Демократический коллегиальный стиль руководства характеризуется

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Стили управления

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное
становление рыночных отношений в России
во многом определяется формированием
современных управленческих отношений,
повышением управляемости экономики.
Именно менеджмент, управление обеспечивает
связанность, интеграцию экономических
процессов в организации.

Менеджмент
— важнейшее понятие в рыночной экономике.
Его изучают экономисты, предприниматели,
финансисты, банкиры и все, кто имеет
отношение к бизнесу.

«Управлять
— значит, вести предприятие к его цели,
извлекая максимум возможности из
имеющихся ресурсов». Специалистам
нового времени необходимы глубокие
знания по менеджменту, а для этого нужно
четко представлять сущность и понятие
менеджмента.

Управление
персоналом на предприятии – это вид
деятельности, который позволяет
реализовывать, обобщить широкий спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учет личного фактора в
построении системы управлений персоналом
предприятия.

ПОНЯТИЕ
СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В
литературе существует много определений
понятия «стиль управления», сходных
между собой в своих основных чертах.
Его можно рассматривать как комплекс
систематически используемых руководителем
методов принятия решений, воздействуя
на подчиненных и общения с ними.

Стиль
управления – это
устойчивый комплекс черт руководителя,
проявляющихся в его отношении с
подчиненными.

Иными
словами, это способ, которым начальник
управляет подчиненными и в котором
выражается независимый от конкретных
ситуаций образец его поведения.

Стиль
управления характеризует не вообще
поведение руководителя, а именно
устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно
проявляющееся в различных ситуациях.
Поиск и использование оптимальных
стилей управления призваны способствовать
повышению достижений и удовлетворенности
работников.

Концепция
стилей управления получили интенсивное
развитие после второй мировой войны.
Однако и до сих пор ее разработки
сталкиваются с рядом не решенных проблем.
Главные из проблем:

Трудности
при определении эффективности стиля
управления. Результаты, которые должны
быть достигнуты с помощью определенного
стиля, включают многие компоненты, и их
нелегко свести к какой-то одной величине
и сопоставить с результатами применения
других стилей.

Сложность
установления причинно-следственных
связей между стилем управления и
эффективностью его использования.
Обычно стиль управления рассматривается
как причина достижения определенного
следствия – производительности
сотрудников. Однако такое причинно-следственное
отношение не всегда соответствует
действительности. Часто именно характер
достижений сотрудников (незначительные
или высокие достижения) побуждает
руководителя к использованию определенного
стиля.

Изменчивость
ситуации, прежде всего внутри самой
организации. Стили управления обнаруживают
свою эффективность лишь при определенных
условия, но эти условия не остаются
неизменными. С течением времени и
руководитель, и сотрудники могут менять
свои ожидания и отношения друг к другу,
что может сделать стиль не эффективным,
а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря
на эти и некоторые другие трудности,
стили управления являются важным
ориентиром в решении задач повышения
эффективности руководства.

Определить
стиль управления можно 2-я способами:

Посредством
выяснения особенностей индивидуального
стиля управления, который использует
начальник по отношению к подчиненным.

С
помощью теоретической разработки
комплекса типичных требований к поведению
руководителя, направленных на интеграцию
сотрудников и их использование в процессе
достижения целей организации.

Так
же можно рассматривать стиль руководства
как «стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъективных условий управления, так
и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя».

К
числу объективных, внешних условий,
формирующий стиль управления на том
или ином конкретном управленческом
уровне, можно отнести характер коллектива
(производственный, научно-исследовательский
т.д.), специфику стоящих задач (очередные,
привычные или срочные, непривычные),
условия выполнения этих задач
(благоприятные, неблагоприятные или
экстремальные), способы и средства
деятельности (индивидуальные, парные
или групповые). На ряду с указанными
особо выделяется такой фактор как
уровень развития коллектива. Индивидуально
психологические особенности того или
иного руководителя вносят своеобразие
в его управленческую деятельность. На
основе соответствующей трансформации
внешних влияний каждый руководитель
проявляет присущий ему индивидуальный
стиль управления.

Изучение
стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Так что исследователями
накоплен к настоящему времени немалый
эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль
управления —
способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили управления:

• Авторитарный
стиль (директивный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (анархический).

Стиль
управления —
это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль управления,
характеризующий данного лидера.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили управления не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории.

АВТОРИТАРНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ДИРЕКТИВНЫЙ)

Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.

Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.

Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.

Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.

Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.

Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:

1)
в экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;

2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины

Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ:
ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.

Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.

Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».

Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
– психологические травмы.

Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции.

Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.

Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.

