Централизацией власти в руках одного руководителя характеризуется стиль руководства

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

  • авторитарный,

  • демократический и

  • либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

  1. Централизация
    власти в своих руках;

  2. Нередко подавление
    инициативы;

  3. Предоставление
    минимума информации о перспективах
    развития подчиненными;

  4. Контроль на силе
    власти;

  5. Болезненное
    реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

  1. Децентрализация
    власти.

  2. Полномочия
    регламентируются документом.

  3. Инициатива поощряется.

  4. Привлечение к
    управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

  1. Минимум вмешательства
    в работу.

  2. Неформальные лидеры
    присваивают часть полномочий.

  3. Свобода действий
    не регламентируется.

  4. Низкий уровень
    требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:

  • авторитарный (автократический, директивный),
  • демократический (коллегиальный),
  • либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

  1. в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
  2. на первых этапах создания нового коллектива;
  3. в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
  4. в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:

  1. некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
  2. отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
  3. результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
  4. люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

  • генерирование большого числа идей;
  • способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
  • энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
  • терпимость к неудачам;
  • умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

  • регулярные совещания руководителя с подчиненными;
  • открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
  • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
  • делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
  • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
  • создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
  • предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

  1. руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
  2. подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
  3. цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:

  • знать себя;
  • понимать ситуацию;
  • оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
  • учитывать потребности группы;
  • учитывать нужды ситуации;
  • учитывать нужды подчиненных.
Источник

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются — эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью личной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

— авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация и качество работ, растет агрессивность, тревожность сотрудников;

— демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

— либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорская диктаторская, благожелательная диктаторская, консультативная, демократическая.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства — демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник

Каждый руководитель стремится к повышению эффективности своей управленческой деятельности и укреплению авторитета. Поэтому он заинтересован в получении такой информации, которая дала бы ему возможность узнать свои особенности в сравнении с другими, более эффективно использовать свои положительные качества и нейтрализовать cвои отрицательные, если таковые имеются.

Информацию подобного рода позволяют получить методы психологического исследования личности и, в первую очередь, психодиагностические тесты. Однако руководители весьма неохотно идут на тестирование даже к специалисту, не говоря уже о менеджере по персоналу.

Чем это объясняется?

Любой руководитель фирмы, даже опытный и пользующийся заслуженным уважением, очень болезненно относится к своему авторитету и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемому положению. Психологическая диагностика для руководителя фирмы – явление неизведанное и поэтому вызывающе беспокойство и неуверенность в себе. Эта неуверенность не может компенсироваться никакими успехами в руководстве. Руководитель готов подвергнуться любым испытаниям, касающимся его деловых качеств, но не готов раскрыть свои личностные особенности. Он опасается того, что информация может стать достоянием других лиц и предметом обсуждения его подчиненных, не всегда настроенных благожелательно. Именно поэтому психодиагностика вызывает у него внутреннее сопротивление, с которым необходимо, вероятнее всего, работать специалисту-психологу.

В то же время у руководителя существует потребность иметь объективную информацию о себе.

Разрешить это небольшое противоречие позволяет самооценка руководителя с помощью психодиагностических тестов. Самооценка, являясь источником информации, оказывает влияние на самосознание руководителя, способствует активизации мотивов самовоспитания и саморазвития, позволяет более целенаправленно вести коррекцию личностных качеств. Именно самооценка позволяет избавиться от чувства неизвестности и постепенно преодолеть психологический барьер по отношению к тестам.

Благодаря тестированию руководитель фирмы (группы) имеет возможность:

  • сравнить себя, свои отдельные качества и личностные особенности с определенной шкалой, позволяющей определить степень расхождения его качеств с качествами «идеального» руководителя, с другими людьми, что даст ориентиры для самосовершенствования;

  • выявить и более эффективно применять свои положительные качества, что формирует уверенность в себе;

  • сформировать более адекватную самооценку своих способностей, специфики поведения, особенностей взаимоотношений с людьми;

  • увидеть свои ошибки, выявить недостатки в своей деятельности, осознать их, определить пути преодоления.

Безусловно, полученные при тестировании результаты самооценки не являются «истиной в последней инстанции», а дают лишь общие примерные характеристики и ориентиры. Тем не менее они позволяют получить полезную информацию для самопознания, самоконтроля и коррекции поведения и деятельности руководителя.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности руководителя фирмы (отдела) непосредственно связано с признаками руководителя. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходится работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. Качества руководителя можно условно разделить на две группы.

Первая группа – его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приемы управленческой деятельности. Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции; изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику фирмы становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул в повышении активности. Далее рассмотрим перечень качеств успешного руководителя.

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10.          Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11.          С выдержкой относится к победам и поражениям.

12.          Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13.          Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14.          Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления.

15.          Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16.          Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17.          Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18.          Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19.          Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для бизнес-действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20.          Способен вызвать к себе расположение.

21.          Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных.

22.          Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

23.          Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

24.          Способен видеть бизнес-изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

25.          Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

26.          Способен нести ответственность за порученное дело.

27.          Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28.          Постоянно занимается выявлением «звезд» в своем окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звезд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29.          Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей.

30.          В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в структурных подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и «звезды» коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего все точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя – постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, а также общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в фирме. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, фирмы).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10.          Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени»; «Передай, что я приказал»).

11.          Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12.          «Козел отпущения» (человек, отвечающий за все в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен овладеть сильный руководитель.

Стиль руководства – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им показано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя фирмы, который обычно ориентирован на решение чисто бизнес-задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один – два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным в течение непродолжительного времени.

Возможны и другие классификации стилей руководства. При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера? Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не показывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значения лишь постольку, поскольку есть указания вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчиненных. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчиненные на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников – лишь по степени включенности в решение задач, продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трех уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой легкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей фирмы, он обладает чутьем на новое, передовое; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения и перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует отметить, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

Существует достаточно много психологических диагностических инструментов для оценки стиля руководства группой. Необходимо, вероятно, использовать «батарею» тестов, чтобы с большей вероятностью определить истинный стиль руководства коллективом.

Для самооценки руководителя фирмы предлагается тест «Личные качества руководителя». Тест включает в себя 40 утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует выразить, используя следующие варианты ответов:

–   полностью согласен – 2 балла;

–   частично согласен – 1 балл;

–   не согласен – 0 баллов.

Утверждения:

1. Законы следует безоговорочно соблюдать.

2. Интересы коллектива выше личных.

3. Трудовые коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и важно.

4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не тех, кого следует.

5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной среде.

6. Государству необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере бизнеса.

7. Работа в бизнесе – дело нечистое.

8. В политике очень трудно составить собственное мнение.

9. Лучше стараться все делать самому.

10.          Не люблю, чтобы мне приказывали.

11.          Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший вариант.

12.          Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего руководства.

13.          Я не могу делать того, что противоречит моим принципам.

14.          Не следует выплачивать пособия по безработице, так как они не побуждают к труду.

15.          Каждый должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на себя.

16.          Следует всегда поддерживать и выполнять решения своего руководителя.

17.          Современная политика – дело столь сложное и многогранное, что заниматься ею должны исключительно профессионалы.

18.          Людям нужно кому-то подчиняться.

19.          Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в жизнь свои идеи.

20.          Очевидные сомнения руководителя ослабляют коллектив.

21.          Я всегда принимаю правильные решения.

22.          Дети прежде всего должны уметь приспосабливаться.

