Деловые коммуникации стиль руководства

Подлинный, настоящий лидер, способный
вести за собой людей – это тот, кто имеет
всеобщее признание. Окружающие
воспринимают такого лидера по четыре
моделям:

• «Один из нас». Предполагается, что образ
  жизни лидера идентичен образу жизни
  любого члена социальной группы. Лидер,
  как все радуется, переживает, страдает.

• «Лучший из нас» – лидер является
  примером для всей группы, как человек
  или профессионал. Поведение лидера
  становится объектом для подражания.

• «Воплощение добродетелей» – считается,
  что лидер является носителем
  общечеловеческих норм морали. Лидер
  разделяет с группой ее социальные
  ценности и готов их отстаивать.

• «Оправдание наших ожиданий» – люди
  надеются на постоянство поведенческих
  действий лидера, независимо от меняющейся
  обстановки. Они хотят, чтобы лидер
  всегда был верен слову, не допускал
  отклонений от одобренного группой
  курса поведения.

Не каждому руководителю дано стать
истинным лидером. Им может стать человек,
обладающий:

• интеллектом, быстротой, гибкостью и
  прогностичностью ума, а также
  эрудированностью;

• честностью;

• способностью понимать людей (умением
  видеть в человеке личность);

• уверенностью в себе.

Эти качества являются стержнем лидерского
потенциала.
Таким образом, лидерство
– это существенный компонент деятельности
менеджера, связанный с оказанием
целенаправленного влияния на поведение
отдельных лиц или целой рабочей группы;
инструментами такого влияния выступают
навыки общения и личностные качества
менеджера, отвечающие внутренним
потребностям группы.
Существует две
точки зрения на наличие или формирование
лидерских способностей. Первая заключается
в том, что лидером нужно родиться,
воспитание лидера – дело безнадежное.
Вторая утверждает, что лидерские
способности развиваются, хотя для этого
необхо-димы определенные психофизиологические
задатки (острое внимание, хорошая память,
склонность к продуктивному мышлению и
др.) Сегодня преобладающим является
второй подход, совмещающий теории
наследственности и воспитания.

А. Томпсон и А. Дж.
Стрикленд, раскрывая особенности
осуществления стратегического управления,
выделяют следующие роли, которые обязан
исполнять современный лидер: предприниматель
и стратег, администратор и исполнитель,
помощник, наставник, оратор, распределитель
ресурсов, советчик, политик, ментор и
любимый руководитель.

Основные задачи, стоящие перед лидером
в современных условиях
по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда,
заключаются в том, чтобы:

• быть в курсе всего, что происходит в
  подведомственном ему коллективе;

• поддержать корпоративную культуру,
  которая позволяет организации
  функционировать на высоком уровне и
  соответствует стратегии;

• поддерживать организацию в состоянии,
  отвечающем изменяющимся условиям,
  открытом для новых возможностей,
  внедряющем инновации;

• обеспечивать консенсус и избегать
  противоборства интересов при формировании
  политики, разработке и формировании
  стратегии;

• поддержать на высоком уровне этические
  нормы;

• проводить корректирующие действия,
  совершенствующие как выполнение
  стратегии, так и общие стратегические
  показатели. 

Руководитель наделен правом
принимать решения. С одной стороны, он
руководит производственным процессом,
а с другой – людьми, осуществляющими
этот процесс. Из этого фактора вытекает
его повышенная моральная ответственность
за состояние дел в фирме (на предприятии),
профессиональный уровень и психологический
климат коллектива. Способность главы
фирмы или ее подразделения организовать
работу определенным образом называется
стилем руководства.

Выделяют три основных стиля руководства:
авторитарный, либеральный и анархический.

Авторитарный (автократический)
стиль руководства основывается на
единоличном управлении коллективом.
Руководитель видит в подчиненных лишь
исполнителей и его не интересует то,
как они относятся к его распоряжениям.
Такой руководитель определяет не только
задачи, но и способы их решения: инициатива
со стороны подчиненных не принимается.
Осуществляется тотальный контроль за
исполнением распоряжений, инструкций,
приказов.