Таким
образом, основой
авторитарного стиля является сосредоточение
всей власти и ответственности в руках
руководителя, что дает ему преимущество
в установлении целей и выборе средств
их достижения. Последнее
обстоятельство играет двоякую роль в
возможности достижения эффективности.

С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны – формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.

Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.

Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический – при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль –
доверию, подчинение – сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому – армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся
психолог К. Левин, занимавшийся созданием
теории личности, разработал и обосновал
концепцию стилей управления. На основе
экспериментальных данных он выявил и
описал 3 основных стиля: авторитарный
(директивный); демократический
(коллегиальный); либеральный (нейтральный).
Ниже представлена сравнительная
характеристика основных стилей управления
по К. Левину.

Авторитарный
(директивный) стиль характеризуется
централизацией власти в руках одного
руководителя. Руководитель единолично
принимает решения, жестко определяет
деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу.

Демократический
(коллегиальный) стиль основан на том,
что руководитель децентрализует свою
управленческую власть. Принимая решение,
он консультируется с подчиненными,
которые получают возможность принимать
участие в выработке решении.

Либеральный
(попустительский) стиль характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает, чаще всего, как посредник,
обеспечивающий своих подчиненных
информацией и материалами, необходимыми
для работы.

Нетрудно
заметить, что основным критерием,
отличающим один стиль управления от
другого, является способ принятия
решения руководителем. Существуют два
способа, пути принятия управленческих
решений — демократический и авторитарный.
Какой из них более эффективен? Некоторые
исследователи склонны считать, что
демократический путь является более
эффективным: снижается риск принятия
неверного решения, появляются альтернативы,
в ходе обсуждения появляются новые
варианты решения, невозможные при
индивидуальном анализе, появляется
возможность учесть позиции и интересы
каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие
исследования показали, что концепция
К. Левина, несмотря на свою ясность,
простоту и убедительность, имеет ряд
существенных недостатков: было доказано,
что нет никаких оснований считать, что
демократический стиль управления всегда
более эффективен чем авторитарный. Сам
К. Левин установил, что объективные
показатели продуктивности у обоих
стилей одинаковы. Было установлено, что
в некоторых случаях авторитарный стиль
управления более эффективен чем
демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные
ситуации, требующие немедленного
решения;

квалификация
работников и их общий культурный уровень
достаточно низок (установлена обратная
зависимость между уровнем развития
работников и необходимостью использования
авторитарного стиля управления);

некоторые
люди, в силу своих психологических
особенностей, предпочитают, чтобы ими
руководили авторитарно.

Было
установлено, что оба эти стиля управления
в чистом виде не встречаются. Каждый
руководитель, в зависимости от ситуации
и своих личностных качеств, бывает и
«демократом» и «диктатором».
Порой бывает очень сложно распознать,
какого стиля управления придерживается
на самом деле руководитель (как
эффективный, так и неэффективный).

Бывает,
что форма и содержание работы руководителя
не совпадают: авторитарный, по сути,
руководитель ведет себя внешне
демократично (улыбается, вежлив,
благодарит за участие в дискуссии, но
решение принимает единолично и до начала
самой дискуссии) и наоборот. Кроме того,
многое зависит от ситуации — в некоторых
ситуациях руководитель может действовать
авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким
образом, эффективность управления не
зависит от стиля управления, а это
значит, что способ принятия решений не
может выступать в качестве критерия
эффективного управления. Иначе говоря,
управление может быть эффективным или
неэффективным вне зависимости от того
как, каким образом руководитель принимает
решение — авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука
управления имеет в своей основе систему
базовых положений, элементов, моделей,
стилей руководства, присущи только ей,
при этом связанные с управлением.
Поведением одного из основных и наиболее
сложных субъектов управления – человека
также строиться на определенной
деятельности, внутренних убеждений,
которые определяют его отношение к
действительности.

Пристальное
внимание уделяется разработке и
практическому применению основных
базовых положений управленческой
деятельности, соотнесенных с особенностями
социальных взаимодействий отдельных
личностей. При этом значимость придается
обеспечению эффективности управленческой
деятельности: подготовке и принятию
решений, их научной обоснованности, их
практической реализации, контролю над
их выполнением.

Сейчас
руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти
для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Даже самый опытный
руководитель, прекрасно владеющий
теорией управления, не застрахован от
неразумной, эмоциональной реакции на
ситуацию.

От
выбора стиля руководства зависит не
только авторитет руководителя и
эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных
целей достигнуто и многое другое, – в
том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Современный
специалист, даже если он не руководитель,
может всесторонне проявлять себя на
работе, но, активно взаимодействуя с
коллективом и руководством, и он должен
обладать необходимой культурой общения.

