Наставление начинающему директору школы
Управление школой в современных условиях – сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.
Полученные знания по специальности «Управление учебным заведением» мне пригодились на практике. Казалось бы, простые вещи стали для меня откровением. Взять хотя бы цель управления, которая состоит в создании необходимых условий для реализации организацией поставленной задачи. Оказывается, должна также быть конкретная цель-минимум – обеспечить оптимальное функционирование организации; и цель-максимум – обеспечить ее развитие. Стали для меня понятными и основные функции управления. А потом пришлось непосредственно заняться управленческой деятельностью.
Основные функции управления
Мое назначение директором школы совпало с внедрением информационных технологий в систему образования.
В свете новых требований к руководству учреждениями, пришлось внести некоторые изменения. Общая теория организации требует от руководителя, во-первых, планирования собственной работы, во-вторых, умения работать с документами, в –третьих, умения организовывать и проводить деловые встречи и, наконец, уметь принимать посетителей.
Поскольку личность руководителя и стиль его работы влияют на подчиненных, и чтобы учреждение не работало хаотично, я начал с того, что запланировал свою работу, требуя от коллектива того же. Это помогло мне определиться с самыми важными заданиями, научило планировать время так, чтобы заниматься перспективными вопросами, а не только решением текущих задач. В идеале мне хотелось бы не только рассматривать последствия той или иной ситуации, а рационально и планомерно руководить всей деятельностью коллектива.
Пытаясь найти свой стиль руководства, я подверг анализу служебные обязанности работников, в первую очередь, своих помощников. Оказалось, что большинство должностных инструкций содержат лишь приблизительные положения. Пришлось разработать новые инструкции на основании Типовых, которые содержали четкие требования по выполнению должностных обязанностей.
И, возвращаясь к планированию, хочу отметить, было рекомендовано составить не только рабочие планы, охватывающие короткий промежуток времени, но и долгосрочные планы работы на год и более. Именно перспективному планированию и было уделено особое внимание, так как в них отражаются главные направления деятельности сотрудников и мои, как руководителя, а также отдельные задания, требующие нескольких лет на их выполнение.
Из моих нововведений отмечу также следующее: каждую пятницу, во второй половине дня знакомлю коллектив с заданиями на будущую неделю, рекомендую внести их в календарь.
Пытаясь добиться выполнения своих требований, я применял, по возможности, демократический стиль управления, хотя иногда приходилось использовать и авторитарный (волевой) подход.
Еще одна важная составляющая работы руководителя – работа с документацией, пожалуй, самая трудоемкая ее часть. Оказывается, работники аппарата управления затрачивают на работу с документами от 30 до 70% рабочего времени.
Чтобы хоть как-то рационализировать эту работу, я научился «фильтровать» входящие документы, отбирая из потока те, которые требуют моего непосредственного решения.
Гораздо труднее далось мне усовершенствование работы с исходящей документацией. Пришлось в самом себе преодолевать определенные традиции, устаревшие представления, психологические барьеры. Например, нелегко было преодолеть беспокойство при передаче права подписи документов ответственным лицам в рамках действующего законодательства. Я научился больше доверять заместителям.
Для повышения скорости индивидуальной работы с документальной информацией пришлось овладеть приемами быстрого (динамического) чтения.
Но самое большое достижение – это Интернет. Появление Интернета существенно облегчило обработку информации, но, к сожалению, не уменьшило количества документации.
Я подверг анализу совещания и заседания как способ решения проблем. Хотя это одна из важных форм управленческой деятельности, оказалось, что на нее затрачивается 20-30% (!) рабочего времени. По правде говоря, совещания и заседания собираются часто и готовятся плохо. Ни для кого не секрет, что необоснованная продолжительность основного доклада и дебатов, нечеткий стиль проведения совещаний приводит к их затягиванию. Решения, принимаемые на совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе исполнения плохо контролируются, что сводят их эффективность к нулю. В итоге часто возникает необходимость повторного заседания по тем же вопросам.
Из личного опыта: подготовку надо начинать с составления плана основных деловых встреч на перспективу – месяц, квартал, год. Не надо думать, что если вместо руководителя на совещание приглашен специалист, отвечающий за данный раздел работы, то этим умаляется авторитет руководителя. Наоборот, современный стиль руководства состоит в том, чтобы руководитель окружал себя квалифицированными специалистами, способными брать на себя ответственность за решения в рамках своей компетенции.
План проведения деловых встреч согласовывается со всеми заинтересованными службами и должностными лицами, утверждается руководителем и спускается для исполнения во все подразделения. Уже эта операция позволяет упорядочить время заседаний, их частоту, качественный и количественный состав участников, а также снимает проблему срочности созыва и оповещения участников. Кстати, об оповещении. За 2-3 дня до проведения деловой встречи необходимо осведомить участников о месте и времени проведения, а также об изменении повестки дня, если это необходимо.
Подготовка деловой встречи включает в себя также предоставление ее участникам за 2-3 дня до прведения совещания доклада, проекта решения или хотя бы тезисов.
Особое значение для эффективности совещания имеет предваритнльно подготовленный доклад. Для усиления эффективности полезно подготовить и распространить один документ – список выступающих, что позволит более четко придерживаться оптимального регламента в 3-5 минут.
Как правило, большая часть деловых встреч проводится в кабинете руководителя. Каждый знает, что лучше созывать их в специальном помещении, желательно оборудованном техническими средствами: диктофонами, громкой связью, другими способами связи, специальными столами и иной техникой. Не могу похвастаться, что в моем распоряжении имелись все эти средства, но в этом направлении проводилась определенная работа.
По совету психологов, в отдельных случаях (особенно это касается «оперативок» и «пятиминуток») я проводил совещания стоя – так они проходят намного быстрее.
На практике руководители проводят деловые встречи в начале рабочего дня. Однако, учитывая, что люди имеют следующие пики повышения трудоспособности, как с 9 часов до12-13 часов, и второй – между 16 и 18 часами, я старался, опять-таки по рекомендациям психологов, проводить совещания во время второго пика. Эффективность совещания зависит также от его продолжительности. С начала совещания и до 45 минут его проведения активность ее участников возрастает. В период между 45 и 90 минутами активность стабилизируется, а потом резко снижается. Учитывая, что оптимальная продолжительность умственной деятельности большой массы людей составляет в среднем 40-45 минут, а обстоятельства, дела требуют более длительной работы, обязательно устраиваются 5-10 минутные перерывы, даже если это вызывает некоторое недовольство.
Эффективность совещаний зависит также от стиля его проведения, что, в свою очередь, зависит от председательствующего. Пришлось приложить усилия, пока научился выступать публично. Кроме того, я пришел к выводу, что выступление должно быть лаконичным: несколько предложений – около 10; в сжатой форме дать объективное представление о задаче; требование должно быть понятным каждому, а также необходимо ориентирование на будущее.
Что еще нового привнесено мною – это контроль. Опыт показывает, что если по результатам совещания нет каких-либо директивных документов, если контроль над выполнением решений налажен плохо, то необходимость в аналогичном совещании возникнет снова. Поэтому мы взяли за правило оформлять кроме протоколов заседаний еще и соответствующий план и осуществлять жесткий контроль над выполнением.
Частью моей работы является прием посетителей. Конечно, существует график приема, но следовать ему очень трудно. Поэтому в перспективе – установление более жесткого графика приема посетителей, чтобы освободить время для непосредственной работы.
