Речь, конечно, не о такой слежке, как в шпионских романах. Мы предлагаем проследить за действиями руководителя в разных рабочих ситуациях и проанализировать. Это поможет быть более адекватным в своих действиях и добиваться лучших результатов.
При этом важно правильные вещи делать правильно. Основное тут – намерение: с каким намерением мы наблюдаем и анализируем? Правильный вариант – мы лояльны и наблюдаем за руководителем, чтобы увеличить свою лояльность и вовлеченность в дела компании. Если вы хотите подловить начальника на ошибках – это совсем другой мотив, мы им потом займемся, в другой статье.
Когда руководитель правильно мотивирует сотрудников
- Заходя в офис, руководитель чаще всего улыбается и здоровается, называя сотрудников по имени.
- Бывает строгим и серьезным, но никогда не начинает разговор с обвинений. Если возникает кризисная ситуация, разбирается в ней максимально подробно, прежде чем принять решение.
- Когда дает дополнительные задания, они всегда четкие и ограничены во времени.
- Хорошо знает о рабочих процессах каждого сотрудника, иногда в экстремальных ситуациях может заменить и сделать работу подчиненного или помочь, видя, что сотрудник перегружен.
- При встрече и разговоре один на один не отвлекается на телефон или компьютер. Даже если была назначена встреча с важным человеком с рынка, не прерывает общение с подчиненным, когда клиент пришел раньше назначенного времени.
- На совещании не повышает голос, внимателен к каждому выступлению. Дает всем высказаться.
- По итогам года бонусы получают все, кто показал высокий KPI, который предварительно был согласован с каждым.
- Хорошо различает усилия любого сотрудника. Замечает даже маленькие успехи, отмечает и празднует вместе с командой успех каждого.
- Регулярно дает знать, как важен сотрудник и его работа в команде – иногда публично, иногда при личном общении. Делает это с примером конкретного вклада, а не просто в виде абстрактных одобрений.
- Приветливо встречает детей или родственников сотрудников, если они зашли в офис.
Чем больше пунктов совпало с поведением вашего руководителя, тем более ресурсным можно назвать его состояние. Это сильные стороны.
Кстати, тем, кто много работает с кадрами, пригодится наш курс для HR-специалистов (в том числе если вы владелец бизнеса, но пока эйчар-отдела у вас нет).
Такие качества говорят о том, что руководитель – лидер, и у него все в порядке с soft skills. Возможно, он компетентен и в технических вопросах. Вам повезло, с таким боссом не страшны никакие внешние обстоятельства. Он мотивирует вас просто своим присутствием!
Но давайте продолжим наблюдать, скорее всего, бывают и другие состояния и варианты поведения. Именно у него, у нашего прекрасного начальника.
Продвинем ваш бизнес
В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров
Подробнее
Когда руководитель демотивирует
- Тонет в мелочах и, если даже не раздражается, то много времени тратит на несущественные, по вашему мнению, детали, а когда приходит время обсудить главное – исчезает.
- Немотивированно переносит важные совещания.
- Задает вопросы, но не слушает ответы.
- Поддерживает конфликт в коллективе, не давая оценки нерадивым сотрудникам.
- Постоянно переносит разговор с вами по итогам ценного проекта, где вы блеснули и надеялись если не на повышение, то на бонусы.
- Дает вам полномочия вести переговоры, но в итоге отказывается соблюдать договоренности.
- В конце года символическое повышение в зарплате получают все одинаково, независимо от вклада в работу и несмотря на согласованные KPI.
- Отделывается общими фразами, когда речь заходит о стратегии компании и как она будет выживать на снижающемся, как сегодня, рынке.
Несомненно, вы сможете этот список сделать более подробным. Недостатки искать ведь легче, чем достоинства.
Уже возникает вопрос: это один и тот же человек, или мы говорим о разных руководителях? Да. Один. И это нормально.
Противоречивые варианты поведения могут бесконечно комбинироваться. В разных пропорциях. Просто и у босса бывает состояние более гармоничное и сильное, он тогда способен зажигать и поддерживать. И бывает, что у него что-то не ладится, тогда ему тоже нужна поддержка, о которой он не может попросить в коллективе (борьбу за более высокий ранг в иерархии никто не отменял).
Чему улыбается ваш босс? 9 значений, и чем это вам грозит
Когда руководителю можно верить? Рассчитаем по формулам
Давайте начнем анализировать вопрос доверия боссу с себя. Какие мы? Насколько мы мотивированы к сотрудничеству и подчинению?