Руководство
персоналом – универсальная наука. Она
охватывает проблематику 3 сфер деловой
активности:

Государственных
служб

Коммерческих
организаций

Некоммерческих
организаций.

Сближение
организационно-управленческих основ
3-х секторов деловой активности требует
знаний в области руководства сотрудниками
коммерческих и некоммерческих организаций.

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:

• авторитарный (автократический, директивный),
• демократический (коллегиальный),
• либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

1. в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
2. на первых этапах создания нового коллектива;
3. в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
4. в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:

1. некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
2. отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
3. результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
4. люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

• генерирование большого числа идей;
• способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
• энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
• терпимость к неудачам;
• умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
• предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

1. руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2. подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3. цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:

• знать себя;
• понимать ситуацию;
• оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
• учитывать потребности группы;
• учитывать нужды ситуации;
• учитывать нужды подчиненных.

Типы и стили руководства

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Теоретический обзор стилей и
типов руководства. 5

1.1 Факторы формирования стилей
руководства. 5

1.2 Типы руководства и руководителей. 6

1.3 Стили руководства и их
особенности. 11

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства и их эффективность. 17

Глава 2. Анализ стилей управления ООО
«Спорт-Хит». 24

2.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»  24

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спорт-Хит». 27

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спорт-Хит». 29

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спорт-Хит». 36

3.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит». 36

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»  40

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 45

Приложение 1. Анкета. 50

Введение

Управлять людьми всегда
сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества
персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что
начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих
перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не
принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт
управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек
управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле,
управление — это и наука, и талант.

В процессе управления
людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования,
в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет
наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью
установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность
сотрудников.

Организация
представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является
руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность,
сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном
итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность
организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других
и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть
людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в
управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы
состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так
же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке
рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная
цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические
аспекты стилей и типов руководства; 

2. Проанализировать
стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

3. Разработать рекомендации
и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры
директору ООО «Спорт-Хит».       

Объектом исследования
являются стили руководства.

Предмет исследования:
теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна
из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом
уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет
точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там,
где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку,
человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто
дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в
выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе
отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава
1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1
Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это
система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,
так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой
эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей
работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для
руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая
проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в
организации труда коллектива.

Во многом стиль
руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что
составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя
может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей
коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя.
Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с
другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

—  
Распределение
полномочий;

—  
Установление
ответственности;

—  
Характер
процесса принятия управленческих решений;

—  
Используемые
методы руководства;

—  
Осуществление
контроля за деятельностью подчиненных;

—  
Отношение
к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—  
Уровень
сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

—  
Отношение
к нововведениям;

—  
Заинтересованность
в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой
организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество
факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и
содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том,
что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и
убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая
атмосфера организации.

1.2
Типы руководства и руководителей

Под воздействием
менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в
управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков
поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В
этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие
начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все
решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без
обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание
и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе
предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель,
которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак».
Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша
страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название
«командно-административной».

Вместе с тем бывают
исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства
может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах,
когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства
— либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно
выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный
тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно,
однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный
— почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства
— демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных,
но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего
решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним.
Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг
вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет
инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие
большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип —
последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально.
Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице
имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства
обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет
взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее
малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы
приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое
приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь
в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее
развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления.

Популярна графическая
интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 – «Решетка»
менеджмента Блейка

Первая «силовая линия»
ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь
являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек
производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда
любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным
результатам.

Вторая «силовая линия»
направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей
степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость
работой — вот вторая цель.

Между этими двумя
«силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое
«поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой
«силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих
поведений:

9.1 Административный
тип руководства.

Характерные признаки:

 – жесткий контроль;

 – большую часть
времени поглощают функции надзора;

 – персонал ведет себя
по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»;

 – отказ от поиска
решений, стоящих рядом;

 – нет готовности
разделить ответственность;

 – усиление
«руководящею давления»;

 – текучка;

 – стресс руководителя.

1.9 Принцип
руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

 – руководитель
занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

 – руководитель решает
психологические проблемы персонала;

 – конфликты «под
сукном»;

 – сотрудники
малоинициативны;

 – нет интереса к
творчеству;

 – руководитель
пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип
руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

 – средний уровень;

 – компромисс;

 – результаты = 50% от
возможного;

 – нет должной
мотивации;

 – половинная
заинтересованность в труде;

 – конфликты решаются
демократическим путем.

