Директивное руководство характеристика - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Стиль
руководства
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат).
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

Никогда
не делай того, что не в твоих долгосрочных
интересах или интересах твоей компании
(принцип основан на учении древнегреческих
философов (в частности Демокрита) о
личных интересах, сочетающихся с
интересами других людей, и различии
между интересами долгосрочными и
краткосрочными).
Никогда
не делай того, о чем нельзя было бы
сказать, что это действительно честное,
открытое и истинное, о котором можно
было бы с гордостью объявить на всю
страну в прессе и по телевидению (принцип
основан на взглядах Аристотеля и Платона
о личных добродетелях — честности,
открытости, умеренности и т.п.).
Никогда
не делай того, что не способствует
формированию чувства локтя, так как
все мы работаем на одну общую цель
(принцип основан на заповедях всемирных
религий (св. Августин), призывающих к
добру и состраданию).
Никогда
не делай того, что нарушает закон, ибо
в законе представлены основные моральные
нормы общества (принцип основан на
учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
государства как арбитра в конкуренции
между людьми за благо).
Никогда
не делай того, что не ведет к благу, а
не вреду для общества, в котором ты
живешь (принцип основан на этике
утилитаризма (практической пользе
нравственного поведения), разработанной
И. Бентамом и Дж.С. Миллом).
Никогда
не делай того, чего ты не желал бы
рекомендовать делать другим, оказавшимся
в похожей ситуации (принцип основан на
категорическом императиве И. Канта, в
котором декларируется знаменитое
правило об универсальной, всеобщей
норме).
Никогда
не делай того, что ущемляет установленные
права других (принцип основан на взглядах
Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
личности).
Всегда
поступай так, чтобы максимизировать
прибыль в рамках закона, требований
рынка и с полным учетом затрат. Ибо
максимальная прибыль при соблюдении
этих условий свидетельствует о наибольшей
эффективности производства (принцип
основан на экономической теории А.
Смита и учении В. Парето об оптимальной
сделке).
Никогда
не делай того, что могло бы повредить
слабейшим в обществе (принцип основан
на правиле распределительной
справедливости К. Родса).
Никогда
не делай того, что препятствовало бы
праву другого человека на саморазвитие
и самореализацию (принцип основан на
теории А. Нозика о расширении степени
свободы личности, необходимой для
развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

Анализ
потребности в кадровом резерве
Определение
требований к резервистам
Выявление
и оценка кандидатов в кадровый резерв
Утверждение
состава кадрового резерва
Обучение
резервистов
Назначение
резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

вертикальной
карьеры — должностной рост;
горизонтальной
карьеры — продвижение внутри
организации, например работы в разных
подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной
карьеры — продвижение к ядру
организации,
центру управления, всё более глубокое
включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
планированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей организации и самого
работника.

Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
преданность работника интересам
организации; повышают производительность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно раскрывают способности
человека.

Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный периоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
найма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Второй
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффективность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пенсию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сменить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Поднимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкрепленным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

Специализированная
карьера
отличается тем, что работник различные
этапы своей профессиональной деятельности
проходит в рамках одной профессии. При
этом организация может оставаться
одной и той же или меняться.
Неспециализированная
карьера
предполагает, что разные этапы своего
профессионального пути работник
проходит в качестве специалиста,
владеющего разными профессиями,
специальностями. Организация при этом
может как меняться, так оставаться той
же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

Хронологическое.
Самый распространенный и известный
всем формат: простое перечисление
позиций и обязанностей в хронологическом
порядке. Подходит для большинства
сотрудников.
Функциональное.
В нем перечислены освоенные сотрудником
функции и навыки, но не указана
хронология занимаемых позиций. Хороший
способ что-то скрыть или о чем-то
умолчать, однако этот формат связан
с некоторым риском, поскольку может
вызвать подозрения у работодателя.
Гибридное.
Резюме, в котором перечислены
и основные функции, и хронология.
Сочетает многие преимущества
функционального резюме с общепринятым
хронологическим форматом.
Таргетированное
резюме руководителя.
Резюме, предназначенное для конкретной
вакансии. Формат подходит для опытных
менеджеров с большим опытом работы.
Резюме
в текстовом формате.
Упрощенный текст, как правило,
предназначенный для пересылки
по электронной почте «в теле»
письма.
Резюме
для временного (контрактного) работника.
Вариант для соискателей, у которых
были периоды контрактной работы
одновременно на нескольких
работодателей.
Удлиненное
резюме руководителя.
Подходит для менеджеров очень высокого
уровня и по объему превышает
стандартные 2 страницы, отведенные
для резюме.

Источник

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Стиль управления – это целая группа методов, с помощью которых руководитель влияет на трудоспособность подчинённых, их мотивацию и реализацию возможностей. Может быть демократическим, либеральным и директивным. Мы их все внимательно рассмотрим, но сегодня я хочу рассказать непосредственно про директивный стиль управления.

