Директивно командное руководство

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Стиль управления – это целая группа методов, с помощью которых руководитель влияет на трудоспособность подчинённых, их мотивацию и реализацию возможностей. Может быть демократическим, либеральным и директивным. Мы их все внимательно рассмотрим, но сегодня я хочу рассказать непосредственно про директивный стиль управления.

Характеристика

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

Он не позволяет себе по отношению к ним любопытства, сопереживания, привязанности и вообще каких-либо чувств, так как держит очень чётко выраженную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права. Поэтому не общается ни с кем, считая, что только управление каждым сотрудником является его основной обязанностью, а не налаживание контакта. Не каждый способен справиться с ролью автократа, так как ему приходится работать намного больше положенного и совсем без отдыха.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Виды

1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы

• Автократ часто испытывает вину, так как уровень ответственности порой зашкаливает, потому что разделить её не с кем.
• Психосоматические заболевания, которые возникают вследствие чрезмерного напряжения, организм просто работает на износ, не имея возможности восстановиться.
• Бессилие. Директивный стиль выбирают люди, которые жаждут власти и контроля, но в жизни невозможно всё проконтролировать, и от этого чувство бессилия становится невыносимым, с которым они не могут примириться и признать.
• Подчинённые не выдерживают такого накала, поэтому компания теряет очень ценных сотрудников, которые могли принести много пользы в развитие.
• Соответственно, фирма несёт экономические потери.
• Коллектив очень зависим от начальства, каждый шаг они обязаны согласовывать, поэтому в случае его болезни или отпуска, рабочий процесс дезорганизован, потому что никто не решится проявить инициативу и действовать самостоятельно, поэтому организация будет на грани краха. Поэтому руководитель, который выбрал директивный метод, просто обязан быть всегда здоров, полон сил и все свои желания и стремления связывать только с работой.
• Психологический климат в коллективе очень неблагоприятный.
• Автократ не всегда понимает, как действовать дальше, потому что «смотрит» на ситуацию под одним углом, не всегда владея достоверной информацией, а всё потому, что подчинённые молчат, зная, что их мнение не важно, и из желания отомстить за такое поверхностное к себе отношение не делятся с ним наблюдениями и замечаниями.

Плюсы

• В компании нет проблем с дисциплиной и сложностей с конфликтами.
• Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы.
• Авторитарный человек лишён необходимости конкурировать, так как по иерархии он занимает высшую позицию. А это даёт внутреннее ощущение свободы, высокой самооценки и самоуважения.
• Такой стиль очень эффективен, когда в компании наступает кризис, и требуется такой «холодный» подход.
• Не происходит негативных последствий, когда нарушается дистанция между подчинёнными и начальство теряет авторитет или оказывается в каких-то компрометирующих условиях.
• Чёткость, когда у каждого предопределена его роль, делает очень понятными отношения.

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Рекомендую к прочтению статью о деструктивных и конструктивных конфликтах, из неё вы узнаете как выйти из спора  победителем. А на сегодня всё, до скорых встреч.

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Суть понятия[ | ]

Отто фон Бисмарк, Альбрехт фон Роон и Хельмут фон Мольтке
Концепция Auftragstaktik

считается отличительной чертой немецкой системы военного администрирования в соответствии с которой подчинённым на всех уровнях давалась некоторая свобода интерпретировать текущую оперативную ситуацию и действовать исходя из общих целей своего руководства пренебрегая строгим следованием букве его приказов[3]. Под давлением обстоятельств подчинённым дозволялось даже прекращать выполнение поставленных перед ними боевых задач или существенным образом их видоизменять принимая на себя всю меру ответственности за последствия таких решений[7].

Для иллюстрации этой идеи нередко цитируется анекдотическое высказывание прусского полководца Фридриха Карла. Устроив разнос одному из своих командиров за тактическую ошибку, принц, якобы, услышал от офицера оправдание в виде ссылки на выполнение приказа от вышестоящего начальства, повиновение которому так же свято, как и повиновение воле короля. Ответ принца вошёл в целый ряд исторических и военно-теоретических трудов[3][8]:

Его величество сделал вас майором, так как верил, что вы сообразите, когда НЕ
следует повиноваться его приказам.Принц Фридрих Карл

Подобный стиль руководства нередко связывают с идеями прусского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке, который отличался склонностью к эвристике и предпочитал использование командной иерархии, основанной на децентрализации управления[9]. Децентрализованный подход при принятии управленческих решений, способствуя организационной и тактической гибкости, резко снижает временные издержки, что положительным образом отражается на адаптивности командования и его способности к быстрой реакции на резко меняющиеся обстоятельства боевых действий[7]. Эта особенность нередко в явной форме противопоставляется централизованному методу управления (см. единоначалие), который по своей сути ближе к военной науке, в то время как Auftragstaktik

относят скорее к области военного искусства[7].

В настоящее время руководство Бундесвера считает Auftragstaktik

наряду с Innere Führung (нем.)русск. одним из двух краеугольных камней, которые составляют основу лидерских качеств личного состава и формируют образ солдата[10]. Являясь выражением корпоративной культуры германской армии и воплощая её приверженность морально-этическим стандартам, это понятие обеспечивает интеграцию вооружённых сил в немецкое гражданское общество[10].

Преимущества директивного стиля

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Смысловая наполненность термина[ | ]

Считается, что природа понятия Auftragstaktik

с трудом поддаётся формализации[7], а в современной технической и исторической литературе нет его общепринятого определения[11]. В разных источниках оно трактуется и как тактически обусловленная методика командования, и как военная концепция лидерства и управления[11]. С одной стороны, некоторые авторы полагают, что оперативные достижения, связанные с использованием
Auftragstaktik
являются просто последовательностью накопления тактических успехов, не связанных с оперативным уровнем мастерства. Однако, с другой стороны ряд публикаций ставят применение
Auftragstaktik
в ряд основополагающих факторов, которые влияют на все аспекты оперативного искусства[11].