1.1 Принцип
руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

 – руководитель
основное время проводит в кабинете;

 – каждый сам по себе;

 – чаще, как реакция на
9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

 – когда руководитель
«доживает до пенсии»;

 – почему мы должны
быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип
руководства.

Характерные признаки:

 – оптимальная
организация труда;

 – перспектива роста;

 – творческая
активность персонала;

 – общая
заинтересованность в успехе;

 – признание.

Тип управления 9.9
состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней
возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как
успех — это реализованная цель.

Таким
образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без
труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и,
сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их
пригодность к должности руководителя.

1.3
Стили руководства и их особенности

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на
устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных
условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной
деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств
субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия
«Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем
немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11–12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·  
авторитарный
(директивный);

·  
демократический
(коллегиальный);

·  
попустительский
(разрешительный, либеральный)

Стиль руководства
является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными,
достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим
их особенности:

Авторитарный
(директивный) стиль руководства. Этот стиль
характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли,
доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль
предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным,
а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость,
критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения
принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается.
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их
только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих
задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания,
замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой
руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как
принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает
свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними,
ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы,
боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со
стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое
управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится
упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить
отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в
таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации
работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль
управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное
бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять
быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности
выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно
децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует
свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в
доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и
пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина
в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на
страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в
коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно
информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения
производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к
информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо
коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Y
Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический
стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той
работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней,
внести новизну.

Попустительский
(разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы.
Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать
самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и
порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.      Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить
отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и
ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают
решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании
полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь
создает необходимые организационные условия для их работы, которые
предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам
отходит на второй план.

Таким образом, руководитель
находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные
результаты.         Эффективность этого стиля зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со
стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства
оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов,
и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления
предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие
руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой
эффективностью применения конкретного стиля.

В заключение данной
главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства,
предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики
стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание – основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их
эффективность

Стиль руководства – это
важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль
позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации.
Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального
стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить
сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все
зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей
членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне
уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на
директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества
авторитарного стиля состоят из:

•  успешности при
повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и
новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

•  обеспечения четкости
управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения
минимизировать затраты;

•  обеспечения в малых
организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки
авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала
подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у
подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли
руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет
начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее.
Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере
удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок
при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только
экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения
подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в
организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет,
творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный
сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из
всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных
ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает
людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют
свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива
руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля
управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной
системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет
существовать.

Вторая причина состоит
в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем
по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине
относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла
советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его
компетенции.

Четвертая причина
заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина.
Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством
психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят
его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог
Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике.

К шестой причине можно
отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими
чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением,
самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват,
жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль
управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ,
нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее
удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором
руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает
решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.
Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

•    позволяет решать
нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

•    идеи, выдвинутые
подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом,
сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя
подкрепляется их моральной поддержкой;

•    в коллективе
организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет
эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

•    руководитель
освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности
организации;

•    заботливое
отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с
готовностью прийти на помощь подчиненным;

•    цели и задачи
деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический
стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся,
работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство
основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени
на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность
ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего,
либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные
специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у
кого-либо в подчинении.

Как и любой другой
стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

•    подчиненным
предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не
подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•    подчиненные чаще
всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а
также о перспективах его развития;

•    работа в подобном
коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный
психологический климат;

•    руководитель
максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

•    высокая трудовая
мотивация сотрудников;

•    подчиненные чаще
всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о
перспективах ее развития. 

Тактика минимального
вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта,
высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не
делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал
должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать
добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и
определять основные направления работы, координировать взаимодействие
сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание
для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций,
своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе,
состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при
отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные
лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим
влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет,
свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень
требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения
производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от
стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач
производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один
стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом
конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями
имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов
какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что
руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных
качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые
признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти
– децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному
принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в
решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый
контроль;

5) использование
организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление
обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность –
установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на
вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в
соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной
структурой;

9) активность кадровой
политики – пассивность;

10) повышенная
конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание
негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие
принуждения и давления;

12) стремление
сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая
коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой
линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля
оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского
института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей
производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня
управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть
как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей
низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и
отрицательно – с либеральным стилем».