Мотивацию к сотрудничеству можно описать формулой:
Мотивация = (Стимул+Потребность) х Доверие
Основной мотивирующий фактор в этой формуле – доверие. Если доверие на нуле, то мы не верим ни своим потребностям (да, такое тоже бывает), ни стимулам (например, в виде премий), которые предлагают на работе. Мотивация тоже стремится к нулю.
Доверие тоже можно трансформировать в формулу. Есть несколько ее вариантов.
- Формула доверия от Брэндона Смита (профессор, консультант, специализируется на помощи в общении в рабочей среде)
Доверие = (Подлинность + Уязвимость) x Достоверность
Всё, что повышает достоверность, умножает доверие. Поэтому, кстати, продавцы так любят измеряемые преимущества своего товара: размер, цена, скидки, «на 30 процентов больше сока»! Поэтому так важно формализовывать некоторые договоренности с компанией.
Если мы ценим доверие в своей жизни, надо стремиться увеличивать подлинность происходящего.
Уязвимость увеличивает нашу потребность в доверии. Уязвимость может касаться здоровья, нашего социального статуса, может быть финансовой и т. д. Чем больше мы уязвимы, тем больше доказательств нам надо, чтобы мы почувствовали доверие. Однако мы бываем настолько уязвимы, что никакой босс не сможет сделать нас вовлеченными и радостными.
Спасибо!
Ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.
- Более сложная формула от Михаэля Китсес
Доверие = (Достоверность + Надежность + Близость) / Самоориентация
Если руководитель увеличивает показатели Достоверности (можем ли мы поверить в то, что он говорит?), Надежности (можем ли мы зависеть от его действий?), или Близости (чувствуем ли мы себя в безопасности при обмене информацией с ним?), он может повысить уровень доверия, сделать нас более мотивированными. При этом все, что увеличивает знаменатель – Самоориентацию (сосредоточены ли мы больше на себе, чем на других?), – снижает доверие.
Мы максимально увеличиваем доверие, увеличивая некоторую комбинацию достоверности, надежности и близости и уменьшая при этом нашу эгоцентричность (то есть сосредоточивая больше внимания на людях, которым мы помогаем, а не на себе).
Наша оценка действий босса зависит от того, какие мы сами.
Чем больше у нас доверия и лояльности, тем легче мы переносим недостатки босса. Чем больше достоверности в поведении руководителя, тем легче нам мириться с его недостатками.
Часто важнее не какой у нас руководитель, а какие мы. Нормальная ситуация – понимать руководителя, когда он в хорошей форме и все ладится, и принимать его недостатки и плохое настроение, когда что-то идет не очень.
Полезные стратегии поведения
- Больше внимания уделять руководителю (и коллегам!) и меньше своим рефлексиям.
- Спрашивать чаще, чем диктовать свои условия.
- Иногда спрашивать и себя: я правда хорошо работаю? Я уверен?
- Когда руководитель в ресурсном состоянии, не стесняться оказывать знаки внимания и поддержку.
- Когда руководитель не в форме, быть сдержанными и терпеливыми в отношении слов и решений, сохранять эмоциональную поддержку руководителю.
Если вы будете спокойно реагировать на критику и замечания, то однажды заметите, что и в ваш адрес их становится все меньше и меньше. Как только успокаиваетесь вы и ведете себя адекватно настоящему моменту, так и руководитель невольно успокаивается.
Ваше восприятие руководителя будет меняться, даже если нам кажется, что он-то не меняется. В какую сторону он будет меняться – во многом от вас и зависит.
Не доверяете интуиции? Зря: ее «поймали» приборами, она работает
Осуществимость
управленческих решений есть важнейший
показатель управляемости организации.
В наших условиях он обычно колеблется
около 60%. Среди причин невыполнения
решений одинаковы, или вполне сопоставимые
объемы приходятся как на низкую
исполнительскую дисциплину, так и на
пороки в самих решениях. Однако 90%
руководителей на вопрос о подобных
причинах едва ли не все относят именно
на «исполнительскую дисциплину».
13. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)
Это
явное преобладание указаний на упущение
сотрудников над оценками их достижений.
Показательно, что сами руководители
редко считают это патологией и
сколько-нибудь значимой проблемой.