Директор школы обязан также заниматься учебно-методической деятельностью. В этой области внесены некоторые изменения:
— был усовершенствован годовой план работы школы;
— составлен перспективный план развития школы на пять лет;
Нововведения коснулись работы методобъединений и ведения документации;
С целью сбережения методических находок каждым учителем-предметником оформлено портфолио;
Активизирована работа с одаренными детьми. Во многом благодаря и работе творческих лабораторий.
Учитывая современные методические рекомендации, во многом изменились формы проведения педагогических советов, что содействует развитию творческого потенциала педагогов, особенно молодых.
В работе каждого руководителя имеются ежегодные и часто повторяющиеся дела. Такие, например, как ремонт школы. Ни для кого не секрет, что это мероприятие отнимает массу сил, времени и средств.
Проводились собрания с техническим персоналом школы, заслушаны их пожелания и претензии. В связи с этим были пересмотрены и уточнены должностные обязанности каждого работника, которые были ознакомлены под роспись. Было четко разграничено использование рабочего времени, составлены графики дежурства. Был оборудован пост для дежурной уборщицы при входе в школу.
Один человек не может быть настолько креативным, чтобы охватить все сферы деятельности. Я не исключение. Руководить учреждением и внедрять в жизнь новшества мне помогала команда и хороший сплочённый коллектив.
Обновлено: 23.09.2023
Для большинства учеников директор школы – это мифический человек, которого школьники видят на торжественных линейках пару раз в год. Но что входит в его обязанности, из чего состоит работа директора школы? Мы взяли инициативу в свои руки, подошли к загадочному человеку на расстоянии вытянутой руки и сами обо всём расспросили.
Наш герой: Виктория Владиславовна
Профессия: директор школы
Стаж работы: 25 лет
Предмет: математика
Работать директором школы – это как?
В чём заключается работа директора школы?
Прежде всего, это организация учебного процесса на всех стадиях: расписания, замены, уроки, ЕГЭ, ОГЭ. Также я занимаюсь контролем хозяйственного блока.
Естественно, выполнять работу всех направлений сразу ни администратор, ни директор школы не может. Для этого есть отдельные люди, которые за это отвечают, но функция контроля и выделения различных нюансов лежит на мне – от формирования закупок и до ремонтных работ.
Мы пишем заявки, так как школа очень большая, далее проходит выборка в пользу приоритетных запросов. Плюс занимаюсь общением с родителями и детьми, различными олимпиадами.
Также, конечно, занимаюсь воспитательной работой вместе с социальным педагогом. Для этого необходимо знать всех детей и все семьи, которые по той или иной причине находятся в зоне риска.
Контроль качества питания, несмотря на то что для этого тоже есть специальные люди, директор должен знать всё даже об этом.
Я очень часто выполняю функцию медицинской сестры (смеётся), так как медицинские сотрудники –это приходящие и уходящие люди, сотрудники поликлиник со своим расписанием, поэтому в первую очередь школьники бегут ко мне. Мы при любой головной боли должны вызывать скорую помощь, оповещать родителей, но мы, тем не менее, оказываем помощь самостоятельно, если это не что-то серьезное.
Что вы считаете результатом работа директора школы?
Результат моей работы директором школы – это то, как я сумела воспитать ребёнка на той или иной стадии его развития: оценки, ЕГЭ, как и кем ребёнок вышел после школы, насколько он социализирован, насколько мы смогли ему помочь и так далее.
Какие люди повлияли на то, чтобы Вы выбрали такую профессию?
Наверное, банально будет сказано, но все мы проходим через школу, вот я в детстве играла в школу.
Сестра моей бабушки была учителем, но не думаю, что это как-то повлияло, скорее тут сыграла роль моя классная руководительница, мне нравилось, как она преподавала математику, я к концу одиннадцатого класса думала: пойти на математику или на химию – пошла на математику.
В школе мне очень нравилось приходить в библиотеку, тогда я писала выборки из книг, мне очень нравилось проводить время в тишине, я даже хотела стать библиотекарем, но вот как-то не вышло (смеётся).
Какой путь необходимо преодолеть, чтобы работать директором и быть в этом успешным?
Всё остальное нарабатывается опытом и различными курсами, потому что директор на данном этапе в России – это прежде всего менеджер. И если директор не прошёл через различные ситуации с родителями и детьми, то потом очень сложно оценить то, что происходит.
Ещё важно смотреть как предметник, потому что многие ситуации связаны с предметной областью, и решения, которые принимаются относительно дальнейшего обучения учителей, очень важны! Если директор теоретик, он никогда не соберет команду учителей, ведь он не будет понимать, как они живут, чем они живут, в таком случае будет очень сложно сформировать команду.
Поэтому путь учителя с образованием менеджера лучше всего получать менеджером в сфере бизнеса, проходить тренинги, понимать, как строятся компании, как создаются команды, бизнес-тренинги очень помогают.
Какими качествами необходимо обладать, чтобы получить работу дриектором школы?
- Открытость
- Доступность
- Мобильность
- Стратегическое мышление
- Стрессоустойчивость
- Креативность
- Умение создавать и сплошать команду
- Личная эффективность
- Широкий спектр компетенций
- Самоконтроль
И всё это только малая часть, которая сразу пришла в голову.
Вы хороший директор?
Всегда есть над чем работать.
Если бы я честно считала, что не справляюсь с этой должностью, я бы ушла.
Зачем мучать учеников, родителей, учителей, если я не могу организовать какой-то процесс. Также я считаю важным показателем постоянство учительского состава. У меня учителя не меняются на протяжении большого количества лет. Конечно, радует и то, что к тебе целенаправленно идут дети, родители находят взаимопонимание и могут обращаться.
Что Вы думаете, когда к Вам вызывают школьника?
Тут либо я вызываю, либо ко мне ребёнка приводят из-за какой-то ситуации, которую нужно разрешить, иногда ребёнок сам приходит и обращается за советом.
Сложно ли руководить учителями / детьми? Кем руководить сложнее?
Дети – это лицо своих родителей, с детьми работать гораздо легче. Всё идёт через примеры, убеждения, разговоры. В ребёнке нужно понять, чем он живёт, чем болеет, и от этого уже общаться с ним, ведь все дети очень разные и очень интересные.
Вот ты ребёнка берёшь в пятом класса и до одиннадцатого класса проживаешь с ним целую жизнь. Директор реально проживает каждую жизнь, да ещё и вместе с целой семьёй. А по выпуску потом слёзы.
Что Вам нравится в работе директором школы?
Мне нравится, что я могу влиять, могу корректировать, могу вносить лепту в формирование жизненных устоев и интересов ребёнка.
Мне очень нравится, что, когда ребёнок приходит со своими переживаниями, ты помогаешь ему рассуждать, чтобы он сам принимал свои решения, ты подводишь его к чему-то, он получает результат, и ты им гордишься, а соответственно, и собой.
Мне это очень нравится… Путь становления.
Что Вас раздражает в работе директором школы?
Ничего не раздражает.
Что станет с Вашей профессией через 10-20 лет?
Я надеюсь, что принцип не изменится. Дети есть и будут всегда, детей нужно учить, воспитывать, поэтому думаю, что цели и задачи в работе директором школы останутся теми же.
В какие вузы лучше поступать, чтобы стать хорошим директором? В России, за рубежом?
На конкретном вузе не буду останавливаться, просто безусловно важно педологическое образование, а дальше всё зависит от человека опять же.
Есть девиз или цитата, которая Вас поддерживает?
Управление школой в современных условиях – сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.
Основные функции управления
Мое назначение директором школы совпало с внедрением информационных технологий в систему образования.