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не
может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он
сможет наилучшим способом себя проявить.

Я думаю, самым
оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он
позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и
опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся
условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает
определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации.
Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет
разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для
всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе
руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы
выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов.
Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель
должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические
показатели ООО «Спорт-Хит»

ООО «Спорт-Хит»
является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности
которого являются:

—
продажа
спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

—
продажа
спортивного оборудования

—
производство
и продажа мягких игровых модулей

—
комплектация
детских садов, школ, спортивных объектов

—
разработка
дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою
работу в ноябре 2000 г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной
продажей спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого
квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в
конце 2003 г. по просьбе одной из школ г. Челябинска разработала дизайнерский
проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спорт-Хит» успешно
работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой
деятельности организации является успешное партнерство с производителями
товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом
приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Спорт-Хит» продает его с
увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых
цен Челябинских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации
товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Спорт-Хит» не
имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется
за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких
игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Спорт-Хит» —
единственная компания в области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства
мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается
в разноцветные чехлы специального кроя.

Пенополиуретан или
поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и
вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при
помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение
двух составляющих.

Мягкие игровые модули
могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой
задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков,
цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели,
животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых
залов.

Существует опыт
составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика
(наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для
детей-инвалидов).

Основные
показатели, характеризующие работу ООО «Спорт-Хит», показаны в таблице 2.

На
основании таблицы можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2008г. по
сравнению с 2007г. снизилась на 1 695 тыс. рублей, также и в 2009г. по
сравнению с 2008г. уменьшилась на 1 491 тыс. рублей.

Прибыль
от реализации в 2008г. по сравнению с 2007г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в
2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 49,7 тыс. рублей.

Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов в 2008г. по сравнению с 2007г.
уменьшилась на 35 тыс. рублей, также уменьшилась в 2009г. по сравнению с 2008г.
на 48 тыс. рублей.

Среднесписочная
численность работников также уменьшается: в 2008г. по сравнению 2007г. на 13
человек, в 2009г. по сравнению с 2008г. на 15 человек.

Таблица
2 – Основные показатели деятельности ООО «Спорт-Хит»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	отклонения (+ ; -)
2008г от 2007г	2009г от 2008г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. —   в действующих ценах —   в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации,  млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд
заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2008г. по сравнению с
2007г. на 102 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 207 тыс. рублей.

Средняя
заработная плата периодически возрастает. Так в 2008г. по сравнению с 2007г.
увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 157 тыс.
рублей.

2.2
Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

Директор — Шашков
Александр Анатольевич

Образование: высшее,
Омский государственный университет экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года
выпуска.

Дополнительное
образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве
Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 — 2004
г.

Повышение квалификации:
НП «Корпоративный образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в
системе мотивации генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС
России», 2005 г.;

Международный институт
сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных
закупок в РАО «ЕЭС России», 2009 г.

Общий стаж работы 14
лет.

Директором работает 10
лет.

Оценка показателей
служебной характеристики.

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв.
Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при
этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно
требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им
объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв.
Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и
сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам,
которых сам же и ожидает.

2. Об умении
анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв.
Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую
информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует
способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он
быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от
второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать
ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв.
Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены
анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении
планировать и организовывать.

Положительный отзыв.
Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно
расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не
только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации
принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом
департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и
модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его
вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей
организации.

Отрицательный отзыв.
Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много
работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не
справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим
качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет.
Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого
планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании
рабочего дня.

Мотивация трудовой
деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать
высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками,
основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым
нормам профессионального поведения.

Генеральный директор
обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на
себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных
ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к
риску в решении различных проблем.

Он способен
прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО
«Спорт-Хит».

2.3
Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках
исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В
опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3
человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет –
4 человека.

На обсуждение был
вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти
ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности,
большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но
пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти
ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые,
лучшего все равно не будет».

Второй вопрос,
вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому
следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти
ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор,
требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти
ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми,
всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса
видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает,
что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не
пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не
старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник
выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники
наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не
отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец
держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если
оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у
всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший
начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и
деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими
сотрудниками как людьми.