Упущенные
возможности отсюда огромные:
безынициативность, неудовлетворенность
сказываются на количестве и качестве
труда. Преодоление этого вида оргпатологии
связано с развитием культуры и потому
требует немалого времени. Начать это
движение наиболее доступно через
внедрение этических стандартов в
документы, заседания и т.п. благодарности
за сделанное, просто вежливость, призы
за достижения и т.д.
14. Инверсия
Это
ситуация, когда результат управленческого
воздействия оказывается противоположным
его цели. Кстати, демотивирующий стиль
руководства приводит именно к такой
патологии, демотивированные сотрудники
осложняют достижение целей.
Патология организации
Н. И. АНУФРИЕВА,
кандидат
экономических наук,
генеральный
директор группы компаний F1,
Новосибирск
Термин «организационная
патология» был впервые введен польской
исследовательницей Я. Станишкис в 1972
г. при анализе организационных структур.
Это понятие сейчас используется в двух
значениях — как отклонение от нормы и
как дисфункция.
Некоторые
исследователи дают понятие организационной
патологии, близкое к медицинскому
термину, — как отклонение от нормы.
Применение такого подхода осложняется
тем, что четкого определения нормы не
существует. Более того, организационную
норму сформулировать чрезвычайно сложно
из-за многообразия форм организаций.
Поэтому все чаще используется определение
организационной патологии как дисфункции.
Под ней понимается сбой в выполнении
какой-либо функции либо устойчивое
недостижение целей организации.
Дисфункцией может также считаться
достижение целей, но с существенно
большими затратами времени, сил и средств
по сравнению с запланированным уровнем.
Например, в небольшой
организации секретарь руководителя
занимается решением кадровых вопросов,
выполняет функцию подбора и учета
персонала. С одной стороны, такая ситуация
— отклонение от нормы, поскольку данную
функцию должно выполнять специализированное
подразделение (отдел кадров или служба
персонала). Но поскольку эта функция
успешно выполняется, данное отклонение
от нормы нельзя считать патологией.
Необходимо отличать
организационные патологии от болезней
роста. Последние характерны для всех
компаний и являются естественными
побочными эффектами развития. Организации
обычно сами успешно решают такие
проблемы; но если болезнь роста не была
преодолена в свое время, из нее может
развиться организационная патология.
В организациях
можно встретить следующие болезни
роста: текучесть кадров и недостаток
оборотных средств на первоначальном
этапе работы, нехватка кадров по мере
расширения компании, нарушения связей
между отделами. Особое значение имеет
проблема несоответствия организационной
структуры системе управления. Если на
стадии расцвета в организации все еще
господствуют неформальные отношения,
отсутствует регламент, нет профессионального
менеджмента — это серьезная болезнь
роста, грозящая различными патологиями.
Кардинальное
отличие патологий от болезней роста
состоит в том, что организация
самостоятельно не может разрешить
проблему патологий. Это связано с
трудностями в их выявлении и преодолении.
Внешние признаки проявления патологии
зачастую воспринимаются как отдельные
независимые проблемы. Причем одни
проблемы могут быть причинами патологии,
другие — ее следствиями.
Так, патология
«господство структуры над функцией»
возникает обычно как способ решения
других проблем: например, отсутствие
отлаженной системы взаимодействия
склада и розничной сети пытаются
компенсировать введением должности
контролера их совместной работы и т. п.
Хаос, необдуманные решения могут быть
признаками патологии «несовместимость
личности с функцией».
Зависимость
патологий от многих факторов, их
взаимосвязь с элементами структуры
организации требуют системного подхода
в устранении патологии. В этом и состоит
трудность — попытка решения проблемы
может вызвать сбой в другой части системы
и способствовать возникновению новой
патологии.
Риски возникновения
патологий усиливаются, и количество их
увеличивается при существенном изменении
условий работы организации, с появлением
новых раздражающих факторов внешней
среды. Они приобретают массовый характер
в период проведения масштабных
экономических преобразований, что
обусловливает особую важность данной
проблемы.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Автор термина «организационные патологии» профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию Аркадий Пригожин называет восемь «традиционных» для российского бизнеса патологий управленческих решений.
1. Маятниковые решения.
2. Дублирование организационного порядка.
3. Игнорирование организационного порядка.
4. Разрыв между решениями и их реализацией.
5. Стагнация.
6. Подавление развития функционированием.
7. Демотивирующий стиль руководства.
8. Инверсия.