23.          Во имя интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных людей.

24.          Предпочитаю, чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен делать.

25.          Дети не должны критиковать поступки педагога.

26.          Мне не нравится вседозволенность в чем бы то ни было.

27.          В некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство.

28.          Возражать кому-либо – значит, создавать себе дополнительные трудности.

29.          Никогда не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.

30.          Меня раздражает глупость других.

31.          Я не люблю нести ответственность за кого-либо.

32.          Я всегда приспосабливаюсь к окружающим.

33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя вежливо.

34.          Тунеядцев лучше всего изолировать от общества.

35.          Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.

36.          Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.

37.          Из принципа никому не даю в долг.

38.          Мне порой трудно выразить свое мнение или мысль.

39.          Мнение начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного.

40.          Приятельские отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию.

Результат теста определяется следующим образом.

1. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 1 – 20. Запишите число. Это уровень вашей социальной нравственности.

2. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 21 – 30. Запишите число. Это уровень вашей духовной зрелости.

3. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 31 – 40. Запишите число. Это уровень вашей эмоциональной зрелости.

4. Сложите две последние величины. Это уровень вашего социального интеллекта.

5. Подсчитайте общую сумму баллов по пунктам 1 – 40. Она отражает ваш потенциал как лидера в больших коллективах и группах людей.

Дифференцированная оценка теста производится
по следующей схеме.

1. Уровень социальной нравственности:

0 – 6 – низкий                          22 – 26 – высокий

7 – 10 – средний                     27 – 30 – средний

11 – 15 – самый высокий     31 – 34 – ниже среднего

16 – 21 – очень высокий       35 – 40 – низкий

2. Уровень духовной зрелости:

0 – 2 – низкий                          11 – 13 – высокий

3 – 4 – средний                        14 – 15 – средний

5 – 7 – самый высокий          16 – 17 – ниже среднего

8 – 10 – очень высокий         18 – 20 – низкий

3. Уровень эмоциональной зрелости:

0 – 1 – самый высокий

2 – 4 – очень высокий

5 – 8 – высокий

9 – 12 – средний

13 – 16 – ниже среднего

17 – 20 – низкий

4. Уровень социального интеллекта:

0 – 2 – средний                        15 – 21 – высокий

3 – 4 – высокий                        22 – 27 – средний

5 – 8 – самый высокий          28 – 33 – ниже среднего

9 – 14 – очень высокий         34 – 40 – низкий

5. Интегральная оценка качеств:

     71 – 80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение, подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений совести.

     61 – 70 БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется меняться, лучший путь – пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые. Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и коллективу.

     46 – 60 БАЛЛОВ. Вы – типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов. Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете критически и с оговорками. Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с другой стороны – вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное от второстепенного, вы вполне можете стать лидером.

     15 – 45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех людей, которые обладают качеством лидера.

     0 – 14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится (а это случается часто) – вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до открытого сопротивления. По вашему убеждению, цель оправдывает средства. Нетерпеливость и явный недостаток объективности – ваше слабое место. Порой вами овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в жизнь.

Источник


БЫТЬ
ХОРОШИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Оглавление:

Современный
руководитель: личные качества и стиль
руководства

Стиль
руководства

Типы
психологических барьеров к нововведениям

Советы
критикующему

СОВРЕМЕННЫЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ: ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА И СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА

вверх

  
Управление фирмой, организацией,
учреждением, его подразделением, группой
сотрудников — это, прежде всего, работа с
людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому
для достижения успеха нужно научиться
делать так, чтобы все, с кем вам приходиться
работать, во-первых,
прониклись к вам расположением, во-вторых,
были убеждены в вашей правоте, в-третьих,
прилагали максимальные усилия для успеха
общего дела.

   Качества
руководителя можно условно разделить на
две группы. Первая группа
— его деловые, профессиональные качества,
используемые им методы и приёмы
управленческой деятельности.

   Вторая
группа — интеллектуальные и личностные
качества: знания, способности, интеллект,
эмоционально-волевая сфера, характер. Эта
группа качеств обладает двумя
особенностями. Во-первых,
она является фундаментом, на котором
строится профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддаётся
коррекции: изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чум усвоить
методику принятия решений или технологию
управления.

  
Одно из основных психологических качеств
руководителя — его мышление. В процессе
практической деятельности руководитель
должен уметь мыслить:

  
— проблемно и перспективно, заранее
определяя возможные трудности и способы их
преодоления;

  
— системно, охватывая все стороны дела и
влияющие факторы;

  
— практически и обоснованно, отличая
действительные факторы от субъективных
мнений, реальное от желаемого или
кажущегося;

  
— консервативно, нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с
оригинальными, новаторскими методами
руководства;

  
— оперативно, то есть быстро реагируя на
изменения обстановки, самостоятельно
принимая наиболее рациональные решения в
условиях дефицита времени;

  
-последовательно и целеустремлённо,
добиваясь поставленной цели, отделяя
главное от второстепенного, не утопая в
текучке;

  
— самокритично, проявляя способность
трезво оценивать свои действия,
максимально использовать положительный
опыт других, совершенствовать
профессиональные знания и навыки.

  
Любой руководитель значительную часть
своего рабочего времени тратит на общение.
Поэтому важным профессиональным качеством
для него является умение осуществлять
деловое общение с людьми вне зависимости от
собственных эмоциональных оценок. он
должен контролировать своё поведение так,
чтобы негативное отношение к кому-либо не
влияло отрицательно на характер деловых
отношений с ним, а положительное отношение
к сотруднику становилось тому известным и
срабатывало как дополнительный стимул
повышения активности.

  
Ниже приводится перечень качеств хорошего
руководителя, составленный по результатам
зарубежных исследований.

   Хороший
руководитель

   1.
Может установить и поддерживать отношения
с равными себе людьми.

   2.
Способен быть лидером.

   3.
Способен построить систему
коммуникаций в организации, получать
надёжную информацию и эффективно её
оценивать.

  
4. Обладает способностью принимать
нестандартные управленческие решения в
условиях, когда альтернативные варианты
действий неясны или сомнительны.

  
5. Способен найти оптимальный вариант
решения в условиях ограниченного времени.

   6.
Может идти на оправданный риск и на
внедрение нововведений в организации.

  
7. Имеет склонность к самоанализу,
понимает роль лидера в организации, умеет
видеть то, какое влияние он оказывает на
организацию.

   8.
Обладает высокой сопротивляемостью к
фрустрации (состояние, возникающее у
человека при столкновении с препятствиями,
которые он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.

   9.
Поощряет участие членов коллектива в
обсуждении проблем, способен отказаться от
своей точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.

   10.
Обсуждает свои качества, принимая
замечания, но при этом сохраняет
уверенность в себе.

  
11. С выдержкой относится к победам и
поражениям.

  
12. Может выйти проигравшим без чувства
поражения и приняться за решение новых
проблем.

  
13. Способен удерживать высокий уровень
усилий, энергичен.

  
14. Компетентен в специфических
проблемах управления.

  
15. Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.

  
16. Высказывает подчинённым только
конструктивную критику, стремясь помочь им
лучше проявить себя профессионально.

  
17. Даёт понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением в
коллективе.

  
18. Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчинённых, жёстко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.

  
19. Предоставляет подчинённым как можно
больше свободы для служебных действий,
допуская при этом компромиссы, но не
проявляя беспринципности.

  
20. Способен вызвать к себе расположение.