Итак, я провела
исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего
относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать
внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение
можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

В рамках исследования директору
было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его
ответы, я сделала следующие выводы:

— руководитель склонен
считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

— он считает, что знает
все про всех своих сотрудников;

— он склонен
преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за
пределы работы;

— руководитель считает,
что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

— он считает, что хорошо
понимает людей и разбирается в них;

— ему характерны
жесткие, приказные методы принятия решений;

— он считает, что
всегда прав и не допускает ошибок;

— руководитель уверен,
что умеет принимать правильные решения;

— он не сознает своей
вспыльчивости.

Из этого следует, что
стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному
стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и
требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он
не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают
большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что
всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно
принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы
начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать
думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны
существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в
следующем:

— директор единолично
принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум
необходимой информации;

— контроль за
деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос
руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

— руководители среднего
звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и
случайных поощрениях.

— поток информации
направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх,
как правило, не точна и искажена.

Авторитарность
управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов
из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во
всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на
эффективность работы.

Директор своим
своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только
теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его
подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и
работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей
возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль
имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и
мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в
конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных
ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой
трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного
уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя
должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных,
идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого
поведения является убежденность самого руководителя в необходимости
поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации
будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие —
взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль
управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его
эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию
подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным,
отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее
неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой
условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная
форма авторитарного поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью
приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы
наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма
авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом
аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального
поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников;
неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника
(«Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного
стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше
элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует
ряд условий:

1) время рабочего дня
(наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей
усталости);

2) уровень
интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность
собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот,
авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой
группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

4) возраст (особенно
трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие
результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее
двух представителей другого пола.

Многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.
Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Различают следующие
виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на
части» — любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь
впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно
включаются в общественную работу;

игра «святая простота»
— сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную
наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за
исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к
рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои
профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота»
имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно
держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность
сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему
никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на
отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно
напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и
поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо
отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать
его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого
себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные
события.

Так, многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное
притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий
человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит» 

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой
культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль
управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников,
сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт,
ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль
управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору
больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на
лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы
пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще
советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению,
обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они
выполняют.

Хотели бы посоветовать
Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней
относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была
директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к.
их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала
все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои
нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала
работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям
и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы
обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала
бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как
настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими
сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не
боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом.

То есть, из всех,
изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где
преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного
стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, можно
порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и
коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации.

Это поможет ему
принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не
пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе
взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего
отработанного механизма.

Заповеди (помни,
руководитель!!!).

Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте,
что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен
стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте
работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого
Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и
конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх
зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь
ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность
лишат вас авторитета;

Развивайте в себе
чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения
отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой
руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой
здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость
ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать
рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да
Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий
их скрыть»;

Если кто-то из
подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а
не автора его;

Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о
поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение
должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

Беседуя с подчинёнными,
не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись
перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

Говорите с людьми не по
должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными
оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и
воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более
благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными
не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний,
если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя
должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора –
существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить
подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия,
делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в
ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или
официальностью.

Стремитесь как можно
меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» — последняя буква не только в алфавите,
но и в коллективе.

Выступая помните: в
пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута,
подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная
предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры
взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего
плохо слышно;

Без надобности не
вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться
от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей
своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать
требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического
климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек
здоровается первым;

Будь самокритичен; ·
Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не
обижается – он анализирует;

Всегда своевременно
благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как
правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок
подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не
должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия
нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры
в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры
управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из
самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как
начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное
использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура
проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не
может не привести к положительным результатам повышения производительности на
предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой
деятельности.

На основе
произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую
характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в
конфликте.

Во время конфликта
между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела
заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном
коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими
людьми.

В процессе конфликта
коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за
«неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо
словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является
то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с
этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае
наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального
лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае —
отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано
руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с
коллективом.

Однако, для
предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо
изменить свое поведение.

Следовательно, для
дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче
производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание
в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его
выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с
высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная
оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны
содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей
положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно
сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень
исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование
критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня,
прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что
сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил
ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые
качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание
позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты
сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной
мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может
стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является
необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям
избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики
недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное
значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция
снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном
образовании и корпоративном обучении.

