Децентрализованное руководство это

Организации, в
которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными. Децентрализованные
организации – такие организации, в
которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления.

Решать все вопросы
из центра можно на небольшом предприятии.
При увеличении размеров предприятия
это становится затруднительным и
руководителю приходится делегировать
часть своих полномочий на нижестоящие
уровни, то есть происходит децентрализация
управления.

В реальной жизни
не существует только централизованной
и децентрализованной систем управления.
Можно говорить лишь об определенном
соотношении вопросов, которые решаются
централизованно или на средних и низших
уровнях управления. Для того чтобы
определить, насколько данная организация
централизована по сравнению с другими,
выявляют следующие характеристики:

• количество решений,
  принимаемых на нижестоящих уровнях
  управления. Чем больше число решений,
  которые принимают нижестоящие
  руководители, тем меньше степень
  централизации;

• важность решений,
  принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия
  решений, принимаемых на нижестоящих
  уровнях. Если руководители среднего
  звена могут принимать решения,
  затрагивающие более, чем одну функцию,
  то организация слабо централизована;

• контроль
  за работой подчиненных. В сильно
  децентрализованной организации
  руководство высшего звена редко
  проверяет повседневные решения
  подчиненных ему руководителей, исходя
  из предположения, что все эти решения
  правильные. Оценка действий руководства
  делается на основании суммарных
  достигнутых результатов (прибыль,
  рентабельность).

Для определения
типа системы управления (централизованная,
децентрализованная) на предприятии
недостаточно информации о том, какая
используется организационная структура
управления (линейная,
функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная).
Как
правило,
при линейной организационной структуре
система управления централизована.
Решение всех вопросов на уровне директора
на малом предприятии возможно. В тоже
время при определенных условиях и при
наличии линейной структуры управления
система управления на предприятии может
быть децентрализована. Например, директор
может выдать мастеру доверенность на
право подписания договоров, таким
образом значительная часть производственных
проблем будет решаться на среднем
уровне, система управления будет
децентрализована.

В дивизиональной
структуре управления, напротив,
предполагается децентрализованная
система управления, иначе невозможно
будет сосредоточить внимание на
производстве отдельного продукта, узла,
агрегата и т.д. В то же время при
определенной политике высшего руководства
предприятия и при дивизиональном
структуре управления фактически может
сложится централизованная система
управления. Это происходит в том случае,
если генеральный директор ограничивает
полномочия директоров производств, и
пытается все проблемы решать самостоятельно.

Из вышесказанного
следует, что
для того,
чтобы определить степень централизации,
недостаточно изучить организационную
структуру управления на предприятии,
необходимо изучить должностные
инструкции, контракты,
заключенные
с руководителями, приказы, доверенности
и т.д.,
чтобы
изучить полномочия руководителей.

Можно выделить
достоинства и недостатки централизованной
и децентрализованной систем управления.

Плюсы централизации

1. Высокие
мобилизационные способности.

В централизованной
системе решение, принятое на высоком
уровне, является обязательным для всех
нижестоящих подсистем и система может
мобилизовать все свои ресурсы на решение
сложных задач, требующих мощной реакции,
– например, на отражение агрессии или
решение в кратчайшие сроки таких задач,
которые требуют напряжения и согласованной
работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно
малое время реакции на воздействия
(внутренние или внешние).

Это определяется
тем, что в централизованной структуре
относительно невелико «расстояние» от
подсистемы нижнего уровня до центра,
принимающего решения, обязательные для
всех подсистем. Однако, если число
уровней велико, то, во-первых, путь,
проходимый информацией по направлению
к центру, немал, а, во-вторых, на каждом
уровне подсистемами вносится свой «шум»
и информация искажается. Поэтому дошедшая
до центрального управляющего звена
информация может не соответствовать
действительному положению дел и,
соответственно, центр может принять
решения, неадекватные ситуации и
способные нанести вред всей системе.
Иерархические структуры более, чем с
пятью-семью уровнями, являются
неустойчивыми именно из-за слишком
большого искажения информации при её
передаче. Для организационных систем
снизить уровень вносимого шума можно,
применив компьютерные информационные
системы.

3. В централизованной
системе достаточно просто реализовать
процессы информационного взаимодействия
(координации действий более низкого
уровня).

Владение всей
картиной дел в системе позволяет центру
без особых трудностей организовать
управление, оптимальное с точки зрения
всей системы в целом. При этом центр
может допустить функционирование
каких-либо подсистем не в оптимальном
режиме, а в некоторых случаях и пойти
на ликвидацию подсистем ради существования
системы в целом.

Из приведенных
базовых свойств можно сформировать
достаточно большое количество частных
достоинств централизованных структур,
что можно применять в своей жизни и
деятельности:

• для развивающейся
  организационной структуры при быстром
  росте системы различные подсистемы
  растут с разной скоростью, сильное и
  грамотное централизованное управление
  может не позволить некоторым подсистемам
  развиваться за счет других или в ущерб
  целям организации в целом.

• централизованное
  управление в условиях дефицита
  квалифицированных кадров в области
  менеджмента позволяет более эффективно
  использовать знания и опыт
  тех профессионалов, какие имеются в
  наличии, устанавливая их в вершинах
  иерархии управления.

Минусы централизации

1. Недостаточно
высокие адаптационные способности
(негибкость) системы.

Для того, чтобы
реорганизовать всю систему, подсистемам
требуется «убедить» в этой необходимости
центральное звено системы, которое
часто считает, что именно оно владеет
полной информацией и пониманием проблем.
Учитывая, что в «большой» централизованной
системе уровни вносят свой информационный
шум, и центр может не получать объективной
информации о состоянии подсистем,
подобное убеждение может не иметь
успеха.

2. Относительно
низкая надежность системы.

Поскольку всем в
конечном счете заведует центр, и он же
является самым информированным,
уничтожение центра, перегрузка или
поломка приводят к дезорганизации и
даже разрушению системы в целом.
Определенным решением проблемы можно
считать усиленную защиту центра от
внешних агрессивных воздействий и
увеличение избыточности в средствах
коммуникации.

3. Сильная зависимость
поведения всей системы от поведенческих
характеристик центра.

Раз центр принимает
решения, обязательные для всех подсистем,
поведение системы определяющим образом
зависит от «грамотности» центрального
звена или характера идеи, реализуемой
центральным органом. Можно даже сказать,
что централизованная система имеет
характер того объекта, который находится
в центре управления системой (в
общественно-экономических системах
вспомним Ленина, Сталина, Хрущева,
Брежнева. – Так психология конкретного
политического деятеля существенно
меняла характер государства и поведение
его на международной арене).

Плюсы
децентрализованных структур:

1. Управлять крупными
   организациями централизованно невозможно
   из-за огромного количества требующейся
   информации и, следовательно, сложности
   процесса принятия решений.

2. Децентрализация
   дает возможность принимать решения
   тому руководителю, который ближе всего
   стоит к возникшей проблеме и лучше всех
   её знает.

3. Децентрализация
   стимулирует инициативу и позволяет
   личности отождествить себя с организацией.

4. Децентрализация
   помогает подготовке молодого руководителя
   к более высоким должностям, предоставляя
   ему возможность принимать важные
   решения в начале карьеры.

Минусы
децентрализации:

1. Низкие
мобилизационные способности.

2. В общем случае
большое время реакции системы на внешние
воздействия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Децентрализация организации может быть разумным шагом для вашего бизнеса или компании, хотя она также требует полной поддержки всех сотрудников. Децентрализованная организационная структура имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому мы обсудим различия между ними на примере каждой из них, чтобы помочь вам решить, является ли эта структура лучшей для вашего бизнеса. Мы также объясним различия между децентрализованной и централизованной организационной структурой.

Децентрализованная организационная структура

В корпорации с децентрализованной организационной структурой сотрудники более низкого уровня принимают большинство решений, а не высшее руководство. Иногда они включают сотрудников в процесс принятия решений. 

Противоположностью децентрализованной организации является централизованная, в которой все значимые решения принимаются высшими должностными лицами компании в рамках жесткой структуры принятия решений. Большинство предприятий не являются ни полностью децентрализованными, ни централизованными, а вместо этого в той или иной степени имеют и то, и другое.

Среди наиболее распространенных случаев эффективной децентрализованной организации можно выделить следующие:

• Для обеспечения многоканального обслуживания клиентов компания должна иметь несколько точек взаимодействия с клиентами, и каждая из них требует индивидуального подхода.
• Децентрализованная структура возникает тогда, когда корпорация имеет значительное количество отдельных магазинов, и ее высшее руководство не может контролировать их все и принимать за них важные решения.
• Как только рынок для определенного продукта является динамичным и существует значительная конкуренция, они должны быстро принимать все решения.
• Где постоянные инновации изменяют модель компании и делают централизованный контроль неэффективным.

Руководство по внедрению децентрализованной организации

Давайте оценим рекомендации по обеспечению эффективности и действенности децентрализованной организации.

1. Обсудите соответствующую информацию с местными менеджерами. Обеспечьте, чтобы все местные руководители, которые также являются лицами, принимающими решения, имели доступ ко всей необходимой информации для вынесения обоснованных суждений.
2. Поощряйте непрерывную обратную связь снизу вверх. Запрос отзывов от сотрудников более низкого уровня — полезный метод сбора информации о производительности каждого местного менеджера. Он может быть публичным или анонимным, и в любом случае может быть полезен для выявления многочисленных управленческих недостатков.
3. Делайте ставку на качество при найме нового персонала. Возможно, наиболее важным аспектом успешной децентрализованной организации являются таланты и трудовая этика менеджеров среднего звена, принимающих решения. В свете этого для этой формы управленческой структуры еще более важно проводить качественный набор.
4. Разработайте комплексную стратегию и управляйте ею. Несмотря на то, что в децентрализованной организационной структуре обязанности по принятию решений распределяются между несколькими сотрудниками, централизованная стратегия, которая гарантирует, что все сотрудники работают над достижением одних и тех же всеобъемлющих целей, может помочь в успешной реализации долгосрочных стратегий организации.
5. Оценивайте лиц, принимающих решения, на основе их эффективности. Вместо того, чтобы отслеживать решение каждого местного менеджера, команда высшего руководства компании обычно более точно оценивает работу менеджера на основе результатов менеджера. Это дает местным менеджерам автономию в принятии собственных решений и позволяет высшему руководству поддерживать только местных лиц, принимающих решения, самого высокого уровня.

Доступны две организационные системы: децентрализованная и централизованная. И мы проверим сравнение между ними (централизованным и децентрализованным) в организационной или бизнес-структуре.

Централизованная и децентрализованная организационная структура

При сравнении различий между централизованной и децентрализованной организационной структурой основы и принципы фирмы объясняют управление бизнес-деятельностью в рамках организационной структуры. Владельцы малого бизнеса обычно несут ответственность за создание организационной структуры компании, которая часто отражает личность, стиль управления и черты владельца.

Однако для владельцев бизнеса каждая структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование централизации

Термин «централизация» относится к централизованному расположению или группе административных специалистов, ответственных за планирование, принятие решений и выполнение действий. Высшее руководство этой организации обладает всеми важными правами и полномочиями. В прошлом обычной практикой было сосредоточение всех полномочий организации в одном месте. Следовательно, руководство высшего звена имело полное влияние на руководство среднего и низшего звена. Кроме того, налицо личное лидерство и координация, а также легкость, с которой сотрудники могут распределять свои задачи.

Преимущества централизованного администрирования

Среди преимуществ эффективной централизации можно выделить следующие:

№1. Эффективная коммуникационная цепочка

Централизованная организация выигрывает от прозрачной цепочки коммуникаций, поскольку все знают, кому отчитываться. Когда у младших сотрудников возникают проблемы, связанные с компанией, они знают, к кому обращаться. С другой стороны, у руководителей высшего звена есть четко определенная структура для делегирования обязанностей персоналу, который преуспевает в выполнении конкретных задач. Четкая цепочка подчинения выгодна, когда бизнес хочет принимать решения быстро и последовательно.

№ 2. Ясное зрение

Когда компания имеет централизованную структуру управления, она может относительно легко сконцентрироваться на реализации своего видения. Существуют открытые каналы связи, и высшее руководство может донести до сотрудников цель организации, одновременно направляя их на ее достижение. Несложная реализация видения и планов организации становится возможной благодаря тому, что ее видение направлено сверху вниз. В результате клиенты, поставщики и сообщества получают последовательное сообщение от фирмы.

№3. Экономический

Централизованный бизнес придерживается стандартных операционных процедур и систем, что снижает офисные и административные расходы.

Нет необходимости развертывать дополнительные подразделения или оборудование в других местах, потому что это штаб-квартира большинства лиц, принимающих решения в компании. Кроме того, поскольку ответственные решения принимаются на корпоративном уровне и впоследствии распределяются по филиалам, компании не нужно тратить дополнительные средства на найм специалистов. Наконец, коммуникационный маршрут организации предотвращает дублирование должностей, что повлечет за собой дополнительные расходы.

№ 4. Принятие решений — это элементарно

Небольшое количество людей в централизованной организации делает выбор и сообщает о нем администраторам более низкого уровня. Процесс принятия решений более эффективен, когда в нем участвует всего несколько человек. Они передают решения на самые низкие уровни организации для реализации.

№ 5. Повышение эффективности

Установленные процедуры и усиленный контроль централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководитель, ответственный за обеспечение согласованности и качества выпускаемой продукции. Использование современного оборудования снижает вероятность отходов ручного труда и помогает обеспечить высокое качество продукции. Стандартизация работы также снижает дублирование задач, что приводит к завышенным затратам на оплату труда.

Недостатки централизованного администрирования

Вот некоторые из недостатков централизации:

№1. Бюрократическая команда

Централизованное управление сродни авторитарному лидерству в том смысле, что сотрудники добиваются результатов только на основе указаний высшего руководства. Сотрудники не могут участвовать в процессе принятия бизнес-решений и несут ответственность только за выполнение решений, принятых на более высоком уровне. Поскольку генеральные директора являются только лицами, принимающими решения, а не исполнителями решений, они не поймут, когда у сотрудников возникнут проблемы с реализацией определенных решений. В результате этих действий производительность сотрудников снижается, поскольку у них отсутствует мотивация участвовать в решениях, принимаемых исключительно руководителями высшего звена.

№ 2. Дистанционное управление

Руководство компании находится под большим давлением, чтобы сделать выбор, но они не имеют никакого влияния на реализацию. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений приводит к существенному увеличению их рабочей нагрузки. Следовательно, руководители могут принимать чрезмерное количество решений, которые плохо выполняются или игнорируются работниками.

№3. Профессиональные задержки

Работа будет замедляться при перемещении записей в центральный офис и обратно. Будет потеря человеко-часов, если будет задержка в передаче информации рабочей силе. Кроме того, если сотрудники в течение длительного времени ждут инструкций относительно своей последующей деятельности, они будут менее продуктивны.

№ 4. Недовольство сотрудников

Когда сотрудники могут проявлять инициативу в своей работе, они становятся более преданными фирме. Они могут продемонстрировать свои творческие способности и предложить новые методы для выполнения конкретных задач. Однако, когда работа централизована, инициатива минимальна, потому что сотрудники выполняют обязанности, определенные высшим руководством. Из-за жесткости задания существует мост к творчеству и преданности компании.

Централизованная и децентрализованная организационная структура: регулирование децентрализации

Децентрализация — это бизнес-структура, в которой решения принимаются на нескольких организационных уровнях. Как правило, децентрализованная организационная структура делится на более мелкие части или группы с целью облегчения оценки успеха компании и персонала в каждой подгруппе. Многие предприятия работают в высококонкурентных отраслях и на рынках. Чтобы добиться успеха, компания должна усердно работать над созданием стратегических конкурентных преимуществ, которые отличают ее от конкурентов. Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную организационную структуру.

Преимущества децентрализованного администрирования

Децентрализованное управление имеет множество преимуществ, в том числе:

№1. Быстрое принятие решений и время реакции

Важно немедленно реализовать выбор. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия также должны использовать возможности, которые соответствуют всей их стратегии.

№ 2. Больше возможностей для расширения бизнеса

Для бизнеса крайне важно постоянно искать новые методы предоставления клиентам товаров и услуг.

№3. Обучение по запросу

Организации должны тратить средства на подготовку высококвалифицированных специалистов, способных принимать взвешенные решения, которые помогут им достичь своих целей.

№ 4. Оценки

Повышение заработной платы обычно включает в себя перспективы продвижения по службе. Более того, в децентрализованной организации существует связь между повышением заработной платы и дополнительными обязанностями, такими как приобретение новых навыков, расширение полномочий по принятию решений и надзор за другими сотрудниками.

№ 5. Более эффективное использование управления

Чтобы добиться успеха, бизнес должен выполнять несколько обязанностей. В децентрализованных предприятиях низший и средний менеджмент обычно выполняет большинство этих обязанностей. Благодаря этому менеджеры могут получить опыт и знания во многих областях.

Недостатки децентрализации

Хотя децентрализованная организационная структура может быть выгодной для многих предприятий, она также имеет недостатки, в том числе:

№1. Сложность координации

Вопросы координации имеют решающее значение для организации, чтобы работать для достижения общей цели. Поскольку принятие решений делегировано децентрализованной организации, может быть сложно подтвердить, что все сектора компании сотрудничают для достижения стратегических целей организации.

№ 2. Увеличение расходов

Поскольку все подразделения организации должны принимать одни и те же решения и заниматься одной и той же деятельностью, децентрализованные организации склонны дублировать усилия, что приводит к неэффективности и увеличению затрат.

№3. Разногласия в операциях

При распределении полномочий по всей организации, как это происходит в децентрализованных организациях, менеджеры подразделений могут управлять эффективностью оптимизации и служить интересам организации посредством настройки операций подразделений. В этой системе важно, чтобы ярлыки одного подразделения не мешали и не прерывали деятельность другого подразделения.

№ 4. Эгоцентризм

Как правило, отдельные подразделения в организации оцениваются на основе успеха подразделения, а не общей эффективности компании. В децентрализованной организации руководители подразделений могут ставить цели подразделений выше целей организации. Руководители децентрализованных компаний должны гарантировать, что все подразделения расставляют приоритеты и достигают целей организации.

Поскольку децентрализованные организации обладают значительной автономией, подразделения могут оперативно отделяться от других подразделений и концентрироваться в первую очередь на своих собственных интересах. Кроме того, если руководителям подразделений или отделов не хватает разнообразного опыта или навыков из-за отсутствия доступа к другим специалистам, подразделение может оказаться в невыгодном положении.

Централизация против децентрализации

Вот несколько факторов, которые следует учитывать при сравнении или выборе между двумя вариантами (централизованным и децентрализованным) в организационной структуре.

1. Процесс сравнения централизованной и децентрализованной организационной структуры. Централизация — это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.
2. Централизация — это систематическая и постоянная консолидация власти в центральных точках. Напротив, децентрализация представляет собой методическую передачу полномочий внутри учреждения. Централизация подходит для небольшой организации, тогда как децентрализация подходит для крупного бизнеса.
3. Централизованная организация способна к формальным коммуникациям. Напротив, децентрализация рассеивает общение.
4. Из-за того, что все органы власти полагаются на суждения одного учреждения, процесс принятия решений в настоящее время находится в стадии централизации. Децентрализация, с другой стороны, более успешна в принятии решений, потому что они делают решения ближе к действию.
5. Руководство и координация, обеспечиваемые централизацией, являются исчерпывающими. Децентрализация распределяет бремя исполнительного управления.
6. В централизованных и децентрализованных организационных структурах централизация применяется, когда администрация организации не находится под достаточным контролем. Напротив, децентрализация применяется, когда управление организацией находится под полным контролем.

Чтобы углубить наши знания о том, что такое децентрализованная организационная структура, вот пример, чтобы улучшить наше понимание этого.

Пример децентрализованной организационной структуры

Децентрализованная организационная структура имеет так много атрибутов, однако ниже приведен самый простой для понимания пример.

1. Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 
2. Программное обеспечение с открытым исходным кодом — один из двух примеров, когда децентрализация работает в области компьютерной организации. 
3. Интернет является ярким примером децентрализованной организационной структуры в наше время. Цель его создания заключалась в том, чтобы обойти ограничения централизованного военного руководства и возможности ракетного нападения. Эта децентрализованная структура основана на скромной гиперссылке, которая соединяет все отдельные страницы, веб-сайты и сети. 
4. Террористические ячейки — лучший пример децентрализованной организационной структуры в вооруженных силах. Это объясняет те трудности, с которыми Запад столкнулся, приняв «Аль-Каиду», разыскав Усаму бен Ладена и воюя в Афганистане.
5. Анонимные Алкоголики не структурированы в общепринятом смысле. Местные члены, ответственные за его создание, управляют отделениями. Следовательно, сильная философия поддерживает работу этой децентрализованной организации, которая является ее самым большим достоянием.
6. В одноранговом программном обеспечении обмен информацией происходит между большим количеством пользователей. Bit Torrent, например, загружает часть файла с нескольких компьютеров, расположенных по всему миру.
7. Если Интернет — классический пример децентрализованной организационной структуры нашего времени, то наш мозг — его физический эквивалент. В то время как наш мозг контролирует наши тела централизованно, структура нашего мозга весьма различна. Это нейронная сеть. Хотя потеря определенных областей мозга приведет к потере функции, возможно, что мозг может перепрограммировать себя по мере получения новой информации. 

Преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры

Как мы все узнали, термин «децентрализация» относится к определенному типу организационной структуры, в которой высшее руководство делегирует ответственность за принятие решений и повседневные операции подчиненным более низкого уровня. Децентрализация может быть необходимостью для некоторых предприятий, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Однако вот преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры.

Преимущества децентрализации

Ниже приведены преимущества децентрализации в организационной структуре:

№1. Источники вдохновения подчиненных

Было показано, что децентрализация повышает как удовлетворенность работой, так и моральный дух, особенно среди менеджеров среднего и низшего звена.

Цель состоит в том, чтобы удовлетворить многочисленные потребности участия, независимости и статуса для всех, кто участвует. Децентрализация также способствует чувству принадлежности и товарищества среди членов команды. Изобретение и расширение

В децентрализованной среде каждому продуктовому подразделению предоставляется свобода выражения своей индивидуальности. Таким образом, высшее руководство может способствовать здоровому соперничеству между различными подразделениями.

Взвешивая преимущества и недостатки децентрализованной организационной структуры, имейте в виду, что она дает возможность подчиненным принимать собственные решения. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность бизнеса, они также развивают управленческие навыки и помогают с планированием преемственности.

№ 2. Принятие быстрых и обоснованных решений

Одним из наиболее существенных аспектов децентрализованных преимуществ и недостатков организационной структуры является то, что решения принимаются и реализуются уполномоченными сотрудниками. В результате этого лучшие решения могут приниматься быстрее и точнее.

№3. Эффективность в разговоре

Децентрализация уменьшает количество иерархических уровней из-за большего объема управления. По мере роста уровня доверия между руководителями и их сотрудниками растет и эффективность системы коммуникаций.

№ 4. Доступность для роста

Расширение растущей компании можно замедлить или вообще остановить, если внедрить децентрализацию. В результате новые бизнес-подразделения могут быть созданы в разных частях мира.

Децентрализация позволяет организации работать с максимальной отдачей, а также быстрее реагировать на локальные потребности.

№ 5. Улучшения в надзоре и контроллинге

Руководители более низкого уровня имеют право вносить изменения в производственные графики и рабочие задания. Они могут выступать за продвижение по службе своих коллег и даже принимать к ним дисциплинарные меры.

В результате преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры эффективность надзора по-прежнему будет повышаться. А управление можно эффективно осуществлять, оценивая работу каждого рассредоточенного подразделения.

№ 6. Выполнение основных человеческих потребностей

Одним из наиболее важных способов удовлетворить наше основное требование автономии является децентрализация. По мере того, как они берут на себя ответственность за будущее компании, в организации растет группа довольных менеджеров.

№ 7. Руководители с облегчением.

Если сотрудники всех уровней берут на себя ответственность за свою работу, высшее руководство может уделять больше времени задачам более высокого уровня, таким как стратегическое планирование и принятие решений. Это снижает их рабочую нагрузку, что в конечном итоге приносит пользу организации в целом.

Недостатки децентрализации

Ниже приведены недостатки децентрализации в организационной структуре:

№1. Трудно организовать

При обсуждении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры важно иметь в виду, что каждое подразделение обладает значительной автономией. Это, в свою очередь, усложняет общую координацию проекта.

№ 2. Влияния извне

Децентрализации могут помешать рабочие движения, неопределенность рынка и действия правительства.

№3. Продукты с ограниченным количеством опций

При рассмотрении преимуществ и недостатков децентрализованной организационной структуры необходимо иметь широкий спектр децентрализованных продуктовых линеек, чтобы автономные подразделения могли процветать. Малые предприятия с ограниченным предложением продуктов могут счесть, что это имеет ограниченную полезность. Проблема еще больше усугубляется отсутствием способных лидеров на более низких уровнях организации.

№ 4. Это дорого.

Сотрудники в децентрализованных организациях берут на себя ответственность за успех организации и усердно работают для достижения всех ее целей. В ответ корпорация должна доплачивать им, что может стоить им больших денег.

№ 5. Это может привести к региональным перспективам.

Когда местным менеджерам дается право выносить собственные суждения, существует высокая вероятность того, что принимаемые ими решения не являются законными для организации в целом, поскольку они адаптированы к потребностям этого подразделения. Это может привести к ситуациям, когда убыточные филиалы будут работать дольше, чем это необходимо. Однако этот риск можно свести к минимуму, предоставив региональным менеджерам специализированное обучение и определив стратегии, позволяющие привлечь их к ответственности за свои собственные суждения.

№ 6. Он может сохранять ценные данные на локальном уровне.

Местные филиалы, которые эффективно управляются, могут не делиться своими процедурами и процессами принятия решений с остальной частью корпорации. Этого можно избежать, если высшее руководство предпримет согласованные усилия по выявлению и продвижению эффективных местных практик внутри фирмы.

№ 7. Филиалы могут использовать совершенно разные процессы

Учитывая, что каждый местный руководитель имеет право выносить собственное суждение о своем отделении, существует значительная вероятность того, что со временем каждое отделение будет работать иначе, чем другие. Это может затруднить для организации в целом регулирование таких переменных, как стандарты качества. Как правило, этого можно избежать, содействие частые контакты между местными офисами и высшим руководством.

Заключение 

Учитывайте свои общие бизнес-цели, доступные ресурсы и тип организации, в которой вы работаете, когда решаете, какая структура подходит для вашей компании.

Некоторые другие примеры, такие как морская звезда, которая является лучшим примером децентрализованной организационной структуры в животном мире. Кроме того, индейцы апачи — типичный пример децентрализованной организационной структуры в нашем сообществе. Из-за этого испанским конкистадорам было невероятно сложно подчинить их, поскольку они не смогли определить местонахождение главной власти племени.

Если вы являетесь глобальным брендом, вы можете обнаружить, что наличие централизованной штаб-квартиры и децентрализованных франчайзи — оптимальная бизнес-модель для вас. Если вы сосредоточитесь на наиболее эффективной модели лидерства для своего бизнеса и команды, вы сможете найти баланс, который принесет пользу всей организации.

Каковы примеры децентрализованной организации?

Например, если вы владеете удаленным бизнесом, вы можете получить больше от децентрализованной структуры. Если вы не владеете технологической компанией, централизованная организация может быть более выгодной. 

Что такое централизованная и децентрализованная организационная структура?

Процесс централизации – это концентрация власти и полномочий в руках высшего руководства. Децентрализация, с другой стороны, относится к делегированию полномочий и ответственности сверху руководству на функциональном уровне.

Что такое децентрализация?

В корпорации с децентрализованной организационной структурой большинство решений принимаются сотрудниками более низкого уровня, а не командой высшего руководства. Иногда сотрудники даже включаются в процесс принятия решений. 

Что такое децентрализация в бизнесе?

Для этого организационная структура компании должна позволять быстро адаптироваться и использовать возможности. Следовательно, чтобы сохранить конкурентное преимущество, многие предприятия используют децентрализованную структуру управления.

Каковы 3 формы децентрализации?

Эта библиография описывает четыре основных типа децентрализации на основе категорий статей ПРООН и Всемирного банка. Существует четыре типа децентрализации: политическая, административная, фискальная и рыночная. Политическая децентрализация – это передача власти субнациональным органам.

Каковы ограничения децентрализации?

В реализуемой политике отсутствует последовательность. Возникнет проблема с координацией. Это потребует назначения квалифицированных и обученных сотрудников.

Достигает ли децентрализация более положительных или отрицательных эффектов?

Косвенно это также может способствовать укреплению власти государства, поскольку его успех, вероятно, повысит его легитимность и авторитет. Реакция общества на удовлетворение основных потребностей — один из наиболее часто упоминаемых и убедительных аргументов в пользу децентрализации.

Статьи по теме

1. Что такое криптовалюта? Как это работает, риски и советы
2. Криптовалютная биржа: как выбрать лучшие и безопасные варианты
3. Майнинг биткойнов и расширение вашего кошелька
4. Что такое биткойн? История, как это работает и все, что вам нужно
5. Технология блокчейн упрощена!!! (+ все, что вам нужно)
6. ЦЕПЬ КОМАНДЫ: определение, значение и примеры
7. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА VS КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА: различия и примеры

Сущность процессов централизации и децентрализации 

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений. 

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления. 

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры. 

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру. 
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления. 

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным: 

1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления. 
2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями. 
3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия. 
4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций. 
5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы. 

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления. 

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации: 

1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации. 
2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать. 
3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними. 
4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации. 
5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена. 
6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности. 

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным: 

1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления. 
2. Важностью результатов этих решений для предприятия. 
3. Результативностью средств реализации решений. 

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных. 

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы. 

Преимущества и недостатки централизации 

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации. 

Достоинствами централизации являются такие факторы, как: 

1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия. 
2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат). 
3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний. 
4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада). 
5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена. 

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых: 

1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию. 
2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности. 

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях. 

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления. 

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия. 

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях. 

Преимущества и недостатки децентрализации 

Достоинствами процесса децентрализации являются: 

1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия. 
2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними. 
3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности. 
4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач. 

В качестве недостатков децентрализации выступает: 

1. Возникновение риска потери контроллинга. 
2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия. 
3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях. 
4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач. 

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений. 

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии. 

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление. 

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними. 

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях. 

Everything you need to know about decentralisation of authority. Decentralisation is passing of authority to make decisions to the lowest possible level in the organisational hierarchy.

Decentralisation is delegation of authority to the maximum possible extent. Decentralization marks an extension of the process of delegation.

Under decentralization, the central unit of an organization distributes functions, responsibility, accountability and matching authority to regional and local units situated away from it.

“Decentralisation refers to the systematic effort to delegate to the lowest levels all authority except that which can only be exercised at central points.”— Allen.

Learn about:-

1. Introduction to Decentralisation of Authority 2. Meaning of Decentralisation of Authority 3. Definitions 4. Characteristics 5. Principles 6. Factors Affecting Degree of Decentralization

7. Conditions and Guidelines 8. Types 9. Measurement 10. Advantages 11. Disadvantages 12. Efforts to Make Decentralisation More Effective.

Decentralisation of Authority: Meaning, Definitions, Types, Advantages, Disadvantages and Other Details

---

Contents:

1. Introduction to Decentralisation of Authority
2. Meaning of Decentralisation of Authority
3. Definitions of Decentralisation of Authority
4. Characteristics of Decentralisation of Authority
5. Principles of Decentralisation of Authority
6. Factors Affecting Degree of Decentralization
7. Conditions and Guidelines of Decentralisation of Authority
8. Types of Decentralisation of Authority
9. Measurement of Decentralisation of Authority
10. Advantages of Decentralisation of Authority
11. Disadvantages of Decentralisation of Authority
12. Efforts to Make Decentralisation More Effective

---

Decentralisation of Authority – Introduction

At present, the nature of business enterprise has become very complex. Now-a-days business and trade have become an international affair. Under such circumstances it is not possible and practicable for the top management of an enterprise to look after all the activities of the enterprise. Therefore, it has become necessary that the top management of the enterprise must pay its attention only to the important problems of the enterprise.

Decisions must be taken on every level of management and the subordinates must get full powers and responsibilities. They must be empowered to take the decisions connected to their field of activities and they must be responsible for their fields. This arrangement in an enterprise is known as the decentralisation of authority. Under this arrangement, the authorities are delegated by the top management to the subordinates.

In other words, it can be said that decentralisation is opposite to centralisation where there is no concentration of authority instead diffusion is planned and executed.

E. F. L. Brech has rightly put decentralisation as “the pattern of responsibilities resulting from is delegation.” Decentralisation emerges from the principles of delegation.

In the words of Satya Saran Chatterjee – “Decentralisation is the pushing down of authority and power of decision making to lower levels of organisation.” Delegation plays the role of a pace-maker in decentralisation. Without which decentralisation might have been a distant possibility. Delegation makes the subordinate feel that he too is important for the organisation. His ego is satisfied. He is encouraged to take more and more interest in his job and to maximise his efforts.

Further, Henri Fayol has said – “everything that goes to increase the importance of the subordinate’s role is decentralisation.” He has obviously referred the division of authority which certainly is the essence of decentralisation.

Mc. Farland has defined it – “as a situation in which ultimate authority to command and ultimate responsibility for results in localised as far down in the organisation as efficient management of the organisation permits.”

According to Louis A. Allen – “Decentralisation refers to the systematic effort to delegate to the lowest level all the authority except that which can be exercised only at central points. Decentralisation is concerned with a placement of authority with reference to responsibilities.”

Koontz and O’Donnell has said – “Decentralisation of authority is a fundamental phase to delegation. To the extent that authority is not delegated, it is centralised.”

As postulated by E.F.L. Breach, decentralisation is the pattern of responsibilities resulting from delegation. Execution of this entrustment, a forerunner without which decentralisation might not be possible. Giving due importance to the principle of decentralisation Henry Fayol made the statement that everything that goes to increase the importance of subordinates’ role is decentralisation.

In a centralised organisational set up, decision making authority is concentrated in a few selected top executives, whereas in a decentralised organisation there is delegation of this authority to subordinates

---

Decentralisation of Authority – Meaning

Decentralization marks an extension of the process of delegation. Under decentralization, the central unit of an organization distributes functions, responsibility, accountability and matching authority to regional and local units situated away from it.

E.F.L. Brech – Decentralization is the pattern of responsibility arising from delegation.

Allen – Decentralization is the systematic effort to delegate to the lowest levels all authority, except that which can only be exercised at central points.

Koontz and O Donnel – “Decentralization of authority is a fundamental phase of delegation.”

Decentralization is the very opposite of centralization. In a centralized organization, decision-making authority is vested in a few hands at the top. As against this, in a decentralized organization, there is dispersal of decision-making authority, which means greater powers to persons and places away from the centre. It also means that a greater number of important decisions will be made at the lower levels without awaiting approval from the superiors at the central unit.

In the context of a business organization, decentralization may take the form of (a) Departmental­ization or divisionalisation of activities; (b) Arrangement of activities in terms of places where these are performed; (c) Dispersal of decision-making powers among executives at various levels; (d) Some­times, separate annual financial statements in case of each decentralized unit.

The term decentralization refers to dispersal of decision making authority down to the level where work is to be performed. Allen observes that decentralization is a systematic effort to delegate, to the lowest levels, all authority except that which can be exercised only at central points.

Centralization, on the other hand, is reservation to withholding of authority at central points in the organization. “Everything that goes to increase the importance of the subordinates’ role is decentralization, and everything which goes to reduce it is centralization”. According to Koontz O’ Donnel, “decentralization is a fundamental concept of delegation; to the extent that authority is delegated, it is decentralized”.

---

Decentralisation of Authority – Definitions Provided by McFarland, Allen, Strong and Earl P

Decentralisation implies the dispersal of decision-making power at lower levels of management. When the power to take decisions and formulate policies does not lie with one person at the top but is passed on to different persons at various levels, it will be a case of decentralisation. The decisions taken at lower level should not only be more in number but they should be important also. If insignificant decisions are allowed to be taken at lower levels then it will not be a case of decentralisation.

McFarland, “Decentralisation is a situation in which ultimate authority to command and ultimate responsibility for results is localised as far down in the organisation as efficient management of the organisation permits.” The delegation of authority and responsibility is allowed downward up to a level it is necessary. In McFarland’s views the degree and extent of delegation should be determined as per the needs of the situation.

Allen, “Decentralisation refers to the systematic effort to delegate to the lowest levels all authority except that which can only be exercised at the central points.”

Allen says that authority should be delegated to the lower levels of management and top management should retain only those powers which cannot be exercised at lower level. In his view decentralisation will involve systematic delegation of authority.

Strong, “Decentralisation means the division of a group of functions and activities into relatively autonomous units with overall authority and responsibility for their operation delegated to a head of each unit.”

Earl P, “Strong relates decentralisation to the working of different units of an enterprise. He says that decentralisation will require the delegation of authority to the persons in charge of different units. They should have sufficient authority to run the units independently.”

---

Decentralisation of Authority – 3 Essentials Characteristics

For decentralization to be present, a number of decisions must be made by lower levels of management hierarchy.

Sometimes important decisions also must have to be made at the lower level. There must be no interference in such decisions made. Only if delegation of authority is company wise, we can say that there is decentralization of authority.

The extent of decentralization is determined by:

i. What kind of authority is delegated?

ii. How far down in the organization it is delegated?

iii. How consistently it is delegated?

Since decentralization refers to the delegation of authority at the lowest levels, subordinate managers must be allowed to exercise authority and to make decisions of their own.

Decentralization reflects attitude and philosophy of the management. It has to select what types of decisions must be delegated to lower levels of management and what to be reserved at the top.

Decentralization, to be effective and fruitful, requires development of managerial talents to shoulder the responsibilities entrusted to them. Hence, people must be selected and trained.

Adequate controls must be established to ensure performance of the work delegated. Decentralization does not mean abdication of responsibility.

Essential Characteristics of Decentralization:

(i) Decentralization Not the Same Thing as Delegation:

It is something more than delegation. Delegation means demi-transfer of responsibility and authority from one individual to another. But decentralization means scattering of authority throughout the organization. It is the diffusion of authority within the entire enterprise. Delegation can take place from one person to another and be a complete process. But decentralization is completed only when the fullest possible delegation is made to all or most of the people.

Under delegation control rests entirely with the diligent, but under decentralization, the top management may exercise minimum control and delegate the authority of controlling to the departmental managers. It should be noted that complete decentralization may not be possible or desirable, but it certainly involves more than one level in the organization.

(ii) Decentralization is Distinct from Dispersion:

Decentralizing is often confused with the separation of physical facilities which is not correct. Dispersion occurs when plants and offices are located at different places with physical distance between them. Performance of work in dispersed plants and offices does not necessarily lead to decentralization.

Decentralization can proceed without separation of facilities and facilities can be separated without decentralization. A company may be highly decentralized even though all physical facilities and employees are located in a single building. Thus, decentralization can take place even without dispersion.

(iii) Decentralization is not a Type of Organization:

Some people believe that a company can decentralize by changing its organizational structure. This is not true. Decentralization may be achieved even without changing the organizational structure as it refers primarily to the systematic delegation authority throughout the organization industries in which markets are less uncertain, production processes technologically less dynamic and competitive relationships more stable, tend to become more centralized.

---

Decentralisation of Authority – 10 Important Principles Described by Prof. Ralph. J. Cardinar

Prof. Ralph. J. Cardinar has described the following principles of decentralisation of authority:

(1) The power to take the decisions regarding the decentralisation must be vested with the top management.

(2) Subordinates must be competent and capable enough to take the decisions.

(3) Responsibilities should also be assigned along with authorities to the subordinates.

(4) Mutual understanding is essential for decentralisation. The main function of staff must be to advise and counsel with the line staff so that the line staff may take independent decisions and may improve themselves if required.

(5) Authorities must be delegated in order to execute the arrangement of decentralisation.

(6) Top officers must delegate their authority to their subordinates in the real and true sense.

(7) Decentralisation depends on the assumptions that the collective decisions are better than the decisions taken by one person.

(8) Personnel policies be decided on standard basis and must be changed from time to time according to the need. There must be a provision of reward to the efficient workers and inefficient workers be punished.

(9) Efforts be made that the decisions should be taken at the right time with the right intention and after careful thought, otherwise the arrangement of decentralisation will not be successful.

(10) The arrangement of decentralisation depends on the need of organisation objectives, organisational structure and the policies of enterprise.

Thus, if all the above principles of decentralisation are followed, the enterprise may get success in achieving its pre-determined objectives.

---

Decentralisation of Authority – Factors Affecting the Degree of Decentralization: Nature of Growth of Organization, Extent of Diversification and a Few Others

The degree of decentralization in an organization is determined by a combination of the following factors:

Factor # 1. Nature of Growth of Organization:

If the organization has grown in size through expansion of activities through diversification, etc. it may continue to retain its original structure until it faces difficulty in their effective management. On the other hand, if it has grown in size due to acquisition or absorption of different businesses, it will prefer creating independent departments and divisions to benefit from the expertise of people work­ing in those units while still retaining control over them.

Factor # 2. Philosophy of Promoters or Top Management:

If the top management believes in uniformity, or if it seeks unified management and control, it may opt for a centralized set-up. On the other hand, if it believes in granting freedom in decision-making to departments and divisions, it will settle for decentralization.

Factor # 3. Effect of Size of Business Organization:

Decentralization in case of a small organization may not be advisable. A better course for it would be to adopt a functional structure by grouping its activities under production, marketing, finance, etc. and assign their management to centrally controlled departments. But in a large organization having work-units operating at a number of places, creation of separate divisions and departments will add to their efficiency and profitability.

Factor # 4. Extent of Diversification:

If an organization is producing a number of diverse products—from salt to software, as in case of Tatas—creation of functional departments may not serve its purpose because they would not be able to do justice to production and distribution of all products and services. The alternative in such a case would be to have a separate department or division for each product and service.

Factor # 5. Nature of Functions:

There should be greater decentralization of the basic functions, e.g., production, marketing and finance. That way, employees engaged in these activities would be encouraged to perform more efficiently. On the other hand, in the case of staff functions like personnel recruitment, research and development, central­ization may produce better results.

Factor # 6. Availability of Competent Managers:

Decentralization will be possible only when middle level managers of the organization are capable and experienced enough to make important decisions. Where such managers are not to be found, central­ization—and not decentralization—would be more beneficial.

---

Decentralisation of Authority – Conditions and Guidelines

Decentralisation should be undertaken under the follow­ing conditions:

(1) Relief to Top Executives:

When the burden on top management has to be reduced. Overdependence upon com­mittees is another indicator to reduce the burden on top exe­cutives.

(2) Diversification:

Decentralisation can facilitate the diversification of the company’s business. Decentralisation must accompany divisionalisation if a company wants more effective diversification plans. It is not the size but diversity of business which is the compelling force for decentralisation.

(3) Emphasis on Product and Market:

Decentralisation has remarkable impact on product innovation and on the growth of its market share. The customer is concerned with price, quality, delivery, service, novelty of products. These demands are easily satisfied through de-centralisation.

(4) Management Development:

Shortage of managerial talents is a limiting factor in growth and diversification. De­centralisation alone can offer ample scope for development of managers. Only under de-centralisation, managers can deve­lop initiative and enjoy freedom to try out innovations in methods and techniques. Decentralisation spreads decision­ making throughout the organisation and it can create mana­gers. Centralisation can give us only messengers.

(5) Higher Motivation:

Decentralisation of authority and power enhances motivation of managers. Greater participa­tion, communication and delegation motivate managers for achieving highest productivity. If an organisation structure fosters small groups, closer interaction and mutual interdepen­dence, we have very favourable ground for higher morale and motivation.

The following guidelines will enable top management to introduce decentralisation profitably:

i. We must have appropriate centralisation in all mana­gerial functions at the top, i.e. centralised planning, co-ordi­nation, control, motivation, etc. General Motors in the U.S.A. adopted centralised control and co-ordination and decentra­lised operations and administration. Each division is a profit centre but we have central co-ordination and control by over­all policies.

ii. Managers capable of understanding the ope­rations of the autonomous business units must be developed. We want capable managers at all levels to handle the delega­ted authority and responsibility efficiently.

iii. Company-wide programmes of planning, organising, motivating and control­ling are the means of effective communication and co-ordina­tion. Committee devices are special means of communication and co-ordination.

iv. Adequate controls at all levels alone can ensure best operations in profit centre terms.

v. Disper­sion of location of plants will help a lot for operating units as profit centres. The units must be cut loose physically from headquarters.

When an organisation establishes subunits called divisions, when each division is regarded as a separate profit centre and enjoys considerable autonomy with regard to responsibility and authority in managerial decision-making, the organisation is considered to be de-centralised.

To the extent that an orga­nisation does not delegate and withholds a large responsibi­lity and authority in decision-making (with higher level man­agers), the organisation is considered centralised.

---

Decentralisation of Authority – 3 Major Types: Profit Centres, Cost Expense Centres and Investment Centres

There are three approaches to assign authority and responsibility to lower level people in an organization. It is quite possible to provide for decentralization in varying degrees among various departments in the organization. For example, production and sales departments may be decentralized because of the urgency to take quick decisions; finance department may be centralized due to the need to obtain funds for the organization as a whole.

Three types of decentralization are discussed below:

1. Profit Centres:

Under profit centre decentralization the organization is first divisional zed on a product basis; each division is given the management and physical tools and facilities it needed to operate as an integrated and self-contained unit.

Each division operates on a competitive basis; orders its own materials, schedules its operations and negotiates the sale of its finished products. It is accountable for the profit it earns or the loss it sustains.

To use ‘profit centers’ authorities suggest that each one possess:

(a) Operational independence having control over most operational decisions affecting profits (volume, production methods etc.)

(b) Complete freedom to buy and sell in alternative markets both inside and outside the organization.

(c) Separate, identifiable income, expense and assets from the organization so that they can operate independently and calculate their own profit.

Thus, a profit centre is a relatively autonomous organizational unit ‘that can be differentiated clearly enough from the rest of the organization so that costs it incurs or revenues it generates can be reasonably accounted for and associated with it.’ However, it is not always easy to find organizational submits independent enough from each other so that they may be almost as different business.

One important limitation identified in the profit-centre concept is cost. Creation of profit centres demands enormous doses of investment with no guarantee of adequate returns. On the positive side, profit centre decentralization provides a strong incentive to divisional management to improve the efficiency of its operations.

It is remarked that ‘The division head, instead of merely a production boss, is a manager in every sense of the word; actually, he operates in somewhat the same manner as the head of an independent business. This gives him the greatest possible encouragement to use every iota of management ability he can command’.

2. Cost Expense Centres:

Where it is difficult to find out revenue with a unit but is relatively easy to determine the costs of operation, cost centres are established. In the case of corporate legal staff or accounting staff it may be quite difficult to determine how much revenue is generated but it can be a cost centre since we can determine the costs necessary to run it.

In a cost centre, a manager would be responsible for using resources within the overall cost or budgetary limitations. By keeping the costs under specified limitations he incurs an additional responsibility to provide required support to the rest of the organization.

3. Investment Centres:

Investment centres are quite common in the case of multi product enterprises like General Motors, General Electric, Hindustan Lever Ltd. etc. In order to measure product performance, decentralization by investment centres is usually advocated and the managerial response-obligations would include responsibilities for the ‘acquisition, use, and disposition of fixed-use resources’.

---

Decentralisation of Authority – Four Tests for the Measurement of Decentralisation: Number of Decision Taken, Value and Importance of Decision and a Few Others

Louis A. Allen has written three criteria to judge the degree of decentralisation.

They are:

(1) What kind of authority is delegated?

(2) How far down in the organisation is it delegated?

(3) How consistently is it delegated?

These three criteria may be applied to know the degree of decentralisation in different areas like appointment of employees, promotion of employees, acquisition of capital equipment, procurement of raw materials, etc.

Measurement of Degree of Decentralisation of Authority:

The degree of decentralisation of Authority varies from organisation to organisation. Earnest Dale has written the following four tests to determine the degree of decentralisation.

They are as follows:

(1) Number of Decisions Taken:

More the number of decisions taken at lower levels of management, the greater is the degree of decentralisation.

(2) Value and Importance of Decision:

If important and valuable decisions are taken at lower levels then degree of decentralisation will be more. On the other hand, if insignificant decisions are allowed at lower levels then decentralisation will be much less.

(3) Decisions and Its Effect:

If decisions affecting more functions are allowed at lower levels then decentralisation will be more. On the other hand, if only operational decisions are made at lower levels then decentralisation will be less. When decisions involving finances are taken at lower level then degree of decentralisation will be more.

(4) Less Checking Required on the Decision:

When decisions are subject to the approval of superiors then decentralisation will be less. If subordinates are free to take decisions of their own the decentralisation will be more. The fewer the people to be consulted; and the lower they are on managerial hierarchy, the greater the degree of decentralisation.

---

Decentralisation of Authority – 7 Advantages of Decentralisation: Management Development, Higher Motivation, Ensures Effective Control, Minimizing Risks and a Few Others

1. It Reduces the Burden of the Top Executive:

The top executives are relieved of the routine and time consuming operations. They can now devote more time and attention to policy formulation, coordination, control and other such vital issues.

2. Management Development:

As powers and duties are decentralised, the junior managers have opportunities to develop their skills and talents. They learn best the art of management as they exercise decision-making authority. Thus decentralization facilitates development of potential managers.

3. It Facilitates Diversification:

Decentralization facilitates the growth and diversification of product lines. Where product lines consist of a variety of products, decentralization brings excellent results.

4. Emphasis on Product and Market:

Changing tastes, new styles, fashions etc., require prompt decision. Under decentralized set up, executives can take quick decisions and offer products that could satisfy customer’s requirements.

5. Higher Motivation:

Greater participation, communication and delegation leads to initiative, willingness to take responsibility and high morale among the subordinates.

6. Ensures Effective Control:

Decentralization promotes effective control. For judging performance of each unit or division, profitability and the rate of return on investment are the yardsticks.

7. Minimizing Risks:

It minimizes the risks of business by spreading them over a number of units. Loss in one unit may be offset by gain in another. Experiments can be tried out in one unit without affecting the progress of work in another unit.

---

Decentralisation of Authority – 4 Main Disadvantages: Lack of Co-Ordination, Difficulty in Control, Costly and Lack of Able Managers

1. Lack of Co-Ordination:

Under decentralisation each department, unit or section enjoys substantial powers. They have the powers to formulate their own policies and programmes. It becomes difficult to co-ordinate the activities of various segments. Moreover, every segment emphasises its own work only without bothering about others. This creates more difficulties in co­ordinating activities.

2. Difficulty in Control:

Since different units work independently it becomes difficult to control their activities. Top management will not be able to exercise effective control because it does not remain in touch with day-to-day activities of various segments.

3. Costly:

Decentralised system involves heavy overhead expenses. Every decentralised division has to be self-sufficient for its activities like production, marketing, accounting, personnel, etc. A number of persons will be employed to man various activities. These persons are paid higher salaries involving huge costs. Decentralised system is suitable for large scale enterprises only. Small-scale business units cannot afford to spend higher overhead expenses.

4. Lack of Able Managers:

Decentralised system will succeed only if competent persons are employed to manage various jobs in different segments. Competent persons are not sometimes available as per the requirements. The system will fail if competent personnel are not available.

---

Decentralisation of Authority – Efforts to Make Decentralisation More Effective

In order to make decentralisation more effective following systems may be adopted:

(1) There Should be Appropriate Centralisation to Make Decentralisation More Effective:

Appropriate centralisation means formation of such policies and procedures which concern the whole organisation by which the control authority ensures uniformity of action and close co-ordination and control over the various operating units.

(2) There Should be Centralised Control in Basic Areas So that the Top Management May Know Where Its Various Units are Going:

Each unit must be controlled by the unit manager. Each unit must enjoy considerable autonomy within the framework of overall policy.

(3) The Availability of Qualified Managers in the Organisation is Essential:

Qualified managers are always needed whatever the structure is adopted and they will show good results. Qualified and experienced managers can turn out good results only when their abilities and potentials are properly utilised.

Managers should not be recruited from outside. They should be developed from within the organisation itself, by delegating authority and responsibilities and by allowing them to learn through experience in making decisions.

(4) There Should be Fair and Proper Competition among the Various Units:

The top management must develop such standards which may evaluate the performance of each unit objectively and independently. Suitable incentive package may be adopted to reward highly efficient units. This will form team spirit among units and department managers.

(5) Open Communication System Should be Established in the Organisation:

This will lead to ensure continuous interaction between the superior and subordinates should convey to subordinate executive’s necessary polices, framework and procedure to be adopted. Necessary advice and guidance should be given to subordinates from time to time.

On the other hand, necessary feedback on operating results should be made available to superiors so that they may be aware of the real situation in the units to enable them to exercise control over them.

(6) Effective Co-Ordination is Essential:

Effective co-ordination will prevent fragmentation and sub-division. Further, Committees, Liaison officers and other mechanism of co-ordination may be used to ensure effective co-ordination.

---