Централизованное руководство относится к

Организационный
процесс— это процесс создания
организационной структуры предприятия.

Организационный
процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения;

• делегирование полномочий.

Линейные
и штабные полномочия

Линейные
полномочия передаются непосредственно
от начальника к подчиненному и далее к
другому подчиненному. Создается иерархия
уровней управления, образуя ее ступенчатый
характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные
полномочия — это консультативный,
личный аппарат (администрация президента,
секретариат). В штабах нет подчиненности
по нисходящей линии. Большая власть,
полномочия сосредоточены в штабах.

Построение
организаций

Руководитель
передает свои права и полномочия.
Разработка структуры обычно осуществляется
сверху вниз.

Этапы
организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали
  на широкие блоки;

• установите соотношение полномочий для
  должностей;

• определите должностные обязанности.

На
способность предприятия адаптироваться
к изменениям внешней среды влияет то,
как организовано предприятие, как
построена структура управления.
Организационная структура предприятия— это совокупность звеньев (структурных
подразделений) и связей между ними.

Выбор
организационной структуры зависит от
таких факторов, как:

• организационно-правовая форма
  предприятия;

• сфера деятельности (тип выпускаемой
  продукции, ее номенклатура и ассортимент);

• масштабы предприятия (объем производства,
  численность персонала);

• рынки, на которые выходит предприятие
  в процессе хозяйственной деятельности;

• используемые технологии;

• информационные потоки внутри и вне
  фирмы;

• степень относительной обеспеченности
  ресурсами и др.

В
широком смысле задача менеджеров при
этом состоит в том, чтобы выбрать
структуру, которая наилучшим образом
отвечает целям и задачам организации,
а также воздействующим на нее внутренним
и внешним факторам. «Наилучшая» структурa
— это та, которая позволяет организации
эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять
потребности клиентов и достигать своих
целей с высокой эффективностью.

Планирование
и организационное проектирование.
Поскольку цель организационной структуры
состоит в том, чтобы обеспечить достижение
стоящих перед организацией задач,
проектирование структуры должно
базироваться на стратегических планах
организации. Некоторые авторы,
фактически, считают, что выбор общей
структуры организации — это решение,
относящееся к стратегическому
планированию, поскольку оно определяет
то, как организация будет направлять
усилия на достижение своих основных
целей. Можно сказать, что на данном этапе
закладывается основа для будущего
стратегического планирования.

В
зависимости от характера связи между
подразделениями различают структуры
управления бюрократические и адаптивные.

К
бюрократическимотносятся структуры
управления, в которых формальная,
регламентированная сторона управленческой
деятельности преобладает над содержательной
творческой(линейная, функциональная,
линейно-функциональная, линейно-штабная,
дивизиональная).

Адаптивныеструктуры управления – более гибкие,
чем бюрократические, лучше приспособлены
к быстрой смене внешних условий (т.е. их
можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и
потребностями самой организации). В них
творческая, содержательная сторона
деятельности преобладает над формальной(проектная, матричная).

Основными
типами организационных структур
являются:

1. Линейная структура

Рассмотрим
линейную организационную структуру.
Имеются только вертикальные связи. В
простых организациях отдельные
функциональные подразделения отсутствуют.
Эта структура строится безе выделения
функций.

Линейная
организационная структура характеризуется
тем, что руководители подразделений
низших ступеней управления непосредственно
подчиняются одному руководителю более
высокого уровня и связаны с вышестоящей
подсистемой только через него.

Достоинства
линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя
  за результаты деятельности подчиненных
  ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями
  согласованных распоряжений и заданий.

Недостаткилинейной структуры:

• большая информационная перегрузка
  руководителя;

• высокие требования к руководителю,
  который должен иметь разностороннюю
  квалификацию;

• структура не позволяет решать задачи,
  обусловленные меняющимися условиями
  функционирования организации;

• дублирование функций управление.

1. Линейно-штабная организационная
   структура

По
мере роста предприятия, как правило,
линейная структура преобразуется в
линейно-штабную. Она аналогична
предыдущей, но управление сосредоточено
в штабах. Появляется группа работников,
которые непосредственно не дают
распоряжений исполнителям, но выполняют
консультационные работы и готовят
управленческие решения.