В действительности
отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы
эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать
связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при
отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка
руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна
обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от
которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной
работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям
невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны
постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с
окружающей действительностью.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами
стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может
подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа
организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат
в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат
деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о
руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о
человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который
открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который
умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным
словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель
выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому
руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.

В данной работе были:

—  
раскрыто
понятие стиля руководства;

—  
определена
роль руководителя в деятельности предприятия;

—  
дана
подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства,
основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

—  
 рассмотрена
с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации,
учитывая технико-экономические показатели данной организации

—  
отмечено
влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от
выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в
организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в
коллективе.

Чувство стабильности,
удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными
становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

1.  
Дмитриев
А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2.  
Кузьмин
И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.- 312с.

3.  
Каменская
В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.:
Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

1.  
Андреев А. Магия и культура в науке
управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2.  
Аширов
Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3.  
Атаманчук
Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности.
– М.: Экономика, 2009.-120с.

4.  
Булыгина
А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5.  
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:
Наука, 2007. – 532 с.

6.  
Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Гардарика, 2008. — 296 с.

7.  
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8.  
Грачев
М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9.  
Гришина
Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10.
Генов
Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. — 422с.

11.
Герчикова
И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

12.
Дебольский
М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

13.
Дудченко
B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

14.
Дихтль
Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

15.
Емельянов
С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16.
Конфликтология
/ Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17.
Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое знание,
2008. — 336с.

18.
Красовский
Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19.
Коротков
Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

20.
Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

21.
Коноков
Д.Г., Рожков К.Л. Организационная
структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22.
Липсиц
И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

23.
Магура
М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. –
СПб.: Питер, 2008.-187с.

24.
Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25.
Моргунов
Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление
персоналом, 2007.- 550 с.

26.
Марков
М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27.
Немов
Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений.
Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28.
Осеев
А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

29.
Осипова
И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30.
Огарков
А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31.
Парфенова
З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск:
СибАГС, 2007.-144с.

32.
Практическая
психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский
— Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

33.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34.
Пястолов
С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. —
М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

35.
Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009.-220с.

36.
Резник
С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37.
Раздорожный
А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38.
Словарь-справочник
менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39.
Скоун
Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ,
2007.-312с.

40.
Справочник
директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41.
Томилов
В.В. Культурная
социально-управленческая компетенция и развитие персонала//
Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42.
Травин
В.В. Памятка
руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.

43.
Управление
организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.:
ИНФРА-М, 2007. -367с.

44.
Управление
персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45.
Управление
персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М,
2007.-315с.

46.
Управление
организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47.
Федосеев
В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2008 –
368 с.

48.
Хингуреева
И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. –
Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49.
Черкесов
В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер,
2008. -267с.

50.
Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009.
-250с.

52.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53.
Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. –
368 с.

55.
Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56.
Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

1.  
Калашников,
Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа
(по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление
персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2.  
Орлова,
Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. –
№8. – С. 103–110.

3.  
Попов,
Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2.
– С. 13.

4.  
Рябых
Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5.  
Шипилов,
А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. –
№3. – С. 6.

6.  
Шипилов,
А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы
предприятия

1.  
Организационые
документы ООО «Спорт-Хит».

2.  
Финансовая
отчетность ООО «Спорт-Хит».

3.  
Документация
по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение
1. Анкета

1. Знание основных
проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей
информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники
информации?

Насколько обширны ваши
контакты?

Что вам известно об
отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги,
сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить
последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со
средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы
быть информированным в этих областях?

2. Наличие
профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете
разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы
информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства,
о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и
проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо
развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете,
чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы
восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации
вам труднее всего оценивать?

4. Умение
анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас
серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при
необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете
достаточной информацией?

Какие методы принятия
решений характерны для вас?

Можете ли вы привести
примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в
своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с
людьми:

Испытываете ли вы
трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете
при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы
информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на
гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы
пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других
людей?

6. Эмоциональная
устойчивость:

Как вы избавляетесь от
ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете
свои проблемы?

Вспомните о недавней
самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в
неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать
равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная
деятельность:

Что вы предпринимаете,
чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать
ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы,
как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять
инициативу?

Что более характерно для
вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого
подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь
инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения,
когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете
для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете
новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам
одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить
несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение?
Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь
автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает
у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете,
получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие
сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам
удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации,
когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического
опыта.

11. Стремление к
самопознанию:

Что вы предпринимаете
для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести
примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы
осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы
анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше