Действия руководства по развитию организации

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Управление развитием бизнеса часто относят к задачам продаж, считая, что поиск и установление отношений с новыми клиентами и есть заветная цель. На самом деле это является достаточно узким восприятием данного направления, которое может лишь частично решить тактические задачи. Концепция развития бизнеса предполагает не просто увеличение оборота в определённом моменте времени, а повышение уровня доходов компании в долгосрочной перспективе, обеспечение иной, более высокой базы для дальнейшего роста. Предлагаем познакомится ближе с данным направлением деятельности в этой статье.

В чем заключается управление развитием бизнеса?

При всей простоте вопроса ответ на него не так очевиден. Первое, что приходит на ум — это то, что основные тенденции развития связаны с деятельностью по улучшению показателей бизнеса. Это может подразумевать увеличение доходов, прибыли, размера самой компании, расширение географии присутствия и т.д. Средний предприниматель или руководитель в России именно так и считает, что увеличение подобных показателей бизнеса и есть главное в его развитии.

Однако, обычно бизнес-стратегия любой организации включает в себя все эти понятия внутренней экономики фирмы, а реализация её во многом возлагается на функции маркетинга и продаж. Означает ли это, что развитие бизнеса — это просто другое название этих направлений и эквивалент стратегического взгляда на деятельность коммерческой структуры? Взаимосвязь, конечно, есть, но всё же не совсем такая прямая.

На деле цели и задачи инновационного решения развития бизнеса связаны с исследованием существующих возможностей на рынке, соотнесением их с тем, что предлагает компания, и с тем, что хочет получить целевая аудитория потребителей. Основные принципы данной функции — выровнять существующие разрывы и создавать дополнительную ценность, которую уже можно конвертировать в дополнительный доход. Это подразумевает исследование трендов, поиск и реализацию инноваций, а также новых процессов работы.

Варианты развития бизнеса в организации включают управление следующими задачами:
 

• Определение и выход на новые рынки. Это значит поиск дополнительных возможностей, предоставляемых внешней средой, или не полностью реализованного потенциала самой организации;

• Совершенствование существующего бизнес-портфолио, т.е. улучшение достигнутых рыночных позиций и повышение конкурентоспособности компании и ее доли на рынке;

• Улучшение бизнес-процессов (business process) для повышения производительности и прибыльности существующей деятельности компании;

• Трансформация бизнес-модели, т.е. анализ и конструирование организационных изменений для создания новой ценности.

Из специфики перечисленных задач следует, что охватить сразу все их виды невозможно. Приоритеты в развитии бизнеса меняются по мере изменения внешней конъюнктуры и самой организации. Более того, управление данным направлением предполагает регулярное прохождение по циклу этапов: от анализа к созданию проекта, исполнению и снова к исследованию и планированию. Таким образом, можно обозначить функцию развития бизнеса как центр предпринимательских идей для новых инициатив, реализация которых будет укреплять позиции компании на рынке.

Инструменты развития бизнеса и роль внешней среды

Развитие бизнеса представляет собой микс из маркетинга, продаж и формирования системы дистрибуции. Не стоит воспринимать это буквально, так как перечисленные функции не попадают в прямое подчинение. Чтобы успешно осуществить задачи роста предприятия, следует говорить о том, что направление развития бизнеса использует соответствующие методы. Давайте рассмотрим, как коктейль из маркетинга, продаж и дистрибуции существует в составе одной функции, которая обеспечивает рост компании.

Инструменты развития бизнеса нацелены на вскрытие проблемы, внедрение новых решений и достижение эффективности фирмы в следующих областях деятельности:
 

1. Долгосрочная ценность. Сохранение и возможное увеличение ценности, т.е. восприятия потребителями предоставляемых выгод в сравнении с их расходами, в долгосрочной перспективе является основой поддержки спроса на предложение компании.