1. Функциональнаяорганизационная
   структура

При
дальнейшем усложнении производства
возникает необходимость специализации
работников, участков, отделов цехов и
т. д., формируется функциональная
структура управления. Распределение
работ происходит по функциям.

Функциональная
организационная структура предполагает,
что каждый руководитель имеет право
давать указания только по вопросам,
входящим в его компетенцию в рамках
своей четко определенной функции.

Достоинствафункциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов,
  отвечающих за выполнение конкретных
  функций;

• специализация подразделений на
  выполнении определенных функций
  управления;

• ликвидация дублирования функций
  управления.

Недостатки
функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей
  между различными функциональными
  подразделениями;

• снижение ответственности функциональных
  руководителей за работу организации
  в целом;

• снижение ответственности исполнителей,
  так как один исполнитель получает
  распоряжения сразу от нескольких
  руководителей.

1. Линейно-функциональнаяорганизационная
   структура

Линейно-функциональная
структура управления предполагает, что
функциональные подразделения могут
сами отдавать распоряжения нижестоящим
звеньям, но только по кругу вопросов,
определяемому их функциональной
специализацией.

Достоинствалинейно-функциональной структуры
управления:

• улучшение координации деятельности в
  функциональных областях;

• адекватная и эффективная производственная
  реакция организации;

• уменьшение дублирования в функциональных
  областях.

Недостаткилинейно-функциональной структуры
управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и
  взаимодействий на горизонтальном
  уровне;

• ориентация подразделений на свои
  локальные цели, а не цели организации
  в целом;

• слабая инновационная и предпринимательская
  активность организации.

1. Дивизиональнаяорганизационная
   структура

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
основаны на выделении автономных
производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов,
комплексов) и соответствующих им уровней
управления с предоставлением этим
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Достоинствамидивизиональной структуры управления
являются:

• высвобождение высшего управленческого
  персонала для решения стратегических
  задач;

• обеспечение тесной взаимосвязи между
  производством и потребителем.

К
недостаткамдивизиональной структуры
управления можно отнести возможное
искажение информации при передаче ее
с подразделений высшим органам управления.

Дивизионная
структура управления строится на
основании выделения подразделений, или
дивизионов. Данный вид применяется в
настоящее время большинством организаций,
особенно крупными корпорациями, так
как нельзя втиснуть деятельность крупной
компании в 3-4 основных отдела, как в
функциональной структуре. Однако длинная
цепь команд может привести к неуправляемости.
Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы
могут выделяться по нескольким признакам,
образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам
  продукции. Характерна полицентричность.
  Такие структуры созданы в «Дженерал
  Моторс», «Дженерал Фудс», частично в
  «Русском Алюминии». Полномочия по
  производству и сбыту данного продукта
  передаются одному руководителю.
  Недостаток — дублирование функций.
  Такая структура эффективна для разработки
  новых видов продукции. Имеются
  вертикальные и горизонтальные связи;

• региональная структура. Отделы создаются
  по месту расположения подразделений
  компаний. В частности, если у фирмы есть
  международная деятельность. Например,
  Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для
  географического расширения рыночных
  зон;

• организационная структура, ориентированная
  на потребителя. Подразделения формируются
  вокруг определенных групп потребителей.
  Например, коммерческие банки, институты
  (повышение квалификации, второе высшее
  образование). Эффективна для удовлетворения
  спроса.

1. Матричнаяорганизационная структура

В
связи с необходимостью ускорения темпов
обновления продукции возникли
программно-целевые структуры управления,
получившие названия матричные. Суть
матричных структур состоит в том, что
в действующих структурах создаются
временные рабочие группы, при этом
руководителю группы в двойное подчинение
передаются ресурсы и работники других
подразделений.

При
матричной структуре управления
формируются проектные группы (временные),
реализующие целевые проекты и программы.
Эти группы оказываются в двойном
подчинении, создаются временно. Этим
достигается гибкость в распределении
кадров, эффективная реализация проектов.
Недостатки — сложность структуры,
возникновение конфликтов. Примером
могут служить авиакосмическое предприятие,
телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для
заказчиков.