1. По мнению Аркадия Пригожина, топ-менеджеры российских компаний очень часто грешат так называемыми маятниковыми решениями. Суть этой болезни заключается в том, что руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их. Небольшая торговооптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками. Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Увы, и это не принесло видимых улучшений. Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы. По мнению Юлии Кристовой, директора Института организационного консультирования, «проблема таких компаний в том, что у них нет никакой стратегии. В своих управленческих решениях руководитель лишь следует за ситуацией. Принимая решение, он не определяет ожидаемого результата, не взвешивает выгод и издержек».
2. Дублирование организационного порядка очень распространенный в наших организациях порок, суть которого в том, что в приказах руководства отдаются распоряжения совершать действия, которые и так входят в состав должностных обязанностей сотрудников. Такой промах руководителя может привести к серьезному торможению работы компании и даже пассивному саботажу. «Это небезобидная вещь, — считает Пригожин, — ибо тогда все функции делятся на обязательные и необязательные. И если одна обязанность указывается, а другая нет, то значит, ее можно не выполнять».
3. Игнорирование организационного порядка это обратная сторона распространенного у нас авторитарного стиля управления. Проблема сводится к тому, что генеральный директор, начальник подразделения, отдела все время вмешивается в работу подчиненных, пытается во всем участвовать и все контролировать лично. «Человеку, естественно, легче заниматься чужим делом, за которое в конце концов отвечает другой человек, нежели выполнять свою работу и отвечать за нее самому», — объясняет Юлия Кристова. Пример крупнейшая российская телекомпания, где, как рассказал ее сотрудник, один из членов совета директоров и одновременно начальник подразделения постоянно вмешивался в работу нескольких отделов, блокируя решения других топ-менеджеров. Ситуация разрешилась тем, что часть обязанностей этих отделов неугомонный начальник взял на себя и свое подразделение.
4. По данным Пригожина, в российских компаниях в среднем выполняется лишь 60% решений руководства. Как правило, распоряжения не выполняются, во-первых, тогда, когда они невыполнимы и принимаются руководством без учета реальных условий, во-вторых, когда решения не согласовываются с другими подразделениями, и тогда срываются сроки их выполнения, а решение выполняется частично или не выполняется вовсе. Пример — приказ начальника одной компании из сферы услуг за два дня написать отчет, на который в норме уходит 7 — 10 дней. «Российские компании отличаются авторитарным руководством и жесткой иерархией, — считает управляющий партнер компании Arthur Andersen по СНГ Ханс Йукум Хорн. — В результате принимаемые решения не изучаются досконально до их принятия. В типичной западной практике любое решение предваряет длительная дискуссия и любая критика в адрес планируемого решения может быть обсуждена и услышана до того, как это решение будет принято. В типичной российской практике этого нет». Генеральные директора или руководители отделов в России привыкли принимать решения без консультаций с персоналом и особенно без внимания к мнениям, которые они не разделяют. Результатом этого является большое количество необдуманных решений, которые в итоге не исполняются подчиненными.
5. Суть патологии «стагнация» — неспособность к преобразованиям, когда, несмотря на благие намерения руководства, изменения увязают в повседневной рутине. «Для принятия нововведений требуется применение определенных правил и технологий. Руководители не знают этих правил и, столкнувшись с препятствиями, обычно переносят всю вину за неудачи на конкретных сотрудников», — объясняет Пригожин. Но на самом деле проблема в самой системе управления. Одна ремонтная фирма попыталась ввести новую, более полную систему оформления, выполнения и учета заказов. Однако данное нововведение требовало от рабочих дополнительных усилий и выявляло многочисленные недостатки в их работе. Сотрудники внешне подчинились приказу начальства, но на деле стали саботировать новую систему учета, намеренно сдавая документацию по старой форме, «забывая» и «не успевая» заполнять бланки. Руководитель компании обратился к консультанту. Специалист предложил провести ролевую игру для сотрудников и на конкретных случаях продемонстрировать людям, что введение новой системы учета заказов совершенно необходимо для успешной работы компании.
6. Проблема «подавления развития функционированием» сводится к тому, что оперативное, повседневное управление становится для руководства приоритетом и подавляет стратегическое управление. «Когда компания достигает определенных успехов, — говорит Сергей Носов, директор департамента консультирования компании «Бизнес Консалтинг Груп», — в этот момент и следует сделать скачок, рывок вперед, переход на новый качественный уровень развития. А руководители, наоборот, успокаиваются. Через полгода-год фирма начинает работать на минимальной прибыли, ради процесса». Но вокруг все меняется, конкуренты развивают бизнес. В итоге компания либо приходит к полному краху, либо вынуждена снова раскручиваться заново. «Из-за отсутствия стратегии в начале моей деятельности у меня были большие проблемы, — признается генеральный директор концерна «Панинтер» Александр Паникин.. — Это вызывало постоянные кризисы и ставило нас на грань выживания». По мнению Ханса Йукума Хорна из компании Arthur Andersen, в России компании часто используются как инструменты для соблюдения интересов акционеров, директора, руководства и т. д. Нелогичное с точки зрения интересов компании решение или действие может самым лучшим образом служить интересам тех, кто его принимает. «Это один из парадоксов, которые мы часто встречаем в России», — сказал Хорн. Как рассказал Ханс Йукум Хорн, однажды сотрудникам Arthur Andersen пришлось обсуждать вопрос о необходимости сокращения персонала с руководством одной российской компании. «Мы тогда не получили положительного ответа на наш совет значительно сократить персонал, без чего компания была обречена на убытки и банкротство, — говорит Хорн. — Мы не смогли понять позицию генерального директора, что его статус в обществе зависит от количества людей, которыми он руководит, а не от экономических показателей деятельности его компании. Такая позиция гибельна для многих предприятий».
Еще одним примером, когда функционирование подавляет развитие, может служить взаимоотношение между увеличением производства и притоком денежных средств. «Некоторые компании увлекаются идеей увеличения производства. Эта идея имеет корни в прошлом, и многие думают, что в ней лежит критерий успеха, — говорит Хорн. — Тем не менее если у вас нет правительства, которое оказывает финансовую поддержку любой компании, увеличивающей свое производство, то можно скоро почувствовать недостаток оборотных средств». Многие российские предприятия оказались заложниками своей неликвидности только потому, что не понимают важности точного просчета своей платежеспособности.
7. «Демотивирующий стиль руководства» — это массовая болезнь российских компаний, главная причина которой, по мнению Пригожина, приверженность руководителей принципу негативной мотивации. В то время как весь мир уже давно работает на позитивных стимулах, российские менеджеры пытаются стимулировать подчиненных угрозой наказания. «Но правильно мотивировать нужно уметь, — говорит Пригожин. — А наши руководители этим почти не интересуются». В результате сильно падает производительность персонала, его заинтересованность в труде. Многие российские руководители считают, что вся мотивация сотрудника заключается в деньгах, в зарплате, премии, процентах с оборота. «Но деньги составляют лишь 20% от эффективной системы мотивации. Огромное значение здесь играют нематериальные факторы», — говорит Сергей Носов. «Если руководство не умеет выделить лучших, давая им интересное задание (challenge), то оно ведет себя демотивирующе, — говорит Ханс Йукум Хорн из Arthur Andersen. — Руководство обычно настолько загружено каждодневными заботами производства, что оно просто не видит, как самые сильные сотрудники теряют аппетит к работе, не видя в ней настоящего интереса. Сегодня любая организация может потерять своих самых лучших сотрудников, если не обеспечит им интересной работы «по плечу».
8. «Инверсия» — это состояние, когда результат действий компании оказывается прямо противоположным цели, поставленной руководством. Крупная российская торговая компания попыталась расширить свое участие на рынке и вытеснить конкурентов. Для этого были максимально снижены цены. Однако у одного из конкурентов хватило ресурсов, чтобы выдержать эту гонку. Компания не смогла завоевать рынок. Траты были напрасными. Причина — отсутствие достаточного анализа внешних и внутренних условий. Не были учтены все возможности и прежде всего ресурсы конкурентов. Но причины могут быть и другими. «Многие принятые решения не дают позитивных результатов просто потому, что они не принимают во внимание основные законы микроэкономики», говорит Ханс Йукум Хорн. Российский бизнес очень молод, и сами предприниматели признают, что им не хватает знаний. «Все беды от того, что мы не умеем организовывать себя и других и не хотим учиться, считает Владимир Мельников, президент и владелец компании «Глория-Джинс» ( (Ростов-на-Дону). А нужно учиться, учиться и учиться».
Федор Сваровский
Опубликовано в газете
«Ведомости» 29 марта 2007 года
Татьяна Нечепуренко, тренер деловой сети BEST T&D Group
Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.
«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. παθος — страдание, боль, болезнь и λογος — изучение).
Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.
В своей статье я буду опираться на классификацию Пригожина А.И. (Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.: ил. — ISBN 5-7709-0198-5). В качестве примеров описаны реально существующие организации.
Патология 1. Господство структуры над функцией
Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
Подобная ситуация сложилась в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например, если в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступала задача создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров или создать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения, Начальник T&D вынужден «продавать» идею Головному офису, непосредственному функциональному руководителю – Head of T&D (Директору по обучению). Все было бы хорошо, да вот только пока предложения согласовывались, они во многом теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода!
В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры уже самостоятельно выучились у внешних провайдеров.
Хочется отметить, что Head of T&D Головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны Head of T&D Головного офиса были постоянные угрозы – он грозился уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять излишнюю инициативу.
Естественно, что руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя, чисто по-человечески, Начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.
Когда я пришла в эту компанию в качестве управленческого консультанта, ситуация выглядела так: руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у Head of T&D Головного офиса не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того как уже были проведены. Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным: тренинги давали экономический эффект.
После того как Генеральному директору стала известна эта ситуация, Head of T&D получил обратную связь. Генеральный директор стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе и поменялся Head of T&D.
Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Head of T&D отстаивал позицию: чтобы все было согласовано и происходило в соответствии с правилами, при этом не обращалось внимания на актуальность задач.
Описанная выше ситуация также может служить иллюстрацией такой патологии, как двойное руководство.
Патология 2. Двойное руководство
Стоит отметить, что у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений. Маркетолог реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно и KPI делился на три части, которые выставляли три руководителя.
При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя. В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.
Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.
Патология 3. Автаркия подразделений
В одной из организаций наблюдалась следующую картину: между отделом персонала и отделом продаж шла междоусобная война. Отдел персонала сетовал на большую текучку кадров из-за неумения сотрудников отдела продаж работать с персоналом, отдел продаж ссылался на то, что кандидаты «не те». В данном случае каждый из них обвинял друг друга. И каждый ссылался на то, что это задачи другого отдела. Здесь налицо такая организационная патология, как автаркия подразделений.
Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И собственно говоря, отдел или департамент не интересует общий результат, главное – добиться стопроцентного достижения показателей своего отдела. Метафора: «Моя хата с краю»
Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. И кстати, «лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.
Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в одном направлении. Например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.
Патология 4. Несовместимость личности с функцией
Индивидуальные способности руководителя не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.
Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.
Патология 5. Клика
Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.
Подобную ситуацию я наблюдала, когда на базе одного крупного производственного предприятия начал развиваться аналогичный бизнес. При этом довольно успешно. Процентов 30 объемов забирало именно это новое предприятие. В итоге, афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений.
Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе этой компании, существует до сих пор, при этом всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из данной компании. Стоит ли говорить, что это наносит непоправимый вред компании?
Как разоблачить заговорщиков? Вы замечаете, что Ваша прибыль падает, а объемы работ не уменьшаются. Как с этим бороться? Трудно ответить однозначно на этот вопрос. Вряд ли можно застраховать свой бизнес на 100%. Пожалуй, один из вариантов подстраховки – подписывать контракты с топ-менеджерами, где прописаны все возможные случаи нанесения ущерба бизнесу работодателя.
Патология 6. Конфликт
Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.
Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано? К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.
Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.
Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.
Патология 7. Разрыв между решениями и их реализацией
Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.
Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.
Патология 8. Демотивирующий стиль руководства
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.
Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, – это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация: сотрудник подходит к руководителю и говорит: «Я сделал здесь неправильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «Ну, хорошо, что Вы еще думаете». На следующий день сотрудник подает заявление об увольнении. И это лишь единичный пример.
Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний, занимающихся бизнесом. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что 50% успеха в лечении – это правильный диагноз.
Статья впервые опубликована на портале: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1705957/
HR-менеджеры и руководители постоянно озадачены не только тем, как повысить мотивацию персонала и сохранять ее на высоком уровне, но и тем, как работать с демотивацией сотрудников. Демотивация не случается спонтанно: она носит накопительный характер и происходит в несколько этапов. Конечно, у каждого сотрудника реакция носит индивидуальный характер, но есть общие черты для всех.
Есть три этапа демотивации.