2. Рынки. Потребители компании существуют на определённых рынках. Речь не только о различных географических территориях. Потребители и, связанные с ними рынки, определяются также другими параметрами, например, демографией, образом жизни, поведенческими паттернами и т.п. Выявление возможности охвата новых потребителей, т.е. рынков, является одним из ключевых способов сохранения долгосрочной ценности.

3. Доступ к потребительской аудитории. Для успеха на рынке мало иметь идеальное предложение, обладающее всеми потребительскими достоинствами. Вопреки стереотипу, даже самый хороший продукт не продаст себя сам. Пока компания со своим предложением не проникнет в сознание потребителей, они не шагнут ему навстречу, не откроют свои кошельки, чтобы совершить покупку. Но и это ещё не всё. Для развития бизнеса компаниям важно уметь и поддерживать способность крайне эффективным способом привлекать и удерживать клиентов в условиях постоянно меняющихся их вкусов и предпочтений.

4. Партнёрские отношения. Любая компания существует не в изолированном мире, где есть место только ей и её потребителям. Так или иначе каждое предприятие взаимодействует с множеством других организаций, чтобы произвести, доставить, прорекламировать, продать, обеспечить клиентскую поддержку и т.д. своих товаров и услуг. Создание, управление и использование деловых отношений для сохранения и приумножения ценности предложения является важным фактором в развитии бизнеса.

5. Процессы. Для развития бизнеса критически важно создавать процессы, которые компания может легко копировать на других рынках и масштабировать их при расширении размера обслуживаемой потребительской аудитории. Сложная и запутанная система внутренних процессов является препятствием для завоевания рынка и, соответственно, роста компании.

Применение тех или иных подходов в развитии бизнеса определяется соответствующей стратегией, которая является частью общей. Как и любая другая стратегическая разработка, она во многом зависит от условий, сформированных под влиянием окружения, которое фирма не в состоянии контролировать. По этой причине изменения любой компании становятся явлением постоянным, а роль внешней среды проявляется в развитии бизнеса через следующие четыре фактора:
 

• Динамика перемен. Она свидетельствует о скорости, с которой меняется ситуация на рынке. Технологии, предпочтения потребителей, государственные меры регулирования, политическая и экономическая обстановка, — все эти сферы оказывают влияние на то, как быстро бизнес должен реагировать и предпринимать собственные ответные действия.

• Сложность. Под этим параметром скрывается устройство внешней среды и количество связей между её элементами. В мире постоянно что-то происходит, но не все перемены имеют влияние на компанию, и, наоборот, некоторые незначительные и, казалось бы, безобидные изменения могут повлечь за собой серьёзные последствия, которые заставят значительно пересмотреть деятельность предприятия. Чем выше сложность, тем больше связей в системе внешнего окружения, а значит чаще можно наблюдать эффект домино, когда движение одной кости вызывает волну падений других. Соответственно, в сложной структуре необходимо следить за большим количеством элементов, которые имеют разветвленные связи с другими факторами, оказывающим влияние на деятельность организации.

• Ограниченность ресурсов. Дефицит предложения, сложившийся на рынке, может оказать существенное влияние даже на самую продуманную стратегию развития бизнеса. Скажем, простая нехватка необходимых для роста поставок может затруднить работу предприятия в целом. В наше время изобилия этот фактор внешней среды может показаться чудным и маловероятным, однако последние события на рынке говорят об обратном. Например, автопроизводители в 2021 году вынуждены ограничивать производство из-за нехватки чипов на рынке, а пандемия спровоцировала рост цен на контейнерные перевозки, многие виды сырья — сталь, полимеры и т.п. Всё это ставит под угрозу не только реализацию планов по развитию, но и порой сам факт существования компаний.

• Неопределенность. Она характеризует степень предсказуемости условий внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее ситуация на рынке поддается прогнозированию, а значит труднее учитывать изменения в стратегии развития бизнеса. В этом случае приходится полагаться не столько на факты, сколько на интуицию и предположения менеджмента компании.