Преимущества:
гибкость, ускорение внедрения инноваций,
персональная ответственность руководителя
проекта за результаты работы.

Недостатки:
наличие двойного подчинения, конфликты
из-за двойного подчинения, сложность
информационных связей.

Корпоративная
организация или корпорация рассматривается
как особая система взаимосвязи между
людьми в процессе осуществления ими
совместной деятельности. Корпорации
как социальный тип организации
представляют собой замкнутые группы
людей с ограниченным доступом, максимальной
централизацией, авторитарностью
руководства, противопоставляющие себя
другим социальным общностям на основе
своих узко корпоративных интересов.
Благодаря объединению ресурсов и, в
первую очередь людских, корпорация как
форма организации совместной деятельности
людей представляет и обеспечивает
возможность для самого существования
и воспроизводства той или иной социальной
группы. Однако объединение людей в
корпорации происходит через их разделение
по социальным, профессиональным, кастовым
и другим критериям.

Централизованные
и децентрализованные организационные
структуры.

Организации,
в которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными.Децентрализованные
организации – это такие организации,
в которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления. На
практике не встречаются полностью
централизованные или децентрализованные
организации.

В
одной организации одни подразделения
могут быть более централизованы, чем
другие. Например, в больницах
административные функции высоко
централизованы, но лечащие врачи почти
полностью автономны и независимы в
своих действиях.

Достоинства
и недостатки централизованных и
децентрализованных структур управления
представлены в табл.

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Централизованная организационная структу- ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений	Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата	Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров
Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления	Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм	В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

В
процессе функционирования организаций
под влиянием внешних и внутренних
условий часто возникает необходимость
осуществлять централизацию ранее
децентрализованных полномочий. Такой
процесс называют – рецентрализацией.

Рецентрализация
не является полной отменой децентрализации.
здесь имеет место централизация тех
полномочий, которые относятся к
определенному виду деятельности или
функции. Рецентрализация может быть
обусловлена пересмотром мисси организации,
усложнением или потерей контроля над
ее деятельностью, желанием руководителей
усилить свое влияние в области расходования
ресурсов, снижения издержек производства
или контроля за определенными сторонами
деятельности организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организационная структура, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху.

Что такое централизация?

Централизация — это процесс, при котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений в организации, сосредотачивается у конкретного руководителя или в определенном месте. В централизованной организации полномочия по принятию решений сохраняются за головным офисом, а все остальные офисы получают команды из головного офиса. Руководители и специалисты, принимающие важнейшие решения, находятся в головном офисе.

Аналогично, в централизованной государственной структуре полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху, а все остальные нижние уровни следуют указаниям, исходящим с вершины организационной структуры.

Преимущества централизации

Эффективная централизация дает следующие преимущества:

1. Четкая субординация

Централизованная организация выигрывает от четкой субординации, поскольку каждый человек в организации знает, кому подчиняться. Младшие сотрудники знают, к кому обращаться, когда у них возникают проблемы с организацией. С другой стороны, руководители высшего звена следуют четкому плану делегирования полномочий сотрудникам, преуспевающим в выполнении конкретных функций. Руководители также получают уверенность в том, что при делегировании полномочий менеджерам среднего звена и другим сотрудникам не произойдет дублирования. Четкая субординация полезна, когда организации необходимо быстро и единообразно выполнять решения.

2. Сфокусированное видение

Когда организация придерживается централизованной структуры управления, она может с легкостью сосредоточиться на реализации своего видения. Имеются четкие линии связи, а высшее руководство может донести видение организации до сотрудников и направить их на достижение этого видения. При отсутствии централизованного управления будут возникать несоответствия в передаче послания сотрудникам, поскольку нет четких линий власти. Направление видения организации сверху позволяет плавно реализовать ее видение и стратегии. Заинтересованные стороны организации, такие как клиенты, поставщики и сообщества, также получают единое послание.

3. Снижение затрат

Централизованная организация придерживается стандартных процедур и методов, которыми руководствуется организация, что помогает сократить офисные и административные расходы. Главные лица, принимающие решения, находятся в головном офисе или штаб-квартире компании, поэтому нет необходимости размещать дополнительные отделы и оборудование в других филиалах. Кроме того, организации не нужно нести дополнительные расходы на наем специалистов для своих филиалов, поскольку важнейшие решения принимаются в головном офисе, а затем доводятся до сведения филиалов. Четкая субординация уменьшает дублирование обязанностей, которое может привести к дополнительным расходам организации.

4. Быстрое выполнение решений

В централизованной организации решения принимаются небольшой группой людей, а затем доводятся до сведения менеджеров более низкого уровня. Участие всего нескольких человек делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку они могут обсудить детали каждого решения на одном совещании. Затем решения передаются на нижние уровни организации для реализации. Если в процесс принятия решений вовлечены менеджеры более низкого уровня, процесс займет больше времени и возникнут конфликты. Это сделает процесс внедрения длительным и сложным, поскольку некоторые менеджеры могут возражать против решений, если их вклад будет проигнорирован.

5. Улучшенное качество работы

Стандартизированные процедуры и лучший контроль в централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководители, которые следят за тем, чтобы результаты работы были единообразными и качественными. Использование современного оборудования снижает потенциальные потери при ручном труде, а также помогает гарантировать высокое качество работы. Стандартизация работы также снижает повторение задач, что может привести к высоким трудовым затратам.

Недостатки централизации

Ниже перечислены недостатки централизации:

1. Бюрократическое руководство

Централизованное управление напоминает диктаторскую форму руководства, когда от сотрудников ожидают только результатов в соответствии с тем, что им поручают высшие руководители. Сотрудники не могут внести свой вклад в процесс принятия решений в организации. Они являются лишь исполнителями решений, принятых на более высоком уровне. Когда сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении некоторых решений, руководители не понимают этого, потому что они только принимают решения, но не выполняют их. Результатом таких действий является снижение производительности, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация для выполнения решений, принятых руководителями высшего уровня без участия сотрудников низшего уровня.

2. Дистанционный контроль

Руководители организации находятся под огромным давлением, формулируя решения для организации и им не хватает контроля над процессом реализации. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений добавляет им много работы. Руководители страдают от нехватки времени для контроля за выполнением решений. Это приводит к нежеланию сотрудников. Поэтому в итоге руководители могут принимать слишком много решений, которые либо плохо выполняются, либо игнорируются сотрудниками.

3. Задержки в работе

Централизация приводит к задержкам в работе, поскольку документы отправляются в головной офис и обратно. Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую им сверху, а в случае задержек в передаче документации будут потеряны человеко-часы. Это означает, что сотрудники будут менее продуктивны, если им придется долго ждать, чтобы получить руководство по своим следующим проектам.

4. Отсутствие лояльности сотрудников

Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им разрешается проявлять личную инициативу в работе. Они могут проявлять свои творческие способности и предлагать способы выполнения определенных задач. Однако при централизации инициатива в работе отсутствует, поскольку сотрудники выполняют задачи, концептуально разработанные высшим руководством. Это ограничивает их творческий потенциал и лояльность к организации из-за жесткости работы.

Резюме

Централизация относится к системе, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены у нескольких руководителей на вершине организационной структуры. Решения принимаются на самом верху и передаются менеджерам нижнего уровня для реализации.

Дополнительные ресурсы:

Мы надеемся, что вам понравилось читать статью Finansistem о централизации. Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса. Приведенные ниже ресурсы Finansistem будут полезны для дальнейшего развития вашего финансового образования:

• Корпоративная стратегия
• 30-60-90 дневной план
• Акционерное общество
• Партизанский маркетинг

Сущность централизации и децентрализации

В структуре управления полномочия не всегда распределяются равномерно и могут по тем или иным причинам быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В первом случае имеет место централизация полномочий управления, а во втором децентрализация их.

Отметим, что не все полномочия могут быть централизованными или децентрализованными. Полной централизации может препятствовать то, что люди имеют ограниченное временя, знания, опыт, квалификацию, могут решать одновременно лишь определенное число проблем и усваивать определенный объем информации. При полной децентрализации организация же управляемость может потерять и попасть в хаотичное состояние. Централизация поэтому в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. К примеру, излишнее сосредоточение решения некоторых проблем в вышестоящей структуре управления может привести к тому, что неизбежно большинство из них будет приниматься на нижних ее этажах. Это им качества не прибавит, но снизит оперативность и повысит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае речь идет об их более детализированной и обстоятельной проработке, которая могла бы в противном случае осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии, а во втором об увеличении числа подконтрольных этому субъекту проблем.

Степень централизации полномочий определяется рядом обстоятельств:

1. Необходимость распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия решений. Чем «дороже» они, тем на более высоком уровне эти вопросы должны рассматриваться.
2. Размеры организации. Чем фирма крупнее, тем сложнее внутри нее координировать деятельность, и возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупной фирме необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд блоков, руководство которых должно быть приближено максимально к уровню, на котором решения принимаются.
3. Исторические традиции организации, а также характер и мировоззрение высших руководителей.
4. Задачей обеспечения единообразия в реализуемой политике, что весьма затруднительно при большой децентрализации.
5. Срочность.
6. Наличие необходимых кадров.
7. Динамика бизнеса.
8. Специфика деятельности, которая может ограничивать сама по себе возможности централизации или децентрализации полномочий.
9. Особенности государственного регулирования, а также отношения с профсоюзами.

«Централизация и децентрализация» 👇

Степень централизации управления можно охарактеризовать долей решений, которые принимаются на высших ступенях иерархии, уровнем принятия ключевых решений; автономностью их; частотой привлечения к участию в управленческой деятельности подчиненных и т. п.

Значительное усложнение информационных и производственных связей, увеличение количества субъектов, входящих в организацию, степени самостоятельности их, территориальной разбросанности, стремительное изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений сегодня обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

• быстро самостоятельно разрабатывать и принимать инициативные решения, в том числе при участии непосредственного исполнителя;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым перегрузку его второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив управление в целом;
• более определенно в этих решениях отражать объективную ситуацию;
• ориентировать исполнителей на конкретный результат, а не на показатели;
• осуществлять обучение кадров.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о целях, миссии, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов, оценке деятельности подразделений, совершенствовании управленческой системы. Также оно осуществляет внешние связи, контроль за подразделениями, способствует разрешению конфликтов и созданию благоприятного климата.

Высшее руководство все стратегические решения согласует предварительно с низовыми менеджерами, предоставляя им свободу тактических действий.

Однако существуют организации, которые децентрализации не поддаются, хотя она и нужна — отсюда часто возникает ложная децентрализация, лишь связанная с формой, а не с сутью процессов.

По причине того, что децентрализация не может бесконечно происходить без разрушения самой организации, в какой-томомент определенный ее сменяет обратным процессом — централизацией. Во многом этому способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Так возникают своего рода «маятниковые колебания», которые придают системе управления устойчивость и дополнительную гибкость.

Другим способом сдерживания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, которая предполагает, что наряду с предоставлением им большой свободы в действиях руководители их попадают в жесткое персональное подчинение первому лицу организации, становясь его заместителями, а значит, вынуждены в этом качестве подчиняться безоговорочно указаниям центральной власти.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией

Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление – отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

• Административных отделов больше чем нужно.
• Их функции важнее, чем у производственных.
• Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
• Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

• Минимизация дублирования функций или мероприятий.
• Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
• Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
• Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

• При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
• При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс — типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

• Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
• Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
• Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Централизация — это организационная структура, в которой полномочия и полномочия по принятию решений принадлежат исключительно высшим руководителям, а нижестоящие лица/подчиненные обязаны выполнять такие решения независимо от того, что они думают. Возможно, я немного преувеличил и заставил это звучать несправедливо по отношению к более низкому уровню, но вы узнаете это сами, когда будете читать дальше.

В этой статье также говорится о разнице между централизацией и децентрализацией управления.

Что означает централизация?

Централизация – это форма организационная структура это также известно как консолидация. В этой структуре все решения принимаются либо одним руководителем, либо небольшим количеством людей. Это противоречие децентрализации и относится к структуре управления, в которой полномочия по принятию решений распределяются между более высокими и более низкими уровнями управления.

Практика централизации (а также децентрализации) применима к широкому кругу организаций, таких как частные компании, а также национальные и местные органы власти. По мере расширения фирмы ее операции становятся слишком обширными, чтобы один лидер мог адекватно с ними справиться. В результате многие организации переходят от централизованного руководства к децентрализованной модели. Централизация власти часто встречается среди малых предприятий и стартапов.

Рассмотрим как преимущества, так и недостатки централизации

Читайте также: ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: значение и преимущества

Преимущества централизации в организациях

Централизация власти в организации дает несколько важных преимуществ.

№1. Ясное зрение

Когда организация имеет централизованную структуру управления, она может легко сосредоточиться на реализации своего видения. Существуют открытые каналы связи, и высшее руководство может выражать видение организации сотрудникам и помогать им в его реализации.

Поскольку нет четкого распределения полномочий при отсутствии централизованного управления, будут неточности в общении с персоналом. Направление видения организации сверху вниз обеспечивает беспрепятственную реализацию ее видения и стратегии. Клиенты, поставщики и сообщества также получают последовательное сообщение от организации.

№2. Снижение расходов

Централизованная организация следует стандартным правилам и практикам, которые ведут организацию, снижая офисные и административные расходы. Поскольку штаб-квартира основных лиц, принимающих решения, находится в головном офисе или штаб-квартире компании, нет необходимости размещать дополнительные отделы или оборудование в других филиалах.

Кроме того, поскольку важные решения принимаются в головном офисе и распространяются по филиалам, бизнесу не нужно платить дополнительные ресурсы за привлечение специалистов для своих филиалов. Четкая линия подчинения позволяет избежать возможности дублирования обязанностей, что может привести к увеличению расходов на бизнес.

№3. Улучшенное качество работы

Установленные процедуры централизованной организации и больший контроль приводят к более высокому качеству работы. В каждом отделе есть руководитель, который следит за тем, чтобы продукция была последовательной и качественной.

Использование современного оборудования сокращает потенциальные отходы ручного труда, обеспечивая при этом высокое качество результатов. Стандартизация работы также снижает дублирование задач, что может привести к чрезмерным трудозатратам.

№ 4. Четкая цепочка команд

Четкая цепочка подчинения помогает централизованной организации, поскольку каждый в организации знает, кому отчитываться. Когда у младших сотрудников возникают проблемы с организацией, они знают, к кому обращаться.

С другой стороны, у руководителей высшего звена есть определенный план распределения полномочий среди сотрудников, которые преуспевают в определенных ролях. Руководители также получают уверенность в том, что не будет дублирования обязанностей, когда они возлагают их на менеджеров среднего звена и других сотрудников. Когда компания хочет оперативно выполнять решения, выгодна четкая цепочка подчинения.

№ 5. Решения вступают в силу в кратчайшие сроки.

Решения в централизованной организации принимаются небольшой группой людей и передаются руководителям более низкого уровня. Поскольку они могут обсуждать нюансы каждого решения на одном совещании, участие всего нескольких человек делает процесс принятия решения более эффективным.

Впоследствии решения передаются на самые низкие уровни организации для реализации. Когда в принятии решений участвуют менеджеры более низкого уровня, процесс занимает больше времени и возникают разногласия. Поскольку некоторые менеджеры могут опротестовать решения, если их вклад будет проигнорирован, процесс внедрения будет длительным и сложным.

Неудачи централизации

Есть несколько существенных недостатков, связанных с централизацией власти внутри организации.

№1. Неудовлетворенность сотрудников

Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им предоставляется возможность проявлять личную инициативу в своей работе. Они могут проявить свою изобретательность и предложить новые подходы к выполнению конкретной работы. Однако в централизованной работе мало инициативы, потому что люди выполняют задачи, сформулированные высшим руководством. Из-за жесткости работы это сдерживает их изобретательность и преданность фирме.

№ 2. Задержки в работе

Поскольку записи отправляются в главный офис и из него, централизация приводит к задержкам в работе. Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую сверху, и любые задержки с передачей записей приведут к потере человеко-часов. Сотрудники будут менее продуктивны, если им придется подолгу ждать инструкций по своим следующим инициативам.

№3. Регуляторное лидерство

Централизованное управление похоже на авторитарное лидерство в том смысле, что от сотрудников требуется только достижение результатов, которые им назначает высшее руководство. Сотрудники не могут внести свой вклад в процесс принятия решений в организации и являются лишь исполнителями решений, принятых на более высоком уровне.

Когда сотрудники испытывают трудности с реализацией некоторых решений, руководители не поймут, потому что они только лица, принимающие решения, а не исполнители решений. В результате такой деятельности страдает производительность, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация принимать решения, принимаемые руководителями высшего уровня, без участия сотрудников более низкого уровня.

Что такое централизованное управление?

Централизация управления — это процесс, при котором только руководители компании отвечают за планирование и принятие решений. Эти высшие должностные лица руководства дают указания всем другим уровни управления внутри организации, которые помогают претворить решение в жизнь. Руководители — мастера критическое мышление и планирование, позволяя им ставить цели организации и вести деятельность в соответствии с этими целями.

Особенности централизованного управления

Следующие функции составляют централизованное управление:

№1. Четко определенная система

Централизованное управление создает надежную организационную систему. Сотрудники внутри организации могут более эффективно изучать новую информацию, приняв единую стратегию обмена информацией, которой будут следовать все руководители, что позволит им тратить время, необходимое для продуктивной работы. Существует также четкая линия подчинения, которая помогает сотрудникам находить инструкции или сообщать о трудностях вышестоящим сотрудникам и руководителям.

№ 2. Наличие высшего руководства

Высшее руководство является важным компонентом любой организации. Это специалисты, работающие на руководящих должностях компании, например финансовый директор. В основные обязанности высшего руководства входит принятие важных решений в отношении компании и развитие бизнес-стратегии. В централизованной организации высшее руководство также отвечает за рассмотрение жалоб сотрудников и решение проблем.

№3. Лучшее для стартапов

Централизованное управление лучше всего работает для малого бизнеса и стартапов из-за процесса принятия решений. Он также может работать в крупных организациях, но процесс принятия решений может быть медленнее и менее эффективным, поскольку в него вовлечено больше людей. В малых предприятиях высшее руководство может принять решение и сообщить о нем сотрудникам на каждом уровне организации. Общение, вероятно, будет проще с меньшим количеством людей, что хорошо подходит для стратегии «сверху вниз».

Навыки, необходимые для должностных лиц по управлению централизацией

Чтобы быть эффективными в централизованной организации, специалисты высшего звена управления должны обладать следующими навыками:

№ 1. Навыки решения проблем

Способность оценивать проблему, генерировать варианты и выбирать наилучшее решение имеет решающее значение для руководителей, особенно для тех, кто занимается централизованным управлением. Это потому, что они принимают решения, которые влияют на весь бизнес. Руководители оценивают альтернативы и принимают решения на основе ценностей компании и миссия. В результате более простой процедуры эти руководители могут быстрее достигать целей компании.

№ 2. Сильные навыки слушания

В бизнесе с вертикальным коммуникативным потоком необходимы сильные навыки слушания. Это указывает на то, что высший уровень организации передает инструкции и информацию сотрудникам, которые передают сообщение с одного уровня на другой. Даже когда руководители обмениваются информацией и делают выбор, необходимо принимать во внимание сотрудников всех уровней, поскольку решения влияют на них. Один из способов — выслушать проблемы сотрудников и попросить их внести свой вклад, что может заставить их почувствовать себя важными. Эта обратная связь может улучшить их рабочую среду.

№3. Аналитическое мастерство

Руководители используют анализ для определения сильных и слабых сторон решений, стратегий и процедур, которые они разрабатывают. Аналитический подход также подразумевает, что эти люди могут давать конструктивную обратную связь самим себе, что ведет к прогрессу, поскольку они могут с большей вероятностью оценивать свою работу и работу других.

№ 4. Навык критического мышления

Способность наблюдать, собирать и понимать факты, чтобы делать выводы, является навыком критического мышления. Это имеет решающее значение для принятия решений, помогая высшему руководству принимать взвешенные решения. Критическое мышление также позволяет вам быть беспристрастным, что означает, что вы можете принимать решения, которые приносят пользу многим людям, а не предвзятые решения, которые могут быть корыстными.

Различие между централизацией и децентрализацией управления

И централизация, и децентрализация — это формы структур, которые можно найти в нескольких частях организации, включая управление, правительство и даже закупки. Централизация руководства означает, что полномочия по принятию и исполнению решений принадлежат исключительно высшему руководству организации.

Децентрализация, с другой стороны, относится к распределению полномочий от высшего уровня управления к тем, кто находится на среднем или низшем уровне управления. На каждом уровне управления это акт делегирования полномочий подчиненным.

Можно оценить, является ли организация централизованной или децентрализованной, изучив местонахождение полномочий по принятию решений, а также степень, в которой более низкие уровни обладают полномочиями по принятию решений. Эти два термина всегда сравнивают, чтобы показать, что один из них лучше другого.

Чтобы еще больше укрепить управление централизацией, давайте рассмотрим различие между управлением децентрализацией.

№1. Размер организации

Поскольку у руководства меньше сотрудников, за которых нужно выбирать и контролировать, централизованная структура управления может быть подходящей для небольших фирм. Это связано с тем, что руководители в небольших организациях с большей вероятностью будут знать из первых рук о том, над чем работают люди, и их конкретные цели, чем руководители в более крупной организации.

При принятии решений, затрагивающих большое количество людей, может быть лучше делегировать полномочия по принятию решений тем, кто понимает, как результаты могут повлиять на персонал. Поскольку они могут четко видеть последствия, несколько лиц, принимающих решения, могут представлять сотрудников на разных уровнях и выносить обоснованные суждения. Децентрализованное управление часто эффективно на крупных предприятиях.

№2. Принимать решение

Основное различие между централизацией и децентрализацией управления заключается в процессе принятия решений. В первом один орган управления принимает решения о процедурах и разрабатывает планы бизнес-операций, а во втором руководство принимает решения для своих отделов и команд на всех уровнях.

№3. Обязанность/ответственность

При централизованном управлении вся ответственность лежит на небольшой группе руководителей, а при децентрализации ответственность разделяют руководители и сотрудники.

№4. Коммуникация

При централизованном управлении высшее руководство предоставляет информацию и директивы, и все сотрудники должны подчиняться инструкциям руководителей. С другой стороны, децентрализованное администрирование позволяет отделам более свободно общаться друг с другом. Менеджеры среднего звена нередко инициируют цели, а не руководители. Это связано с разделением обязанностей и ответственности за принятие решений.

Проще говоря, что такое децентрализация?

Децентрализация — это тип организационной структуры, при которой высшее руководство делегирует принятие решений и выполнение повседневных операций подчиненным и низшим служащим.

Какие существуют виды централизации в управлении?

Централизация может принимать несколько различных форм, наиболее распространенными из которых являются централизация по отделам, централизация производительности и централизация управления.

Что является хорошим примером централизованного управления?

Apple — отличная иллюстрация компании с централизованной структурой управления. После смерти Стива Джобса генеральный директор Apple Тим Кук стал руководителем компании и с тех пор отвечает за принятие многих важных решений. Стив Джобс был основателем и бывшим генеральным директором Apple.

Какова цель централизации?

Централизация позволяет высшему руководству разработать комплексную перспективу операций при сохранении строгого финансового контроля.

Каковы факторы централизации?

• Эффективность сотрудников
• Умение делегировать работу.
• Единообразие действия.
• Упрощение интеграции.
• Управление чрезвычайными ситуациями.
• Характер организации.
• Размер организации.
• Характер работы.

Выводы

Централизация может показаться несправедливой, но это не так. Децентрализация, с другой стороны, может показаться справедливой, потому что она учитывает мнения людей более низкого уровня и заставляет их чувствовать себя ценными. Но, в конце концов, цель всегда должна состоять в том, чтобы выполнить работу и сохранить процветание бизнеса, используя либо централизованную, либо децентрализованную организационную структуру.

Поделитесь с нами вашими мыслями.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: определение, типы и полное руководство
2. Что такое ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА? Типы и примеры
3. Максимизируйте свою сетевую стратегию с помощью цифровых визитных карточек: полное руководство
4. Различные виды дискриминации на рабочем месте
5. Внутренний конфликт на рабочем месте: причины и способы их разрешения

Рекомендации

Investopedia

корпорацияфинансовый институт

В самом деле

Basic course «Professional Brow Artist»