата, премии,
продвижение по службе символы статуса и престижа, похвалы и признания,
дополнительные льготы и вознаграждения.

Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие
внешних условий и внутренней структуры личности члена организации.
Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую
ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной
деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать
внутренние мотивы, которые можно познать, изучая социологию и психологию
личности.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено
тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение
человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится
личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его
внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает
заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая
предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как
следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы.
Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации
выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее
соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией
эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует
непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что
выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта
стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту
ситуацию.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы
в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные,
каковы их внутренние и внешние мотивы, в каком соотношении они
находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом
можно ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную
мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них
желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое
стимулирование их действий.

В тоже время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным
результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь
вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, как его
способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние
третьих лиц.

Таким образом, построение системы мотивации в организации
представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная
система мотивации позволяет повысить экономические показатели
деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее
членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении
должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении
и самовыражении ее участников.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение
работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании
побуждение к труду проходит в форме компенсации за трудовые усилия.
Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого
воздействия. Но по своей организации оно сложнее последнего.

В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении
и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы
мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти
стимулы.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его
усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность
в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения
соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия
подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или
нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет
порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий,
наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих
организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность
поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Одной из самых важных управленческих задач, таким образом,
является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы
(потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для
организации трудовое поведение работников.

Нужно учитывать и то момент, что в организации помимо стимулов
действуют и антистимулы (Херцберг). Он полагал, что возможности
работников не всегда соответствует возложенным на них функциям. Многие
люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, нужно
подстраивать работу под человека, а не человека под работу.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму
деятельность или ее результат, стимулирование выступает в двух формах:
текущего поощрения (наказания) или вознаграждения по результатам.

Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации
и корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким
образом, относится к тому поведения, которое уже есть, поэтому при
отсутствии какой либо деятельности прекращается.

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно
поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при
этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не
столько форма, сколько способ, режим вознаграждения. Так оно может быть
регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация и того
и другого). Иногда целесообразно бывает поощрение «авансом». Однако
всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы
человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое награждение или наказание должно связываться
с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем
работать еще лучше.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими (мы уже говорили об этом в начале лекции).

Суть экономических способов стимулирования состоит в том, что люди
в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией,
получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.
Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими
получение прямых (дополнительное свободное время, например). Обратимся
к соотношению денег как средства вознаграждения и денег как
мотивирующего фактора.

Ясно, что деньги являются наиболее очевидным средством
вознаграждения работника организацией. Сторонники содержательных теорий
мотивации относят деньги к малозначимым факторам труда. Сторонники же
процессуальных теорий убеждены, что материальные стимулы ведут
к усилению мотивации, так как деньги удовлетворяют целый ряд
потребностей. Психологи отечественной школы связывают денежное
вознаграждение с удовлетворением потребностей низших уровней и иногда –
высших, но отделяют его от удовлетворения высших потребностей через
деятельность вообще и трудовую деятельность в частности.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим
фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от
его результатов. Кроме того, в отношении заработной платы должны
выполняться некоторые общие условия: ей придается большое значение; люди
убеждены в наличии устойчивой связи между нею и производительностью;
она разбивается на 3 составляющие:

1) часть, связанную с должностью (постоянна и равна у всех людей с одинаковыми должностями);

2) часть, связанную с выслугой лет (равна у всех с одинаковым стажем работы, но периодически пересматривается);

3) главную часть, зависящую от достигнутых результатов (варьируется у каждого работника).

Однако следует помнить о непостоянном характере процесса мотивации
посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния
или в конкретных ситуациях мотивирующий фактор оказывает меньшее влияние
на поведение работника. Здесь поможет система нематериальных
вознаграждений и льгот, конечно, за исключением случаев непомерных
амбиций работника.

К неэкономическим способам стимулирования относятся
организационные и моральные. Организационные способы включают в себя
мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации,
обогащением труда. Мотивация обогащением труда заключается
в предоставлении людям более интересной, содержательной,
социально-значимой работы, с широкими перспективами и возможностями
роста.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть публичным и личным.

Личное признание – это когда особо отличившиеся работники
упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации,
получают право пописывать документы, в разработке которых они принимали
участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников
и семейных дат.

Публичное признание – широкое распространение информации
о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых
организацией, на специальных стендах («досках Почета»), награждение
почетными знаками, грамотами и т.д.

Специфическими моральными методами являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями
исполнителей, пусть даже самыми незначительными результатами,
полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению
целей организации. К ней предъявляются такие требование как
дозированность, последовательность, регулярность, контрастность
(необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании действенность
этого метода ослабевает). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую
работу, незаслуженная похвала – демотивируют.