Изначально суть принципа Auftragstaktik

была сформулирована главой прусского генерального штаба Хельмутом фон Мольтке как инициативные действия нижестоящих офицеров, которые выполняются в интересах вышестоящих инстанций без детальных инструкций с их стороны[3]. При этом, по его мнению, основной обязанностью руководства должно было быть направление инициативы подчинённых в заданное русло[5]. Такой подход полагался на высокую квалификацию офицерского состава, делая упор на такие качества, как самостоятельность, лидерство и отсутствие боязни перед разумной степенью риска, что позволяло бы низшим эшелонам управления эффективно использовать благоприятные местные особенности и условия сложившейся обстановки для решения своих боевых задач[7][12].

Данная мысль была собственноручно занесена самим Мольтке в черновик нового учебного руководства по тактике для старшего командного состава в следующем виде[8]:

Благоприятную ситуацию невозможно использовать, если командиры будут ждать приказов. Все, от высшего командира до младшего солдата, должны всегда помнить о том, что бездействие и пассивность более пагубны, чем неправильные действия.Хельмут фон Мольтке

В контексте этих слов, стоит заметить, что в немецком языке для обозначения понятия «приказ» существуют два термина с несколько отличающимися смыловыми оттенками: нем. Befehl и нем. Aufrag. Слово нем. Befehl подразумевает конкретный и недвусмысленный приказ, который требует повиновения и буквального воплощения в жизнь. Слово нем. Aufrag имеет более общий смысл, который можно охарактеризовать как «поручение» или «директиву», выполняя которую следует придерживаться скорее её духа, чем буквы[8]. При этом, принцип директивного управления

(нем. Auftragstaktik) отличается от принципа детального управления (нем. Befehlstaktik) прежде всего возможностью воспользоваться ситуативными преимуществами момента, которые могут неожиданно возникнуть прямо в процессе выполнения боевой работы и наиболее заметны командному составу, непосредственно вовлечённому в боевые действия. Однако для его воплощения требуется высокий уровень профессионализма, координации сил и боевой слаженности как офицеров, так и рядового состава[4]. Отмечается, что насаждение такого подхода во всех эшелонах командования позволяет добиться творческого осмысления приказов и ответственного отношения солдат и офицеров к поставленным задачам, что значительно ускоряет весь процесс принятия решений[8].

В англоязычной традиции понятие Auftragstaktik

нередко соотносят с термином англ. mission command[5][13][14]. Во времена британских колониальных войн сходным смыслом обладало выражение англ. imperial policing, под которым понималось управление разрозненными частями британских колониальных войск на удалённых форпостах, командование которых было вынуждено действовать без прямых инструкций[13]. В дальнейшем, выражение англ. imperial policing превратилось в анахронизм, однако наработанный в рамках этой модели опыт продолжает оказывать влияние на современную британскую армию и американский корпус морской пехоты[13].

Признаки директивного стиля управления:

Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

1. «Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

1. Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

1. Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

1. Система оплаты, построенная на штрафах
   .

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

1. Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Достоинства и недостатки[ | ]

К однозначным достоинствам децентрализации управления (Auftragstaktik

) относят стимулирование творческого потенциала и инициативы в среде подчинённых. Как правило, такой подход ведёт к повышению мотивации действий и укреплению моральных качеств личного состава, заодно проявляя уровень его профессиональной подготовленности[14].

Однако, смещение центров принятия решений вниз по иерархии управления может ухудшить координацию действий сил и средств, в то же время повышая риск верховного командования потерять контроль за обстановкой. Другой проблемой может стать потенциальный недостаток компетенции у руководящих кадров в нижнем звене, которые должны обладать сильными личностными качествами. В дополнение к этому, существенные ограничения на использование Auftragstaktik

могут возникнуть в условиях личного соперничества младших командиров, недоверия среди них, при наличии неадекватной самооценки и т. п.[14]

Также считается, что Auftragstaktik

не очень хорошо подходит в тех обстоятельствах, которые несут риск совершить политическую или военно-стратегическую ошибку самого высокого уровня. К таким случаям, как правило, относят противопартизанские боевые действия, ситуации постконфликтного урегулирования, миротворческие миссии и т. п.[14]

Виды

1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Исторический очерк[ | ]

Существует мнение, что элементы концепции Auftragstaktik

в исторической ретроспективе можно разглядеть начиная со времён Александра Македонского, который ввёл инновационную по тем временам модель подготовки офицерских кадров для независимого командования подразделениями своих войск[15]. В дальнейшем методы децентрализованного управления продолжили развиваться в армии Древнего Рима, в набегах скандинавских викингов, в завоевательных походах монголов и т. д.[15]

По заключению российского военного историка полковника А. Е. Савинкина идеи Auftragstaktik

были предвосхищены российским фельдмаршалом А. Суворовым, который впервые осуществил практическую разработку «поручительного» метода управления[16]. Его главной сутью стало руководство войсками с помощью предельно общих директив пояснительного характера, а также — предоставление инициативы в принятии решений нижним командирам и побуждение в них разумной самостоятельной деятельности, причём наказывалось не только их безрассудство и бездеятельность, но и «малая деятельность»[16].

А.В. Суворов не просто приучал подчиненных к самостоятельности, но даже «накрепко запрещал спрашиваться старших начальников». Позволял нарушать свои приказы, если обстановка того не дозволяла.А. Е. Савинкин

Однако, большинство исследователей отводят наиболее значимую роль в становлении этой концепции прусским военным теоретикам[15]. Считается, что идея предоставления командным звеньям самостоятельности при выполнении поставленных перед ними задач стала одной из самых важных военных реформ (нем.)русск. в германских вооружённых силах[8]. Необходимость её проведения была осознана после катастрофического поражения прусских вооружённых сил в сражениях 1806 года при Йене и Ауэрштедте[8][14]. Получив широкие полномочия, сторонники реформы, среди коих были Карл фон Клаузевиц, Герхард Шарнхорст и Август фон Гнейзенау, обновили организационную структуру вооружённых сил с её ключевым центром — германским Генеральным штабом[5][8]. В основе их подхода лежала новая система подготовки высококвалифицированных кадровых офицеров, которые получали разностороннее образование, затрагивающее все аспекты военного дела, тактики и стратегии. По мнению реформаторов, блестяще вышколенный офицерский корпус должен был в какой-то степени восполнить нехватку военных знаний у политического руководства страны (главы государства, премьер министра и т. п.)[8] При этом самой сутью всех военных институтов стала организационная гибкость и отсутствие жёстко фиксированных ограничений; любой командующий имел возможность видоизменять все армейские структуры исходя из текущих нужд, поставленных перед ним задач и требований времени[8].