1 этап — у сотрудника легкий стресс или дискомфорт. Он пытается понять, с чем связан его дискомфорт — с начальством, коллективом или компанией в целом. Внешне это проявляется слабо, сотрудник переживает легкий стресс «в себе», нежели на виду. Поэтому любые изменения в поведении сотрудника, которые для него не характерны, должны насторожить непосредственного руководителя.
2 этап — открытое недовольство. Сотрудник может игнорировать поручения и обратную связь руководства, демонстрировать агрессию, уклоняться от выполнения задач. На этом этапе сотрудник начинает избегать контактов с непосредственным руководителем, занимается поисками другой работы.
3 этап — полное отчуждение сотрудника от компании в целом. Сотрудник теряет всякое желание и интерес выполнять работу, чаще конфликтует с коллегами и руководством. Человек ограничивает до минимума свои должностные обязанности, не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.
После 3 этапа возможны разные сценарии развития событий:
первый — увольнение и переход в иную компанию.
Второй — сотрудник остается работать в компании. Либо ему не удается найти подходящее место работы, либо его связывают долгосрочные обязательства с работодателем. Таким образом, сотрудник воспринимает работу и компанию как «наказание».
Причины демотивации персонала и возможные способы решения
Постоянные стрессовые нагрузки
Данная причина часто встречается у многих сотрудников компании, но далеко не у всех она приводит к демотивации: многое зависит от степени сложности задачи, поддержки сотрудника со стороны руководителя и коллектива, индивидуальных особенностей человека и пр.
Решение
Руководителю имеет смысл пересмотреть цели сотрудника, его загруженность и при необходимости перераспределить задачи в отделе. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточным уровнем развития навыков или отсутствием должного опыта, то сотрудника стоит отправить на обучение.
Работа требует более высокой квалификации для ее выполнения
Некоторые сотрудники не стремятся к карьерному или профессиональному росту, у них нет амбиций стать руководителем, они удовлетворены своим текущим положением, зарплатой и уровнем профессионализма. Однако некоторые из таких сотрудников вынуждены выполнять работу, которая намного выше их навыков и квалификации.
Решение
Для руководителя это сигнал, что сотрудник нуждается в обучении/повышении квалификации и ему нужно предоставить такую возможность, чтобы он смог выполнять поручаемую работу. Если нет возможности отправить человека на обучение, то лучше перевести человека в другой отдел (участок работы) или на должность, где он будет чувствовать профессиональную уверенность и показывать более эффективный результат.
Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника
Амбициозные сотрудники, целью которых является профессиональный и карьерный рост и которыми движет самореализация в работе, иногда вынуждены выполнять работу, которая ниже их уровня квалификации. Попадая в подобную ситуацию, сотрудники стразу испытывают разочарование, после чего наступает демотивация.
Решение
Такому сотруднику нужно предоставить дополнительные возможности проявить себя. Например, включать в проекты, где есть возможность продемонстрировать свой уровень квалификации и компетенций. Однако этот вариант работает в краткосрочной перспективе. Поэтому при возможности стоит такого сотрудника перевести на более высокую должность, в противном случае он не задержится надолго в вашей компании.
Кроме того, еще на этапе подбора персонала не следует принимать на работу людей с более высокой компетентностью, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей. Исключение составляют ситуации, если данному сотруднику в ближайшей перспективе будет предложен карьерный или профессиональный рост.
Работа стала рутинной и слишком однообразной
Для многих сотрудников в работе важны интерес, новизна, разнообразие задач, а также возможность быстро видеть результат своей работы. В ситуации однообразия задач сотрудник не видит возможностей проявить себя и профессионального развития. Сразу наступают апатия и скука, сменяющиеся демотивацией.
Решение
Руководителю стоит внести разнообразие в работу сотрудника: включать в проекты, переместить его на иной участок работы (другой отдел), отправить на обучение, чтобы поручить выполнение новых задач или разработку нового продукта/услуги, расширить пакет функциональных обязанностей. Кроме того, можно привлекать сотрудника к обучению новых сотрудников компании, то есть выступить для них наставником, тем самым для него это будет и новый опыт, и возможность продемонстрировать свою экспертность.
В работе слишком много изменений
Для некоторых сотрудников важны стабильность и предсказуемость в работе. Они тяжело адаптируются к изменениям в компании в целом и в работе, на инновации часто реагируют сопротивлением. Частые и слабо прогнозируемые изменения могут вызвать демотивацию у сотрудников.