   21.
Концентрирует внимание на поставленных
приоритетных целях, по вкладу в их
реализацию оценивает подчинённых.

  
22. Служит примером в эффективности
использования рабочего времени, делится со
своими коллегами рациональными приёмами
достижения этого.

   23.
Умеет ясно, точно, коротко выразить свои
мысли словами.

  
24. Способен видеть изменения,
происходящие как внутри организации, так и
вне её.

   25.
Готов начать процесс нововведений,
управлять им и использовать в интересах
организации.

   26.
Способен нести ответственность за
порученное дело.

  
27. Открыт для общения со всеми
подчинёнными. Внимателен к их деловым
предложениям. В разнообразных формах
выражает за это благодарность.

  
28. Постоянно занимается выявлением «звёзд»
в своём окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной на
их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звёзд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.

  
29. Тщательно продумывает работу по
созданию условий для профессиональной
реализации подчинённых, обеспечению
условий для их карьеры. Для него
приоритетно поощрение каждого за
проявленное деловое честолюбие при
выполнении служебных обязанностей.

  
30. В состоянии разрешать конфликты,
выступать в роли посредника между
конфликтующими сторонами, урегулировать
неприятности, порождаемые психологическим
стрессом. Но не спешит включаться в
разрешение межличностных конфликтов,
возникающих в подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники и
«звёзды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего точки в конфликте по итогам его
разбирательства. Учит руководителей более
низкого звена разрешать конфликты, помогая
им обретать профессиональный опыт
построения здоровых взаимоотношений в
своих коллективах.

  
Профессионализм руководителя — постоянно
самовозрастающая величина. Он призван
являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических
навыков, общекультурного роста. Крайне
важна систематическая демонстрация им
хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при
выработке управленческих решений.

   В
зависимости от управленческой ситуации
руководителю приходится исполнять
разнообразные «роли», которые
определяются его положением в организации.
Таких ролей достаточно много.

   1.
Администратор (наблюдает за
исполнением).

  
2. Плановик (разрабатывает методы и
средства,  помощью которых другие
достигают цели).

  
3. Политик (устанавливает цели и линию
поведения в группе, организации).

  
4. Эксперт (человек, к которому
обращаются как к источнику достоверной
информации или как к квалифицированному
специалисту).

  
5. Представитель (коллектива во внешней
среде).

  
6. Регулятор (отношений внутри группы,
организации).

  
7. Источник (идей, информации, поощрений
и наказаний).

  
8. Судья (а также миротворец).

  
9. Символ (пример, лицо коллектива).

  
10. Диктатор (человек, отменяющий
индивидуальную ответственность: «Все
претензии ко мне, действуйте от моего имени»,
«передайте, что я приказал»).

  
11. Старший товарищ (к которому
обращаются за помощью).

  
12. «Козёл отпущения» (человек,
отвечающий за всё в случае неудачи).

  
Выделенные роли являются, по существу,
набором тех умений и навыков, которыми
должен обладать сильный руководитель.

  
Существует и перечень признаков слабого
руководителя.

  
Слабый руководитель

  
1. Всегда сталкивается с
непредвиденными обстоятельствами, так как
не способен предугадать их, почувствовать
их приближение и приготовиться к ним.

  
2. Убеждён, что знает дело и владеет им
лучше всех, поэтому всё старается сделать
сам.

  
3. Занят деталями, участвует во всех
делах, из-за чего ему постоянно не хватает
времени. Принимает посетителей, держа в
одной руке телефонную трубку, а другой
подписывая приказ и в то же время
консультируя стоящего у письменного стола
сотрудника.

  
4. Заваливает бумагами письменный стол.
Причём совершенно непонятно, какие из них
важные, какие срочные, а какие и вовсе не
нужны.

  
5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по
ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

  
6. Всегда ходит с портфелем, в котором
носит непрочитанные бумаги с работы — домой,
из дома — на работу.

  
7. Решение старается отложить на завтра:
ведь вопрос может решиться сам или его
решит кто-то другой.

  
8. Никогда ничего не решает до конца,
бремя нерешённых вопросов лежит на его
плечах, давит на психику.

  
9. Всё видит белым или чёрным, для него
нет оттенков, полутонов, нюансов.

  
10. Склонен «из мухи делать слона».
Случайным, непринципиальным деталям
придаёт слишком большое значение, не
способен отличить главное от
второстепенного.

  
11. Старается принять наилучшее решение
вместо того, чтобы принять выполнимое.

  
12. Фамильярен с подчинёнными:
похлопывая по плечу или обнимая за талию,
старается приобрести репутацию хорошего
руководителя.

   13.
Готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен перекладывать
вину за свои ошибки на других.

  
14. Работает по принципу «открытых
дверей», к нему в кабинет идёт кто хочет,
когда хочет и по любому поводу.

  
15. Когда коллективу присуждается премия
или награда, он первый в списке, в
президиуме занимает место в первом ряду.

  
Многие руководители в повседневной
управленческой деятельности совершают
характерные ошибки. Перечислим типичные
ошибки управления и рекомендации по их
устранению.

  
Перенос решения на завтра

  
Этот недостаток — самый распространённый, и
огромная кипа бумаг на вашем столе — его
первый признак. Как правило, мы прибегаем к
оттягиванию решения в том случае, когда
стоящие перед нами задачи, проблемы или
цели довольно туманны, если у нас нет ясного
и чёткого представления о том, чего же мы,
собственно, хотим добиться. Почти всегда в
такой ситуации помогает письменная
формулировка ближайших задач. Попробуйте
обсудить проблему с ближайшими
сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте,
бывали ли подобные проблемы раньше.
Установите жёсткие сроки решения вопросов.
Разделите проблему на части.

  
Выполнение работы на половину

  
Быть до предела занятым и работать
творчески — вовсе не одно и то же. Человек
может заниматься множеством дел, но решать
лишь малую их часть. С точки зрения
повседневной производительности труда и
сохранения собственной нервной системы
полезнее ограничиться окончательным
решением только нескольких проблем, чем
одновременно начинать множество дел,
которые всё равно не удастся довести до
конца. Необходимо помнить, что не решённые
до конца проблемы тяжким грузом ложатся на
вашу психику, тогда как каждое законченное
дело даёт нам чувство морального
удовлетворения.

  
Стремление сделать всё сразу

  
Одновременное решение нескольких проблем —
самый верный путь к неврозам. Следует
всегда помнить об этом. Большинство из нас
может интенсивно заниматься решением
только одной проблемы. поэтому переходить к
новой задаче можно только тогда, когда
предыдущая уже полностью решена или хотя бы
получено ясное представление о характере
её решения.

  
Стремление сделать всё самому

  
Управление — это та функция руководителя,
которую нельзя совместить со стремлением
сделать всё лично. Задача состоит не в том,
чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы
планировать, направлять и контролировать
работу других. Руководитель обязан
создавать такие условия, чтобы в его группе,
отделе сотрудники работали наиболее
эффективно. он направляет и контролирует
ход запланированных работ.

  
Убеждение, что вы знаете всё лучше других

  
Если перед вами встала какая-то особая,
нестандартная задача — отбросьте ложный
стыд, не бойтесь уронить авторитет,
обратитесь к специалистам.

  
Неумение разграничить функции

  
Отсутствие чёткого разграничения задач,
ответственности и служебных функций очень
часто подводит организацию дела.
Необходимо точно определить задания,
обязанности, информационные каналы и
степень ответственности каждого. Тогда в
коллективе будут исключены как возможность
перекладывания ответственности за
невыполнение работы одним сотрудником на
другого, так и дублирование управленческих
операций.

  
Самое эффективное средство борьбы с
дублированием функций и претензиями на
всестороннюю компетентность — ясные и
детализированные должностные инструкции,
увязанные с постоянно модернизируемой
схемой организации и меняющимися целями её
деятельности

  
Попытки переложить вину на других

  
Многие руководители часто занимаются
делами совершенно бесполезными и абсолютно
излишними. Типичный пример — перекладывание
вины на других в случае неудачи. Полезная
энергия в этом случае направляется в
прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя.
Куда полезнее вместо этого нацелить свою
деятельность в будущее — на то, что
необходимо сделать незамедлительно.

СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА

вверх

  
Стиль руководства — это типичная для
руководителя система приёмов деятельности,
используемая в работе с людьми. Стиль
руководства проявляется и в манере
руководителя руководить, слушать других
людей, и в том, как он организует подготовку,
принятие и реализацию решений. О нём можно
судить  по тому, как организованы личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого коллектива.

  
Принято выделять три основных стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный. Этот
подход к анализу и классификации стилей
является наиболее распространённым.

  
Авторитарный (директивный)
стиль руководства характеризуется
централизацией власти в руках одного
руководителя. Он единолично принимает
решения, жёстко регламентирует всю
деятельность подчинённых, не давая им
возможности проявлять инициативу.
Подчинённые должны лишь исполнять то, что
им приказано, при этом они получают минимум
необходимой информации. Контроль за их
деятельностью целиком основан на власти
руководителя, который обычно ориентирован
на решение чисто служебных задач, не
доверяет подчинённым, пресекает всякую
критику в свой адрес.

   Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою
управленческую власть. он консультируется
с подчинёнными, которые также принимают
участие в выработке решений и получают
достаточно информации, чтобы иметь
представление о перспективах своей работы.
Практикуется делегирование функций и
полномочий подчинённым. Инициатива с их
стороны всячески стимулируется.
Деятельность подчинённых контролируется
не только руководителем, но и активистами.

   Либеральный
(попустительный) стиль руководства
характеризуется минимальным
вмешательством руководителя в
деятельность подчинённых. Руководитель
выступает в роли посредника пи
осуществлении контактов, обеспечивая своих
подчинённых информацией и материалами,
необходимыми для выполнения работы. Обычно
дела он пускает на самотёк, действует лишь
тогда, когда на него оказывают давление —
либо сверху, либо снизу. Консервативен.
Никогда не критикует начальство, удобен в
качестве подчинённого. Склонен
воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего не
предпринимает. Как правило, из числа
подчинённых выдвигаются один-два человека,
которые фактически управляют группой и
спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие
периоды в работе группы) такой стиль может
оказаться оптимальным, в течении
непродолжительного времени.

  
Возможны и другие классификации стилей
руководства.

  
При этом руководитель может выступать как в
роли лидера, так и в роли администратора.

  
Чем отличается руководитель-администратор
от руководителя-лидера?

  
Основное их различие состоит в том, что
лидер не командует, не приказывает и на
давит на работников ради достижения каких-либо,
порой далёких от их понимания, целей, а
ведёт людей за собой к решению общих для
коллектива проблем.

   Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива для
него имеют значение лишь постольку,
поскольку есть указание вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчинённых. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчинённые — на
одно лицо. Он различает их не как личности, а
как работников — лишь по степени
включённости в решение задач,
продиктованных сверху им самим.

  
Административный стиль управления
исключает равноправный обмен критическими
замечаниями: с администратором не
поспоришь. Он устремлён к созданию и
укреплению своего доминирующего положения
в коллективе практически любыми средствами
и абсолютно убеждён в том, что люди
нуждаются в твёрдой руке, в руководителе,
решающим всё за коллектив не только в
крупных делах, но и в мелочах. Так как для
администратора все люди, находящиеся ниже
его в управленческой иерархии, одинаковы,
то и побуждать их к деятельности следует
одинаковыми средствами, среди которых на
первое место он ставит методы прямого
командного воздействия (давление,
принуждение, наказание, контроль,
запугивание последствиями и т.п.).

   В
слабых проявлениях администратор — человек,
с которым можно сосуществовать, но
сотрудничать не за страх, а за совесть — едва
ли. Нередко руководитель этого типа
бестактен, бесцеремонен, груб. Для него
характерна двойственная психология: «вверх»
— предпочтение, «вниз» — презрение.
Втайне он хотел бы увеличения своей
независимости от руководства и усиления
зависимости от себя людей, стоящих ниже.
Часто он отождествляет себя с той
организацией, которой управляет.

  
Неафишируемый принцип администратора — «все
средства хороши для достижения цели», что
на деле отнюдь не означает, будто любой
ценой можно получить стоящий результат.

  
Администратор глубоко верит в то, что люди
всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от
своего начальника. А если не захотят, их
надо заставить, принудить, поставить на
место. При этом он считает допустимым
применение любых доказательств
превосходства представителей руководства
над рядовыми сотрудниками.

  
Руководитель такого типа чаще всего не
терпит критики. Пренебрежение к людям
является следствием основополагающей
установки администратора — «я выше других,
так как я на более высокой должности», «мои
преимущества неоспоримы, иначе бы мне не
поручили эту ответственную работу». Люди
подчиняются ему не как сотруднику,
обладающему интеллектуальными и
профессиональными преимуществами (хотя они
могут быть ему действительно присущи), а из-за
опасение попасть под удар его
бесцеремонной, унижающей, подчас
уничижительной критики.

  
Социально приемлемым и эффективным в
современных условиях является руководство
людьми, осуществляемое в форме лидерства.
Что же характеризует лидера? Прежде всего —
его способность воспринимать нужды
коллектива, его проблемы и выполнять ту
долю работы по их удовлетворению и решению,
которую остальные члены коллектива взять
на себя по каким-либо причинам не могут.
Лидер может выступать во многих амплуа,
тогда это лидер широкомасштабный (или даже
универсальный), или быть
узкопрофилированным,
узкоспециализированным. Сотрудники обычно
безошибочно улавливают это различие и не
путают, с каким вопросом к нему обращаться.
Из этого следует, что лидер в одном
отношении может оказаться ведомым в другом.
Лидер знает, в чём состоят интересы тех
людей, с которыми он связан по работе,
способен понять трудности (проблемы) и
отдельного человека, ощущает, кто в нём
нуждается. Он готов отстаивать интересы
сотрудников, обладает хорошо развитой
способностью понимать и ясно выражать
общие интересы коллектива. Готов
вступиться за человека, с которым обходятся
несправедливо. Ставит вопросы о нуждах
коллектива перед руководством.  Способен
понимать то, о чём люди предпочитают
умалчивать, уловить и выразить общее мнение
членов коллектива  по любым важным для
них вопросам. Готов жертвовать личными
интересами ради интересов коллектива.
Может, независимо от занимаемой должности,
принимать на себя функции представителя
коллектива. Настойчив в отстаивании
интересов коллег. Способен вовлекать людей
в обсуждение проблем коллектива, выступать
с предложениями об удовлетворении нужд
подчинённых.

  
Таким образом, лидер — это
человек с представительскими склонностями
и способностями. Он — выразитель позиций,
общих для коллектива. Именно поэтому
люди объединяются вокруг него и идут за ним
даже тогда, когда поднимаемые им вопросы
непосредственно не затрагивают их личные
интересы. Человек становится
действительным лидером не только потому,
что он способен и склонен выражать интересы
людей. Он практически действует, чтобы
потребности людей удовлетворять
справедливо.

  
Лидер способен вовлекать людей в
деятельность, не отдавая прямые
распоряжения и команды. Он в высокой
степени наделён «чувством локтя»,
умеет убеждать, склонен поощрять. Он
обладает неформальным авторитетом (ему
подчиняются, за ним идут, даже если он не
занимает руководящего поста). Лидер
оптимистичен (уверен, что подавляющее число
проблем, которые встают перед людьми,
разрешимы). Умеет планировать совместную
работу с учётом интересов и возможностей
каждого члена коллектива. Люди без особых
колебаний соглашаются на участие в делах,
которые он организует, так как знают, что он
не станет предлагать им бесполезную работу.
Способен вовлекать людей в выполнение дел,
необходимых коллективу, но не очень
выгодных для отдельных сотрудников.
Способен использовать для принятия
коллективных решений мнения и
предположения, противоположные
собственной позиции. Умеет увлечь людей на
выполнение незапланированных заданий.

   Лидер
— это человек, за которым идут не в силу
формального подчинения или из-за страха
перед начальством, а потому, что
он обладает способностями и умением
превращать организуемые им дела в
интересные и привлекательные для других.
Он ведёт за собой людей, а не угрожает
наказанием за фактические или мнимые
промахи в работе. Это, однако, не исключает
применения им наказаний. Но если он
прибегает к ним, то не часто и так
продуманно, что достоинство людей не
унижается.

  
Существует такое представление: человек
ведёт за собой людей лишь тогда, когда может
утешить их в трудную минуту. Это в большей
степени верно. Если человек
уважает людей, относится к ним
доброжелательно, склонен помогать им в
поисках справедливых решений, способен к
сопереживанию, умеет одобрить, выразить
сочувствие, если к тому же он
предупредителен и вежлив, люди будут
тянуться к нему. Лидер с
установкой на утешение находит время
выслушать и умеет это делать, серьёзен при
обсуждении личных трудностей сотрудников,
оптимистическим подходом к проблемам
вызывает у людей веру в свои силы, умеет
хранить доверенные ему тайны.

   Главное
качество, которое влечёт к такому
человеческому типу, — это доверие к людям.
А когда человек доверяет людям, они обычно
отвечают ему тем же.

   Но
качества утешителя принесут пользу делу
лишь в том случае, если они сбалансированы
установкой на рациональный анализ проблем,
с которыми к лидеру обращаются. Одни
утешения, без анализа путей преодоления
трудностей и без практических действий,
направленных на решение проблем, не могут
служить основой длительного влияния на
других людей.

   Для
достижения успеха в управленческой
деятельности руководитель должен
развивать в себе творческие способности:

  
— инициативность;

  
— умение решать нетрадиционные проблемы;

  
— способность оригинально подходить к любым
задачам;

  
— критический дар;

  
— альтернативное (многовариантное) мышление,
способность видеть проблемы там, где для
других всё ясно;

  
— способность распознавать недостатки в
хорошо работающих системах;

  
— склонность всё усовершенствовать;

  
— умение психологически перестраиваться,
когда меняются условия или возникают
принципиально новые задачи;

  
— способность действовать вопреки мнению
людей;

  
— установку на решение нетрадиционных
проблем вопреки привычным схемам и
подходам;

  
— склонность к самостоятельности (в
частности, предпочтение работы с
руководителем, который не детализирует
заданий);

  
— новаторство;

  
— настроенность против всех проявлений
бездумности;

  
— способность воспринимать критические
замечания как указатели направлений
совершенствования дела или как источник
новых идей и новых подходов;

  
— открытость всему новому;

  
— способность к риску;

  
— склонность и способность выдвигать при
обсуждении проблем много идей.

  
Современный руководитель, будучи
бесспорным лидером, в то же время должен
обладать умением, когда того требуют
обстоятельства, использовать
административные методы управления. Иначе
говоря, для того, чтобы управлять людьми, он
должен: овладеть искусством управлять
собой как лидером и как администратором;
мыслить системно, панорамно (широко,
комплексно) и одновременно профессионально
предметно, со знанием деталей и тонкостей
управленческого процесса; понимать,
принимать и использовать точки зрения,
позиции, мнения, противоположные
собственным, и одновременно проводить свою
принципиальную линию; не поддаваться
неделовому нажиму сверху и вместе с тем не
оказаться в оппозиции к руководству; уметь
не соглашаться, не будучи при этом
неприятным; быть склонным принимать новые
идеи, внедрять обоснованные нововведения.

  
Говоря о личностных качествах
руководителей, успешно реализующих
нововведения в подчинённых им организациях,
подразделениях, чаще всего отмечают:

  
— организаторские способности;

  
— высокий профессионализм;

  
— стремление к самоутверждению,
самореализации, успеху.

  
Организаторские способности руководителей
представляют собой сложное по структуре
личностное образование, позволяющее быстро
и эффективно решать задачи управления
подчинёнными. Оно включает в себя
творческий потенциал руководителя, его
интеллектуальные и коммуникативные
особенности, эмоционально-волевые
характеристики, педагогические
возможности, а также обусловливается
такими чертами характера, как энергичность,
оптимизм и др.

   Применительно
к нововведениям, организаторские
способности руководителя можно оценить по
следующим показателям:

  
— познавательная активность (потребность в
активном решении служебных задач с
привлечением новых, нестандартных средств
и методов);

  
— преобразование задачи по внедрению нового
опыта в «собственную» проблему;

  
— скорость решения задачи по нововведению;

  
— наличие нескольких вариантов решения по
организации внедрения нововведения;

  
— глубина прогнозирования и предвосхищения
результата нововведения;

  
— положительное эмоциональное отношение к
новаторской задаче;

  
— полнота актуализации знаний и умений (профессиональных,
юридических, управленческих,
психологических, педагогических и т.д.).

  
Организаторские способности проявляются в
целеустремлённости, активности, умении
привлечь к разработке новшества
специалистов, заручиться поддержкой
вышестоящего органа управления. Умелые
руководители поддерживают контакт со всеми
подчинёнными, со многими коллегами и
управленцами других ведомств.

  
Американский специалист по психологии
управления Герба Саймон отмечает, что он
поддерживает контакты примерно с 1000
человек. Каждый из них, в свою очередь,
поддерживает отношения примерно с другими
500-1000 человек, неизвестными ему. Поэтому,
чтобы получить ответ на какой-то вопрос, ему
достаточно нескольких телефонных звонков.
Поступая подобным образом, можно не только
поддерживать высокий уровень
информированности, но и вырабатывать
определённую стратегию поведения.

   В
зависимости от отношения руководителей к
нововведениям выделяются следующие стили
управления.

   Консервативный
— ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности такого
руководителя весьма устойчивы социальные
стереотипы на всех трёх уровнях:
мыслительном, поведенческом и
эмоциональном. К новому он относится с
предубеждением, насмешливо, предложения
подчинённых отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

  
Декларативный. На словах руководитель
поддерживает любое новшество, а на деле
проводит лишь те из них, которые не требуют
больших затрат труда, энергии и риска.

  
Колеблющийся. Руководитель боится
нововведений, не имеет своей точки зрения;
решения в области новаций зависят от того,
под влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой лёгкостью противоположные
решения, часто их меняет.

   Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые, более
экономичные пути достижения целей
организации; он обладает чутьём на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения,
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает все
варианты; идёт на разумный риск.

   Одержимый.
Разнообразные изменения в перестройки
являются манией такого руководителя. Он не
утруждает себя глубоким предварительным
расчётом и обоснованием, реализует
новшества методом проб и ошибок.

  
Следует, однако, иметь ввиду, что в чистом
виде данные стили руководства проявляются
редко.

  
Сами же нововведения по содержанию могут
быть:

  
— материально-технологическими (новые
программы, технологии, компьютеризация
деятельности и т.п.);

  
— экономическими (новые системы
стимулирования, финансирования);

  
— нормативно-правовыми (внесение
предложений в разные виды нормативных
документов, правила внутреннего распорядка
и др.);

  
— управленческими или организационно-структурными;

  
— кадровыми (использование методов
психодиагностики, психотренинга и др.).

   В
общих чертах влияние характера
нововведений на их восприимчивость можно
представить так:

Способствует
восприятию:

Способствует
сопротивлению:

—
соответствие содержания потребностям
практики;

—
неопределённость между содержанием и
потребностями практики;

—
одноаспектность (простота);

—
комплексность (сложность);

—
рекомендательный характер;

—
обязательный характер;

—
инициатива снизу;

—
указание сверху;

—
незначительные изменения.

—
радикальные изменения.

  
Особенности современной коммерческой
деятельности также относят к числу
факторов, влияющих на восприятие новшеств.
их можно разделить на две группы:
объективные и субъективные (социально-психологические).

   Объективные
факторы присущи самим организациям. Это:

  
— закрытость внутренней информации;

  
— степень регламентации деятельности;

  
— централизация управления;

  
— имеющиеся ресурсы;

  
— вид режима;

  
— размеры организации, учреждения,
численность его сотрудников;

  
— период существования.

  
Субъективные факторы включают
в себя всё, что связано с психологией
сотрудников.

  
Прогнозирование хода внедрения любого
новшества в учреждении основывается не
только на анализе психологических
механизмов его реализации. Важно иметь
представление о реакциях сотрудников в
процессе приобретения нового опыта.

  
Часто нововведения связываются с понятием
психологических барьеров, возникающих как
реакция на всякое новшество.

ТИПЫ
ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ БАРЬЕРОВ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

вверх

   Барьер
профессиональной некомпетентности. Он
связан с непониманием сущности
нововведения ввиду низкой
профессиональной подготовленности
отдельных работников. Это свойственно чаще
молодым сотрудникам, не имеющим большого
практического опыта и находящимся на
низших должностях. Элементы недостаточной
профессиональной компетентности,
дилетантизма встречаются и среди
руководителей.

  
Для преодоления данного психологического
барьера необходимо работать над повышением
профессионального мастерства личного
состава, знакомит работников с сущностью
нововведения, аргументировано показывать
его преимущества, раскрывать имеющиеся для
его внедрения и т.д.

   Барьер
перестраховки. Его сущность состоит в
опасении подчинённых в том, что
нововведение может вызвать отрицательные
последствия, в выжидании поддержки
новшества вышестоящим руководством, в
стремлении избежать ответственности при
внедрении и подстраховаться письменными
указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В
основе данного барьера лежит проявляющийся
в ряде фирм, организаций административно-командный
стиль управления, пресечение инициативы,
стремление оценивать работников не по
способностям и результатам, а по личной
преданности и исполнительности. Поэтому
одно из основных средств преодоления
данного барьера — перестройка стиля и
методов работы управленческих кадров,
изменение критериев оценки подчинённых.

  
Барьер навыка, привычки, традиции. Практика
показывает, что одной их субъективных
трудностей для сотрудников является
необходимость изменения существующих
способов и методов работы с людьми,
техническими средствами, оргтехникой.
Прежние навыки трудовой деятельности дают
преимущество перед новыми, позволяют
работать быстро и без напряжения,
способствуют общественному признанию.
Поэтому естественно, что всё новое, которое
лишает человека этих преимуществ, кажется
ему малоэффективным и нецелесообразным.
Данный барьер чаще всего возникает у людей
с продолжительным трудовым стажем работы
на одном месте. Молодые сотрудники легче
осваивают нововведения, быстрее привыкают
к новым условиям работы, активнее
вовлекаются в борьбу за достижение новых
целей.

   Барьер
идиллии проявляется у сотрудников,
которые имеют хорошее материальное
положение, полностью удовлетворены
условиями и результатами труда. Они не
хотят рисковать, предпочитают спокойствие,
несамокритично оценивают положение дел. Их
лозунги: «Я скромный», «Не
высовываться», «Мне и того достаточно,
чего я достиг» и т.п. Борьба с подобной
психологией — одно из условий ускорения
процесса перестройки деятельности
коммерческих структур в новых условиях.

  
Барьер боязни потерять вознаграждения.
Предстоящие технические, технологические
или организационные изменения вызывают у
отдельных подчинённых боязнь снижения
вознаграждения (зарплаты, премии). Это
сковывает их активность. Поэтому для таких
людей необходимо раскрыть перспективы
роста профессионального мастерства,
повышения уровня материального
благополучия.

   Барьер
изменения места работы. Многие
сотрудники боятся, что в результате
нововведения может последовать сокращение
штатов, перемещение на другую должность.

  
Однако психологические барьеры могут
формироваться и относительно уже
действующих порядков, которые по тем или
иным причинам перестают удовлетворять
людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов
необходимость изучения данного явления,
руководителю следует иметь представление и
о других типичных реакциях сотрудников на
нововведения, помимо психологических
барьеров.

  
Кроме психологических барьеров выделяются
следующие возможные психологические
реакции подчинённых на ситуации
организационных перемен.

  
— Принятие нововведения и активное участие
в его реализации.

  
— Пассивное принятие нововведения, в
основном под давлением обстоятельств или
социально-психологических массовых
явлений, выражающихся в подражании и
внушении.

  
— Пассивное неприятие нововведения, занятие
выжидательной позиции, позиции
внимательного изучения отрицательных
сторон, связанных с нововведением.

  
— Активное неприятие нововведения,
выступление против, апелляция к опыту и
теории.

  
— Активное неприятие, связанное с оказанием
противодействия нововведению, то есть
неприятие действиями и поступками.

  
— Особо выделяется ещё одна позиция, в
которой могут быть представлены в той или
иной мере вышеперечисленные позиции:
частичное принятие нововведения и тут же
ситуативное неприятие его.

  
Каковы же психологические состояния и
механизмы, лежащие в основе каждой из
типичных реакций на нововведение?
Понимание инициатором внедрения новшеств
этих механизмов позволит формировать
мотивацию сотрудников, направленную на
принятие нововведений, и снижать уровень
негативного отношения.

  
Например, на активное
участие в реализации нововведений влияют
следующие комплексы мотивов.

  
Первый тип мотивации основан на
неосознанном побуждении к активному
принятию (на установке). Мотивация данного
рода возникает обычно тогда, когда
нововведение вызвано всеми
предшествующими обстоятельствами и
условиями. Такая установка на нововведение
проявляется в его ожидании, в повышенной
активности при общении, в увеличении разных
предложений и прогнозов, в проявлении
инициативы при изменении существующих
служебных и функциональных связей, в
сплочении коллектива вокруг общих значимых
целей и задач.

   Второй
тип мотивации основан на возможности
осуществления личных целей и возникает
обычно тогда, когда нововведения открывают
сотрудникам возможности реализации планов
на будущее, самоутверждения и
самораскрытия.

   Третий
тип — это комплексы мотивов, связанные с
чувством долга. Проявляется тогда, когда
подчинённые сознательно ориентированы на
общественно значимые ценности, а
осуществление нововведения предполагает
достижение высокого экономического или
социального эффекта. Эта мотивация
свойственна людям цельным, социально и
профессионально активным.

  
Все эти три типа мотивации опосредуются
определёнными индивидуально-психологическими
свойствами работников: особенностями их
темперамента, характера, способностей. В
некоторых случаях данные свойства могут
выступать и самостоятельными мотивами
принятия или неприятия нововведений (например,
когда личность сотрудника характеризуется
узостью, недостаточностью знаний,
интересов, самопознания, понимания
собственной жизненной стратегии и т.п.). В
этом случае можно говорить об известной
предрасположенности к нововведениям людей,
предпочитающих смену видов деятельности,
системы отношений, отличающихся быстрой
сменой настроений и т.п.

   В
основе пассивного принятия нововведений
лежит следование примеру других. Это может
быть обусловлено тем, что нововведение
почему-то незначимо для работника или у
него нет достаточной информации, чтобы
принять решение о его актуальности. Для
такого типа поведения характерна, прежде
всего, установка на мнение всего коллектива.
Формируется она обычно в тех случаях, когда
коллектив сплочён и стабилен. Данная
ориентация является как бы промежуточной.
За время осуществления нововведений люди с
такой мотивацией успевают более чётко
определить свои позиции. Если коллектив
достаточно высоко развит, то сотрудники
начинают активно поддерживать
нововведения, в противном случае
происходит пассивное неприятие новшеств.

  
Пассивное неприятие нововведения
обусловливает выжидание и пристальное
изучение негативных явлений,
сопровождающих осуществление нововведения.
Такое поведение основывается на полной
удовлетворённости существующим положением
вещей и нежелании терпеть неудобства и
различного рода напряжение из-за введения
новшеств.

  
При формировании этой мотивации может
сказываться негативный опыт предыдущих
нововведений или высокий уровень
консерватизма в структуре личности
сотрудников.

  
Активное неприятие нововведений
выражается в открытых выступлениях
сотрудников, нередко — с указанием на
неэффективность подобного опыта в других
подразделениях.

  
Основными мотивами здесь являются:

  
— изменение служебно-ролевого статуса
сотрудников в структуре функциональных
отношений в сторону его выравнивания;

  
— изменение содержания служебных
обязанностей и связанная с этим
перестройка знаний, умений и навыков;

  
— информационная необеспеченность
нововведений;

  
— конфликтные отношения в коллективе, а
также в системах «руководитель 0
исполнитель».

  
Хороший руководитель должен учитывать
изложенные мотивы и факторы при
осуществлении нововведений. Современная
психология управления даёт практические
рекомендации, касающиеся стиля
управленческой деятельности.

  
Наиболее приемлемы для руководителей
следующие.

  
Как можно меньше говорите «я», больше —
«мы».

  
Научитесь управлять собой — только тогда вы
обретёте способность компетентно
управлять другими.

  
Если то, что делают ваши сотрудники, в корне
не расходится с вашими представлениями,
дайте им максимум свободы.

  
Умейте забывать старые ошибки и проступки
подчинённых.

  
Будьте немногословны.

  
Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань —
признак слабости, бессилия.

  
Шутите сами и позволяйте шутить
подчинённым.

  
Не бойтесь, если ваши подчинённые
компетентнее вас в своём деле.

  
Отмечайте каждое начинание сотрудника.

  
Не делайте замечания подчинённому не
только в присутствии его подчинённых, но и
вообще в присутствии других людей.

  
Не используйте своей власти до тех пор, пока
не исчерпаны все лояльные средства, но
потом применяйте власть в полную силу.

  
Открыто признавайте свои ошибки.

  
Прежде чем принимать решения, задайте себе
пять вопросов «почему»:

  
— Почему и зачем это делается?

  
— Почему делается именно там?

  
— Почему делает именно тот?

  
— Почему делается именно в такое время?

  
— Почему делается именно так?

  
Ответы на эти вопросы прояснят обстановку,
сделают ваше решение более обоснованным.

   Будьте
уверены в себе, не склоняйтесь пере
препятствиями.

  
Научитесь как вызывать подчинённых на
разговор, так и вовремя их останавливать.

  
Собирайте вокруг себя способных и активных
помощников.

  
Не ограничивайте права подчинённых, не
сковывайте их инициативу.

  
Научитесь не погрязать в мелочах —
передавайте подчинённым часть своих
полномочий.

  
Держите подчинённых в тонусе, никогда не
занижайте им заданий.

  
Воспитывайте личным примером. Особенно это
касается дисциплинированности,
исполнительности и обязательности.

  
В рабочее время — ни минуты безделья для
себя и подчинённых.

  
Поддерживайте порядок на своём рабочем
месте.

  
Осуществляйте повседневный контроль за
деятельностью подчинённых, не подменяя его
мелочной опекой.

  
Критикуйте только позитивно и
конструктивно, а не ради критики.

  
Структура конструктивной критики должна
включать в себя следующие элементы.

  
1. Чёткое представление о том, кто (и что)
должен быть в первую очередь в центре
внимания: во-первых,
сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых,
сотрудники, не делающие ту работу,
выполнение которой, хотя и не предписано, но
полезно для дела; в-третьих,
интеллектуально-психологические и
этические особенности подчинённых,
мешающие им переходить к новым приёмам
работы.

  
2. Указание на суть недостатков,
промахов, ошибок или особенностей людей,
тормозящих работу.

  
3. Описание процесса, приведшего к сбою в
работе.

  
4. Выявление человека, в первую очередь
виновного в негативном результате.

   5.
Выявление других людей, прямо или косвенно
причастных к негативному результату.

  
6. Анализ условий, в которых оказался
возможным сбой в работе.

  
7. Указание на людей, причастных к
созданию таких условий.

   8.
Предположительное выяснение внутренних
психологически причин, приведших человека
к к тому, что он стал тормозом полезной
деятельности.

  
9. Квалификация самого недостатка по
критериям: повторяемости (регулярно
повторяющийся или случайный); значимости (ключевой
или второстепенный); последствий (уже
имеющий место или потенциальный).

   10.
Прогнозирование или предположительное
описание последствий, вытекающих из
критикуемого события (для организации, для
критикуемых и для членов трудового
коллектива в целом).

  
11. Акцентирование внимания на вопросах,
связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал
от критикуемой ситуации и кто (пофамильно)
вынужден своим трудом, усилиями, действиями,
потерей времени обеспечивать достижение
целей в условиях, созданных нерадивостью
критикуемых.

  
12. Оценка негативного события и людей,
причастных к критикуемому результату, с
указанием меры ответственности.

  
13. Конкретные предложения о путях
ликвидации недостатков.

  
14. Указание на невозможность допустить
повторения событий, потребовавших
критического анализа.

СОВЕТЫ
КРИТИКУЮЩЕМУ

вверх

  Вашим
главным принципом должно стать убеждение в
том, что всё, что делалось раньше, можно
делать лучше — если не в целом, то в деталях.

  
При анализе любой проблемы исходите из того,
что, если полезное не делается вообще или
делается не так, как надо, необходимо в
первую очередь искать того, кому это
выгодно.

  
Прежде чем приступить к критическому
анализу негативной ситуации, постарайтесь
выяснить, нельзя ли исправить дело без
критики.

  
Перед тем как выступить с критикой в адрес
любого сотрудника, постарайтесь предельно
чётко определить цели критики (что и как
конкретно должно измениться). Критика
— не самоцель, а средство совершенствования
работы.

  
До начала критического анализа полезно
выяснить позицию критикуемого по сути
негативного события: вполне возможно,
что это окажется импульсом для исправления
дела.

  
Помните, что обязательные условия
успеха критического анализа любого
работника — знание его способа восприятия
критики и выбор соответствующей формы
критического воздействия.

  
Объективной основой критики должно быть
точное и детальное знание того, что
произошло и каковы последствия
невыполнения или плохого выполнения работы.
В противном случае критика становится
уязвимой из-за возможных фактических
ошибок и неточностей и, соответственно, из-за
ошибок в оценках.

  
Критический анализ должен быть всеобщим,
то есть касаться всех и всего, что делается
в организации (отделе, службе, группе); для
него нет закрытых зон и неприкосновенных
лиц.

  
Не отвергайте предложений до и без анализа.

  
Прежде чем высказать критическое замечание,
выслушивайте позицию критикуемого до конца.

  
Не оглупляйте действия и высказывания
критикуемого ради того, чтобы разнести его
«в пух и прах».

  
Перед тем как сделать критическое
замечание, изложите своё понимание того,
что собираетесь критиковать.

  
Критика должна обладать достаточным
эмоциональным накалом, чтобы задеть за
живое, но одновременно она не должна
превращать сотрудников в непримиримых
врагов.

  
Рекомендуется завершать критическое
выступление предложениями, направленными
на исправление дела.

  
Если во время обсуждения нельзя сразу
указать, как выправить положение, следует,
как минимум, назвать фамилии тех, кто мог бы
это сделать.

  
Критикуя, не объявляйте виновными многих
людей. Указав на того, кто виновен,
прежде всего определите меру
ответственности других; без этого критика
обезличивается.

  
Квалифицируйте суть допущенного промаха,
вскройте его субъективные причины.

   Учитывайте
мотивы действий критикуемого (например,
хотел сделать хорошо, но получилось плохо),
но оценивайте результат по объективным
последствиям.

   Не
сглаживайте острых углов — это может
привести к повторению негативных явлений.

  
Не оставляйте без внимания ни одного
случая, заслуживающего критики, но
направляйте свою критическую активность
прежде всего на ключевые участки.

  
Не забывайте, что критикующий несёт
моральную, а в определённых случаях и
юридическую ответственность за
сознательное искажение фактов.

  
Предоставляйте критикуемому право на
контркритику и возможность её осуществить.

   Не
критикуйте в общих словах («мы его
знаем», «он плохой человек» и т.п.) без
точного указания ошибки. Нельзя делать
окончательные оценочные выводы при
отсутствии достаточной информации о сути
критикуемого события или действий
сотрудника.

  
Нельзя использовать понятия или речевые
формы, оскорбляющие достоинство человека.

  
Представляйте доказательства личной вины
критикуемого.

  
Руководствуйтесь принципом уместности
формы критики (резкая бескомпромиссная
критика начинающего работника может
принести больше вреда, чем пользы).

   Критикуйте
доброжелательно: задача критики —
помочь сотруднику, а не задеть его
самолюбие.

  
Не критикуйте человека, пока не выслушали
его до конца.

  
Не повторяйте (ни публично, ни один на
один) критические замечания в
адрес человека, исправившего дело.

  
Будьте предельно корректны, когда
критикуете неприятных вам людей: здесь
легко совершить ошибку подмены осуждения
ради дела осуждением из-за неприязни.

  
Критикуя подчинённых, не подавляйте в них
чувство самостоятельности.

  
Учите сотрудников самокритично на своём
примере.

  
Критикой не разрушайте доверия между
сотрудниками.

  
Помните, что при произнесении критической
речи человека можно оскорбить не только
словами: поза, жесты, мимика часто не
менее выразительны.

  
Не забывайте, что хороший руководитель
делает замечания по мере обнаружения
недостатков в работе подчинённых, плохой —
копит их для публичного разноса.

  
Учтите, что критикуемый конструктивнее
воспринимает замечания, если они
сопровождаются напоминаниями о его
способностях.

  
Будьте самокритичны: это тоже критика,
ибо недостатки руководителя умножаются на
число подчинённых, для которых данный
руководитель — авторитет и пример для
подражания. Вы должны отменять решение
подчинённого лишь при условии, если
предложите лучшее. Требуя выполнения
определённых правил и норм, проверьте,
следуете ли вы им сами.

  
Критику осуществляйте в такой форме, чтобы
критикуемый понял, что ему лично полезно (выгодно)
исправление дела.

  
Вот некоторые возможные
варианты критических оценок.

  Подбадривающая
критика: «Ничего. В следующий раз
сделаете лучше. А сейчас — не получилось».

   Критика-упрёк:
«Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!»

   Критика-надежда:
«Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете
это задание лучше».

  
Критика-аналогия: «Раньше, когда я был
таким, как вы, я допустил однажды точно
такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего
начальника!»

  
Критика-похвала: «Работа сделана
хорошо. Но только не для этого случая».

  
Безличная критика: «В нашем
коллективе есть ещё работники, которые не
справляются со своими обязанностями. Не
будем называть их фамилии».

  Критика-озабоченность:
«Я очень озабочен сложившимся положением
дел, особенно у таких наших сотрудников, как…»

   Критика-сопереживание:
«Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше
положение, но и вы войдите в моё. Ведь дело-то
не сделано…»

   Критика-сожаление:
«Я очень сожалею, но должен отметить, что
работа выполнена некачественно».

  
Критика-удивление: «Как?! Неужели вы
не сделали эту работу?! Не ожидал…»

  
Критика-ирония: «Делали, делали и…
сделали. Только как теперь в глаза
руководству смотреть будем?!»

  
Критика-намёк: «Я знал одного
человека, который поступил точно также, как
вы. Потом ему пришлось плохо…»

  
Критика-смягчение: «Что же сделали
так неаккуратно? И не вовремя?!»

  
Критика-замечание: «Не так сделали. В
следующий раз советуйтесь».

  
Критика-предупреждение: «Если вы ещё
раз допустите такой промах, пеняйте на себя!»

  
Критика-требование: «Работу вам
придётся переделать!»

  
Критика-вызов: «Если допустили
столько ошибок, сами и решайте, как выходить
из положения».

  
Конструктивная критика: «Работа
выполнена неверно. Что собираетесь теперь
предпринять?»

   Критика-опасение:
«Я очень опасаюсь, что и в следующий раз
работа будет выполнена на этом же уровне».

  
Все эти формы хороши при условии, что
подчинённый уважает своего начальника и
ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в
глазах руководителя достойно, сотрудник
приложит все усилия, чтобы исправить
положение. Особенно, если критика была
щадящей.

  
Когда же подчинённый относится к
начальнику недоброжелательно, лучше
сочетать негативные оценки с позитивными.

Hosted by uCoz

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Стиральная машина schaub lorenz slw mw6111 инструкция по применению
  • Робот пылесос redmond rv r300 инструкция
  • Амбробене раствор для приема внутрь инструкция отзывы
  • Участие в аукционе на ртс тендер инструкция
  • Как подписать документ в диадоке пошаговая инструкция