Характеристика

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

Он не позволяет себе по отношению к ним любопытства, сопереживания, привязанности и вообще каких-либо чувств, так как держит очень чётко выраженную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права. Поэтому не общается ни с кем, считая, что только управление каждым сотрудником является его основной обязанностью, а не налаживание контакта. Не каждый способен справиться с ролью автократа, так как ему приходится работать намного больше положенного и совсем без отдыха.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Виды

Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы

Автократ часто испытывает вину, так как уровень ответственности порой зашкаливает, потому что разделить её не с кем.
Психосоматические заболевания, которые возникают вследствие чрезмерного напряжения, организм просто работает на износ, не имея возможности восстановиться.
Бессилие. Директивный стиль выбирают люди, которые жаждут власти и контроля, но в жизни невозможно всё проконтролировать, и от этого чувство бессилия становится невыносимым, с которым они не могут примириться и признать.
Подчинённые не выдерживают такого накала, поэтому компания теряет очень ценных сотрудников, которые могли принести много пользы в развитие.
Соответственно, фирма несёт экономические потери.
Коллектив очень зависим от начальства, каждый шаг они обязаны согласовывать, поэтому в случае его болезни или отпуска, рабочий процесс дезорганизован, потому что никто не решится проявить инициативу и действовать самостоятельно, поэтому организация будет на грани краха. Поэтому руководитель, который выбрал директивный метод, просто обязан быть всегда здоров, полон сил и все свои желания и стремления связывать только с работой.
Психологический климат в коллективе очень неблагоприятный.
Автократ не всегда понимает, как действовать дальше, потому что «смотрит» на ситуацию под одним углом, не всегда владея достоверной информацией, а всё потому, что подчинённые молчат, зная, что их мнение не важно, и из желания отомстить за такое поверхностное к себе отношение не делятся с ним наблюдениями и замечаниями.

Плюсы

В компании нет проблем с дисциплиной и сложностей с конфликтами.
Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы.
Авторитарный человек лишён необходимости конкурировать, так как по иерархии он занимает высшую позицию. А это даёт внутреннее ощущение свободы, высокой самооценки и самоуважения.
Такой стиль очень эффективен, когда в компании наступает кризис, и требуется такой «холодный» подход.
Не происходит негативных последствий, когда нарушается дистанция между подчинёнными и начальство теряет авторитет или оказывается в каких-то компрометирующих условиях.
Чёткость, когда у каждого предопределена его роль, делает очень понятными отношения.

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Рекомендую к прочтению статью о деструктивных и конструктивных конфликтах, из неё вы узнаете как выйти из спора победителем. А на сегодня всё, до скорых встреч.

Источник

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Признаки директивного стиля управления:

Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

«Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

Система оплаты, построенная на штрафах.

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Последствия

У каждой медали есть как две стороны, а также ребро. Хотя у такого стиля управления и есть определенные преимущества, и, в ряде случаев, только так и нужно, огромным недостатком является медленное, но верное убийство инициативности, которое постепенно переростает в корпоративную культуру. Нет, не ту, которая прописана в виде миссии, которую внедряют в головы сотрудников всеми доступными и способами HR и отдельные, особо мотивированные, руководители. А в ту реальную, которая транслирует «у нас тут вот так дела делаются».

Почему убийство инициативности?

Судите сами. Вот что примерно происходит в голове у сотрудника, работающего в организации, в которой превалирует такой директивный стиль управления:

Мне скажут, что делать и как. Чтобы я ни думал, моего мнения не спросят, а если и спросят, не примут во внимание. Хорошо, если на смех не поднимут.
Если я что-то не так сделаю, мне придут об этом и скажут. Может не всегда, через раз или через три, но придут и поправят. Далее см п.1.
Если я лично не согласен делать так, как мне говорят, я буду делать по своему. Мне так удобнее / Я считаю, что так будет лучше (нужное подчеркнуть). Если руководство обнаружит, ну что ж, значит обнаружит. Далее см п.2.
Мое мнение никого не интересует, потому есть п.1.

В результате – сотрудники действительно превращаются в вялых, безинициативных полу-роботов. Так как потребность в самоактуализации (спасибо пирамиде Маслоу) остается, сотрудник находит ее в противопоставлении власти, неподчинению. Многие сотрудники становятся благодаря этому неформальными лидерами или теми, на кого кивают: «А вот почему ему можно, а мне нет?». При том что в кулуарах и инициативность есть, и дискуссии, но только в кругу «своих». А руководитель при таком раскладе – ни как не «свой».

Руководителю ничего не остается, кроме как выполнять функции контролера при конвейере – следить, чтобы конвейер выдавал бы штампованные детали с минимальным процентом брака. Конвейер при этом может разладиться в любой момент, а руководитель пребывает в постоянном стрессе, ожидая сбоев.

Что делать?

Сегодня в большинстве организаций добавленную стоимость и конкурентное преимущество создают именно люди, поэтому вовлеченные, увлеченные своей работой сотрудники – залог успешности организации. Обеспечить или инициировать исполнительность и вовлеченность системой контроля невозможно — в силу предопределенности процессов, описанных выше.

Чтобы выскочить из этого замкнутого круга, есть несколько действий, с которых стоит начать – как минимум. Как максимум – осознать необходимость серьезных изменений в организации, и это возможно только тогда, когда Вас лично настолько достанет быть контроллером при конвейере, что Вы захотите изменений, поймете, что так больше нельзя и в серьез настроитесь на действия.