Типы стратегий и технологии развития бизнеса

В этой части давайте рассмотрим типы стратегий и технологии развития бизнеса. Их выбору предшествует исследование и анализ рынка, отрасли, в которой работает компания, и, конечно, целевой аудитории потребителей с её нуждами. Так или иначе все в итоге полученные стратегии можно свести к четырём основным типам. Вот они:
 

1. Стратегия проникновения на рынок. Она предполагает укрепление позиций компании на существующем рынке с имеющимся предложением. Другими словами, речь идёт об увеличении рыночной доли за счёт вытеснения конкурентов. Фактически, это означает вступление в более жесткую конкурентную борьбу за предпочтения потребителей.

2. Стратегия развития рынка. В данном случае компания может столкнутся с ситуацией, когда возможностей для роста нет или конкурентная борьба за занимаемую долю на рынке экономически нерентабельна, так как несёт с собой такое увеличение маркетинговых затрат, которое не оправдано потенциальным доходом. В этом случае компания может рассмотреть выход на новую аудиторию потребителей и найти новое применение для своего продукта, т.е. фактически выступить инициатором или катализатором развития рынка.

3. Стратегия расширения предложения. Один из способов развития бизнеса является выход с новыми продуктами на собственную целевую аудиторию. Это могут быть смежные категории продуктов или сопутствующие услуги, которые повышают в целом объем продаж компании и позволяют получать дополнительную прибыль. Другими словами, в этом случае компания старается получить больше места в структуре трат своих потребителей.

4. Стратегия диверсификации. В этом случае компания делает выбор в пользу создания и продвижения новых товаров и услуг на новых для себя рынках. Это наиболее рискованная стратегия из всех перечисленных, так как она предполагает выход с новинкой на неизвестную аудиторию потребителей.
5. Особенность нашего времени заключается в том, что технологии открывают дополнительные возможности для развития бизнеса. Они помогают находить потенциал для роста там, где он либо не очевиден, либо благоприятный тренд незаметен из-за недостаточности объема данных. Происходящая цифровизация бизнеса во многом способствует интенсификации взаимоотношений с клиентами и расширению спектра предложений компании для улучшения их потребительского опыта.

На тактическом уровне многие технологии способствуют улучшению показателей бизнеса, а значит его развитию. К подобным решениям можно отнести:
 

• Большие данные и алгоритмы их обработки. Технологичные инструменты для сбора и анализа информации предоставляют ряд преимуществ. С помощью аналитических систем стало проще составить наглядный отчет с графиками и диаграммами, что в конечном счёте помогает повысить производительность в части обеспечения взаимодействия с потребителями там, где это способствует продажам, лучше понять рынок и конкурентов, снизить риски принимаемых решений, точнее настроить под нужды целевой аудитории предлагаемые на рынке товары и услуги. Доступ в режиме реального времени к точным данным обеспечивает рост бизнеса, позволяя компаниям постоянно улучшать свои текущие показатели.

• Автоматизация маркетинга. Одна из очевидных тактик обеспечения роста бизнеса — делать больше за меньшее время. Средства автоматизации позволяют сокращать временные затраты на настройку индивидуальных рекламных сообщений и тем самым достигать максимальной результативности контактов с потребителями при меньших затратах времени и маркетингового бюджета.

• Онлайн-коммуникации и продажи. Цифровые технологии сделали предложения компаний доступными для потребителей в любой момент времени. Чтобы получить консультацию или совершить покупку, не обязательно дожидаться открытия магазина или офиса. Готовность компаний работать в режиме онлайн позволяет продавать товары и услуги не только 8 часов по рабочим дням, а все 24 часа 365 дней в году.

• Омниканальность. Точная идентификация потребителей, независимо от канала и используемого устройства, даёт возможность компаниям не прерывать диалог с ними. В этом случае нет необходимости начинать общение с самого начала, если клиент по каким-либо причинам взял паузу на размышления. Это сокращает время на обслуживание каждого отдельного человека, высвобождая сотрудников для работы с другими клиентами, одновременно повышая уровень удовлетворенности потребителей.

В заключение хотелось бы отметить, что развитие бизнеса является важным направлением деятельности для любой компании, независимо от её размера и рынка, на котором она работает. Рост показателей предприятия во многом зависит от того, насколько живы в нём дух и взгляд с позиций предпринимательства, как удачно руководители определяют способы увеличения дохода, выбирают целевые рынки сбыта, эффективно выходят и строят отношения с аудиторией потенциальных клиентов и совершают продажи товаров и услуг.

Чтобы развивать бизнес, нужны навыки анализа, составления стратегических планов и их воплощения в реальные действия, которые дадут соответствующие результаты. Освоить их поможет программа профессиональной переподготовки «Маркетинг для руководителей», предлагаемая Центром развития компетенций в маркетинге НИУ ВШЭ.

«Вы можете не изменяться, выживание не является обязанностью каждой организации!»
Э. Деминг

Роль подсистемы развития в организации

Время конкуренции на уровне продуктов, услуг и технологий уходит на второй план, в прошлое. То, что мы делали вчера, сегодня может быть никому не интересным. При этом есть нечто, что определяет жизнеспособность и успех организации. Это бизнес-архитектура. Организация создает набор правил и моделей, которые формируют гибкую и адаптивную внутреннюю среду, позволяющую соответствовать вызовам внешней среды: запускать производство новых продуктов, внедрять новые технологии, обучать персонал и масштабировать перспективные бизнес-направления. Своевременное инициирование и поддержка «правильных» изменений требует выделения отдельного класса активностей для менеджеров. Речь идет об организационном развитии — деятельности по улучшению и развитию компании. Для понимания предмета этой деятельности, рассмотрим подробнее основные подсистемы организации.

Рис. 1. Основные подсистемы организации

1. Операционная система формирует продукты и услуги, создает результат, за который клиент готов платить деньги. Она удовлетворяет ожидания потребителей.
2. Обслуживающая система денег не зарабатывает, но создает инфраструктуру организации. Без нее операционная система не работает или работает недостаточно эффективно. Она ориентирована на внутренних клиентов организации, в отличие от операционной.
3. Подсистема развития направлена на будущее повышение возможностей компании на рынке продуктов и услуг. Она дает новые перспективы и возможности. В отличие от операционной подсистемы, за результат (конечный продукт) платит не клиент, а сама компания.
4. Подсистема управления определяет приоритеты деятельности, распределяет ресурсы (которых всегда не хватает), собирает элементы системы в единый «бесшовный» механизм.

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять проектирование четыре раза: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под продукт, систем обслуживания и управления.

Основные функции организационного развития

На рис. 2 представлены основные функции организационного развития в виде этапов. Зеленым цветом обозначены блоки развития модели предприятия, а синим — развитие среды. То есть той среды, находясь в которой, компания смогла бы этой системой управлять. Если не развивать среду: не готовить персонал, не формировать команду управленцев, то «светлого будущего» не получится.

Рис. 2. Функции организационного развития

Рассмотрим функции организационного развития поэтапно через призму управленческого цикла.

Этап 1. Разработка требований

В рамках разработки новых продуктов и услуг пожелания стейкхолдеров (заинтересованных сторон) преобразуются в конкретные требования. В качестве источников требований выступают, как правило, собственники, клиенты, регуляторы, замечания и предложения персонала. Также проводится анализ эффективности внутренней деятельности и бенчмаркинг — анализ того, как работают конкуренты и похожие организации. Сбор требований происходит непрерывно, их количество может быть значительным и для эффективной проработки их необходимо ранжировать.

Этап 2. Разработка бизнес-модели

Бизнес-модель на концептуальном уровне отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Для формализации бизнес-моделей используются различные подходы, шаблоны и трафареты. Так шаблон бизнес-модели, представленный исследователями Остервальдером и Пинье, включает описание:

• ключевых партнеров,
• ключевых видов деятельности,
• ключевых ресурсов,
• ценностного предложения,
• взаимоотношений с клиентами,
• каналов сбыта,
• потребительских сегментов,
• структуры издержек,
• потоков поступления доходов.

Этап 3. Разработка продукта

В рамках этой функции существует на самом деле две «разработки»: текущие улучшения существующих продуктов и разработка новых на основе развития концепции бизнеса и требований к новым продуктам. При этом важно иметь в виду следующие замечания:

• продукт и технология его изготовления накладывают новые требования на бизнес-архитектуру;
• продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, фактически новый продукт является триггером изменений бизнес-архитектуры;
• новый продукт оказывает влияние на существующую продуктовую линейку (дополняет ее и вытесняет другие продукты).

Этап 4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры, создание ее модели — самый трудоемкой этап, но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения ошибок и дефектов «на бумаге». Модель — это упрощение реальности. В зависимости от целей и задач степень проработки модели может быть разной. Модель бизнес-архитектуры включает в себя разные частные, детальные модели деятельности организации. На рис. 3 показана взаимосвязь этих моделей, где каждый элемент верхнего уровня определяет нижестоящий.

Рис. 3. Разработка бизнес-архитектуры

Уровень корпоративного управления определяет стратегию. Она отвечает на вопросы, какие продукты нужно разрабатывать, а от каких пора отказываться.

Продукты и услуги определяют технологии организации деятельности компании — процессы, проекты, поручения. Это работы, которые нужно делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги. Меняется продуктовая модель — меняется и соответствующая технология.

Далее идет организационная модель. Процессы и проекты — первичны, а организационная структура — вторична: сначала мы должны четко определить, что нам нужно делать, и какими компетенциями должен обладать наш персонал, а потом уже подбирать работников.

Ниже идут показатели, бюджеты, риски, система материального стимулирования.

Этап 5. Создание или изменение операционной, управленческой и обслуживающей систем на основе требований

Данный этап, собственно, представляет собой воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности:

• подбор и обучение персонала;
• закупка и изготовление средств производства;
• внедрение информационных систем;
• организация управления и взаимодействия;
• внедрение стандартов качества;
• сборка всех компонентов в единую систему.

Как это работает? Стейкхолдеры формулируют новые требования к бизнесу. Это заставляет менеджмент ответить на ряд вопросов. Меняется стратегия, это значит, что, либо появляются новые продукты и услуги, либо какие-то мы удаляем из продуктовой модели. Под эти изменения мы должны продумать, как изменятся бизнес-процессы и проекты. Это позволяет определить, какие ресурсы нам нужны и в каком количестве. Мы перераспределяем новые обязанности между имеющимися работниками или создаем новые подразделения. Далее выстраиваем показатели, меняем систему бюджетирования, материального стимулирования, определяем риски.

Какие подходы к практике организационного развития используют компании?

Подходы к постановке практики организационного развития за последние годы претерпели существенные изменения. Как видно на рис. 4, фокус смещается с привлечения внешних экспертов для выполнения задач организационного развития (1998—2005 гг.) на формирование внутренних компетенций (2005—н.в.).

Рис. 4. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития

1998 — 2005 гг. Привлечение внешних экспертов для описания и регламентации деятельности

Бизнес приглашает внешних экспертов для моделирования и регламентации процессов, привлекаются консультанты и выполняют эту работу «под ключ».

Данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Происходит развитие и применение перспективных методов моделирования и регламентации, руководители организации различного уровня отмечают возможность «объемного» представления своей и деятельности смежников для целей повышения качества управления и автоматизации процессов.

Но рано или поздно внешние консультанты уходят, и как эти наработки поддерживать и развивать, в организации не знает никто. Результаты моделирования и регламентации зачастую кладутся на полку. Причин этому много. Во-первых, не всегда привлеченный извне специалист способен обеспечить качество и точность полученной модели, чтобы она действительно соответствовала жизни. Во-вторых, в отсутствие поддержки актуальности модели происходит ее быстрое устаревание. Через некоторое время модели, созданные внешними консультантами, «отрываются от жизни», через год работать по ним вовсе невозможно. В-третьих, внутри организации не формируются компетенции организационного развития.

2005 — 2010 гг. Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме

Создаются внутренние отделы СМК и организационного развития. Они берут на себя функции внешних консультантов, которые если и привлекаются, то в гораздо меньшем объеме, в основном для обучения и передачи важнейших компетенций организационного развития. Проекты по моделированию бизнес-архитектуры стали значительно жизнеспособнее. Но обозначились новые проблемы — специалисты отдела организационного развития пытаются в догоняющем режиме смоделировать «уходящее вперед» предприятие. Выглядит это так: руководители придумывают, как изменить технологию вверенной им деятельности — деятельность изменяется — через некоторое время отделы развития фиксируют уже сложившуюся технологию. Результатом такой работы является по сути «фотографирование» уже изменившихся практик. При таком подходе очевидно, что этап проектирования деятельности перед внесением изменений в реальности, остается «за бортом».

Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:

• нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
• в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас (пол-года, год назад), не учитывая тенденции развития (такую тенденцию может понимать только руководитель подразделения / процесса);
• стремление достигнуть формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить конкурентоспособность бизнеса;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Тем не менее, отметим революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания, совершенствовать корпоративную культуру предприятия.

С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»

В данной парадигме за развитие отвечает отдел организационного развития с частичным привлечением руководителей подразделений / процессов. Перед тем как что-то поменять в реальности, они продумывают и просчитывают изменения, проектируют их перед тем, как организация и ее элементы поменяются в реальности.

В рамках такого подхода отдел организационного развития отвечает не только за регламентацию текущих бизнес-процессов, но и за развитие организации в целом. Здесь мы говорим об «организационном развитии 2.0».

Однако и этот подход имеет ряд ограничений:

• у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
• у сотрудников отдела оргразвития зачастую не хватает административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
• из-за большого объема задач от подразделений даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Роль отдела организационного развития в таком подходе изменяется: от «догоняющего» описания бизнес-процессов к проектированию бизнес-архитектуры. Регламенты исполнения бизнес-процессов формируются на основании целевых установок бизнеса и перспектив развития компании. Требования к руководителю отдела организационного развития повышаются до такой степени, что ему (в идеале) может соответствовать только первое лицо организации (Генеральный директор).

С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!

Ответственность за развитие организации в парадигме «3.0» возлагается на руководителей структурных подразделений. В связи с этим для обеспечения функций организационного развития нужно небольшое профильное подразделение, которое отвечает за методическую поддержку проектирования бизнес-архитектуры, удержание концепции архитектуры в целом (чтобы отдельные ее элементы не противоречили друг другу), планирование концептуальных изменений архитектуры.

Преимущества этого подхода, по сравнению с предыдущими:

• руководители приобретают навыки применения инструментов организационного развития;
• одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему бизнес-процессов;
• отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела организационного развития;
• обеспечивается связь между стратегическим и оперативным управлением;
• предприятие становится гибким для изменений и нововведений.

Организационное развитие в лицах

Рассмотрим функции основных должностных лиц, вовлеченных в организационное развитие, согласно концепции «3.0». Это всего лишь пример, так как есть небольшие компании, где все эти функции выполняют два-три специалиста.

Генеральный директор

• Разработка требований к бизнес-архитектуре;
• Обеспечение баланса между развитием и сохранением лучших практик;
• Представительские функции, внешние связи, GR;
• Разрешение возникающих проблем (в целом);
• Взаимодействие с акционерами.

Директор по маркетингу

• Разработка требований к продукту;
• Анализ рынка и продуктов конкурентов, бенчмаркинг;
• Прогнозирование снижения спроса на продукты и услуги.

Директор организационного развития (Главный бизнес-архитектор)

• Построение системы организационного развития;
• Организационное (подбор кадров) и ресурсное обеспечение организационного развития;
• Разработка верхнеуровневых моделей бизнес-архитектуры;
• Планирование и оперативное руководство работами по организационному развитию;
• Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителями;
• Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции);
• Разработка методических подходов моделирования и оптимизация элементов бизнес-архитектуры.

Бизнес-архитектор и Бизнес-аналитик

• Разработка бизнес-архитектуры;
• Адаптация бизнес-архитектуры к новым условиям;
• Контроль и обеспечение качества результатов работ по каждому бизнес-процессу / проекту;
• Реализация методических подходов моделирования бизнес-архитектуры;
• Обучение руководителей и специалистов.

Руководитель структурного подразделения / владелец бизнес-процесса

• Регламентация и совершенствование бизнес-процессов подразделения;
• Проектирование новых бизнес-процессов (при изменении бизнес-архитектуры), внедрение изменений;
• Определение требований к должностным лицам подразделения и направлений их развития (обучения);
• Актуализация устаревших документов.

Чтобы определить место подразделения организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел) в компании и разобраться в его внутренней структуре и функциональных направлениях, обратимся к рис. 5.

Рис. 5. Типовая структура подразделения организационного развития

Методология и обучение — разработка концепции бизнес-архитектуры, моделей верхнего уровня, разработка методических документов организационного развития, обучение руководителей подразделений, бизнес-аналитиков. В состав подразделения входят главный бизнес-архитектор, методисты организационного развития, тренеры.

Процессный офис — помощь руководителям структурных подразделений в моделировании и регламентации бизнес-архитектуры, формирование общих справочников, доработка шаблонов документов. В состав подразделения входят бизнес-аналитики, специалисты по моделированию и регламентации бизнес-архитектуры.

Проектный офис — управление проектами по развитию бизнес-архитектуры. В состав подразделения входят руководители и администраторы проектов организационного развития.

Экспертиза и аудит — выполнение нормоконтроля разработанных документов, анализ проектных решений, сбор и анализ показателей деятельности, проведение внутренних аудитов, контроль за реализацией корректирующих и предупреждающих действий, взаимодействие со службой корпоративного, технического, экономического аудита. В состав подразделения входят аудиторы бизнес-архитектуры.

Техническая поддержка — эксплуатация информационной системы моделирования бизнес-архитектуры, предоставление доступа к базам данных, ведение архивов разработанных решений, публикация моделей бизнес-архитектуры для коллективного доступа.

Вместо резюме

Подведем итоги всему вышесказанному:

• изменилась борьба за потребителя: от конкуренции продуктов и услуг, а позже технологий, к конкуренции бизнес-архитектур;
• бизнес-архитектура отражает промежуточное, переходное положение компании из состояния «как есть» в «как надо», наиболее перспективное в текущих условиях;
• развитая бизнес-архитектура позволяет создавать новые продукты и услуги, внедрять перспективные технологии, востребованные рынком, выращивать кадры, формировать корпоративную культуру;
• организационное развитие позволяет подстраивать бизнес-архитектуру под вызовы внешней среды (и правильно это делать силами руководителей и специалистов компании);
• на наших глазах произошла революция практики организационного развития: от использования внешней эталонной экспертизы консультанта, к развитию внутренней экспертизы менеджмента. Это обусловлено возрастанием требований к развитию бизнес-архитектуры, повышением степени влияния внешней среды, скоростью изменений;
• изменилась потребность в привлечении внешнего консультанта: не моделирование бизнес-архитектуры «под ключ», а передача успешной технологии организационного развития;
• моделирование и регламентация бизнес-процессов — не профессия, а компетенция руководителя любого уровня, в том числе специалистов кадрового резерва;
• происходит перенос ответственности за результаты организационного развития с бизнес-аналитиков на руководителей структурных подразделений. Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции.

Опубликовано по материалам журнала Business Excellence № 11, 2020.

Ноябрь 2020 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Практика оргразвития – ключевая компетенция для компании

Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Буратино в поисках «золотого ключика» или правдивая история о внедрении процессного менеджмента

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 207429