Помимо этого, для изучения мирового боевого опыта, его накопления, анализа и исследований был создан специальный отдел, который позволял кадровым офицерам проходить переподготовку и постоянно заниматься самосовершенствованием, обучаясь не только на своих ошибках[8]. На учениях командному составу постоянно прививалось инициативность мышления и умение соответствовать конкретной оперативной обстановке не выходя за рамки общего генерального плана[8]. Как правило, квинтэссенцией процесса обучения являлось предоставление офицеру боевого задания, для выполнения которого он был обязан действовать самостоятельно, а оценкой успешности являлся полученный результат, а не способы его достижения[8].

Развитие и усовершенствование концепции Auftragstaktik

затронуло многие аспекты военного дела, став продуктом появления в структуре сухопутных войск крупных и относительно независимых войсковых объединений — полевых армий, которые имели обыкновение действовать на пространствах большой протяжённости против противника, использующего формации аналогичного типа и структуры[17]. Среди наиболее ярких моментов использования
Auftragstaktik
называют франко-прусскую войну 1870—1871 годов, которая закончилась убедительной победой германского оружия[3].

Некоторые исследователи полагают, что в ходе Второй мировой войны страны-союзники (Британия, Советский Союз и США) весь период с 1941 по 1945 года пытались перенять немецкое понимание оперативного и тактического мастерства[18]. По мнению генерала Гальдера концепция Auftragstaktik

оказалась ключевой предпосылкой успеха на огромных просторах Советского Союза. Сопоставляя с ней манеру действий нижних эшелонов советского командования немецкий генерал Раус назвал их «негибкими и нерешительными», причём проблемы с управлением в РККА сильно усложнялись нехваткой средств беспроводной связи. Такое положение вещей нередко связывают с периодом чисток 1930 годов в РККА, которые парализовали потенциал инициативы, заложенный маршалом Тухачевским в советской концепции глубокого боя[18].

В современных реалиях идеи Auftragstaktik

соотносятся прежде всего с возросшими темпами ведения боевых действий и требованием молниеносной и адекватной реакции на быстро эволюционирующее оперативное окружение. Широкое распространение средств радиоэлектронной борьбы и оторванность боевых частей друг от друга накладывает серьёзные ограничения на все процессы передачи указаний и информации по цепи управления. Существует консенсус, что эффективная работа в таких условиях может вестись только децентрализованным командованием, которое всячески поощряет инициативность нижестоящих звеньев[7].

Прогнозы рыночной экономикаи России

Рыночная экономика России за все время своего существования претерпела множество изменений, были как «взлеты», так и «падения». Так, можно отметить основные выводы в рыночной экономике за все годы ее существования и выявить следующие прогнозы:

• Слабое демократическое государство привело к торможению развития рыночной экономики, эксперты считают это классической ошибкой начала рыночных отношений. Обусловлено это тем, что власть в стране по-прежнему принадлежала одним рукам и оставалась централизованной. Здесь надо отметить, что, начиная с конца прошлого века, Россия перешла на демократический режим, а демократические институты неразвиты были даже спустя первый десяток после перехода на новый рыночный режим экономики;
• Политика «барьеров» для новых предпринимателей. В рыночных отношениях правительство продолжало вести монополистическую политику, направленную на создание определенных проблем, так сказать «барьеров» для начинающих и даже для уже действующих предпринимателей на рынке. Это неминуемо повлекло за собой уход бизнесменов с рынка, а также самую больную проблему нашей экономики, такую как отток капитала за границу. Хранить и использовать деньги в нашей стране стало невыгодно, постоянные гонения, контроль и проверки вынудили предпринимателей перебазировать капитал в другие страны. Все это привело к потерям финансовым, сокращение предпринимательской деятельности, и, как следствие, к нездоровой рыночной экономике;
• Накопление резервов природных ресурсов и мировое господство по объемам продаж этих ресурсов. За последние предкризисные годы правительство все же сумело накопить резервы углеводородного сырья, за счет чего на сегодняшний день, при нестабильных ценах на нефть, наша страна все же может удержать экономический спад на достойном уровне. Поэтому есть надежда, что если правильно организовать производственную деятельность, наладить каналы сбыта, выстроить четкие и достижимые экономические цели, то рыночная экономика еще имеет возможность на дальнейшее развитие. Также необходимо пересмотреть политику инвестиций в рыночную экономику, а также нацелиться на уничтожение монополистического строя на рынке.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Решение задач Контрольные работы Эссе Замечание 1

Россия уже давно перешла на рыночные отношения, поэтому ей необходимо развивать рыночную экономикву, в противном случае произойдет еще большее отставание от мирового рынка, что не приведет к хорошим результатам, а, наоборот, откинет Россию еще на много лет назад от инновационного рыночного развития. Как итог, страна потеряет конкурентоспособность на мировой арене.

Примечания[ | ]

1. Цепков И. В.
   Терминологические основания выделения терминов-реалий и способы их перевода (рус.) // Вестник МГЛУ : журнал. — 2013. — № 19-2 (679). — С. 32. — ISSN 2542-2197.
2. Фукуяма Ф.
   «Боевые задачи» и бюрократическая автономия (рус.).
   inosmi.ru
   . American Interest (21-08-2013). Дата обращения 29 сентября 2017.
3. ↑ 12345Gunther M. J.
   Auftragstaktik: The Basis For Modern Military Command. — Pickle Partners Publishing, 2020. — 69 p.
4. ↑ 123Арзуманян Р.
   Теория и принципы сетецентричных войн и операций (рус.) // 21-й век. — 2008. — С. 66.
5. ↑ 1234Stewart K. G.
   The Evolution of Command Approach (Paper 192) (англ.) // 15th ICCRTS The Evolution of C2. — 2010. — 22-24 июнь.
6. Poli R.
   Overcoming Bureaucracy: The Idea of Auftragstaktik (англ.).
   www.projectanticipation.org
   . Дата обращения 29 сентября 2020.
7. ↑ 123456Nelsen J. T.Auftragstaktik
   : A Case for Decentralized Battle (англ.) // Parameters : журнал. — 1987. — Сентябрь. — С. 21. Архивировано 29 сентября 2017 года.
8. ↑ 123456789101112Грин Р.
   Ключи к военным действиям // 33 стратегии войны = 33 Strategies of War. — Москва: РИПОЛ Классик, 2007. — С. 125. — 672 с. — ISBN 978-5-7905-5143-7.
9. Wittmann J.
   2.1.2. Heuristic approach of operational art by Moltke the Elder // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 18. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
10. ↑ 12Widder W.
    Auftragstaktik and Innere Führung: Trademarks of German Leadrship (англ.) // Military Review : журнал. — 2002. — Сентябрь-октябрь (№ 5). — С. 3.
11. ↑ 123Wittmann J.
    Introduction // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 22. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
12. Military Innovation in the Interwar Period / Murray W. R., Miletti A. R.. — Cambridge University Press, 1996.
13. ↑ 123Newsome B.
    Decentralized Command // Made, Not Born: Why Some Soldiers are Better Than Others. — Greenwood Publishing Group, 2007. — P. 67-68. — 210 p. — ISBN 978-0-275-99830-1.
14. ↑ 12345Vego M. N.
    The German-Style Mission Command (Auftragstaktik) // Joint Operational Warfare: Theory and Practice. — Dept. of the Navy, Government Printing Office, 2009. — P. X-33. — 1492 p. — ISBN 978-1884733628.
15. ↑ 123Kallmes K.
    Auftragstaktik: Decentralization in Military Command (англ.).
    www.realcleardefense.com
    . Notes on Liberty (28 April 2017). Дата обращения 27 сентября 2017.
16. ↑ 12Савинкин А. Е.
    Суворовская наука побеждать (рус.) // Военный академический журнал. — 2020. — Т. 7, № 3. — С. 5-23. — ISSN 2311-6668.
17. Fox A. C.
    Cutting Our Feet to Fit the Shoes. An Analysis of Mission Command in the U.S. Army (англ.) // Military Review : журнал. — 2017. — January-February. — С. 52.
18. ↑ 12Judge S. M.
    Operational and Tactical Methods // “Who Has the Puck?” Strategic Initiative in Modern, Conventional War. — Maxwell Air Force Base, Alabama: Air University Press, 2009. — P. 21-22. — ISBN 978-1-58566-195-5.

Особенности методологии

Директивное планирование – тип экономической системы, ключевая особенность которой – повышенная ценность каждого составляемого руководящим составом плана. Такой документ становится обязательным к исполнению, что накладывает определенную ответственность на того, кто назначен исполнителем. Директивность подхода к планированию тесно связана с повышенными требованиями к дисциплинарной ответственности. При таком варианте работы необходимо четко следить за тем, как соблюдаются планы. Уже на этапе составления программы определяют должностных лиц, структуры и предприятия, ответственные за реализацию запланированного. При неисполнении задуманного этим лицам приходится отвечать по всей строгости закона.

Директивная – форма планирования, при которой тщательно контролируются производственные процессы, ответственно относятся к ресурсному распределению. Как правило, систему внедряют, если есть единый экономический центр. Поставщика связывают с конкретным потребителем, чьи запросы он должен исполнять. Соответственно, потребитель в любой момент знает, от кого ему нужно ожидать продукции, полуфабрикатов, комплектующих. У хозяйствующего субъекта отсутствует право самостоятельного определения того, что должно производиться и в каком объеме, какими должны быть каналы сбыта, на каких условиях работать с клиентом.

Индикативная система

Такой вариант планирования – относительно эффективный подход для реализации не только экономической политики, но и связанной с социальным строем. Ключевой метод, обеспечивающий возможность власти корректировать ситуацию в державе – формирование плана. По сравнению с описанной выше системой, при индикативной стратегии есть место рыночной экономике. Подход помогает справиться со многими социальными сложностями и экономическими проблемами, применительно к которым исключительно рыночная экономика не дала бы желаемого результата, поскольку отрасли нуждаются в поддержке государства.

Суть индикативного планирования — в определении индикаторов, то есть таких показателей, из которых видно, как держава развивается, как прогрессирует экономика. Система параметров должна подбираться с учетом особенностей состояния экономики, общественного строя конкретной страны. Планирование разрабатывается с тем, чтобы все индикаторы и показатели, задуманные комиссией, были успешно достижимы в реальности.

А что нужно?

Согласно исследованиям в сфере экономики, чтобы стратегия державного уровня была действительно результативной, она должна обеспечивать невысокие внутренние расценки на продукцию, дабы компенсировать расходы на транспорт и преодоление климатического дискомфорта. Для развития державы необходимы меры импортозамещения, за счет которых без потери качества можно было бы применять внутренние сырьевые товары. Эффективная экономическая система должна содержать инструментарий для привлечения инвестиционного капитала и контроля самого процесса инвестирования. Кроме того, важен протекционизм, но в разумных пределах. Задачей этого подхода, как считают экономисты, можно назвать защиту внутренней продукции от обладающей высокими конкурентными способности иностранной. Чтобы держава успешно развивалась, внутренний рынок должен в среднем на 75% формироваться из продукции отечественного производителя.

Предположительно, такого рода стратегию можно создать на базе директивного планирования, описанного выше, но с применением современных подходов, а также с пересмотром некоторых нюансов, в прошлом уже послуживших причиной кризиса, закончившегося распадом державы.

Работаем: с пользой или нет?

Директивное государственное планирование – это такой вариант экономического устройства державы, при котором рынок не влияет на экономику в принципе. Решения, которые в норме относятся к сфере микроэкономики, становятся аспектом ответственности макроэкономики. Хозяйствующие субъекты не могут получить автономность, принятие конкретного решения ни в коей степени не зависит от изучения микроэкономических точек. Вместо рынка всем заправляет план, значение цены приобретает объем выпускаемого продукта, а роль кредитов играет финансирование, получаемое из бюджета. Если проводить аналогии с классической рыночной системой, то баланс в случае планирования становится аналогом спроса/предложения, а функции обмена продукцией выполняют процедуры дезагрегирования/агрегирования.

Директивное централизованное планирование может со временем трансформироваться в другую систему работы. Это возможно, если удается найти пути преодоления диссонанса интересов исполнителя стратегии и ее автора. Если план перестает быть официальным заданием, исполнитель может составлять его самостоятельно, учитывая нюансы реальной обстановки, тогда можно говорить о прогрессе экономического статуса.

Практическое применение: вчера, сегодня, завтра

Вместе с прекращением существования Советского Союза в прошлое ушло национальное, общедержавное директивное распределение. Это во многом повлияло на изменение условий жизни в стране, дало возможность начать строить рыночную экономику, как того требовало современное общество. В то же время следует признать, что определенные аспекты такого стратегического подхода актуальны и в наши дни. Элементы рассмотренной выше системы планирования помогают создавать фундамент рыночной системы. В настоящее время такие подходы применяются как на державном уровне, так и в рамках конкретного предприятия. Впрочем, основной аспект успеха – разумное применение стратегии, без избыточного давления и определения неосуществимых показателей, которые, по мнению многих, и стали причиной краха плановой методологии Советов.

Чтобы система дала хорошие итоги, нужно очень аккуратно вводить элементы планирования и директивного распределения. Это касается масштабов применения методологии, сфер, на которые она распространяется, а также объектов.

Прогресс системы

Постепенно стало видно, что годичный директивный план – это хоть и полезный инструмент в достижении новых успехов в национальной экономике, но одного лишь его недостаточно. Было решено составлять такие же документы на пятилетний срок. Считалось, что показатели для такого плана относительно доступные и простые в исполнении – составители назвали это стремлением к реализму.

Третий составленный советскими властями пятилетний план претерпел существенные изменения: если ранее показатели вписывались конкретными цифрами, теперь было решено описывать их качественно. Основной упор был сделан на обеспечение обороноспособности державы. Как показывают ретроспективные исследования, планы были эффективными вплоть до десятого, разработанного на период 76-80 годов.

Как реализовать?

С самого начала было ясно, что директивный план – это подход к строительству экономики, имеющий определенные недостатки, и в первую очередь успех стратегии определяется исполнительской дисциплиной. Для ее повышения в масштабе нации была запущена пропагандистская программа. Ее основной идеей стала индустриализация. Всячески воспевалось соблюдение назначенного правительством плана. Власти стремились доказать людям, что нация едина, народный дух силен и очень важен. Пропаганда помогала поддерживать идеи коммунизма.

Особенности индикативной системы

Как правило, роль индикаторов играют параметры, из которых видна динамичность экономического развития, эффективность применяемых для этого инструментов, а также сама структура страны в разрезе экономики. Показатели помогают оценить финансовое благополучие, активность операций с деньгами, а также работы фондового рынка. Определенные индикаторы позволяют отслеживать ценовую политику на национальном уровне, проблему трудоустройства и безработицы, внешние связи с другими державами в области экономики, а также уровень жизни внутри государства.

Считается, что именно индикативная система – это самый перспективный и адекватный вариант планирования в условиях рыночной экономики. В настоящее время он распространен во многих державах, встречается чаще любого другого варианта. Индикативный план – это не обязательное к исполнению условие, налагающее ответственность на исполнителя. Как правило, в него включают отдельные задания, исполнение которых обязательно, но преимущественно документ носит рекомендательный характер.

Как все начиналось

Чтобы лучше понять, почему сформировалось именно такое директивное планирование, это явление стоит изучить с точки зрения исторических процессов: вспомнить период становления советской власти. Ему предшествовала революция, направленная на устранение монархического строя и централизованной власти, сосредоточенной в руках императора. Во многом на систему повлияли особенности экономического развития в период Первой мировой. Многочисленные военные конфликты и сложная международная обстановка были причиной экономического спада, грозившего целостности державы. В тот момент власти должны были в первую очередь разобраться с энергетическим кризисом державного уровня. Были привлечены квалифицированные экономисты того времени, лучшие ученые умы эпохи, передовые инженеры. Именно тогда сформировали первый в истории человечества державный масштабный план. На тот момент аналогов такого документа не существовало в принципе. Его назвали «План ГОЭРЛО».

Многим тогда казалось, что директивное планирование – это наилучший выход из энергетического кризиса. Кроме развития этой сферы, применение плана давало новые возможности в создании производственных мощностей. Было решено вписать в документ аспекты развития ресурсов, которые обеспечивали промышленность.

Стили управления их достоинства и недостатки

На какой стадии реализации задачи необходим директивный стиль управления

• Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов
• Стили управления
• Директивный (авторитарный) стиль управления
• Авторитарный стиль управления (директивный)
• Ситуационное лидерство
• Стиль руководства
• Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования
• Стиль управления коллективом

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов Такому сотруднику подходит начальник — наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен «Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве

Внимание Есть опыт. Пропадает мотивация

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования

При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления

Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен «Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе.

Стили управления С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

• диктаторский или авторитарный,
• бюрократический или директивный,
• демократический или коллегиальный,
• либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам — так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Авторитарный

Такому руководителю и в голову не придет советоваться с сотрудниками, если надо принять некое решение – он все знает сам. Инициатива со стороны подчиненных не обязательно наказуема, но и энтузиазма у Иван Иваныча тоже не вызывает.

«Минус»: если вы рассматриваете работу как место самореализации, в организации с подобным стилем управления просто зачахнете. Так что вариантов «что делать?» немного: поумерить пыл и амбиции и работать под начальством такого всезнайки, либо же распрощаться в поисках более подходящего места.

«Плюс»: вы не несете ответственность за серьезные косяки и критические ситуации, ведь эту ответственность босс добровольно взвалил на себя.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной компании «Крайслер», которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и  демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Три метода руководства

Методы управления разнообразны, но в научных целях их делят на три главных группы:

• административно-организационные, или командные методы;
• экономические;
• психологические методы.

Опытный управленец с учетом обстановки и особенностей коллектива подбирает комплекс наиболее эффективных мер из каждой группы.

На выбор методов и частоту их применения влияют не только объективные причины, но и личные предпочтения менеджера. «Любимые» навыки в целом накладывают отпечаток на все деловое общение с коллегами. Стили руководства коллективом — это совокупность способов и мер, реализуемых менеджером.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

• Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
• Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
• Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

• Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
• Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
• Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании. К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника. Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10. Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом. Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Стили управления стр. 1 из 3

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

• Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
• Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
• Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

• Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
• Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
• Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Демократический коллегиальный стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
• распределение ответственности и полномочий между подчинен­ными;
• стимуляция инициативы сотрудников;
• регу­лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
• доброжелательное и вежливое общение;
• наличие бла­гоприятного психологического климата в коллективе;
• вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон­структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня­тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод­ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ­ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Заключение

Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств.

Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Директивный стиль — как это?

Директивный или авторитарный стиль управления подразумевает беспрекословное подчинение. При таком стиле руководители предпочитают отдавать приказы подчиненным и не склонны к любым диалогам с ними.

Управленцы, предпочитающие директивный стиль управления, всецело контролируют работу сотрудников, отчитывают их за промахи в работе, дополняя это скрытой или явной угрозой и агрессией. Наиболее частым методом мотивации является, представление подчиненным негативных последствий от ошибок, которые они могут допустить в случае невыполнения приказов.

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Для того чтобы эффективно использовать все преимущества директивного стиля, следует четко знать и понимать все обязанности подчиненных, знать их должностные инструкции и заставлять сотрудников беспрекословно соблюдать эти инструкции.

Распоряжения, которые отдает руководитель, должны быть четкими, продуманными и точными. Подчиненные должны однозначно понимать поставленные перед ними задачи.

Применять авторитарный сталь руководства может лишь уверенный в себе начальник. Ему следует брать всю полноту ответственности за отданные приказы на себя. Поэтому он должен доносить их до подчиненных всеми возможными способами.

Руководитель должен установить понятные критерии оценки эффективности выполненной работы подчиненными, иначе поставленные задачи могут быть выполнены неточно.

Управленцу следует контролировать работу сотрудников, быть в курсе всего, что происходит вокруг него. Достичь этого можно всецело погружаясь в рабочий процесс, а также находясь в постоянном контакте с доступной информацией, которая необходима для качественной оценки проделанной работы каждым подчиненным.

Кроме того, руководителю следует настаивать на строгом соблюдении действующих правил. Они должны быть общими для всех. Недопустимое поведение необходимо мгновенно пересекать и карать в рамках, установленных в правилах.

Источники:

• Все личностные качества

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Признаки директивного стиля управления:

 Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

1. «Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

1. Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

1. Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

1. Система оплаты, построенная на штрафах.

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

1. Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Последствия

У каждой медали есть как две стороны, а также ребро. Хотя у такого стиля управления и есть определенные преимущества, и, в ряде случаев, только так и нужно, огромным недостатком является медленное, но верное убийство инициативности, которое постепенно переростает в корпоративную культуру. Нет, не ту, которая прописана в виде миссии, которую внедряют в головы сотрудников всеми доступными и способами HR и отдельные, особо мотивированные, руководители. А в ту реальную, которая транслирует «у нас тут вот так дела делаются».

Почему убийство инициативности?

Судите сами. Вот что примерно происходит в голове у сотрудника, работающего в организации, в которой превалирует такой директивный стиль управления:

1. Мне скажут, что делать и как. Чтобы я ни думал, моего мнения не спросят, а если и спросят, не примут во внимание. Хорошо, если на смех не поднимут.
2. Если я что-то не так сделаю, мне придут об этом и скажут. Может не всегда, через раз или через три, но придут и поправят. Далее см п.1.
3. Если я лично не согласен делать так, как мне говорят, я буду делать по своему. Мне так удобнее / Я считаю, что так будет лучше (нужное подчеркнуть). Если руководство обнаружит, ну что ж, значит обнаружит. Далее см п.2.
4. Мое мнение никого не интересует, потому есть п.1.

В результате – сотрудники действительно превращаются в вялых, безинициативных полу-роботов. Так как потребность в самоактуализации (спасибо пирамиде Маслоу) остается, сотрудник находит ее в противопоставлении власти, неподчинению. Многие сотрудники становятся благодаря этому неформальными лидерами или теми, на кого кивают: «А вот почему ему можно, а мне нет?». При том что в кулуарах и инициативность есть, и дискуссии, но только в кругу «своих». А руководитель при таком раскладе – ни как не «свой».

Руководителю ничего не остается, кроме как выполнять функции контролера при конвейере – следить, чтобы конвейер выдавал бы штампованные детали с минимальным процентом брака. Конвейер при этом может разладиться в любой момент, а руководитель пребывает в постоянном стрессе, ожидая сбоев.

Что делать?

Сегодня в большинстве организаций добавленную стоимость и конкурентное преимущество создают именно люди, поэтому вовлеченные, увлеченные своей работой сотрудники – залог успешности организации. Обеспечить или инициировать исполнительность и вовлеченность системой контроля невозможно — в силу предопределенности процессов, описанных выше.

Чтобы выскочить из этого замкнутого круга, есть несколько действий, с которых стоит начать – как минимум. Как максимум – осознать необходимость серьезных изменений в организации, и это возможно только тогда, когда Вас лично настолько достанет быть контроллером при конвейере, что Вы захотите изменений, поймете, что так больше нельзя и в серьез настроитесь на действия.

Минимальный набор действий может быть следующим:

1. Мнение окружающих имеет право на существование.

Научитесь пользоваться «золотой тишиной»: научитесь молчать и слушать, дайте другим возможность высказаться. Спрашивайте мнения других, особенно подчиненных, и дайте им возможность ответить. Возможно, им потребуется несколько минут, чтобы собраться с силами. Корректируйте решения в зависимости от обратной связи, если она достаточно весомая, или находите аргументы разъяснить и убедить, сделав сотрудников своими истинными сторонниками, а не противниками.

Возможность высказаться, а также уверенность в том, что мнение других для руководства важно, разрушит основу основ саботажа – молчаливое несогласие с принятыми решениями.

1. Картина мира – общая.

Объявляя о принятом решении, потрудитесь объяснить сотрудникам полностью и детально причины, по которым именно это решение принято, каковы обстоятельства для принятия того или иного направления деятельности, какие альтернативы рассматривались и почему они были отвергнуты. Да, на это нужно время, но оно стоит того.

Зная больше о процессе принятия решений, сотрудники скорее согласятся с Вами, что предложенное решение – наилучшее в текущей ситуации. Также зная больше, они скорее станут Вашими сторонниками, потому что будут иметь возможность понять Вас.

1. Вовлекайте сотрудников в выработку решений.

Позвольте сотрудникам принимать участие в принятии решений. Если Вы, как управленец, видите проблему, обсудите этот вопрос со своими подчиненными. Удостоверьтесь в том, что они тоже видят в этом проблему, и позвольте им выработать решение.

Переключитесь из роли контроллера в роль тренера, помогающего своей команде достигать результатов.

По началу это будет очень сложно – сотрудники не привыкли, что их мнение кого-то интересует. И Вам будет сложно – Вам придется буквально хватать себя за руки-за ноги, чтобы не вернуться к старому доброму способу директивного управления, тем более что многие способы и методы уже давно стали Вашим автопилотом, естественной реакцией.

Это не страшно. Работа над собой никогда не бывает легкой. Нет волшебной шоколадки, которую можно съесть и вдруг все станет по другому. Но если Ваша мотивация изменить эту ситуацию, сделать так, чтобы сотрудники стали бы Вашим надежным тылом, а не конвейером, который нужно постоянно обслуживать, достаточно сильна, у Вас все получится.Предложенные шаги – лишь минимальный, как было отмечено, набор действий.

Система управления, построенная на балансе контроля и вовлечения, требует значительной переделки существующих систем, начиная с декларируемой корпоративной культуры и заканчивая изменениями в управленческих компетенциях всех без исключения руководителей в организации.

Результат – гибкая система управления, построенная на справедливости, вовлечении, ориентированная на результат. Исполнительность станет естественным типом поведения – у сотрудников просто не будет причин сопротивляться.

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления.  Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат). 
Причинами разделения стилей руководства 
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

1. Никогда
   не делай того, что не в твоих долгосрочных
   интересах или интересах твоей компании
   (принцип основан на учении древнегреческих
   философов (в частности Демокрита) о
   личных интересах, сочетающихся с
   интересами других людей, и различии
   между интересами долгосрочными и
   краткосрочными).

2. Никогда
   не делай того, о чем нельзя было бы
   сказать, что это действительно честное,
   открытое и истинное, о котором можно
   было бы с гордостью объявить на всю
   страну в прессе и по телевидению (принцип
   основан на взглядах Аристотеля и Платона
   о личных добродетелях — честности,
   открытости, умеренности и т.п.).

3. Никогда
   не делай того, что не способствует
   формированию чувства локтя, так как
   все мы работаем на одну общую цель
   (принцип основан на заповедях всемирных
   религий (св. Августин), призывающих к
   добру и состраданию).

4. Никогда
   не делай того, что нарушает закон, ибо
   в законе представлены основные моральные
   нормы общества (принцип основан на
   учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
   государства как арбитра в конкуренции
   между людьми за благо).

5. Никогда
   не делай того, что не ведет к благу, а
   не вреду для общества, в котором ты
   живешь (принцип основан на этике
   утилитаризма (практической пользе
   нравственного поведения), разработанной
   И. Бентамом и Дж.С. Миллом).

6. Никогда
   не делай того, чего ты не желал бы
   рекомендовать делать другим, оказавшимся
   в похожей ситуации (принцип основан на
   категорическом императиве И. Канта, в
   котором декларируется знаменитое
   правило об универсальной, всеобщей
   норме).

7. Никогда
   не делай того, что ущемляет установленные
   права других (принцип основан на взглядах
   Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
   личности).

8. Всегда
   поступай так, чтобы максимизировать
   прибыль в рамках закона, требований
   рынка и с полным учетом затрат. Ибо
   максимальная прибыль при соблюдении
   этих условий свидетельствует о наибольшей
   эффективности производства (принцип
   основан на экономической теории А.
   Смита и учении В. Парето об оптимальной
   сделке).

9. Никогда
   не делай того, что могло бы повредить
   слабейшим в обществе (принцип основан
   на правиле распределительной
   справедливости К. Родса).

10. Никогда
    не делай того, что препятствовало бы
    праву другого человека на саморазвитие
    и самореализацию (принцип основан на
    теории А. Нозика о расширении степени
    свободы личности, необходимой для
    развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

1. Анализ
   потребности в кадровом резерве

2. Определение
   требований к резервистам

3. Выявление
   и оценка кандидатов в кадровый резерв

4. Утверждение
   состава кадрового резерва

5. Обучение
   резервистов

6. Назначение
   резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной
  карьеры — должностной рост;

• горизонтальной
  карьеры — продвижение внутри
  организации, например работы в разных
  подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной
  карьеры — продвижение к ядру
  организации,
  центру управления, всё более глубокое
  включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
пла­нированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей органи­зации и самого
работника.

    Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
пре­данность работника интересам
организации; повышают производи­тельность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно рас­крывают способности
человека.

     Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным  опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

    Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рас­считывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
най­ма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Вто­рой
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффек­тивность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пен­сию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сме­нить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

    Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Под­нимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возмож­ность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкреплен­ным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

• Специализированная
  карьера
  отличается тем, что работник различные
  этапы своей профессиональной деятельности
  проходит в рамках одной профессии. При
  этом организация может оставаться
  одной и той же или меняться.

• Неспециализированная
  карьера
  предполагает, что разные этапы своего
  профессионального пути работник
  проходит в качестве специалиста,
  владеющего разными профессиями,
  специальностями. Организация при этом
  может как меняться, так оставаться той
  же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:
 

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

1. Хронологическое.
   Самый распространенный и известный
   всем формат: простое перечисление
   позиций и обязанностей в хронологическом
   порядке. Подходит для большинства
   сотрудников.

2. Функциональное.
   В нем перечислены освоенные сотрудником
   функции и навыки, но не указана
   хронология занимаемых позиций. Хороший
   способ что-то скрыть или о чем-то
   умолчать, однако этот формат связан
   с некоторым риском, поскольку может
   вызвать подозрения у работодателя.

3. Гибридное.
   Резюме, в котором перечислены
   и основные функции, и хронология.
   Сочетает многие преимущества
   функционального резюме с общепринятым
   хронологическим форматом.

4. Таргетированное
   резюме руководителя.
   Резюме, предназначенное для конкретной
   вакансии. Формат подходит для опытных
   менеджеров с большим опытом работы.

5. Резюме
   в текстовом формате.
   Упрощенный текст, как правило,
   предназначенный для пересылки
   по электронной почте «в теле»
   письма.

6. Резюме
   для временного (контрактного) работника.
   Вариант для соискателей, у которых
   были периоды контрактной работы
   одновременно на нескольких
   работодателей.

7. Удлиненное
   резюме руководителя.
   Подходит для менеджеров очень высокого
   уровня и по объему превышает
   стандартные 2 страницы, отведенные
   для резюме.

Содержание

• 1 Суть понятия
• 2 Смысловая наполненность термина
• 3 Достоинства и недостатки
• 4 Исторический очерк
• 5 См. также
• 6 Примечания
• 7 Дополнительная литература
• 8 Ссылки

1. ↑ Цепков И. В. Терминологические основания выделения терминов-реалий и способы их перевода (рус.) // Вестник МГЛУ : журнал. — 2013. — № 19-2 (679). — С. 32. — ISSN 2542-2197.
2. ↑ Фукуяма Ф. «Боевые задачи» и бюрократическая автономия (рус.). inosmi.ru. American Interest (21-08-2013). Проверено 29 сентября 2017.
3. ↑ ^{1 2 3 4 5} Gunther M. J. Auftragstaktik: The Basis For Modern Military Command. — Pickle Partners Publishing, 2015. — 69 p.
4. ↑ ^{1 2 3} Арзуманян Р. Теория и принципы сетецентричных войн и операций (рус.) // 21-й век. — 2008. — С. 66.
5. ↑ ^{1 2 3 4} Stewart K. G. The Evolution of Command Approach (Paper 192) (англ.) // 15th ICCRTS The Evolution of C2. — 2010. — 22-24 июнь.
6. ↑ Poli R. Overcoming Bureaucracy: The Idea of Auftragstaktik (англ.). www.projectanticipation.org. Проверено 29 сентября 2017.
7. ↑ ^{1 2 3 4 5 6} Nelsen J. T. Auftragstaktik: A Case for Decentralized Battle (англ.) // Parameters : журнал. — 1987. — Сентябрь. — С. 21.
8. ↑ ^{1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12} Грин Р. Ключи к военным действиям // 33 стратегии войны = 33 Strategies of War. — Москва: РИПОЛ Классик, 2007. — С. 125. — 672 с. — ISBN 978-5-7905-5143-7.
9. ↑ Wittmann J. 2.1.2. Heuristic approach of operational art by Moltke the Elder // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 18. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
10. ↑ ^{1 2} Widder W. Auftragstaktik and Innere Führung: Trademarks of German Leadrship (англ.) // Military Review : журнал. — 2002. — Сентябрь-октябрь (№ 5). — С. 3.
11. ↑ ^{1 2 3} Wittmann J. Introduction // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 22. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
12. ↑ Military Innovation in the Interwar Period / Murray W. R., Miletti A. R.. — Cambridge University Press, 1996.
13. ↑ ^{1 2 3} Newsome B. Decentralized Command // Made, Not Born: Why Some Soldiers are Better Than Others. — Greenwood Publishing Group, 2007. — P. 67-68. — 210 p. — ISBN 978-0-275-99830-1.
14. ↑ ^{1 2 3 4 5} Vego M. N. The German-Style Mission Command (Auftragstaktik) // Joint Operational Warfare: Theory and Practice. — Dept. of the Navy, Government Printing Office, 2009. — P. X-33. — 1492 p. — ISBN 978-1884733628.
15. ↑ ^{1 2 3} Kallmes K. Auftragstaktik: Decentralization in Military Command (англ.). www.realcleardefense.com. Notes on Liberty (28 апреля 2017). Проверено 27 сентября 2017.
16. ↑ ^{1 2} Савинкин А. Е. Суворовская наука побеждать (рус.) // Военный академический журнал. — 2015. — Т. 7, № 3. — С. 5-23. — ISSN 2311-6668.
17. ↑ Fox A. C. Cutting Our Feet to Fit the Shoes. An Analysis of Mission Command in the U.S. Army (англ.) // Military Review : журнал. — 2017. — January-February. — С. 52.
18. ↑ ^{1 2} Judge S. M. Operational and Tactical Methods // “Who Has the Puck?” Strategic Initiative in Modern, Conventional War. — Maxwell Air Force Base, Alabama: Air University Press, 2009. — P. 21-22. — ISBN 978-1-58566-195-5.

Содержание

1. ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
2. Смотреть что такое «ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:
3. Форма и основные методы директивного стиля управления
4. Характеристика
5. Преимущества и недостатки
6. Минусы
7. Плюсы
8. Заключение
9. ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
10. Смотреть что такое «ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:
11. ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
12. Смотреть что такое «ДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:

Краткое содержание

То, что ваши личные качества и опыт влияют на ваш стиль лидерства, нормально. Хотя единственно правильного подхода к лидерству не существует, знать, какой у вас стиль лидерства, полезно для развития своих собственных навыков и расширения возможностей своей команды. В этой статье мы рассказываем об 11 различных стилях лидерства и их плюсах и минусах в разных ситуациях.

Опубликовано 2018-02-28 12:20 пользователем

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

• Стиль общения «делай так, как я сказал»,
• Непосредственный контроль подчиненных,
• Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

• в кризисной ситуации,
• когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

• низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
• высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

• Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
• Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
• Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

• Когда нужны четкие указания и стандарты,
• Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

•   Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
•   Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

• Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
• Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
• Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

• Одновременное использование с другими стилями,
• Рутинные задания,
• Качественное выполнение работы сотрудниками,
• Когда нужна помощь и совет,
• Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

• Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
• Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

• Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
• Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
• Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

• Сотрудники работают вместе,
• У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
• Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

• Подчиненных приходится организовывать и направлять,
• Кризис – нет времени на совещания,
• Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

• Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
• Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
• Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

• Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
• Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
• Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

• Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
• Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности: — «Развивающий» менеджмент,

• Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
• Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

• Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
• Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

• Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
• Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
• В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена.

Источник

Рубрика: 

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова: 

• Советы Руководителю