Минимальный набор действий может быть следующим:

Мнение окружающих имеет право на существование.

Научитесь пользоваться «золотой тишиной»: научитесь молчать и слушать, дайте другим возможность высказаться. Спрашивайте мнения других, особенно подчиненных, и дайте им возможность ответить. Возможно, им потребуется несколько минут, чтобы собраться с силами. Корректируйте решения в зависимости от обратной связи, если она достаточно весомая, или находите аргументы разъяснить и убедить, сделав сотрудников своими истинными сторонниками, а не противниками.

Возможность высказаться, а также уверенность в том, что мнение других для руководства важно, разрушит основу основ саботажа – молчаливое несогласие с принятыми решениями.

Картина мира – общая.

Объявляя о принятом решении, потрудитесь объяснить сотрудникам полностью и детально причины, по которым именно это решение принято, каковы обстоятельства для принятия того или иного направления деятельности, какие альтернативы рассматривались и почему они были отвергнуты. Да, на это нужно время, но оно стоит того.

Зная больше о процессе принятия решений, сотрудники скорее согласятся с Вами, что предложенное решение – наилучшее в текущей ситуации. Также зная больше, они скорее станут Вашими сторонниками, потому что будут иметь возможность понять Вас.

Вовлекайте сотрудников в выработку решений.

Позвольте сотрудникам принимать участие в принятии решений. Если Вы, как управленец, видите проблему, обсудите этот вопрос со своими подчиненными. Удостоверьтесь в том, что они тоже видят в этом проблему, и позвольте им выработать решение.

Переключитесь из роли контроллера в роль тренера, помогающего своей команде достигать результатов.

По началу это будет очень сложно – сотрудники не привыкли, что их мнение кого-то интересует. И Вам будет сложно – Вам придется буквально хватать себя за руки-за ноги, чтобы не вернуться к старому доброму способу директивного управления, тем более что многие способы и методы уже давно стали Вашим автопилотом, естественной реакцией.

Это не страшно. Работа над собой никогда не бывает легкой. Нет волшебной шоколадки, которую можно съесть и вдруг все станет по другому. Но если Ваша мотивация изменить эту ситуацию, сделать так, чтобы сотрудники стали бы Вашим надежным тылом, а не конвейером, который нужно постоянно обслуживать, достаточно сильна, у Вас все получится.Предложенные шаги – лишь минимальный, как было отмечено, набор действий.

Система управления, построенная на балансе контроля и вовлечения, требует значительной переделки существующих систем, начиная с декларируемой корпоративной культуры и заканчивая изменениями в управленческих компетенциях всех без исключения руководителей в организации.

Результат – гибкая система управления, построенная на справедливости, вовлечении, ориентированная на результат. Исполнительность станет естественным типом поведения – у сотрудников просто не будет причин сопротивляться.

Источник

Стили управления их достоинства и недостатки

На какой стадии реализации задачи необходим директивный стиль управления

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов
Стили управления
Директивный (авторитарный) стиль управления
Авторитарный стиль управления (директивный)
Ситуационное лидерство
Стиль руководства
Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования
Стиль управления коллективом

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов Такому сотруднику подходит начальник — наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен «Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве

Внимание Есть опыт. Пропадает мотивация

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования

При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления

Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен «Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе.

Стили управления С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

диктаторский или авторитарный,
бюрократический или директивный,
демократический или коллегиальный,
либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам — так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Авторитарный

Такому руководителю и в голову не придет советоваться с сотрудниками, если надо принять некое решение – он все знает сам. Инициатива со стороны подчиненных не обязательно наказуема, но и энтузиазма у Иван Иваныча тоже не вызывает.

«Минус»: если вы рассматриваете работу как место самореализации, в организации с подобным стилем управления просто зачахнете. Так что вариантов «что делать?» немного: поумерить пыл и амбиции и работать под начальством такого всезнайки, либо же распрощаться в поисках более подходящего места.

«Плюс»: вы не несете ответственность за серьезные косяки и критические ситуации, ведь эту ответственность босс добровольно взвалил на себя.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной компании «Крайслер», которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Три метода руководства

Методы управления разнообразны, но в научных целях их делят на три главных группы:

административно-организационные, или командные методы;
экономические;
психологические методы.

Опытный управленец с учетом обстановки и особенностей коллектива подбирает комплекс наиболее эффективных мер из каждой группы.

На выбор методов и частоту их применения влияют не только объективные причины, но и личные предпочтения менеджера. «Любимые» навыки в целом накладывают отпечаток на все деловое общение с коллегами. Стили руководства коллективом — это совокупность способов и мер, реализуемых менеджером.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании. К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника. Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10. Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом. Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Стили управления стр. 1 из 3

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Демократический коллегиальный стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
распределение ответственности и полномочий между подчиненными;
стимуляция инициативы сотрудников;
регулярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
доброжелательное и вежливое общение;
наличие благоприятного психологического климата в коллективе;
вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое конструктивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за принятые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руководства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Заключение

Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств.

Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Источник