Либеральный (демократический) стиль
руководства предполагает посредническую
роль руководителя между своим коллективом
и другим коллективом, вышестоящим
начальством. Либеральный руководитель
– это представитель коллективных
интересов. Управление сводиться
преимущественно к постановке задач,
информированию об актуальных проблемах,
документах и др. Со стороны подчиненных
приветствуется инициативность,
творчество, самодисциплина

Анархический (попустительский)
стиль руководства складывается тогда,
когда коллектив не имеет четких планов
своей деятельности. Все дела пущены на
самотек. Руководитель опирается на
сознательность и профессионализм своих
подчиненных, а свои функции видит в
предотвращении серьезных срывов на
работе – то есть осуществляет формальное
управление. Такой стиль руководства
характерен для тех коллективов, где
администратор не заинтересован в своем
деле или не имеет опыта управленческой
деятельности. Искусство управления
требует специального навыка, который
формируется в течение 8 – 9 лет.

Согласно классификации,
разработаннной М.
Вебером выделяются
3 типа руководителей (лидеров):
Традиционное лидерство, основанное
на силе традиции. Власть такой лидер
получает по наследству. Он может проявить
себя как личность, реализовать в процессе
деятельности свои индивидуальные
качества, а может не реализовать, просто
выполняя возложенные на него традиционные
функции. Харизматическое лидерство
– основано на вере существования у
лидера исключительных качеств:
одарённости, непогрешимости, героизма.
Все эти способности выделяют индивида
из среды обыкновенных людей и
рассматриваются как сверхъестественный
дар. Такие лидеры, как правило, появляются
в переломные моменты развития. Легальное
лидерство – основано на убеждении в
правомерности рационально установленных
норм общежития, в законности существующих
порядков. Иногда его называют
бюрократическим. Лидер выбирается не
обязательно в силу выдающихся личных
качеств, но посредством выполнения
установленных законом бюрократических
процедур. Лидер часто выступает как
чиновник, исполнитель определённой
государственной функции. Его задача –
выполнение установленных правил
делового поведения. Но он может
проявлять и свою индивидуальность.

Ни один из перечисленных стилей
руководства не является совершенным и
абсолютным. При выработке своего стиля
руководства управленец должен иметь
среди своего инструментария средства,
стимулирующие сознательное отношение
к общему делу, формирующие чувство
хозяйственности.

Оптимальность того или иного стиля
проявляется и зависит от конкретной
ситуации. Так, авторитарный
стиль соответствует ситуации, когда
положение в организации выходит из под
контроля (в случае кризисной ситуации).
Демократический стиль необходим там,
где рабочая группа находится на высоком
уровне зрелости, где отмечается хорошая
дисциплина и порядок. Стиль невмешательства
может применяться, если рабочая группа
доросла до такого уровня, что может
активно действовать на началах
самоуправления, в противном случае этот
стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие
результаты при руководстве творческими
коллективами.

Итак, наиболее популярным должен быть
так называемый ситуативный подход
к руководству. К факторам, определяющим
ситуацию в производственной организации,
обычно относят: специфику целей и
стратегию, уровень ее развития, технологию,
особенности экономической ситуации, в
которой действует предприятие, специ-фику
региона, уровень ответственности,
заинтересованности, дисциплинированности,
квалификации и социокультурного развития
работников.

Ситуативный стиль управления гибко
учитывает уровень психологического
развития каждого подчиненного и
коллектива в целом. В соответствии с
этим подходом выделяют четыре уровня
развития сотрудников и коллектива и
соответственно рекомендуются четыре
стиля управленческого воздействия
(П.Херси).

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства)
Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» (низкая квалификация, недобросовестные работники)	«Авторитарное указывание» 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.
Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)	«Популяризация» 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение;   4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.
Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	Участие в управлении 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	«Передача полномочий» 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы; 7) вознаграждайте творческие решения проблем

Табл.
1. Стили
руководства, ориентированные на уровень
развития коллектива или сотрудника.