Критика должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать
действия человека, направленные на их устранение и указывать на их
возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность,
доброжелательность, уважительного отношения к личности обвиняемого,
сопереживания ему, самокритики; высказывания замечаний иносказательно,
в косвенной форме; отсутствие категоричных требований признания ошибок
и правоты критикующего; подчеркивание возможностей устранения
недостатков и демонстрация возможностей прийти на помощь.

И еще существует одна очень важная форма стимулирования, которая
объединяет в себе все перечисленные выше. Это продвижение по службе,
которое дает и более высокую заработную плату (экономический)
и интересную, содержательную работу (организационный), а также отражает
признание заслуг и авторитета личности (моральный стимул).

И еще один очень важный момент, связанный с пониманием управления
как гуманитарной технологии и сущности ее основополагающего элемента –
мотивации и стимулирования. Необходимо разобраться с вопросом о том, что
такое механизм управления (это словосочетание у всех на слуху, однако
далеко не все представляют себе, что это такое).

Итак, механизм – это сцепление, определяющее возможность движения.

Для управления, помимо целей, функций, системы управления,
необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы
и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались при разработке
решений, в организации функционирования системы управления, во всех
действиях менеджера (с этим мы разобрались). В этом случае мотивы,
экономическое поведение и выступают как средства воздействия, являются
тем приводом, который позволяет как бы переводить управленческое
воздействие в трудовую активность.

Мотив становится рычагом управления, а вся совокупность мотивов,
на которую опирается менеджер, представляет собой механизм управления.

Общее представление о механизме заключается в том, что это
устройство, благодаря которому происходит передача энергии,
трансформация движения. Механизм – этот устройство, позволяющее
соединить статику и динамику, упорядочить и обеспечить их соответствие
относительно передачи энергии. Токарный станок становится механизмом,
а не кучей железа, если в нем рассчитано необходимое количество деталей
и их параметров так, чтобы они могли осуществить общее движения.

Механизм – это сцепление, определяющее возможность движения.

Именно на этой основе – на основе превращения, трансформации
энергии цели, энергии воздействия в энергию активности персонала
достигается согласованность совместной деятельности, позволяющий получит
общий результат.

Таким образом, механизм управления – совокупность мотивов
деятельной активности персонала, которые определяют саму возможность
и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.

Из истории мотивации индивидуального труда

Самым первым методом воздействия на людей с целью получении
желаемого результата был метод «кнута и пряника» Он трансформировался со
временем, превратившись в систему простейших экономических
и административных стимулов и санкций. Эта система максимально
эффективна при довольно низкой содержательности работ, авторитарном
стиле руководства и отсутствии возможности найти другое место работы (по
разным причинам). К методам управления персоналом, характерным для
данной системы, следует отнести пропорциональные доплаты и удержания,
работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие хорошо
известные методы.

В целом следует отметить, что для ряда должностей и ситуаций
применение таких методов может быть достаточно эффективным: это
должности младшего обслуживающего персонала, чей доход зависит
в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы
в критических ситуациях в деятельности фирмы.

Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от
психологической грамотности руководителя: они должны следовать за
событием незамедлительно, быть целенаправленными (отвечать страхам
и потребностям), разнообразными и сконцентрированными.

С появлением теории подсознательного З. Фрейда и работ Э. Мейо
управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на
работающих. Основная причина тому – появление на первом плане
у работника нематериальных (вторичных, или психологических) мотивов
деятельности и потребностей (самоуважение, удовлетвореность работой,
признание и др.).

Теории мотивации достигли психологической зрелости в 1940-х гг.
Сейчас их западную ветвь подразделяют на две группы: содержательные
и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно,

Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы
мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся
рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания,
дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы),
вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни,
дополнительные выгоды, система медицинского обслуживания, система
социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность,
уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения
о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам
относятся личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый
опыт, возможности для обучения, обратная связь), чувство причастности
(доступ к информации, консультации, совместное принятие решений,
эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес
и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая
ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих
групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность
работой и преданность
организации.

Мотивация имеет определенный механизм, к структуре
и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из
которых объединяет несколько концепций.

Концепции – содержательные, в основе которых лежат потребности
человека, т.е. ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние
дискомфорта, которое он желает преодолеть.

Представителями содержательно подхода к концепции мотивации являются:

• Ф. Тейлор (классический вариант). При достижении более высокой
  производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности.
• А. Маслоу (концепция иерархии потребностей). В соответствии
  с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности,
  которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении
  друг к другу (физиологические, потребности в безопасности и уверенности
  в будущем, потребности в социальных связях (поддержке), в уважении
  (самоутверждении), в самовыражении (самоактуализации)).
  Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу побуждают людей
  к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их
  место занимают другие неудовлетворенные потребности. Концепция Маслоу
  играет очень важную роль в понимании реальных мотивов трудовой
  деятельности, демонстрируя, сколь действительно широк спектр
  человеческих мотивов и какова их относительная значимость, каковы
  приоритеты в их удовлетворении. Тем самым она показывает руководителю
  систему мотивационных факторов, на основе которых должна строиться
  и развертываться мотивирующая функция управления. Методы удовлетворения
  потребностей высших уровней по концепции Маслоу:

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте починенным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них важной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня
будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших
уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи
«… – потребность в самовыражении – личностный рост – …», что делает
процесс мотивации бесконечным.

Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за
работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать
систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать
ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности,
способствуя достижению целей организации. Основная задача – определить
психологический портрет работника, имеющего одну или несколько
активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы
они были удовлетворены с пользой для организации.

Критические замечания в отношении иерархии Маслоу:

1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять
на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей
низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной
потребностью.

2. Подобной структуры в чистом виде не существует,

3. В иерархии не учтены индивидуальные различия людей.

4. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе
с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной
практикой управления.

5. Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации в практике управления бизнесом в России.

6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем.

7. Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.

Важной особенностью является то, что удовлетворенная потребность
больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека.

Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде иерархия пригодна только для изучения
потребностей конкретного работника, но, дополненная психологическими
характеристиками отдельных групп работников, может служить основой для
расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем
пример.

Требуется: руководитель отдела по связям с общественностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать
работу отдела; принимать решения в особо критических ситуациях,
отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов;
создавать благоприятный имидж организации, в том числе собственным
поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность
в себе; уметь собирать и анализировать большие объемы информации.

Психологические характеристики: должны быть активизированы
потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию
риторических способностей и умения вести дискуссию, внимания
к собеседнику, последовательности в отстаивании своей точки зрения,
желания управлять другими, умения принимать ответственность на себя,
нужной манеры поведения, активности, умения находить компромисс, быстрой
реакции на изменения окружающей среды.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных
методик среди претендентов выделяется группа лиц, имеющих эти
психологические характеристики. Если их квалификация недостаточна, то
желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию
определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны
в совокупности по трем потребностям. Однако видно, что с помощью этой
методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так
и имеющийся персонал. Причем чем в большей степени работа соответствует
характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого
выполнения даже рутинных заданий, качество, производительность труда
и степень удовлетворенности им, тем прочнее привязанность работника
к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров
(стандартных и Юнга), зависимости черт характера от активных
потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт
характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации
и некоторых проектируемых методик. Необходима отработка навыков, которая
потребует определенного времени, но экономический и психологический
эффект от их применения окупит затраты с лихвой.

• Модель Макклеланда-Аткинсона Не отрицая, разумеется
  существование потребностям низшего порядка, этот автор особое внимание
  уделил высшим – специфическим личностным потребностям («вторичным»).
  Именно они, по его мнению, решающим образом влияют на своеобразие
  человеческого поведения, на его сложность и противоречивость:
  потребности во власти, успехе и в причастности (партисипативная
  потребность). Структура потребностей высшего уровня сводится к трем
  факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не
  общественного признания), к власти и признанию (или к причастности).
  Схема модели приведена на рис.

Составляющие модели: потребность во власти – это желание
воздействовать на других, которое находится между потребностью
в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе связана
с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности
представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели: основа поведения – потребности высших
уровней: во власти, в успехе, причастности; люди с сильной потребностью
во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют
организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной
потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной
ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной
потребностью в причастности быстро налаживают Доброжелательные отношения
в коллективе, успешно разрешают споры и конфликты, оказывают
эмоциональную поддержку.

Методика применения модели: людей с потребностью во власти следует
готовить на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не
назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи
и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью
в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам
труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для людей с сильной
потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую
преданность фирме.

Критические замечания:

1. Модель не выявляет механизма удовлетворения потребностей
низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее
активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3. Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности.

Вывод: возможно (и довольно эффективно практически) определение на
основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности,
который посилен для данного индивида; стремление к признанию или
причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и
о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты
с потребностью в успехе наиболее целеустремленны, они должны составлять
костяк организации. Основная проблема – создание адекватного личности
психологического портрета с активной потребностью.

• А. Альдерфер (концепция ЕRG). Он выделяет три группы
  потребностей: потребности существования, примерно соответствующим двум
  нижним группам потребностей пирамиды Маслоу; потребности связи,
  нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение,
  обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью,
  а также частично вторую и четвертую ее ступени. Потребности роста –
  стремление к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум
  верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности
  в рамках иерархии, однако считает возможным переход от одного уровня
  к другому в различных направлениях.

• Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель
  (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на систему
  потребностей «социального человека», основы которой были разработаны
  в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более
  200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались
  работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных
  странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение
  членов организации, – гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования
в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил
работников, позволяют снять напряженность во время трудовой
деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим
факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся:
стиль руководства; управленческая политика организации; заработная
плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус
работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на
личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе,
а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не
содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие
негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как
отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе
не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет
неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет
причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их
действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они
выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам
(мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде
всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника
за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости;
предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения
производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное
совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях
трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой
и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих
работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается
содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг
с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает
и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы являются в полной
мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако, прямой зависимости
между этими двумя группами факторов нет. Так высокая заработная плата не
заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая
заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или
подтолкнет его к поиску нового работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо
использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие
организации пытаются реализовать эти теоретические построения через
программы «обогащения труда», полагая, что организационное поведение
работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы
стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда»
направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы
каждый член организации почувствовал:

• сложность и значимость порученного задания;
• независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;
• отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;
• ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором;
• ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга,
необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные
и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее
подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для
себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся
у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных
на основе собственного опыта.

Составляющие модели: гигиенические факторы, связанные с окружающей
работника средой: политикой фирмы и ее руководства, условиями работы,
заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами
и подчиненными, со степенью непосредственного контроля за работой;
мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы:
успехом, продвижением по службе, признанием и одобрением результатов
труда, высокой степенью ответственности, возможностью творческого
и делового роста.

Закономерности модели: отсутствие некоторых гигиенических факторов
приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют
мотивирующего характера; мотивационные факторы при неполной мотивации не
вызывают неудовлетворенности.

Методика применения модели: следует обеспечить наличие
в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень
факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений,
мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания:

1. Субъективные методы исследований.

2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью.

3. Наличие двух групп факторов одновременно («обогащение труда») не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

4. В модели не отражен вероятностный характер мотиваций.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не
только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиям,
связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного
типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных
действиях или бездействии.

Теория ожиданий Врума (сподвижники Л. Портер и Э. Лоулер). Они
считали, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на
справедливое вознаграждение. В своей концепции они выделили понятия
валентности как степени желательности, привлекательности, приоритетности
для человека конкретного результата. Причем, если результат имеет
ценность, то валентность положительна; если отношение к ему негативное –
отрицательна; если же безразличное – нулевая. И понятие ожидания как
представление людей о том, в какой мере их действия приведут
к определенным результатам. Ожидания могут относиться к результатам как
первого, так и второго рода, т.е возможности выполнения какой либо
работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека
к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того,
что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей
(ожидание результатов первого рода); во-вторых, что успех будет замечен
руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов
второго рода), и в-третьих, оценку возможного вознаграждения как
такового (валентность). Таким образом, для успеха мотивации важное
значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями
людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности.

Критические замечания: Составляющие модели: связи «затраты труда –
результат», «результат – вознаграждение» и валентность – степень
удовлетворенности результатом.

Логическая формула мотивации: сила (степень) мотивации к труду
зависит от оценки человеком соотношения результата труда и затраченных
усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного
вознаграждения, а также на уровень его удовлетворения от проделанной работы.

Закономерности модели: наличие определенной активной потребности
не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен
ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению
потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного
события в указанных связях; если значимость любой связи будет низкой, то
и мотивация также будет слабой.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое
вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
установить твердое соотношение между результатами труда
и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но
реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить
ему, что он может их добиться, если приложит усилия; следить за высоким
уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их
профессиональных знаний и навыков.

Недостатки:

1. В модели не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные
основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Вывод: сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу
в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того,
нестабильность современной экономики России как внешней среды и психики
человека как внутренней системы выявляет концептуальные
и методологические недоработки концепции, что делает крайне
затруднительным ее практическое применение.

Другой концепцией в рамках процессного похода является теория
справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека
в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей
деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами,
так, и что самое главное, с достижениями других людей. Если человек
видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он
чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот.
При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при
абсолютном уровне вознаграждения.

Закономерности теории: люди субъективно определяют соотношения
между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также
вознаграждением других людей в аналогичной должности. Это приводит
к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно
либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор
пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать
эффективность и качество труда.

Методика применения теории: необходимо объяснить работникам
зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности,
эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы
роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания:

1 Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс
со стороны как работника, так и руководителя, практически не
поддающийся согласованию.

2. На оценки влияют также индивидуальные амбиции работника.

3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых
и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений
работникам.

4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных
рангов с помощью денег, что не оправданно для современной деятельности

Теория постановки целей (Э. Лок). Теория исходит из того, что люди
субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как
свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворения от
выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во
многом определяется реальностью целей, тем, чем они выше, тем больших
результатов добивается человек в процессе их достижения. В противном
случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким
результатам ведет ясность и определенность целей, четкость
и конкретность в их постановке. В тоже время их расплывчатость,
аморфность вызывает распыление усилий, и поэтому соответствующий
результат.

Таким образом, если в содержательных теориях акцент делается
выявлении и изучении внутренних побуждений (потребностей, мотивов),
которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной
деятельности. То в процессуальных теориях раскрывается то, по каким
закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом
взаимодействия мотивов с другими процессами – восприятием, познанием,
коммуникацией.

В последнее время появились попытки совместить и содержательный
и процессный подходы. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную
процессную теорию мотивации. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных
особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий.
Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его
соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что
вознаграждение действительно будет получено. Т.е., данная концепция
ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное
удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве (результативный
труд сам по себе ведет к росту удовлетворенности и поэтому выступает
достаточно сильным мотивом).

Логика данной модели состоит в следующем. Человек определяет для
себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за
достижение трудовой цели, оценивает вероятность ее реализации
и получения вознаграждения. От этого зависят его трудовое усилие
и стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные
способности работника, а также ролевые требования, иначе говоря,
восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели, т.е.
полученный результат, влечет внутреннее вознаграждение – субъективное
позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п., а также
внешнее вознаграждение. Последнее оценивается как справедливое или
несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их
справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает
воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Кроме того,
достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих
вознаграждений.

Модель Лоулера – Портера довольно сложна для верификации, однако
ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный
обзор различных элементов и взаимозависимости механизмов мотивации.

Модель Портера – Лоулера послужила одним из оснований для
формулировки еще одного направления – теории «трудовых инвестиций». Чем
большие усилия человек прилагает к работе, чем более является она для
него стимулирующим и привлекательным фактором («работа как ценность»),
тем выше результативность и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем
более человек «вкладывает самого себя» (инвестирует свою личность)
в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее.

Составляющие модели: элементы – восприятие, затраченные усилия,
вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения;
взаимосвязи:

а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда;

б) уровень приложенных усилий определяется ценностью
вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
действительно повлечет определенное вознаграждение;

в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.

Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению;
важно объединить все ее элементы для создания первой единой системы
мотивации; модель признана на Западе лучшей основой для понимания
процесса мотивации.

Критические замечания:

1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работникам.

2. Оценка способностей и черт характера является субъективной
и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму
эффективность модели мотивации.

3. Выбор адекватного вознаграждения существенно ограничен для
российского малого и среднего бизнеса объективность оценок характерна
и для других элементов модели (55).

Определенный вклад в изучение механизма побуждения человека
к труду внесла теория усиления мотивации Скиннера, довольно простая
и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект
мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории
Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий
в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося
у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее
давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий,
выполнение которых повлекло негативные результаты.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное
поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник
будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они
отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные
стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократные повторения одних
и тех же результатов приводят к формированию определенной поведенческой
установки.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам,
вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер. Его
советы таковы.

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае
вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от
деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают
плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на
подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием,
так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не
получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.
Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам
своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение
вознаграждения и улучшать достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник
лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет
у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно
исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников,
особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор – эффективное
средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство
и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего,
но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.
Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди
должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как
незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное
работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие
к менеджеру.

Очень интересны критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Ланг.

• любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;
• люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастным к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
• каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;
• каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;
• необходимо знать точку зрения на возможные улучшения их работы;
• людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;
• в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;
• хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;
• сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;
• решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;
• самоконтроль;
• сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;
• нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;
• сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;
• каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются
рассмотренными выше. Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс.
На мотивацию работника влияют его индивидуальные качества и усилия по
самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства
(способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он
трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество,
которое определяет общую трудовую атмосферу в целом, а также ценности
и нормы.

---

51 Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 1999. – С. 144-145.

52 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – С. 47-57.

53 Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. –
С. 299-332.

54 Ромашов О. В. Социология труда: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 1999. – С. 23.

55 Гибсон.Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 125-187.

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0