В свете новых требований к руководству учреждениями, пришлось внести некоторые изменения. Общая теория организации требует от руководителя, во-первых, планирования собственной работы, во-вторых, умения работать с документами, в –третьих, умения организовывать и проводить деловые встречи и, наконец, уметь принимать посетителей.
Поскольку личность руководителя и стиль его работы влияют на подчиненных, и чтобы учреждение не работало хаотично, я начал с того, что запланировал свою работу, требуя от коллектива того же. Это помогло мне определиться с самыми важными заданиями, научило планировать время так, чтобы заниматься перспективными вопросами, а не только решением текущих задач. В идеале мне хотелось бы не только рассматривать последствия той или иной ситуации, а рационально и планомерно руководить всей деятельностью коллектива.
Пытаясь найти свой стиль руководства, я подверг анализу служебные обязанности работников, в первую очередь, своих помощников. Оказалось, что большинство должностных инструкций содержат лишь приблизительные положения. Пришлось разработать новые инструкции на основании Типовых, которые содержали четкие требования по выполнению должностных обязанностей.
И, возвращаясь к планированию, хочу отметить, было рекомендовано составить не только рабочие планы, охватывающие короткий промежуток времени, но и долгосрочные планы работы на год и более. Именно перспективному планированию и было уделено особое внимание, так как в них отражаются главные направления деятельности сотрудников и мои, как руководителя, а также отдельные задания, требующие нескольких лет на их выполнение.
Из моих нововведений отмечу также следующее: каждую пятницу, во второй половине дня знакомлю коллектив с заданиями на будущую неделю, рекомендую внести их в календарь.
Пытаясь добиться выполнения своих требований, я применял, по возможности, демократический стиль управления, хотя иногда приходилось использовать и авторитарный (волевой) подход.
Еще одна важная составляющая работы руководителя – работа с документацией, пожалуй, самая трудоемкая ее часть. Оказывается, работники аппарата управления затрачивают на работу с документами от 30 до 70% рабочего времени.
Гораздо труднее далось мне усовершенствование работы с исходящей документацией. Пришлось в самом себе преодолевать определенные традиции, устаревшие представления, психологические барьеры. Например, нелегко было преодолеть беспокойство при передаче права подписи документов ответственным лицам в рамках действующего законодательства. Я научился больше доверять заместителям.
Для повышения скорости индивидуальной работы с документальной информацией пришлось овладеть приемами быстрого (динамического) чтения.
Но самое большое достижение – это Интернет. Появление Интернета существенно облегчило обработку информации, но, к сожалению, не уменьшило количества документации.
Я подверг анализу совещания и заседания как способ решения проблем. Хотя это одна из важных форм управленческой деятельности, оказалось, что на нее затрачивается 20-30% (!) рабочего времени. По правде говоря, совещания и заседания собираются часто и готовятся плохо. Ни для кого не секрет, что необоснованная продолжительность основного доклада и дебатов, нечеткий стиль проведения совещаний приводит к их затягиванию. Решения, принимаемые на совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе исполнения плохо контролируются, что сводят их эффективность к нулю. В итоге часто возникает необходимость повторного заседания по тем же вопросам.
Из личного опыта: подготовку надо начинать с составления плана основных деловых встреч на перспективу – месяц, квартал, год. Не надо думать, что если вместо руководителя на совещание приглашен специалист, отвечающий за данный раздел работы, то этим умаляется авторитет руководителя. Наоборот, современный стиль руководства состоит в том, чтобы руководитель окружал себя квалифицированными специалистами, способными брать на себя ответственность за решения в рамках своей компетенции.
План проведения деловых встреч согласовывается со всеми заинтересованными службами и должностными лицами, утверждается руководителем и спускается для исполнения во все подразделения. Уже эта операция позволяет упорядочить время заседаний, их частоту, качественный и количественный состав участников, а также снимает проблему срочности созыва и оповещения участников. Кстати, об оповещении. За 2-3 дня до проведения деловой встречи необходимо осведомить участников о месте и времени проведения, а также об изменении повестки дня, если это необходимо.
Подготовка деловой встречи включает в себя также предоставление ее участникам за 2-3 дня до прведения совещания доклада, проекта решения или хотя бы тезисов.
Особое значение для эффективности совещания имеет предваритнльно подготовленный доклад. Для усиления эффективности полезно подготовить и распространить один документ – список выступающих, что позволит более четко придерживаться оптимального регламента в 3-5 минут.
Как правило, большая часть деловых встреч проводится в кабинете руководителя. Каждый знает, что лучше созывать их в специальном помещении, желательно оборудованном техническими средствами: диктофонами, громкой связью, другими способами связи, специальными столами и иной техникой. Не могу похвастаться, что в моем распоряжении имелись все эти средства, но в этом направлении проводилась определенная работа.
На практике руководители проводят деловые встречи в начале рабочего дня. Однако, учитывая, что люди имеют следующие пики повышения трудоспособности, как с 9 часов до12-13 часов, и второй – между 16 и 18 часами, я старался, опять-таки по рекомендациям психологов, проводить совещания во время второго пика. Эффективность совещания зависит также от его продолжительности. С начала совещания и до 45 минут его проведения активность ее участников возрастает. В период между 45 и 90 минутами активность стабилизируется, а потом резко снижается. Учитывая, что оптимальная продолжительность умственной деятельности большой массы людей составляет в среднем 40-45 минут, а обстоятельства, дела требуют более длительной работы, обязательно устраиваются 5-10 минутные перерывы, даже если это вызывает некоторое недовольство.
Эффективность совещаний зависит также от стиля его проведения, что, в свою очередь, зависит от председательствующего. Пришлось приложить усилия, пока научился выступать публично. Кроме того, я пришел к выводу, что выступление должно быть лаконичным: несколько предложений – около 10; в сжатой форме дать объективное представление о задаче; требование должно быть понятным каждому, а также необходимо ориентирование на будущее.
Что еще нового привнесено мною – это контроль. Опыт показывает, что если по результатам совещания нет каких-либо директивных документов, если контроль над выполнением решений налажен плохо, то необходимость в аналогичном совещании возникнет снова. Поэтому мы взяли за правило оформлять кроме протоколов заседаний еще и соответствующий план и осуществлять жесткий контроль над выполнением.
Частью моей работы является прием посетителей. Конечно, существует график приема, но следовать ему очень трудно. Поэтому в перспективе – установление более жесткого графика приема посетителей, чтобы освободить время для непосредственной работы.
Директор школы обязан также заниматься учебно-методической деятельностью. В этой области внесены некоторые изменения:
— был усовершенствован годовой план работы школы;
— составлен перспективный план развития школы на пять лет;
Нововведения коснулись работы методобъединений и ведения документации;
С целью сбережения методических находок каждым учителем-предметником оформлено портфолио;
Активизирована работа с одаренными детьми. Во многом благодаря и работе творческих лабораторий.
Учитывая современные методические рекомендации, во многом изменились формы проведения педагогических советов, что содействует развитию творческого потенциала педагогов, особенно молодых.
В работе каждого руководителя имеются ежегодные и часто повторяющиеся дела. Такие, например, как ремонт школы. Ни для кого не секрет, что это мероприятие отнимает массу сил, времени и средств.
Проводились собрания с техническим персоналом школы, заслушаны их пожелания и претензии. В связи с этим были пересмотрены и уточнены должностные обязанности каждого работника, которые были ознакомлены под роспись. Было четко разграничено использование рабочего времени, составлены графики дежурства. Был оборудован пост для дежурной уборщицы при входе в школу.