Решение
В данной ситуации руководителю стоит внедрять изменения постепенно, разъяснять сотрудникам цели изменений и ожидаемые результаты. Таких сотрудников нужно вовлекать в разработку и внедрение изменений, а также давать время, чтобы адаптироваться им к новому.
Высокий уровень самостоятельности в работе и ответственности в принятии решений
Работа некоторых сотрудников предполагает большую самостоятельность в решении задач, организации и ведении рабочих проектов с нуля. При этом им самим нужны внешняя поддержка, постоянный контроль, а самостоятельность и ответственность вызывают дискомфорт и стресс.
Решение
Руководителю важно правильно распределять задачи между сотрудниками, учитывая их уровень компетенции, самостоятельности в принятии решений и готовность нести ответственность за результаты.
Кроме демотивации сотрудника, возможны недостижение или частичное достижение поставленной цели, уход от ответственности. Перед делегированием задачи руководителю стоит открыто поговорить с сотрудником и выяснить, что он хочет, может и готов выполнять самостоятельно из задач.
Низкий уровень делегирования или доверия
В данном случае демотивация происходит у амбициозных сотрудников, для которых важны самостоятельность в принятии решений, готовность нести ответственность за результаты, а также ориентированных на карьерный рост.
Решение
В данном случае руководителю важно распознать потенциал, амбиции сотрудника и предоставить большую самостоятельность в работе. Если у сотрудника есть соответствующие компетенции и готовность, то руководитель может начать делегировать некоторые свои задачи, что может быть воспринято сотрудником как показатель высокого доверия и признания профессионализма человека.
Отсутствие карьерного роста
В данном случае демотивация происходит у сотрудников, которые стремятся к карьерному росту или слишком долго (более 3−5 лет) проработавших на одной должности.
Решение
В данном случае важен принцип открытости в общении с сотрудником: руководитель должен прямо сообщить сотруднику, если возможности карьерного роста в компании нет и не планируется в ближайшей перспективе. Если же повышение возможно через определенный период времени, то открыто сообщить, через какое время и может ли именно этот сотрудник претендовать на более высокий пост.
Если сотрудника необходимо удержать в компании, то компенсировать отсутствие карьерного роста можно повышением зарплаты, профессиональным обучением, расширением полномочий и пр.
Недостаток признания и похвалы со стороны руководителя/компании
Для некоторых сотрудников имеет большое значение открытое признание значимости их профессионализма и результатов работы. Такие сотрудники обычно ориентированы на внешнюю оценку, для них важно мнение окружающих.
Решение
Самый простой способ разрешения — уделять больше внимания сотруднику, чаще его публично хвалить за результаты, выдвигать на внутрикорпоративные награждения и конкурсы, отмечать заслуги символическими наградами.
Деструктивные отношения в коллективе
Для некоторых сотрудников важны коллектив и отношения, которые складываются внутри него. Такие люди уже на этапе собеседования проговаривают о важности влияния команды на эффективность работы, свою работоспособность и настроение. Если сотрудник — командный игрок, ему важно поддержание контакта на протяжении работы, чувство дружеского плеча, а в коллективе собрались одиночки, ориентированные только на работу и свое личное благополучие, наступает демотивация.
Решение
На формирование корпоративной культуры влияет и руководитель, он является транслятором ценностей компании. Еще на этапе подбора персонала важно определить, к какому типу относится соискатель — к командному игроку или к одиночке, и соотнести его совместимость со своей командой.
Если он замечает подобную демотивацию у сотрудника, важно оценить, почему сотрудник демотивирован и что не так с командой. Решением могут быть тренинги на командообразование, совместные тимбилдинги, работа над задачей всем коллективом. Иногда некоторые сотрудники работают дистанционно, и коллектива практически нет. В таких случаях лучше принимать на работу одиночек, ведь командный игрок будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много внимания.
Личность руководителя и (или) его стиль управления
Некоторые сотрудники ориентированы на личность руководителя, а их эффективность и результативность зависят от стиля управления босса. Такой тип персонала очень чувствителен к реакциям руководителя. Демотивацию вызывают ситуации, когда стиль управления не подходит для сотрудника, является демотивирующим.
Решение
Руководителю необходимо больше внимания обращать на свой стиль управления (проводить саморефлексию), уметь адаптировать стиль управления, а также учитывать индивидуальные качества подчиненного.