Перспективной задачей для
руководителей является задача установления
партнерских отношений с подчиненными
(развитие патернализма).
Это подразумевает осознание работодателями
личностной равнозначности подчиненных,
их желание и право работать в комфортных
условиях. В лучших американских компаниях
давно перестали мириться с привилегиями
высокого должностного положения. Раньше
в США считалось, что личные лифт, буфет,
автостоянка – обязательные атрибуты
руководства. В настоящее время ситуация
изменилась: Рабочие выглядят так же
респектабельно, как и администрация,
ибо им созданы условия для поддержания
своего имиджа. Один из ветеранов
автомобилестроения, прослуживший в
«Форде» более 35 лет, высказывал такую
мысль: «Рабочие не злятся, что получают
19 тыс. долларов в год, а их директор –
75 тыс. долларов. Их бесит, когда им
приходиться приезжать на работу
промозглым январским утром в 5.45, парковать
машину в сотне ярдов от завода, потом
пробираться к проходной сквозь снег,
грязь и слякоть. И, подойдя к входу,
лицезоеть пустую личную автостоянку
менеджера».

Настоящие руководители исходят из того,
что нет незаменимых менеджеров – есть
незаменимые рабочие. Именно их эффективная
работа обеспечивает успех корпорации.

Таким образом, в современных
экономических условиях, кроме
профессионализма, руководитель должен
обладать творческими способностями,
умением объединять людей для решения
производственных задач, которое должно
быть основано на знании психологии
личности; желательно наличие таких
качеств, как предприимчивость, рационализм,
проницательность. Не менее важными
личными качествами руководителя
становяться эрудиция и корректность.
Все это позволяет эффективно наладить
производство.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Дисциплина
«Деловое общение»

Специальности
54.02.01 «Дизайн»

курс
II группа:
2Д2

Преподаватель
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
30.

Руководство
и лидерство. (2 часа).

План лекции:

1.      Различия
руководителя и лидера

2.      Стили
лидерства и руководства

3.      Характерные
различия стилей управления

4.       

Проблемы
лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство
как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов
XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась
изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что
группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и
на мнение отдельного её члена и что становление и развитие группы происходит, в
том числе через постепенную кристаллизацию функций её лидера-человека, на
которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает
групповое мнение.

Часто даже в профессиональной
литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их
через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и
управление — явления, различающиеся по целому ряду оснований (таблица 1).

Лидерство — это психологическая характеристика поведения
отдельных членов группы.

Руководство — это социальная характеристика отношений в
группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и
подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный
обществом правовой процесс.

Принято различать понятия лидера и
руководителя как соответственно неформального и формального лидера.

Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности,
официального положения в организации. Формальный лидер имеет поддержку в виде
делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведённой ему
конкретной функциональной области. Официально назначенный руководитель
подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе,
поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако поведение
формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по
служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не
стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с
более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может
считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом
на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие
с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью
руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со
своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить
их интересы.

Процесс влияния через способности и
умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального
лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного
превосходства лидера. Неформальный лидер выдвигается за счёт своих способностей
оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.
Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определённой
организации.

На практике, как правило, не
наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении.
Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом
обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной
жизни реже.

Таблица 1. Характерные
различия руководителя и лидера

Занимаемые позиции	Руководитель	Лидер
по отношению к работникам	Осуществляет регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации: · предпочитает порядок во взаимодействии с подчинёнными · строит свои отношения с подчинёнными соответственно тем ролям, которые они играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. · несёт персональную ответственность за результаты работы подчинённых;	Осуществляет регуляция межличностных отношений в группе: · подбирает и держит людей, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении; · учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции; · строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их.
по отношению к цели	· обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана; · практически не использует цели для проведения изменений.	· сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
по отношению к принятию решений	· используя свой профессионализм, различные способности и умения, концентрирует свои усилия в области принятия решений; · пытается сузить набор путей решения проблемы; · принимает решения на основе прошлого опыта.	· предпринимает постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы; · берёт на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Однако, несмотря на приведенные
различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем,
связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение
определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут
быть решены.

Стили лидерства и
руководства

Стиль – это внутренняя парадигма человека, которая зависит в основном от
следующих фактов: характер, способность, темперамент, привычки, уровень
достижения, представление о поведении руководителя, компетентность, ценностные
ориентиры, мировоззрение.

Стиль управления – это определённая система предпочтений тех или иных методов и
приёмов управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля
руководства детерминирован множеством взаимодействующих объективных и
субъективных факторов.

К объективным факторам относятся
содержание выполняемой деятельности, иерархическая структура руководства и
подчинения, социально-политическая система и пр.

К субъективным
факторам относятся индивидуально-типологические особенности
личности (темперамент, характер, способности), направленность, привычные
способы деятельности, общения и принятия решений.

Основу для классификаций стилей
руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом
подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не
столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по
отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию
экспериментов, на основе которых выделил три ставших
классическими стиля управления:

• авторитарный
  (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический
  (или коллегиальный);
• попустительский
  (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль
управления. Для него характерны жесткое
единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий
постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум
контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны
исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации.
Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот
стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по
непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции
может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем
достоинств:

• высокая
  вероятность ошибочных решений;
• подавление
  инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,
  пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность
  людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный
  психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги)
  обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для
  психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе
абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к
единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических
ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль
управления. Управленческие решения
принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и
руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель
проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их
интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является
наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных
взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу,
активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в
коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и
взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов
группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не
опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи
руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом
всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе
создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического
стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных
способностях руководителя.

Попустительский стиль
управления характеризуется, с одной стороны,
«максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом
контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их
реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления
характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных
работ. Вследствие чего:

• результаты
  работы обычно низкие;
• люди
  не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в
  коллективе неблагоприятный;
• нет
  никакого сотрудничества;
• нет
  стимула добросовестно трудиться;
• разделы
  работы складываются из отдельных интересов лидеров;
• подгруппы;
  возможны скрытые и явные конфликты;
• идет
  расслоение на конфликтующие подгруппы.

Резюмируем вышесказанное (таблица
2).

Таблица 2. Характерные
различия стилей управления

Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Полномочия
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчинённых
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к работе
Отрицательное, не признает критики в свой адрес.	Не обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает инициативу других.	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с подчинёнными
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.	Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.	В общении равнодушен, не видит личности.
12. Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.	Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя
Снижается	Не хуже	Лучше

Важным фактором эффективности стиля
руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных. Под
уровнем развития сотрудников здесь понижается необходимое для выполнения
рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В
качестве критериев оценки уровня развития выступают компетентность сотрудника,
его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и
самостоятельность.

Выделяют следующие основные стили
руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и
делегирования, соответствующие уровням развития работников (таблица 3).

Таблица 3. Стили управления,
соответствующие уровню развития работников

Уровень развития сотрудника.	Рекомендуемый стиль.
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.	Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Внушение/тренировки (директивный, поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.	Участие/поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая
качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного
управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки
руководства (таблица 4). При этом руководителем должна осознаваться важность
развития навыков эффективного руководства.

Таблица 4. Слабые и высокие
навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; следует устаревшему стилю руководства; не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли; вызывает отрицательное отношение окружающих; не стремится к ясности; пускает работу подчиненных на самотек; терпит посредственность; недостаточно системно подходит к анализу работы; мало делегирует полномочия; обладает излишне негативным стилем; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с «трудными» людьми; не защищает собственную группу; терпит минимальный вклад в работу; не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных; устанавливает дисциплину, если это требуется; приспосабливает стиль руководства к переменам; понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; развивает добрые отношения с окружающими; дает четкие указания; регулярно анализирует работу подчиненных; поощряет наилучшие примеры; системно подходит к анализу работы; квалифицированно передает полномочия; избегает слишком частого применения негативного подкрепления; создает позитивную обратную связь; устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; защищает свою группу, если возникает угроза; ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; устанавливает критерии успеха.

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он
должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от
конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических
особенностей сотрудников и своих личных качеств.

 Вопросы для повторения:

1.      В
чем различие между лидером и руководителем

2.      Какой
стиль руководства наиболее эффективен

– Список
литературы:

1. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и
управления (учебник для ссузов) – Ростов на Дону.: Издательство «Феникс», 2019.

 2. Волкова А.И. Психология общения (учебное пособие
для ссузов) – Ростов на Дону.: Издательство «Феникс», 2016.

 3. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология
общения (учебное пособие для среднего профессионального образования) – М.:
Издательский центр «Академия», 2015.

4. Сухов А.Н. Социальная психология (учебное пособие
для ссузов) — М.: Издательский центр «Академия», 2016.

Иллюстрация: Rene Mentino / Pexels / Wikimedia Commons / Colowgee для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Деловая коммуникация — всё общение по рабочим вопросам. От того, как вы освоите её, зависит многое: правильно ли сотрудники поймут задачи, одобрит ли повышение руководитель, выполнят ли просьбу коллеги.

В этом материале Skillbox Media разберёмся:

• что такое деловая коммуникация и какие у неё есть формы;
• в чём особенности деловой коммуникации;
• по каким правилам нужно общаться на работе;
• как шум мешает коммуникации и что с ним делать;
• какие виды деловой коммуникации существуют;
• как построить деловую коммуникацию;
• как узнать больше о коммуникации.

---

Коммуникация — обмен информацией между людьми. Как утверждают исследователи, 70% рабочего времени приходится на неё: человек говорит, читает, пишет, слушает, смотрит видео.

Деловая коммуникация — это обмен информацией между людьми для решения рабочих задач и достижения профессиональных целей. Если проще, то это любое общение по рабочим вопросам. Неважно, кто вы — фрилансер или сотрудник компании. Также неважно, общаетесь вы письменно или устно.

В деловую коммуникацию вовлечены все — даже те, кто не работает в найме, и те, кто вообще не работает, — потому что диалог в магазине тоже можно рассматривать как деловое общение. У него есть цель: покупатель хочет приобрести качественный товар, продавец — продать его и получить премию.

Для форм коммуникации исследователи предлагают разные классификации. Самые распространённые формы такие:

• совещания;
• собрания;
• переговоры;
• презентации;
• деловая переписка;
• деловой разговор.

Некоторые из этих форм могут приобретать жанровую окраску. Например, обмениваться информацией можно в форме спора, диспута, дебатов или торгов.

Для деловой коммуникации используют разные каналы: телефонный звонок, беседу, Telegram, «ВКонтакте», email.

Главное отличие деловой коммуникации от личной — цель. По работе общаются, чтобы достичь какой-то цели: проконтролировать работу, найти контакт ответственного за задачу или узнать, когда сделают проект. У личной коммуникации может не быть чёткой цели.

Есть ещё несколько особенностей деловой коммуникации, о которых обязательно нужно знать всем менеджерам и специалистам. Они могут показаться интуитивно понятными, но не все их учитывают.

Узкий круг обсуждаемых вопросов. При деловой коммуникации обычно обсуждают только рабочие вопросы. Но есть нюанс.

Иногда деловые переговоры проходят в неформальной обстановке. Тогда уместен разговор на общие темы, предшествующий обсуждению рабочих вопросов. Это культура small talk — непринуждённой беседы о погоде, спорте, впечатлениях.

В европейской деловой среде small talk — ритуал и признак хорошего тона. Поэтому, если с вами начали беседу на общую тему, поддержите её. Не поднимайте политические, социальные и другие вопросы, которые могут вызвать полемику.

Меньше эмоций. Деловое общение направлено на передачу и получение информации для решения профессиональных задач. Личное — на обмен эмоциями и переживаниями, выражение симпатии или антипатии к собеседнику.

Поэтому, когда общаетесь по рабочим вопросам, лучше держать дистанцию и не вовлекаться эмоционально. Придерживайтесь распространённого принципа: «Ничего личного — только бизнес».

Взаимодействие обязательно. Коммуникация обязательна для участников независимо от их желания и отношения друг к другу. Отказаться от неё очень сложно.

Но если вы испытываете неприятные чувства к коллеге или клиенту, общение с ним можно формализовать. Например, пишите на email, а не звоните. Обсуждайте только необходимые для работы темы. В конфликтной ситуации этот подход помогает отстоять точку зрения и очертить свою зону ответственности.

Формы общения часто регламентированы. В личном общении можно самому решать — позвонить другу или написать в мессенджер. В деловой коммуникации есть регламенты, связанные с корпоративными нормами этикета и должностной иерархией.

Если вы недавно устроились на работу или начали коммуницировать с человеком из другой компании, узнайте о принятых порядках. Например, уточните, где сообщают важные новости и какой инструмент используют для повседневного общения — Slack, Zoho, Discord, Telegram или другой.

Организованное общение. Деловая коммуникация обычно организованна — продумана и спланирована. Участники формулируют цель общения, выбирают удобную форму, подбирают подходящее время и так далее. Общаясь с коллегой, руководителем или подчинённым, вы должны понимать, зачем это делаете и к какому результату хотите прийти.

В личной коммуникации больше свободы. Но и она тоже может быть организованной — многие предпочитают планировать заранее даже дружеские встречи.

Деловое общение нужно вести по правилам. Есть универсальные правила и правила для разных форм и каналов.

Вот общие правила:

• Выражаться понятно. Например, не использовать незнакомый собеседнику сленг — это может привести к тому, что адресат вас не поймёт.
• Учитывать порядки организации, в которой работает собеседник: время работы, предпочтительные формы и каналы коммуникации.
• Писать и говорить грамотно. Этим правилом часто пренебрегают в мессенджерах и социальных сетях. Но грамотность важна во всех каналах.
• Избегать неудобных для собеседника форм общения. Например, аудио- и видеосообщений. Исключение — если об этом попросил собеседник или это необходимо, чтобы корректно передать информацию.
• Общаться только по делу. Не стоит вдаваться в лишние подробности и касаться тем, которые не нужны для достижения цели.
• Сохранять деловой стиль общения. Не переходить на личное и не использовать жаргонизмы.

Для каждой формы и канала установлены свои негласные правила. Например, в любой деловой переписке нужно следить за структурой и оформлением текста и не злоупотреблять эмоджи. Так собеседнику будет легче читать и воспринимать информацию.

Отвечать в мессенджерах нужно быстро. В течение одного дня, а лучше — в течение часа.

В переписке по email нужно заполнять поле «Тема письма», добавлять подпись с контактами и отвечать собеседнику в течение одного-двух дней. Если в письме указано несколько человек, то лучше использовать опцию «Ответить всем».

Звонить собеседникам не стоит — вместо этого лучше написать на почту или в мессенджер. Если звонок необходим, лучше заранее написать и договориться об удобном времени.

Иногда коммуникация не удаётся из-за шума. Так называют искажение сообщения, из-за которого можно неверно понять смысл. Этот феномен описан в классической модели коммуникации — её предложили американские учёные Клауд Элвуд Шеннон и Уоренн Уивер.

Отправитель в этой схеме — источник информации. Он выбирает канал передачи информации и кодирует её — например, текстом, если пишет сообщение в соцсетях. Адресат получает информацию, декодирует её — распознаёт — и отвечает.

Шум мешает правильному декодированию. Он возникает по разным причинам. Например:

• Плохая связь. Из-за неё получатель может не расслышать или не разобрать слова. В теории коммуникации это называется физическим фактором.
• Разный опыт собеседников. Например, отправитель может использовать узкий термин, а получатель — неверно понять его.
• Непонимание вербального и невербального языка. Получатель может не распознать сарказм или иронию.

Избавиться от шума помогает обратная связь. Это реакция получателя на сообщение отправителя. Инициировать её может и отправитель, и получатель.

Получатель может написать, что увидел сообщение, понял задачу и со всем согласен. Если что-то непонятно или возникают какие-то сомнения, можно уточнить детали. Например, написать: «Правильно ли я понял, что…» — и рассказать о своём видении ситуации.

Отправитель может запросить обратную связь. Например, уточнить, всё ли понятно и нет ли дополнительных вопросов. Или резюмировать обсуждение: написать «Давай зафиксируем: …» и ещё раз коротко описать важные моменты.

Важная мысль, которую цитируют эксперты: за успех деловой коммуникации ответственен её инициатор. Если получатель не дал обратную связь, лучше запросить её, чтобы убедиться, что всё в порядке.

Вы можете столкнуться с терминами, которые используют, чтобы классифицировать виды коммуникации. Их полезно знать, потому что их могут использовать в регламентах и они появляются в литературе на эту тему.

В зависимости от того, какие должности занимают отправитель и получатель, выделяют вертикальную и горизонтальную деловую коммуникацию:

• вертикальная — когда руководители передают информацию подчинённым или сотрудники сообщают о чём-то руководству;
• горизонтальная — когда общаются равные в иерархии сотрудники или человек из одного отдела коммуницирует с сотрудником другого.

В зависимости от средств общения выделяют формальную и неформальную коммуникацию:

• Формальная — регламентированная коммуникация в заранее оговорённых каналах, по которым распространяют официальную информацию. Например, таковы собрания, корпоративные издания, деловая документация.
• Неформальная — коммуникация вне иерархии, часто основанная на личном общении. Их ведут в каналах, по которым можно распространять неофициальную информацию — например, новости и слухи.

В зависимости от количества участников коммуникации может быть личной и публичной:

• личная — когда информацию передают одному адресату;
• публичная — когда информацию передают нескольким адресатам.

Эти советы помогут вам и в деловой коммуникации, и в личной.

Будьте вежливы. Неважно, с кем вы общаетесь, — сохранять доброжелательность нужно без оглядки на статус собеседника в корпоративной иерархии.

Будьте тактичны. Избегайте перехода на личности, панибратства и быстрого перевода формальной коммуникации в неформальную. Это может быть неприемлемо для собеседника.

Научитесь не только говорить, но и слушать. Это особенно важно для сотрудников, занятых в продажах, сервисе, маркетинге, сфере услуг. Клиенты хотят, чтобы их боль была услышана, а проблема — решена. Но понять, в чём заключены боль и проблема, можно, только внимательно слушая собеседника.

Учитесь разделять критику на конструктивную и неконструктивную. Конструктивная критика направлена на решение рабочей задачи, неконструктивная — на личность собеседника. В первом случае стоит принять её к сведению, во втором — дать обратную связь и указать на некорректное поведение. Обижаться и эмоционально реагировать на критику не стоит в обоих случаях.

Проявляйте эмпатию. Среди сотрудников становится всё больше представителей поколения Z: это люди, которые родились с 1997 по 2012 год. Для них особенно важны проявления заботы и социальные «поглаживания» — похвала, одобрение, лайки в социальных сетях. Эти жесты помогут мотивировать молодых специалистов.

Работайте с обратной связью. Если вы руководитель, не только давайте обратную связь, но и запрашивайте её у сотрудников. Так они будут чувствовать, что могут влиять на результат работы.

Деловая коммуникация — обмен информацией для решения рабочих и профессиональных задач. От личной она отличается тем, что у неё есть цель, она обязательна для участников, регламентирована и лучше организована. Навык делового общения нужен всем, кто хочет чего-то достичь.

Помешать деловой коммуникации может шум. Это искажение сообщения, возникающее из-за плохой связи или по другим причинам. Избавиться от него поможет обратная связь — запрашивайте её, чтобы убедиться, что собеседник правильно вас понял.

У деловой коммуникации есть негласные правила. Нужно точно и грамотно выражать свои мысли, сохранять комфорт собеседника, общаться по делу и по возможности отвечать быстро. Чтобы коммуникация была эффективной, можно соблюдать простые советы — быть вежливым, эмпатичным, тактичным, уметь слышать критику и распознавать неконструктивные замечания.

• Обратная связь — составляющая деловой коммуникации. В этой статье Skillbox Media можно узнать о ней подробнее. Прочитайте материал, чтобы понять, как давать мотивирующую и развивающую обратную связь.
• Коммуникация важна для хорошей работы. В проектах из-за неправильно организованного общения можно потратить впустую 56% бюджета. Этот материал поможет понять, как управлять коммуникациями в проекте.
• Чтобы эффективно общаться, нужно уметь чётко доносить свои мысли. Научиться этому можно на курсе Skillbox «Искусство коммуникации». На нём учат считывать и понимать эмоции собеседников, управлять конфликтами и убеждать.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше