Стремление все делать самому в конечном результате приводит к выгоранию любого управленца. Чтобы этого избежать, можно использовать делегирующий стиль руководства. Он подразумевает управление коллективом с помощью распределения обязанностей и ответственности. Эффективно работает как в крупных организациях, так и в молодых стартапах.
Делегирующий стиль руководства: что это такое?
Такой стиль управления подходит для сильных руководителей, которые уверены в себе и своем коллективе. При делегировании обязательств начальник дает посильную нагрузку, оценивает способности каждого сотрудника и проявляет готовность помочь. То есть руководитель не бросает подчиненного на произвол судьбы, он может принимать участие в решении задачи, но при этом демонстрирует высокий уровень доверия.
Прежде чем выбрать делегирующий стиль управления, руководитель должен рассчитать максимальные риски, а также продумать «план B» на случай неудачи. Как правило, метод делегирования не используют для достижения слишком долгосрочных целей.
Для делегирования выбираются сотрудники с большим опытом и стажем работы в компании. Это наиболее актуально, когда специалист обладает уникальными навыками, имеет больше компетенций для решения задачи, чем сам руководитель.
Черты делегирующего стиля управления
Понять, что перед вами руководитель, который придерживается делегирующего менеджмента, несложно по этим признакам:
-
У сотрудников достаточно много свободы при принятии решений. Нет инструкций, чеклистов для самопроверки и прочих строгих рамок.
-
В коллективе ценится мотивация. Большинство сотрудников высокомотивированны, им самим хочется добиваться больших целей, учиться чему-то новому, развиваться. Поэтому им комфортно под началом такого руководителя.
-
Энтузиазм и инициатива поддерживаются, ценится риск и экспериментальная деятельность.
-
Общение между руководителем и подчиненными доверительное, дружелюбное, уважительное.
Преимущества и недостатки
Стиль руководства высоко ценится за:
-
снижение уровня нагрузки на руководителя;
-
повышение мотивации и заинтересованности сотрудников;
-
четкое распределение полномочий — каждый подчиненный имеет собственные задачи, за которые отвечает;
-
отсутствие путаницы: никто не перекидывает задачи друг на друга. Каждому ответственному подчиненному важно самостоятельно выполнить работу;
-
сотрудники чувствуют, что их ценят, им доверяют, поэтому они проникаются корпоративным духом, стремятся остаться на своей должности;
-
высокое качество выполнения проектов;
-
возможность раскрыть потенциал каждого члена команды.
Но делегирующий стиль подходит не всем. К его недостаткам можно отнести черты:
-
руководителю приходится нести двойную ответственность — за итоговый результат (перед заказчиком) и за выбор сотрудника, которому была делегирована задача;
-
более высокий риск сорвать сроки, превысить бюджет, понести убытки из-за неверно выбранного исполнителя;
-
высокий уровень ответственности может выдержать не каждый подчиненный, для некоторых это чревато профессиональным выгоранием и стрессом;
-
иногда сильные члены команды вырастают из должности и предпочитают покинуть коллектив ради более высокой зарплаты или более высокой должности, так как они уже понимают, как принимать управленческие решения.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Где применяется метод?
Часто руководители совмещают несколько стилей, например, опытным сотрудникам дают больше свободы при принятии решений, а их менее сведущим коллегам — меньше. Им достаются четкие инструкции. При этом не только опыт может стать причиной для делегирования обязательств, иногда важнее тот факт, что сотрудник оказывается более компетентным в каком-то направлении, чем руководитель, поэтому может принять более взвешенное и обоснованное решение.
Также метод зарекомендовал себя в проектах, над которыми работают сразу несколько сотрудников разных специальностей. В таком случае один проект можно дробить на части и делить ответственность за них между подчиненными из разных отделов. Например, так часто делают в сфере IT-технологий. Один из наиболее известных примеров применения делегирующего стиля управления — корпорация Microsoft.
Если вы хотите применять метод делегирования, начните выборочно с нескольких наиболее проверенных сотрудников. Это повысит их мотивацию, разгрузит вас и, возможно, даст компании свежие идеи и решения.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Итак, стиль управления – понятие, с которым полезно будет ознакомиться не только управляющим, но и тем, кто работает под чьим-либо началом. Для первых будет полезно разобраться, какого типа управления они придерживаются, чтобы его усовершенствовать, а, возможно, и выбрать другой. Для вторых же понимание стиля управление начальника – важное и актуальное знание, потому что, отталкиваясь от него, можно лучше приспособиться к работе в коллективе и разработать дальнейшую стратегию сотрудничества.
Первый стиль, о котором пойдёт речь в данном цикле, называется «делегирующий». Он предполагает, что руководитель передает часть работы коллективу и не вмешивается в процесс её выполнения. На команду перекладывается также и часть ответственности за выполнение поставленных задач.
Делегирующий стиль наиболее характерен для крупных компаний и опытных руководителей, которые способны, во-первых, оценить готовность коллектива принимать решения и выполнять работу от начала и до конца самостоятельно, а во вторых просчитать все возможные риски в случае неудачи и заранее продумать «пути отступления».
Однако, встречаются такие руководители и в менее крупных предприятиях, чаще всего в стартапах. Важно понимать, что такой руководитель может быть успешным лидером и достойным примером подчиненным, только в том случае, если он не будет полностью перекладывать ответственность и работу на плечи сотрудников, а будет и сам активно выполнять другие задачи, и давать понять, что он всегда готов прийти на помощь коллективу в случае необходимости
ВАЖНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Данный стиль управления выполняет сразу несколько важных функций.
- Сотрудники имеют возможность раскрыть свой потенциал и творчески подойти к выполнению поставленных перед ними задач, а не следовать четким инструкциям;
- Сотрудники учатся работать самостоятельно и самостоятельно же нести ответственность за свои действия и решения;
- Когда работа делегируется коллективу и начальник не вмешивается в процесс её выполнения, коллеги имеют шанс стать сплоченной и эффективной командой.
Делегирующий стиль, если вы подчиненный, подойдёт вам, если за собой вы замечали такие качества как: ответственность, креативность, жажда свободы творчества и любовь к самостоятельности, немаловажными здесь являются наличие опыта, профессионализм и знание своего дела от «А» до «Я». Если вы отвечаете всем вышеперечисленным требованиям, вам стоит искать компанию, где руководитель избрал делегирующую манеру управления, такой стиль также будет лучшим выбором для тех, кто в будущем планирует сам стать руководителем и открыть собственное дело. Если же все эти качества характеризуют вас, но вы не столь опытны, то стоит обратить внимание на компании, где принят демократический стиль управления, о котором вы узнаете из следующих статей данного цикла.
Если же вы руководитель, такой стиль управления подойдёт вам, если вы ещё более ответственны, чем ваши подчинённые и готовы взять на себя “двойную ответственность”: перед заказчиком, за то, каким образом была выполнена работа, а также за ваше решение её делегировать. Кроме того, вы должны обладать тонким профессиональным чутьем, чтобы понимать, когда коллектив готов к самостоятельной работе и каким образом лучше распределить роли внутри него. Необходимо также обладать должным чувством такта, чтобы, если что-то пойдёт незапланированным путём, а такой риск всегда существует, мягко направить коллектив, не демотивируя его.
ПРОБЛЕМЫ ДАННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Однако, как и любое предприятие, компания, чьи руководители предпочли делегирующую манеру правления, может столкнуться с рядом проблем. Первая и, пожалуй, сама очевидная – просчёт руководителя в выборе исполнителя. Если он неверно просчитает риски и возможности коллектива, последний может не справиться с поставленной задачей, и тогда проблемы могут возникнуть как у руководителя, так и у подчинённых, а компания понесёт убытки. Другаяпроблема, связанная с делегирующим стилем управления – эмоциональное выгорание сотрудников: нарастающее эмоциональное истощение, которое может привести к апатии, сложностям в общении и с людьми и, как следствие, трудностям на работе.
Сотрудники компании, могут также оставлять свои должности, так как высококлассные профессионалы будут чувствовать, что способны самостоятельно основать свое предприятие. Не стоит, однако, однозначно считать такое явление проблемой, так как, если компания и руководитель способны «вырастить» достойных лидеров – это скорее повод для гордости, чем для расстройства.
Если вы руководитель, важно помнить, что такой стиль управления подходит для высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Если вы работаете под чьим-либо началом, стоит не забывать, что такое проявление доверия со стороны начальства – ваш шанс проявить и зарекомендовать себя как ценного зрелого сотрудника, однако, если вы чувствуете, что не справляетесь с поставленной задачей, лучше обратиться за помощью, чем выполнить её некачественно, так вы проявите большую степень ответственности.
В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Серия корпоративных тренингов Александра Петрищевапоможет найти действенный ключик к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
Итак, при делегирующем стиле управления руководитель передает часть работы коллективу и не вмешивается в процесс её выполнения, он, как правило, встречается в компаниях с уже сформированным коллективом высококвалифицированных сотрудников. Делегирующий стиль предполагает большой объем самостоятельной работы и ответственности, вознаграждая за это простором для творчества.
В следующей статье данного цикла речь пойдет о демократическом стиле управления, внешне схожим с уже описанным стилем управления, но отличаещимся в деталях и достигаемых результатах.
Илья Носырев
Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»
Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель
по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется
тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения
существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение
имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова,
в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот,
игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие
профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен
уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей
руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание
его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным
опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично
игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего
работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается
путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель
не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также
их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать,
что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован
с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном
этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые
навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным.
Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного
стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример
компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике
как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой,
в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма
персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический
и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная
иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них.
Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем
их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или
иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы
и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник
предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные
не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих
решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется;
в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо
подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных
сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости
членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный
характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля
рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью.
Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или
неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за
провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий
личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает
если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В
США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь
практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно,
что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью
его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические
партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.
Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение
компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль
в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии
– ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять
в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет
второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе
причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь
называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти
полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии,
а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные
методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников
компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных
организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа
единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и
контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен
о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников;
решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается
и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль
наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между
всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический
стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения:
каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время
это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы
тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только
если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль,
а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим
основным моментам:
- Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; - Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
сотрудник); - Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
нет; - Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
решения отсутствуют; - Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; - Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
интересов членов организации; - Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
условием работы; - Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
в результатах своего труда.
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве
западных компаний. «Мы не имеем возможности строго контролировать все
нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт
ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались
создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать
максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности
сотрудников положен в основу всей работы».
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления,
основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть
ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления,
руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным
практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе
способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников,
передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование
может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник
обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот
почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например,
в корпорации Microsoft.
Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность
методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является
специалистом столь же высокого уровня.
Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический
обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со
переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании
напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается
непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает
огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре
рынка.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».
Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.
Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.
Типы сотрудников
Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов:
- Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.
Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.
- Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.
- Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль.
- Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.
Стили ситуативного управления
Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
Инструктирующий или директивный стиль
Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.
В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.
Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.
Наставнический или развивающий стиль
Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.
Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения.
Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.
Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.
Поддерживающий стиль
Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.
Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет.
Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.
Делегирующий стиль
Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.
Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию.
Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.
Контроль выполнения задач
При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля.
Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать.
Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.
Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.
Ошибки делегирования
- Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.
- Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.
- Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.
- Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.
- Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.