Один человек не может быть настолько креативным, чтобы охватить все сферы деятельности. Я не исключение. Руководить учреждением и внедрять в жизнь новшества мне помогала команда и хороший сплочённый коллектив.
В статье даны рекомендации начинающему директору школы.
Директору школы необходимо не только тщательно продумать всю систему мотивации деятельности подчиненных, но и постоянно иметь в виду проблемы мотивации при реализации других функций управления. При планировании деятельности школы целесообразно не только формулировать цели, задачи и порядок предстоящей работы, но и представить, захотят ли сотрудники выполнять намеченные планы и что надо сделать, чтобы вызвать и закрепить их стремление реализовать намеченное. При организации совместной деятельности нужно не только структурировать общую работу, детализировать задания, распределять ответственность, создавать рабочие группы или комиссии, принимать необходимые решения, давать распоряжения и указания работникам, но истимулировать труд подчиненных. Налаживая контроль важно искать возможности роста заинтерисованности сотрудников в успехе общего дела.
Механизм стимулирования связан с полным или частичным удовлетворением потребностей человека.
А. Маслоу американский ученый разделил потребности человека на несколько категорий.
1.Физиологические потребности, необходимые для выживания ( в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности).
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем (в защите от физических и психологических опасностей, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и впредь).
3.Социальные потребности (в сопричастности с окружающими, привязанности и поддержке).
4.Потребности в уважении и самоуважении.
5.Потребности самовыражения (в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).
А. Маслоу разделил потребности и выстроил их от низших к высшим. Как известно низшие потребности требуют удовлетворение раньше, чем высшие.
Стимулирование через материальное поощрение удовлетворяет физиологические потребности учителя. Это заработная плата. Достойная заработная плата дает возможность не только содержать семью, себя, покупать еду, одежду, оплачивать услуги ЖКХ, но и удовлетворять духовные потребности: читать книги, пользоваться компьютером, посещать театры и кино …
Материальное стимулирование учителя ограничено. Учитель вынужден искать дополнительный доход. Администрация школы может дополнительно стимулировать учителя за счет директорского фонда.
Для того чтобы учитель мог работать эффективно, он должен получить определенную самостоятельность, автономность и ответственность в пределах своей компетенции.Что это значит? Все вопросы, связанные с преподаванием предмета, внеурочной работой, классным руководством, он должен решать сам. Вмешательство допустимо только в экстраординарных случаях, когда нарушаются законы и устав школы.
Директору следует постоянно демонстрировать и подчеркивать уважение к учителю и его работе. Необходимо считаться с мнением учителя, при случае подчеркивать именно его вклад в общее дело, напоминать о его успехах. Такие высказывания любого администратора уместны не только в присутсвии школьников, но и на педсоветах, совещаниях и при личном общении с учителем.
Отличный стимул – возможность профессионального роста педагога. Надо регулярно выдвигать опытных работников на различные посты – руководителей групп, комиссий, секций и т.д. как вшколе , так и за ее пределами.
Важную роль играет стимулирующая роль административных воздействий. Желательно чаще отмечать полезную работу, проделанную педагогом, хвалить достойных, выносить благодарности.
Хорошие тоношения с директором настраивают учителя на активное сотрудничество с ним.
Полезным может быть обращение директора за советом к подчиненному. Учителю приятно видеть, что директор прислушивается к его предложениям, а директор не забывает отметить, что советы учителя помогли решить проблему.
Обычно происходит немного по- другому. Директор путает деловые отношения с приятельскими, например, награждая учителя не за выполненую работу, а за то, что он его близкий друг. Изменяет учебный план школы, чтобы увеличить нагрузку. Изменяет стимулирование в пользу более близких приятелей. Увеличивает нагрузку до нескольких ставок, не принимая новых работников.
Директор – учитель и воспитатель не только для школьников, но в определенной мере и для учителей.
У каждого педагога – свои представления о том, каким должно быть образовательное учреждение и что должен делать директор школы. Представления эти не всегда совпадают с реальностью, даже если учитель давно работает в школе и пользуется авторитетом среди учеников и коллег. Попав в директорское кресло, даже очень хороший педагог может растеряться, потому что не знает, с чего начать работу в новой должности.
Содержание статьи
- С чего начать неопытному директору школы
- Как уволить директора школы
- Кто назначает директора школы
Кто может быть директором
Органы местного управления, к которым относятся и комитеты образования, обычно создают кадровый резерв из педагогов, имеющих организаторские способности. Если руководитель учебного заведения по каким-то причинам уходит, на его место назначают того, кто входил в этот резерв. В этом случае новый руководитель обычно не теряется, поскольку он прошел специальные курсы в институте повышения квалификации, научился разбираться в законодательстве и финансовых вопросах. Но случается, что на руководящую должность назначают просто инициативного учителя, у которого специальной подготовки нет. В этом случае новому директору нужно хотя бы начать осваивать эти вопросы. Разумеется, параллельно придется заниматься и другими делами.
Старая школа или новая?
Это очень важный вопрос. Если школа старая, у нее уже есть какие-то традиции, а у учителей – мнение, каким должен быть директор. Вас неизбежно будут сравнивать с прежним руководителем. Поэтому в первую очередь имеет смысл поговорить с ним и расспросить о традициях, педагогах, программах. Конечно, многие вопросы снимутся, если вы уже какое-то время проработали в этой школе. Но в любом случае нужно побеседовать с прежним директором и попросить познакомить вас с финансовым положением, особенностями заполнения документации, программой развития образовательного учреждения, если она уже есть.
Если же вы принимаете новую школу, начать стоит с осмотра здания. Посмотрите, в каком оно состоянии, есть ли недоделки, когда приблизительно они будут устранены. Займитесь подготовкой документации. Даже если педагогический коллектив еще не набран и списки детей не готовы, некоторые документы вы можете подготовить и сами. Образцы можно взять в комитете образования или скачать на официальном сайте Министерства образования.
Кадры решают все
Познакомьтесь с коллективом. Вне зависимости от того, принимаете вы старую школу или новую, поговорите с каждым педагогом индивидуально. Выясните, по какой программе он работает, устраивает ли его работа школы, что он хотел бы сделать для ее развития. Постарайтесь установить спокойные доверительные отношения с возможностью конструктивной критики и свободным обсуждением проблем. Вполне возможно, что именно в беседе с учителями родится мысль, по какому пути школа пойдет дальше. После того как побеседуете со всеми, наметьте перспективы развития, соберите весь коллектив и обсудите.
Аттестация, аккредитация, лицензирование
Не забудьте выяснить, когда школа проходила аттестацию и аккредитацию, а также срок действия лицензии. Не исключено, что ваша работа в качестве директора может начаться с подачи заявки на одну из этих обязательных процедур. Если школа новая, вопрос, в какие сроки ваше учебное заведение будет проходить эти процедуры, необходимо выяснить в комитете образования.
Читайте также:
- Пермяк волшебные краски краткое содержание для читательского дневника
- Самая высокогорная школа в россии
- Пустынник жуковский краткое содержание
- Протокол по футболу в школе
- Вентиляция детского сада воздухообмен нормы
Советы молодому директору школы
Дорогу осилит идущий. Очень своевременное и нужное решение принято Министерством образования, науки и инновационной политики Новосибирской области по поводу издания сборника эссе с рекомендациями и пожеланиями молодым директорам.
Воспоминания о своих первых шагах в должности директора также приводят к мысли о необходимости своевременной помощи «старшего товарища». К счастью, у меня был такой «старший товарищ», прекрасный наставник в лице заместителя директора по УВР, удивительного педагога и замечательного человека Шаболдиной В.А. И сегодня, по происшествии пятнадцатилетнего директорства (до этого – десятилетний стаж заместителя директора по ВР, затем двенадцатилетний – заместителя директора по УР), достигнув определенных высот на своем посту (говорю об этом без ложной скромности), считаю, что мне, как директору со стажем, есть чем поделиться с молодыми коллегами.
Но это будет не отчет о достижениях, не поучения, а размышления о профессиональных ценностях, об учителях, людях, не мыслящих в своей жизни без школы, о формировании настоящей профессиональной педагогической команды.
Ведь только с опытом появляется понимание, что никакой, даже самый продвинутый директор школы, ничего не может создать без учителя!
Мое глубокое убеждение: учитель – основной двигатель школьной организации, ее капитал.
Самая современная, оснащенная по последнему слову науки и техники, заново отремонтированная школа без креативного, информационно грамотного, заинтересованного, творческого педагога не будет способна к инновационному развитию, не сделает рывок на опережение.
И поэтому, молодому директору, расставляя акценты в своей профессиональной деятельности, приоритетным, на мой взгляд, следует определить направление по созданию профессиональной педагогической команды, учителей– единомышленников, а инвестиции, в первую очередь, направить на укрепление кадров, их обучение и развитие.
Убеждена, самым большим моральным стимулом для учителя является уверенность в своей нужности, значимости, востребованности.
На первом плане у директора должно быть именно уважительное отношение к сотрудникам, учет мнения каждого, понимание, защита учителя от необоснованной критики.
«Чтобы изменить людей, их надо любить», — так говорил великий И. Песталоцци. От себя добавлю: не только любить, но и ценить, ценить всех, самых разных: ершистых и покладистых, молодых специалистов и стажистов, творческих, фонтанирующих идеями, и просто добросовестно выполняющих свои должностные обязанности.
Остановлюсь на некоторых актуальных направлениях в деятельности директора и наиболее типичных ошибках начинающих управленцев.
Об инновациях: глубоко ошибается тот руководитель, который считает, что любое нововведение будет принято и реализовано сразу же после его публичного обсуждения.
Как показывает опыт – это не так. К любому инновационному начинанию основная часть коллектива на начальном этапе всегда относится с осторожностью, а некоторая даже оказывает сопротивление. В данном случае необходимо создание творческой группы, убежденной в полезности и своевременности новшества, группы, которая будет постепенно внедрять инновационные идеи в сознание основной части коллектива и в идеале сделает их необходимыми для развития образовательного учреждения.
Об инициативности:
«Управленческая кухня» – очень важное направление в работе начинающего директора. И проблема здесь в том, что часто директор, а тем более неопытный, «зажимает» инициативу сотрудников своим поведением. Ему хочется, чтобы все решения были согласованы с ним, потому что боится, что они могут ошибиться, принять неправильное решение, которое повлечет за собой необратимые последствия. И эта позиция (лучше я сам!) является одной из самых частых причин неимоверной загруженности директора.
Дайте немного свободы и самостоятельности своим подчиненным! Это повысит чувство ответственности каждого за самостоятельно выбранное решение.
Об ответственности:
В журнале «Директор школы» № 6 за 1997г. прочитала материал, который произвел на меня огромное впечатление. Статья называлась «Обезьяна на вашем плече» (прочитайте обязательно!). Описанная в ней «обезьяна» — это ответственность, которую подчиненные перекладывают со своего плеча на плечо руководителя, пользуясь его слабостью и желанием помочь. В свое время у меня плеч не хватало на этих «обезьян». Я, сама того не желая, из благих побуждений сделать как лучше, вникая во все проблемы, сделала себя жертвой и попала в подчинение к своим же подчиненным. В результате катастрофически не хватало времени на выполнение своих прямых обязанностей, потому что оно уходило на выполнение обязанностей завучей, учителей и др. Понадобилось много времени, чтобы каждая «обезьяна», нашла свое плечо и это плечо научилось принимать свое решение.
Прислушайтесь к совету: не собирайте всех «обезьян» на свои директорские плечи, понуждайте и поощряйте самостоятельность в принятии решений вашими коллегами!
О контроле:
Это направление в работе директора чаще всего является слабым звеном. Привычка доверять своим сотрудникам – хорошее дело, но иногда необходима проверка, так как не все могут самостоятельно увидеть свои ошибки. Как поступить в таком случае, не унижая профессиональные чувства подчиненного? Можно иногда (если ошибки незначительные) просто их не «увидеть», чтобы не огорчить, не отбить желание работать. И вообще, по-моему, наказание – это крайняя мера для недисциплинированного педагога, и она, как правило не меняет ситуацию кардинально. Лучше помочь осознать неправильность поступка путем беседы, совета, но, к сожалению, нужно признать, что эта мера не всегда приводит к желаемому результату. И все же чаще поощряйте за хорошее, обязательно публично, в присутствии учащихся и родителей, представителей общественности!
Поощрение, материальное ли, моральное – огромный стимул в работе. К сожалению, иногда встречается и обратное: все меры воздействия, моральное и материальное стимулирование, не дают положительного результата. Чаще всего это единичные случаи и о них отдельный разговор. Но, несмотря на это, доверяйте и верьте, старайтесь чаще увидеть в окружающих хорошее, чем плохое, смотрите на своих коллег, как на людей, беспредельно преданных своей профессии. Будьте оптимистичным и жизнерадостным, а не замотанным повседневной суетой директором!
О профессиональной подготовке директора:
В последнее время кардинально изменились требования к современному директору образовательной организации. Теперь это менеджер, обладающий набором профессиональных качеств. А для формирования этих качеств необходима специальная управленческая подготовка. Не всякий хороший учитель (а часто именно он назначается директором) может быть хорошим управленцем. Поэтому, вступая в директорскую должность, нужно помнить о необходимости постоянного повышения своей квалификации.
Можно еще много давать советов. Как организовать эффективное участие родителей в жизни школы? Как привлечь к управлению школой государственные и общественные организации и сделать это управление неформальным? Кстати, опыт реализации этих направлений в нашем ОУ удостоен высоких оценок.
И еще один совет молодому директору: вам, как никому другому, необходимо участие в общественной жизни социума, активная жизненная позиция, которая даст вам высокое общественное признание. Убеждена, моему общественному признанию, да и имиджу школы в целом, во многом помог опыт участия в работе Общественной палаты при Губернаторе Новосибирской области, многолетняя работа в составе городского, а затем и районного депутатского корпуса.
Позади пятнадцать лет работы в должности директора. Меньше ли стало трудностей? Появилась ли уверенность в правоте своих действий и принимаемых решений? Увы — нет, не всегда. Все также не перестаешь сомневаться, обдумывать каждый свой управленческий шаг, не позволяешь себе принимать сиюминутные решения (вот уж поистине семь раз отмерь!). Зато с опытом все больше учишься ценить людей, результаты их труда, принимать как успех, так и временные неудачи, разбираться в мотивах поведения.
Так что, мой молодой коллега, директорский стаж, профессиональный опыт – это не столько благо, сколько трудное бремя. Но, коли уж выбор сделан – вперед! А дорогу осилит идущий!
В помощь учителю
Уважаемые коллеги! Опубликуйте свою педагогическую статью или сценарий мероприятия на Учительском портале и получите свидетельство о публикации методического материала в международном СМИ.
Для добавления статьи на портал необходимо зарегистрироваться.
Конкурсы
Диплом и справка о публикации каждому участнику!
© 2007 — 2023 Сообщество учителей-предметников «Учительский портал»
Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС77-64383 выдано 31.12.2015 г. Роскомнадзором.
Территория распространения: Российская Федерация, зарубежные страны.
Учредитель / главный редактор: Никитенко Е.И.
Сайт является информационным посредником и предоставляет возможность пользователям размещать свои материалы на его страницах.
Публикуя материалы на сайте, пользователи берут на себя всю ответственность за содержание этих материалов и разрешение любых спорных вопросов с третьими лицами.
При этом администрация сайта готова оказать всяческую поддержку в решении любых вопросов, связанных с работой и содержанием сайта.
Если вы обнаружили, что на сайте незаконно используются материалы, сообщите администратору через форму обратной связи — материалы будут удалены.
Все материалы, размещенные на сайте, созданы пользователями сайта и представлены исключительно в ознакомительных целях. Использование материалов сайта возможно только с разрешения администрации портала.
Фотографии предоставлены 
Директор школы
№5 за 2023 год.
Философия айкидо, или Как начинающему директору найти свое место в системе?
Директором школы назначают человека из нешкольной сферы. И на первых порах он испытывает чувство, близкое к ужасу, осознавая свою неготовность к новой работе. Как преодолеть это ощущение? Как найти свое место в системе и одновременно не стать ее заложником? Однажды эти вопросы встали перед директором школы «Летово» Михаилом Мокринским.
Однажды я стал директором. Мне было 29 лет, и я ничего не знал о школьном образовании. До того момента работал в Институте Азии и Африки научным сотрудником и думать не думал о школе, пока мне не поручили найти базовую школу для подготовки молодых востоковедов. Так рождался лицей № 1535.
На новом месте все началось с ощущения ужаса от тотальной неготовности к тому объему решений, которые должны были быть выстраданы, выверены. Я оказался на месте директора школы в силу стечения обстоятельств и в течение года написал 29 заявлений об уходе, но ни одно не подал.
«Начинающим директором я была почти тридцать лет тому назад. У нас не было заморочек по поводу “типа лидерства”, “определения личностных смыслов” и т. д. Было простое понимание, что в школе тяжелее всего учителю, чуть легче завучу и совсем легко директору. В школу шли с установкой: создай условия для работы завучу, следи, чтобы завучи создавали условия учителю, а педагоги — детям. Интересно наблюдать, как за четверть века поменялись ценностные ориентиры менеджеров от образования. Мне кажутся странными размышления управленца: “Дарить конфетки или не дарить?”»
Как я преодолел эту ситуацию? Я научился быть независимым. Путь к этому состоял из трех шагов…
Не готов, но отвечаешь за происходящее
Преодоление началось с понимания, что «ты не готов, но отвечаешь за все происходящее». Это — первый шаг.
По каким правилам менять систему?
Второй шаг: ты узнаешь, по каким правилам работает система. Например, что должен делать директор под Новый год? В это время принято везти подарки начальству. Я обратился к опытным людям, которые мне сказали, что наверху есть шестеро, которым нужно оказать знаки внимания.
«Практический опыт становления начинающего директора общеобразовательного лицея. Ситуация, на мой взгляд, осложнена тем, что человек пришел в образование из несколько иной сферы профессиональной деятельности. Но тем не менее руководитель состоялся и готов поделиться секретами своего успеха».
Подготовил шесть праздничных пакетов с конфетами, поздравительными открытками. Приезжаю и понимаю, что таких людей семеро. Стою в коридоре, перепаковываю шесть пакетов в семь и думаю: в чем провал? В том, что их семеро, или в том, что не надо было вообще этого делать? Может, нужно строить школу таким образом, чтобы избежать подобных ситуаций. И в следующий раз не следовать общим правилам.
Тогда-то и пришло понимание: от тебя ждут не конфет, а предсказуемости. Если ты предсказуем, работаешь хорошо, договороспособен, не замыкаешься в подозрительной и непонятной деятельности, это куда нужнее, чем конфеты. Они — внешняя сторона, ритуал, знак принадлежности к сообществу, системе взаимоотношений. Если ты понятен и нашел свое место, то конфеты совсем не обязательный способ себя презентовать.
Ты свой не потому, что улыбаешься и говоришь комплименты. Ты свой, если понятно, что и по каким правилам делаешь.
Сильная организация строится на сущностных основаниях. Если у тебя получается, за тобой признают право не следовать букве правил.
В то же время нужно понимать последствия: какие правила можно нарушить, а какие — нельзя. Если ты, нарушая запрет, учишь детей обману, это недопустимо. Иное дело, когда даешь свою интерпретацию, не переходя общепринятых границ. Например, даешь ребенку возможность в разном темпе, объеме изучать материал, который ему в разной степени нужен. Не говоришь, что эта тема не важна, и мы ее будем изучать не 8, а 2 часа. А предлагаешь подготовленным детям изучить ее самостоятельно и сдать в форме зачета. Группе среднеуспевающих учеников — часть освоить в классе, остальное — самостоятельно. Они экономят время, силы. Остается небольшая группа детей, которые не могут самостоятельно изучить тему. С ними вы занимаетесь все положенное по плану время почти в индивидуальном режиме. А попутно решаете задачи развития их самостоятельности и формирования полезных качеств. Вы при этом не нарушили правила, вы их переосмыслили.
Человек должен быть конструктивным и позитивным в любых обстоятельствах. Чтобы при этом быть еще и эффективным, нужно понимать, как действует система. Понимать, как она налажена, чтобы рассчитывать, в чем можешь получить от нее поддержку. В любом случае надо использовать ее сильные стороны.
«“Ох и сложная это работа — из болота тянуть…” С благодарностью читала статью, переживая личный опыт автора. Есть идеи, на которые стоит обратить внимание не только начинающему, но и более опытному руководителю».
Я склонен придерживаться философии айкидо: ты используешь энергию движения, которое начинается вне тебя, для достижения нужного результата. Не только сам проявляешь активность, но используешь энергию системы, людей вокруг тебя. И это — метафора сотрудничества. Ты можешь быть не согласен с кем-то, но не ввязываешься в спор, а структурируешь деятельность по принципу: что-то мы возьмемся и сделаем вместе, а потом я пойду и сделаю то, о чем мы не смогли договориться.
Смыслы и картина будущего
Третий шаг — понимание своего типа лидерства, в чем ты силен и полезен в коллективной работе. Умеешь ли слушать, воодушевлять, делегировать ответственность…
Самое главное здесь — найти, что для тебя имеет смысл, и научиться понимать, в чем твои сильные и слабые стороны. Использовать сильные и компенсировать слабые.
Ты понимаешь, например, что будешь лидером, который нетерпеливо хочет довести здесь и сейчас свое решение до завершения. Но у этого качества есть оборотная сторона, и ее надо учитывать, чтобы сдерживать себя в определенные моменты. Если этого не делать, то, убежав вперед, будешь пенять людям, что они не успевают.
Обретение личностных смыслов в деятельности — что за этим стоит? Когда ты пытаешься что-то строить, у тебя есть система заданных значений — в документах прописаны определенные параметры, — но для того, чтобы дело стало твоим, личностно значимым, оно должно быть тобой переосмыслено. В каком контексте это должно делаться и почему? Как это выглядит по-человечески?
Это особенно важно для руководителя. Потому что вести за собой людей можно, только когда ты одновременно с измеримыми целями можешь нарисовать им картинку. Эту способность надо в себе развивать, поскольку, не имея такой картины, люди будут уставать, тормозить, захлебываться. Если работники решают сложную задачу без целостного представления о будущем, дело рассыпается.
А нарисовать перед внутренним взором педагогов картину, что должно случиться и чего никто не видел (если б видели, было бы легко повторить), можно, только если эти смыслы тобой эмоционально и интеллектуально прожиты, если они в тебе очень глубоко «заякорены».
«Настоятельно советую очень вдумчиво вчитаться в каждую фразу этого текста. Здесь пережитый опыт, желание поделиться им и помочь коллегам оформлены в философские мысли на уровне ценностных дефиниций. Правильное понимание и последующее принятие этих установок позволит начинающему директору школы не только найти свое место в системе, но и значительно повысить качество своей работы».
Какие смыслы образования стали личностно значимыми для меня? Я бы назвал две установки.
Первое: школа должна быть не только системной, теоретичной, она должна выводить на правильные ориентиры, профессиональные и человеческие. Под это выстраивается определенный стиль взаимоотношений. Это мы реализовали в моей первой школе.
А вот чего не смогли — сблизить образование и психодраму. Хотя я к этому шел, готовился, поддерживал работу в этом направлении.
Психодрама позволяет сделать, казалось бы, невозможное — построить внутренний мир снаружи, то есть предъявить опыт эмоциональной жизни человека так, что он становится доступным для окружающих. Психодрама позволяет и самому проработать собственный опыт, и другим разглядеть в твоем опыте то, что раньше было незаметно. Кроме психодрамы, есть еще плейбек-театр, который дает возможность пойти еще дальше, выйти на следующую ступень индивидуальной примерки культурно-личностного опыта другого человека.
Психодрама в образовании — это возможность перехода в тонкую сферу, когда ты учишься не тому, как правильно вообще или для кого-то, а как правильно для тебя. Как правильно с точки зрения твоих личностных смыслов, приоритетов, ориентиров, твоей собственной интерпретации жизненного опыта.
Этот уровень был и остается для меня важным горизонтом, к которому надо тянуться.
Материал к публикации подготовил А. Витковский
#статьи
-
0
«В нашей школе на детей не кричат». Как директору управлять школой на основе ценностей
Объединить педагогов, детей и их родителей на основе ценностей — реальная задача или утопия? Вообще что такое ценности на деле, а не на бумаге?
Катя Павловская для Skillbox
Обозреватель Skillbox Media. Магистр по научной коммуникации, интересуется социологией науки, историей и будущим образования.
Самый сложный вопрос для директора — чем его школа отличается от соседней. Так считает научный руководитель образовательной программы «Управление образованием» в Высшей школе экономики Анатолий Каспржак. В ходе дискуссии «Директор и педколлектив: взаимодействие на основе ценностей» на онлайн-конференции «ММСО.Директор Школы» он и руководители трёх разных школ обсудили, могут ли различия базироваться на системах ценностей.
Речь не об абстрактной декларации о гуманизме и патриотизме, разумном, добром и вечном. Ценности — это основа, на которой в школе строятся взаимоотношения взрослых с детьми, директора с педагогами, другими сотрудниками и родителями. Ярко выраженные ценности — это то, что привлекает родителей в выборе той или иной школы для ребёнка.
Как показала дискуссия, настоящая (реальная, а не в декларации) ценностная основа в разных школах своя. Где-то это высокие образовательные достижения (места в рейтингах, победы в олимпиадах), где-то — уникальные педагогические подходы, а где-то — демократичная или очень самобытная атмосфера. Кстати, даже просто установка «Не кричать на детей», если она правда соблюдается, тоже может быть ценностью.
С тем, что директор и педагоги должны осознавать ценности школы и разделять их, согласились все участники дискуссии. Директор пермской гимназии №3 Татьяна Новикова считает, что такая необходимость отчасти вызвана глобальными переменами:
«Если мы хотим понять свою миссию в новом историческом цикле, когда фрагментируется мир, то надо не просто отвечать на вызовы времени, а рефлексировать, расти вглубь. И, конечно же, действовать. Ценности помогают нам определить свои мотивы и сделать профессиональный и управленческий выбор».
А вот о том, откуда берутся и как заявляются в школе эти общие ценности, прозвучали разные мнения. Профессор Института образования Высшей школы экономики научный руководитель образовательной программы «Управление образованием» Анатолий Каспржак изложил позицию, которую можно назвать сознательным выбором директора и коллектива:
«На самом деле мы в школе почти никогда не говорим о том, каков наш согласованный взгляд педагогического коллектива на миссию, задачи образования. Если мы говорим, что наша миссия, например, успешность каждого ученика, то ценности — это то, какую цену мы готовы заплатить за то, чтобы это было основной задачей школы. Ценности — это цена, то, чем мы готовы пожертвовать, что мы готовы вложить, чтобы каждый ученик был успешным».
Как отметил модератор дискуссии учитель информатики в «Новой школе» Владимир Погодин, из этого следует, что у разных школ могут быть разные ценности. Все занимаются одним делом — учат детей, готовят их к жизни после школы — но фокусируются на разных миссиях.
С точки зрения директора московской школы №45 им. Л. И. Мильграма Михаила Шнейдера, выбор собственных ценностей школы всё-таки ограничен. Образование, подчеркнул он, — общественный институт, который должен транслировать базовые ценности, ориентируясь, например, на то, как они записаны в первой главе Конституции РФ:
«Иначе школа превращается в некий кооператив по продаже знаний. Если рассматривать образование только как некую услугу, то всё классно: мы собрали топовых учителей, отобрали учеников, победили во всех олимпиадах, у нас заоблачный рейтинг. Будет ли это школой, построенной на ценностях? Большой вопрос».
Для самого Шнейдера ключевые — ценности гражданского общества: свобода, собственность, социальная солидарность и доверие. А миссию практически любой школы в мире, как он считает, можно определить так:
«Обеспечить доступ любого ребёнка к качественному образованию и создать систему педагогической поддержки, чтобы ребёнок мог в конечном итоге самоопределиться… Для нас в 45-й школе это прежде всего школа самоопределения, формирования субъектности».
Позже другие участники дискуссии напомнили, что как раз декларация общих для государства или всего человечества ценностей часто не совпадает с тем, как школа работает на самом деле.
«Уверена, что есть энное количество директоров — и их гораздо больше, чем нас, — которые тоже процитируют Конституцию, но при этом там очень развита, например, Юнармия… Мы в эту сторону не работаем, потому что кажется, что ходить строем — не лучший способ развить свою субъектность», — привела пример Елена Моисеева. На момент дискуссии она возглавляла школу №24 Нижнего Новгорода, а в июне неожиданно была уволена.
Как ценности воплощаются в повседневной работе школы, директора рассказали на собственных примерах.
Нижегородская школа №24, по словам директора Елены Моисеевой, выбрала для себя неформальное название «Школа диалога». Это демократичная школа без отбора детей, внутри которой существует максимальная вариативность, что позволяет работать с разными учениками.
Демократические принципы требуют отказаться от некоторых распространённых практик — таких как рейтинг классов и учеников. Результативность в формальных показателях, например, по победам на олимпиадах, скорее всего, будет ниже, чем в других школах. И хорошо бы, чтобы все участники образовательного процесса понимали эти ограничения на входе в организацию.
Это значит, что необходимо правильное позиционирование школы и её ценностей перед учениками, их родителями и учителями. Особенно сложно приходится, как рассказала Моисеева, с набором педагогов. Нестоличные школы находятся «на безрыбье», у них нет возможности придирчиво выбирать учителя с идеальным совпадением ценностей. Но по крайней мере, отметила Елена Моисеева, нужно озвучивать свои ожидания:
«Когда ты говоришь: „А вы готовы сотрудничать? Готовы давать совместные уроки? Когда вы в последний раз учились чему-то новому? Какую профессиональную книгу вы сейчас читаете?“, это как раз цепляет. Лучше договариваться на берегу, что у нас важно, что непринципиально, что неприемлемо… Всё это звучит иногда как лозунги, когда же мы говорим, какие поведенческие индикаторы соответствуют какой компетенции, мы можем кейсы обсудить с учителями, какую-то ситуацию разобрать».
Директор гимназии №3 Перми Татьяна Новикова вспомнила классиков педагогической науки. Главная ценность в её школе — развитие человека через совместную деятельность, и её формирование базируется на системе развивающего обучения Эльконина — Давыдова.
Коллектив школы, рассказала Новикова, ориентирован на то, чтобы научить детей мыслить и делать осознанный выбор через развивающее обучение. Исходя из этой цели строится и организационная структура гимназии с распределённым управлением. Ценности развивающего обучения отражены в уставе организации, программе её развития, рабочей программе воспитания, коллективном договоре с сотрудниками. На образовательную практику они влияют, например, через использование метода по формированию сопричастности:
«Это помогает нам объединить и выстроить всю образовательную деятельность. Ещё один инструмент — формирование детско-взрослой общности. Он помогает нам не просто на словах взращивать ценности, а и в реальной деятельности проживать и сопереживать, когда формируется та или иная ценность… Взрослые — это не только учителя, но и родители, и интересные люди, которые приходят и общаются с детьми. Это могут быть формальные и неформальные объединения, но именно детско-взрослые, не только детские сообщества очень эффективны по формированию ценностей».
Михаил Шнейдер в своём ответе заметил, что способы внедрения ценностей бывают разными, и вполне нормально, если они будут отличаться в разных школах и для разных педагогов. Он привёл пример с любимой детьми и успешной учительницей, которая на своём 80-летии призналась со сцены: «До сих пор не понимаю, что такое педагогика». Сам Шнейдер верит в педагогическую интуицию:
«По большому счёту мне всё равно, читал ли учитель Эльконина с Давыдовым… Многие необходимые учителю качества предопределены природой. Я согласен, что надо учиться, у нас тоже есть внутренняя система повышения квалификации. Но есть те, кто полностью отражает поговорку „Умного учить — только портить“».
Что учитель читает и какие технологии применяет на уроках, считает Шнейдер, можно обсуждать. Что обсуждению не подлежит — это уважение к правам ребёнка, отношение к нему как к человеку, независимо от возраста. На повседневном уровне это проявляется в том, что на детей никто не кричит. На уровне ценностей — в стремлении к эталонному образу обучающегося:
«Это тот идеал, к которому стоит стремиться. В сфере „человек — человек“ без формулирования идеала сложно работать, это абсолютно идеалистическая сфера деятельности, поэтому управленческие технологии в ней ограниченно действуют… Есть некие качества, которые мы хотели бы видеть у обучающихся, но это не значит, что мы их будем методами социальной инженерии формировать сами. Мы должны создать условия, чтобы эти качества формировались. А их не так много: мы хотели бы, чтобы все, кто населяет нашу школу, были любознательными, чтобы стремились к знаниям, были думающими, принципиальными, неравнодушными, хорошими коммуникаторами, сбалансированными и, таким образом, неагрессивными. Конечно, непредвзятыми и рефлексирующими, само собой».
В управлении школой №45 им. Л. И. Мильграма, по словам Шнейдера, ценности реализуются через формирование тайным голосованием управляющего совета и его реальную роль в принятии решений. В совет входят ученики, родители, представители коллектива.
Остроты в дискуссию добавил Анатолий Каспржак. Он заявил, что директора описали неизмеримые явления, вокруг которых нельзя выстроить систему. Как понять, что школа помогает или не помогает в самоопределении, и повлиять на это? В какой момент складывается детско-взрослая общность и какие конкретно действия к этому приводят? Каспржак предложил начинать с простых договорённостей:
«Почему не поставить гораздо более простые вопросы: давайте договоримся, что в нашей школе на детей не кричат, и учителя не кричат друг на друга; что в нашей школе ко всем, включая первоклассников, обращаются на „Вы“. И начинает формироваться определённая система ценностей, которая на самом деле ведёт к главному вопросу образования — его гуманизации… Ребёнок в 17 лет оканчивает школу, из них 11 лет он пребывает в школе, и ему всё время говорят, что он пока не живёт. Он пока заготовка, а мы — „папа Карло“».
Таким образом, по словам Каспржака, абстрактное управление через формирование ценностей можно заменить на управление через согласованное отношение коллектива к образованию, общее понимание его сути и задач школы. Такое управление образованием (в отличие от более привычного управления организацией образования), считает Каспржак, меняет ситуацию в конкретных учебных классах, влияет на то, как в школе учат и учатся.
Директора школ в ответ рассказали, как они измеряют и фиксируют работу учреждения на основе ценностей. По словам Елены Моисеевой, в школе №24
Нижнего Новгорода за 15 лет её работы директором сформировалась общая культура, в которой принято не кричать на детей, а договариваться на основе аргументов. Сейчас эти общие установки формализуются через модель компетенций педагога. Каждая компетенция отражается в поведенческих индикаторах, чек-листах по урокам и внеурочным занятиям.
Директор пермской гимназии №3 Татьяна Новикова подчеркнула, что взаимодействие коллектива школы с учениками выстраивается по тем же принципам, что взаимодействие директора со всеми сотрудниками. Если в коллективе отношения строятся уважительно, то же будет и в классах. На уровне управленческих инструментов Новикова использует единую повестку для школьных собраний с общим шаблоном, но вариативным содержанием — тут педагог может обсудить с родителями или классом то, что важно ему. А все системы управления, сбора данных, отчётности и должностные инструкции обсуждаются с точки зрения того, как их использование помогает ученикам.
Михаил Шнейдер из школы №45 им. Л. И. Мильграма напомнил, что измерить можно (и нужно) далеко не всё, показав в камеру книгу «Тирания показателей» Джерри Мюллера. В его школе ценности проявляются в уважении прав человека, в соблюдении на практике, а не на бумаге, всех прописанных в законах и локальных нормативных актах прав:
«Это имеет много издержек. У нас, к сожалению, чем директор злее, тем быстрее решаются некоторые вопросы, например, по вакцинации трудящихся. Мы на одном из последних мест в Москве».
Такую «ценностную ткань» не всегда можно измерить количественно.
В заключение Анатолий Каспржак признался, что атаковал директоров намеренно, в качестве методического приёма для оживления дискуссии. Безусловно, в разных школах должны практиковаться свои способы внедрения ценностей, и сами ценности могут отличаться. Но важно не отказываться от них совсем. Каспржак напомнил участникам дискуссии «формулу хорошего образования» от известного британского педагога и управленца Майкла Барбера:
Результаты образования = (знания + умения + лидерские качества) × этические нормы
Если доверять этой формуле, получается, что несформированные этические основания могут обнулить любой образовательный результат. Но единообразного ответа на вопрос, как над ними работать, в мировой практике нет. Государство в России в последние годы обращает всё больше внимания на воспитательную работу в школах: даже вводится соответствующая должность советника директора. Дискуссия на конференции «ММСО.Директор Школы» ведёт к мысли, что, независимо от таких мер на федеральном уровне, формирование и ежедневное воплощение общих ценностей — задача директора и коллектива, тема для рефлексии и открытых обсуждений.
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше