Ценности руководства компании

Содержание

Бизнес будет эффективным, только если все его участники понимают, в каком направлении должна развиваться компания. Важно, чтобы сотрудники работали сплоченно и продуктивно, объединенные общей целью. Для этого и существуют корпоративные ценности – они служат ориентиром, к которому стремятся все работники организации, от младших сотрудников до генерального директора. Рассказываем, что это такое, и делимся примерами ценностей компании.

Что такое корпоративные ценности

Ценности компании – это список правил, нравственных и деловых принципов, которых придерживаются все работники. В идеале они должны служить основой для развития бизнеса, привлечения потенциальных клиентов, партнеров и квалифицированных специалистов. Корпоративные ценности во многом определяют поведение представителей компании и то, как они работают и общаются с покупателями, руководством, подрядчиками, поставщиками, инвесторами.
Это не личные точки зрения отдельных людей, а принципы работы в команде, тщательно продуманные и реализованные на практике. Организации, которые строят деятельность на осмысленных идеологических постулатах, более устойчивы и жизнеспособны. И наоборот, при отсутствии строго обозначенных корпоративных ценностей бизнесу сложно оставаться конкурентоспособным и меняться в соответствии с требованиями рынка.

Принципы деятельности компании оформляют в виде перечня. Их нельзя менять или трактовать по-разному. Корпоративные ценности – это четкие требования, которые предъявляют к каждому сотруднику организации. Область их влияния охватывает все отделы и системы компании. Они затрагивают все процессы, от общения с коллегами до обслуживания клиентов.
Ценности организации фиксируют в стратегическом документе – Кодексе Корпоративной культуры или Манифесте компании. Важно также донести их до каждого сотрудника лично и убедиться, что все работники их поняли, приняли и готовы использовать в работе. Это можно сделать на корпоративном тренинге, в ходе личной беседы или предложить ознакомиться с документом в первый рабочий день.

Отличия от миссии

Корпоративные ценности часто путают с миссией компании.
Последним термином обозначают философию бизнеса, его долгосрочное стратегическое планирование и смысл существования в целом. Миссия организации отвечает на вопрос «Для чего мы нужны?». Она основана на конкурентных преимуществах компании, которые помогают ей привлекать клиентов и покорять рынок. На основе миссии формируют стратегические цели, задают общий вектор развития бизнеса, расставляют приоритеты.
Часто миссию компании рассматривают в качестве бизнес-инструмента для удовлетворения потребностей клиентов, усиления конкурентных преимуществ и поддержки персонала.
Ценности предприятия относят к области корпоративной культуры, они связаны с его правилами и традициями вне продаж. Они могут быть личными – относиться к одному человеку, – и общечеловеческими, необходимыми для всех. К последним относят мир, любовь, свободу, честность.
Благодаря им между сотрудниками организации формируются взаимопонимание и взаимоуважение, люди оказывают друг другу помощь, поддерживают благополучие в коллективе. Если этих ценностей нет, либо они вступают в противоречие с тем, что важно для отдельных работников, в компании происходит разделение, люди становятся врагами.
Миссия и ценности тесно взаимосвязаны. Основное различие между ними – в вопросах, на которые они отвечают:

• миссия: «Что мы можем дать обществу?»;
• ценности: «Чем наша компания лучше других?».

В чем польза для компании

Корпоративные ценности организации помогают достичь стратегических целей бизнеса. Когда каждый сотрудник знает и понимает основные принципы, на которых базируется работа компании, ему легче работать в команде и поддерживать коллег.
Есть три причины для использования ценностей:

• Они показывают, чем компания отличается от других фирм и в чем ее главные преимущества. Можно сообщать о себе как о предприятии с самым широким выбором услуг, низкими ценами или быстрой доставкой заказов. Главное – выбрать преимущества, которые отличают ваш бизнес от других, и культивировать их.
• Корпоративные ценности показывают сотрудникам, как именно они должны выполнять свои обязанности. Если вы делаете упор на скорости предоставления услуг, значит, каждому из членов команды следует действовать максимально оперативно. Мотивация людей должна быть основана на этих ценностях: если работники выполняют необходимые условия – руководство их поощряет, если нет – наказывает.
• Ценности служат основой для создания репутации, имиджа компании. Символика, логотип, фирменный стиль разрабатываются в соответствии с преимуществами и принципами работы организации. Корпоративный брендинг помогает создать нужный облик в глазах покупателей, партнеров и инвесторов. Таким образом, ценности нужны для продвижения и развития бизнеса.

В компаниях, где организационная культура остается на низком уровне, сотрудники ставят на первое место задачи собственного отдела или личные стремления. В результате возникает дисбаланс: каждое подразделение работает в отрыве от общих целей, сотрудники сосредоточены на своих делах, а стратегические задачи так и остаются нерешенными. Сроки сдачи проектов сдвигаются, назревают конфликты, клиенты уходят, неудовлетворенные качеством услуг.
Чтобы получить полноценный контроль над маркетинговыми процессами и воронкой продаж, используйте сквозную аналитику Calltouch. Инструмент объединяет информацию с разных рекламных площадок, с сайта и из CRM-системы в понятные, информативные отчеты. Помогает объективно оценивать эффективность маркетинга, выбирать наиболее результативные способы продвижения, привлекать больше лидов.

Виды корпоративных ценностей

Выделяют две категории: базовые и высшие.

Базовые

Они помогают поддерживать эффективность работы организации, ее отделов и сотрудников на стабильно высоком уровне. Есть четыре базовые ценности:

1. Самоорганизованность и дисциплина – умение соблюдать правила, четко следовать схемам работы. Этот навык важен и для рядовых сотрудников, и для руководителей отделов, и для генерального директора. Каждому из них необходимо придерживаться определенных норм поведения для реализации стратегических задач организации.
2. Умение ставить и достигать цели и постоянно повышать эффективность своей работы – обязательные условия для развития бизнеса. Именно на этот критерий следует ориентироваться при оценке деятельности, мотивировании и поощрении сотрудников. Ошибки с позиции достижения целей – не повод для наказания, а полезный опыт. В случае неудачи специалист анализирует свою работу и делает так, чтобы негативный результат не повторился.
3. Способность работать в команде – навык, на котором основан коллективный труд. Это эффективное взаимодействие с коллегами, взаимозаменяемость, сплоченность, внимательность к словам руководителя.

Показатели качественной коллективной работы:

• новые сведения оперативно доводятся до каждого работника;
• специалисты несут ответственность за свою работу;
• при необходимости сотрудники помогают друг другу;
• проблемы решаются и не доводятся до конфликтов.

Создать такую команду можно только методом поощрения, а не наказания.

1. Темп – временной ресурс деятельности. Любая работа должна быть сделана в срок, без напоминаний и переносов дедлайна. Это правило касается всех – и младших работников, и руководителей бизнеса. Если сроки регулярно срываются, компания несет убытки.

Чтобы контролировать работу отделов продаж и поддержки, используйте Речевую аналитику Calltouch Предикт. Инструмент преобразует речь в текст и позволяет узнать, как оператор или менеджер обработал обращение клиента. Он также помогает оценить эффективность рекламной кампании и получить точные данные о количестве продаж.

Высшие ценности

Они приводят к прорывам в бизнесе: созданию инновационных продуктов, завоеванию отечественного рынка, заключению контрактов с зарубежными клиентами. К высшим ценностям относят:

1. Проактивность – стремление предложить новое решение раньше, чем другие. В его основе лежит умение предвидеть проблему и быстро сгенерировать способ ее избежать или найти оптимальный выход. В бизнесе – это способность «бежать впереди спроса» и создавать продукты, которые точно будут востребованы у покупателей.
2. Стремление к инновациям, генерация идей – важное условие для покорения рынка. За каждой идеей стоит человек, и именно он получает вознаграждение за свои разработки. Важно, чтобы в компании были креативные люди, которые умеют использовать свой творческий потенциал для реализации стратегических целей бизнеса.
3. Клиентность – умение выбирать приоритетную группу покупателей и ориентироваться на их запросы. Потеря этой аудитории может стать фатальной для бизнеса, поэтому важно иметь в штате специалистов, которые четко видят и понимают потребности наиболее ценных клиентов.
4. Социальность – активная позиция в обществе. Компании, у которых в приоритете именно эта ценность, улучшают жизнь своего города или региона, развивают инфраструктуру, поддерживают сотрудников. В результате формируется положительный имидж бренда, привлекательный для потенциальных клиентов, инвесторов и партнеров.
5. Конкурентность – превосходство над соперниками. Если у бизнеса есть четкие преимущества и сотрудники работают над их усилением, компания имеет все шансы стать лидером в своей нише.

Как определить и внедрить корпоративные ценности

Внедрение ценностей компании не всегда проходит легко. Трудности заключаются в том, что нужно донести новые правила до каждого работника и убедиться, что он их понял и принял.
В процессе формирования корпоративных ценностей должны участвовать не только руководители, но и работники организации. Люди более охотно соблюдают правила, если они сами их создали.
Если в штате организации работает менее 50 человек, в разработке ценностей участвует весь коллектив. Если более – по несколько человек из каждого отдела.
Схема внедрения корпоративных ценностей:

1. Выберите целевую группу в каждом отделе предприятия. Если подразделение небольшое – привлеките всех сотрудников.
2. Предложите им указать основные принципы взаимоотношений с коллегами, покупателями, инвесторами, поставщиками. В списке должно быть не менее 10 пунктов. Попросите писать кратко, существительными, например: «Скорость», «Энтузиазм», «Экологичность».
3. Объедините все списки в один, уберите повторяющиеся пункты. Для этого удобно использовать флипчарт. Сделайте таблицу, в которой каждый «большой» принцип расшифровывается при помощи более конкретных. Например, «Ответственность» можно определить как «Уважение к каждому клиенту», «Качество продукции», «Открытость к диалогу».
4. Обсудите составленный перечень с сотрудниками. Для этого можно привлечь не всю рабочую группу, а по паре человек из каждого подразделения.
5. Передайте согласованный список ценностей на рассмотрение руководителям предприятия. После утверждения его фиксируют в нормативных документах. Но это не последний этап в процессе внедрения корпоративных принципов: важно начать следовать им. Сделать это должны, в первую очередь, начальники – так они покажут личный пример для подчиненных.

После введения корпоративных ценностей важно время от времени обсуждать и пересматривать их. Для этого организуют семинары и конференции. Руководители компании должны чаще общаться с сотрудниками в неформальной обстановке, прислушиваться к их мнению.
Как вовлечь работников в корпоративную культуру:

• поделитесь с ними историей создания бизнеса;
• создайте внутренний язык предприятия, отражающий его ценности и цели;
• разработайте систему поощрения сотрудников, которые ответственно соблюдают корпоративные принципы.

Когда ценности нужно изменить

Существуют ситуации, когда корпоративные принципы не приносят компании пользы. В этом случае их необходимо пересмотреть и исправить.
Ценности корректируют в следующих обстоятельствах.

Когда изменился характер деятельности организации

Наиболее очевидный пример – переход людей на удаленный формат работы во время пандемии. Коллеги оказались в разных локациях, и процесс, который был четко отлажен в привычных условиях, потребовал изменений. Многим компаниям пришлось пересмотреть и поменять свои ценности. То, что было второстепенным, вышло на передний план, и наоборот. Каких-то принципов не хватало – организации оперативно внедрили их в систему.
Легче всего период пандемии перенесли предприятия, готовые к кардинальным переменам, в том числе и в корпоративных ценностях.

Когда изменились внешние условия

Это может быть появление нового конкурента, технологические инновации, экономические реформы. Под действием внешних обстоятельств ценности компании могут потерять актуальность. Чтобы оставаться эффективным и конкурентоспособным, бизнес должен своевременно пересматривать свои принципы и правила.

Когда изменились внутренние условия

В любом коллективе время от времени что-то меняется: приходят новые специалисты, старые уходят, пересматриваются структура и функции отделов. В этих условиях корпоративные принципы теряют актуальность, перестают соответствовать целям и задачам подразделений и всей компании.
Часто необходимость в пересмотре ценностей возникает в результате роста и развития организации. Слияние и расщепление фирм тоже приводят к тому, что старые правила теряют актуальность.

Примеры ценностей компании

Приведем примеры корпоративных ценностей крупных компаний, которые только способствуют их активному росту и динамичному развитию.

Google

• Забота о будущем. Google призывает сотрудников работать эффективно, поскольку от успеха каждого из них зависят перспективы всей организации.
• Инновации. Компания стала одним из лидеров IT-отрасли, во многом благодаря внедрению новых продуктов.
• Инвестиции. Под этой ценностью подразумевают не только материальные блага, но и инвестиции времени и труда, которые принесут результат позже.
• Ценность информации. Для сотрудников Google важны любые сведения, будь то идея или анализ компании-конкурента.

Сбербанк

• Я – лидер. Каждый сотрудник банка несет ответственность за себя и то, что происходит вокруг. В приоритете – честность с собой, коллегами и клиентами, постоянное самосовершенствование для общего блага.
• Мы – команда. Специалисты банка помогают друг другу, стремятся к достижению общего результата, с уважением относятся к коллегам и потребителям. Высоко ценится взаимопомощь и доверие.
• Все – для клиента. Вся деятельность Сбербанка строится вокруг и ради комфорта потребителей. Компания стремится удивлять и радовать людей отличным сервисом и доброжелательным отношением.

МТС

• Партнерство – умение работать в команде.
• Результативность – стремление к своим целям.
• Ответственность – способность отвечать за последствия своих действий.
• Смелость – способность первым сделать необходимый шаг.
• Творчество – умение мыслить за рамками привычного.
• Открытость – способность слушать и слышать.

РЖД

• Мастерство. Компания передает традиции и обычаи, накопленный опыт и знания молодому поколению. Она постоянно развивается и совершенствуется, чтобы гарантировать точность, безопасность и надежность своей деятельности.
• Целостность. Предприятие понимает свою роль в обществе, поддерживает активную позицию и стремится помогать людям.
• Обновление. В деятельность компании внедряются передовые технологии и решения. Это помогает ей приспосабливаться к изменениям в мире и стране, использовать новые возможности и достигать стоящих перед ней целей.

ГАЗ

• Клиенты. Самая важная ценность – удовлетворенный покупатель, который покидает автоцентр с намерением вернуться сюда снова. Задача каждого сотрудника – выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом.
• Сотрудники. Компания нацелена на развитие профессиональных навыков и личностный рост специалистов, поскольку это главное условие для получения качественного продукта и сервиса. Все рабочие вопросы решаются с уважением к коллегам.
• Партнеры. ГАЗ высоко ценит каждого партнера и формирует долгосрочные отношения на основе доверия и уважения.
• Общество. Компания несет ответственность за каждый свой шаг. Она заботится об окружающей среде и участвует в социальных проектах.

Коротко о главном

• Ценности компании – это правила, нравственные и деловые принципы, которых придерживаются все сотрудники. Они служат основой для бизнеса, помогают привлекать клиентов, партнеров и новых специалистов.
• Корпоративные ценности оформляют в виде списка и фиксируют в нормативных документах организации. В составлении этого перечня должны участвовать представители всех отделов предприятия.
• Не следует путать ценности с миссией. Последняя отвечает на вопрос: «Что мы можем дать клиентам?». Ценности сообщают, чем ваше предприятие лучше конкурентов, в чем его преимущества и уникальность.
• Корпоративные принципы бывают базовыми и высшими. Первые нацелены на поддержание эффективной работы организации, ее подразделений и отдельных специалистов. Высшие ценности – то, что нужно для прорыва в бизнесе.
• Есть ситуации, когда ценности необходимо корректировать: когда поменялась структура деятельности компании, когда произошли внешние или внутренние изменения.
• Самые яркие и интересные примеры корпоративных ценностей – у крупных брендов, таких как Google, МТС, Сбербанк.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

1. Система корпоративных ценностей организации

1) Для чего прививать сотрудникам определенные ценности

Понятие ценностей

Для того чтобы увеличить лояльность сотрудников к организации, мотивировать их, создать определенный имидж конкурентоспособной развитой организации на основании корпоративных правил, норм поведения, общего командного духа, рекомендуется разработать и привить сотрудникам организации определенные корпоративные ценности.

Какие именно ценности это будут — зависит от выбора руководства организации. Ценности в любом случае должны соответствовать стратегической цели организации, организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета.

Известная личность, гуру менеджмента, Питер Друкер сказал: ценности важнее целей. Он утверждал, что, как и человек в своей жизни, организация нуждается в самоопределении во внешней и внутренней среде. По выбранным ценностям формируют стратегию, цели подразделений, подбор и мотивацию сотрудников, развивают корпоративную культуру. Таким образом обеспечивают интеграцию интеграция коллектива, единство и согласованность целей и действий сотрудников и организации.

2) Виды и группы ценностей

Различают три основные вида ценностей:

ﾷ общечеловеческие ценности (справедливость, честность, открытость,

ﾷ патриотизм, свобода, достоинство, здоровье, гармония, счастье и т.п.);

ﾷ прикладные ценности (конкурентность, инновационность, управляемость, качество, стабильность, ответственность, клиентность, лидерство, командность и т.п.);

ﾷ личные ценности (уважение к людям, активная жизненная позиция, самокритичность и т.п.).

ﾷ Чтобы сотрудник мог реализовать собственные ценности и цели через работу в организации, необходимо чтобы его личные ценности совпадали с ценностями организации более чем на 60%.

ﾷ Наиболее распространенные личные ценности сотрудников можно объединить в две группы (каждая из которых состоит из 18 ценностей):

ﾷ базовые (терминальные), отражающие конечные цели людей;

ﾷ инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

3) Как сформировать и привить персоналу определенные корпоративные ценности

Процесс формирование корпоративных ценностей включает в себя три этапа:

ﾷ исследовательский этап (анализ существующих гласных и негласных ценностей организации);

ﾷ этап формирования ценностей;

ﾷ этап привития ценностей.

4) Как провести анализ существующих в организации ценностей

Исследовательский этап ценностей

Для выявления действующих в организации ценностей проведите анализ существующих документов о корпоративных ценностях организации, таких как Корпоративный кодекс, Этические принципы организации, Миссия организации и т.п. (если такие документы есть в организации).

Далее проведите с руководителем организации и руководителями высшего звена интервью, в ходе которого выявите стратегические цели организации, личные ценности, идеологические акценты опрашиваемых и основные ценности, которые руководство считает необходимо привить персоналу (не более пяти).

Для этого задайте руководителям следующие вопросы:

ﾷ что Вы больше всего цените в людях?

ﾷ что для Вас особенно важно в Вашей деятельности? Назовите три-пять базовых ценностей, которые являются лично для Вас важными в работе, а также во взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами;

ﾷ давайте предположим, что Вы завершаете свою карьеру руководителя. В каком случае Вы будете считать ее успешной?

ﾷ как Вы считаете, какая главная ценность организации? В чем ее отличие от других организаций, занимающихся такой же деятельностью?

Подобное исследование не стоит проводить через анкетирование, интервью в данном случае гораздо надежнее, достовернее.

Оцените – действительно ли прописанные и озвученные ценности являются актуальными для организации.

В коллективе изучите нормы взаимодействия, какие существуют правила взаимоотношений с подчиненными, стиль общения между руководителями. В сложных ситуациях попросите описать способы поведения , принципы, которые соблюдают руководители при принятии решений.

Далее выявите основные личные ценности сотрудников и их отношение к организации.

5) Выявление ценностей сотрудников

Не редки ситуации, когда не соответствуют ценностям личные ценности сотрудников, которые озвучивает руководство организации. В связи с этим необходимо провести опрос сотрудников организации. Это позволит определить отношение сотрудников к организации, оценить предъявляемые к сотрудникам требования, выявить ведущие ценности сотрудников и соотнести их с ценностями руководства.

Для этого с помощью специально разработанных анкет (опросников) рекомендуется провести опрос сотрудников.

Анкета для анализа ценностей

Различают три вида анкет для анализа ценностей сотрудников:

ﾷ содержащая ограниченный список ценностей, например базовых (терминальных) и инструментальных, либо перечень ценностей, озвученных руководством организации: в такой анкете сотрудник выбирает из списка ценностей пять – десять наиболее важных дня него;

ﾷ содержащая открытые вопросы, что позволяет получить от сотрудников не сухой выбор из предложенных вариантов, а развернутые ответы (личное мнение). К таким вопросам, например, относят:

ﾷ Какие профессиональные и человеческие качества поощряются (ценятся) в нашем коллективе?

ﾷ Что Вы считаете недопустимым для достижения целей бизнеса?

ﾷ Ваш образ идеальной рабочей среды для достижения целей бизнеса и личной реализации?

ﾷ смешанный тип анкеты, в которой включен и перечень ценностей для выбора и дополнительные открытые вопросы.

Используйте анкеты с открытыми вопросами для более глубокого анализа ценностей сотрудников.

Более полные ответы дают открытые вопросы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать для анализа ценностей сотрудников организации собрание, фокус — группы.

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности.

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. Данный выявленный факт в большинстве случаев говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае приступите к работе первостепенно с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. После этого только приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

6) Как разработать корпоративные ценности организации

На формирование ценностей основным фактором, влияющим, является философия ее основателей, владельцев бизнеса. Именно они выбирают состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации ценности и философию ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Перспективы развития организации важно, чтобы четко видело руководство, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

ﾷ Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам первого и других ключевых руководителей?

ﾷ Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?

ﾷ Какие категории сотрудников на практике постепенно сумеют меняться в требуемом направлении (их численность и влияние)?

ﾷ Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т.д.

7) Оформление ценностей

Для понимания сотрудников в простой доступной форме сформулируйте корпоративные ценности. Назвать одним словом не достаточно ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

ﾷ Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.

ﾷ Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.

ﾷ Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. При формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

ﾷ выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;

ﾷ познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;

ﾷ определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;

ﾷ включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;

ﾷ познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;

ﾷ проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;

ﾷ создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

ﾷ в подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);

ﾷ в адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);

ﾷ в оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);

ﾷ в обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);

ﾷ в нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

9) Мероприятия для привития ценностей

Как были сформулированы ключевые корпоративные ценности, начинайте разрабатывать мероприятия и процедуры по их внедрению.

О новых ценностях организации первоначально информируйте сотрудников. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

ﾷ издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;

ﾷ разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;

ﾷ разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;

ﾷ регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);

ﾷ вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной

ﾷ агитации», посвященных принципам организации;

ﾷ снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;

ﾷ разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Таких тренингов ведущими рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата проведенных тренингов после обучения рекомендуется провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Рекомендуется поощрять успешно прошедших сотрудников. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

На основании корпоративных ценностей также рекомендуется разработать инструкцию по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Также помогают внедрить корпоративные ценности различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Именно на руководителях организации помните лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике необходимо контролировать, транслируют их своим подчиненным.

10) Проверка ценностей

Пройти проверку должны разработанные ценности временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. Необходимо постоянно в связи с этим анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. Постоянно необходимо при этом задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. Важно сделать анализ причин их при этом отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Вывод:

Один из самых главных инструментов мотивации любого сотрудника для увеличения ценности компании — понимание ценностей, потребностей этого работника.

Именно благодаря этому возможно найти «ключик» к каждому человеку. Деньги не всегда, а чаще всего, это даже не самый главный мотивирующий фактор. Человек может польститься высокой зарплатой и устроиться на работу в компанию. Это приманка для кандидатов, а потом уйти из-за плохого отношения из-за конфликтов, непонимания, из-за того что какие-то важные ценности не реализуются а может быть даже нарушаются.

Именно поэтому чёткое понимание системы ценностей человека, в том числе материальных, степени его вовлеченности в рабочий процесс помогают выстраивать систему мотивации, которая действительно работает.

Когда корпоративные ценности компании и сотрудника совпадают, когда он действительно вовлечен в рабочий процесс, а не просто отсиживается на работе – это верный признак надежной сплоченной команды, которая работает на результат.

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Разрабатывайте и прививайте сотрудникам организации определенные корпоративные ценности для создания определенного имиджа развитой организации!

Хотя миссия,
несомненно, представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя
недооценивать отпечаток, накладываемый
на фирму ценностями и целями высшего
руководства. Наши ценности формируются
нашим опытом, образованием и
социально-экономическим фоном. Ценности,
или то относительное значение, которое
мы придаем вещам и явлениям, направляют
и ориентируют руководителей, когда они
сталкиваются с необходимостью принятия
критических решений. Профессор Игорь
Ансоф утверждает: «Общие наблюдения
и социологические исследования
подтверждают, что поведение не является
свободным от воздействия ценностных
ориентации; как индивиды, так и организации
отдают предпочтение определенным типам
стратегического поведения. Они выражают
такое предпочтение, следуя определенной
линии поведения, даже если это означает
потери с точки зрения результатов»».
Гут и Тагири установили шесть ценностных
ориентации, которые оказывают воздействие
на принятие управленческих решений, и
позднее исследователи связали эти
ориентации со специфическими типами
целевых предпочтений. Результаты
обобщены в табл. 9.2.

Высшее руководство
сохраняет и соблюдает определенные
ценности, которые проявляются в выборе
типа управления, а также в целях
организации. Классическим примером
этой взаимосвязи является случай с
корпорацией «Контрол Дейта».
Основанная и руководимая Уильямом
Норрисом, эта фирма предприняла разработку
спорного проекта — создание «Плато»,
автоматизированной системы обучения.
Норрис был убежден, что «Плато»
сыграет важную социально-экономическую
и образовательную роль в обществе. При
помощи «Плато» могли быть упрощены
и повсеместно распространены методики
обучения и усвоения материала.

Таблица 9.2.

Ценностные ориентации

	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во Вселенной	Этика Моральные проблемы

Источник:
Вторая
колонка
— William D. Guth and Renatd Tagiuri, «Personal Values and
Corporate Strategy», Harvard Business Raw, vol. 43 (1965), p.
124. Третья
колонка
— Robert С.
Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and
Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New
York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

За 10-летний период
Норрис «всадил» более 750 млн. долл.
в разработку «Плато». Многие его
подчиненные резко критиковали этот
план. Рынок проявлял скептицизм к данной
продукции, но Норрис, верный своим личным
ценностным ориентациям, был настойчив.
Сегодня «Контрол Дейта» начинает
получать некоторые положительные
экономические результаты от этого
«ценностно обоснованного проекта»,
который превратил мечту Уильяма Норриса
в реальность.

Трудно точно
выделить области, в которых руководству
следует определять цели. Почти каждый
автор имеет собственный перечень.
Профессор Антони Райа составил перечень,
приведенный в табл. 9.3, на основе
интенсивного изучения соответствующей
литературы. Он также описал, как могут
быть выражены эти общие цели всей
организации. Хотя данный в таблице
перечень предназначен для предпринимательской
деятельности, некоммерческим организациям
также нужны цели в своих областях, за
исключением прибыльности. Предполагается,
что этот перечень не является всеобъемлющим;
какой-нибудь конкретной организации
может потребоваться сформулировать
общие цели и в других областях. Признанные
авторитеты в этой области Стейнер и
Майнер утверждают, что «цели должны
быть установлены для каждого вида
деятельности, который, по мнению компании,
является важным и выполнение которого
она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
управления только в том случае, если
высшее руководство правильно их
сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о
них и стимулирует их осуществление во
всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени,
в какой высшее руководство участвует
в формулировании целей и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реалии фирмы (см. пример 9.5).

Таблица 9.3.

Соседние файлы в папке Теория менеджмента

• #
• #
• #

  21.03.2016160.26 Кб11№2.doc

• #
• #

  21.03.2016288.26 Кб26№4.doc

• #

  21.03.2016333.31 Кб50№9.doc

Несколько лет назад я зашла в одну туристическую фирму как клиент. И, переступив порог, была крайне удивлена: туда ли я попала? По просторному офису свободно летали мелкие птички, в клетках крутились хомяки и крысы, половину стены занимал роскошный гигантский аквариум. «Нашего шефа отличает любовь к животным. Ну и к путешествиям тоже, конечно! — объяснили сотрудники. — И мы этими стремлениями активно тут проникаемся».

Сталкивалась я и с другими неожиданными — по крайней мере, для руководителей — ценностями. Для главы одной торговой компании важны были «личные подвиги». С завидной регулярностью он совершал какие-нибудь героические поступки: выдерживал голодную диету, изнурял себя спортивными тренировками, поднимался на труднодоступные вершины, нырял в морские глубины. В общем, постоянно преодолевал свои ограничения и страхи. Другой руководитель едва ли не главным критерием «правильной жизни» считал количество прочитанных в определенный срок книг — как им самим, так и членами его команды.

А как вам «ценность большой семьи»? Человек, который ее проповедует, регулярно проводил в своей компании различные конкурсы, в которых обычно побеждали сотрудники с наиболее разветвленным генеалогическим древом… Этот список экзотических примеров можно продолжить, но сейчас мне хотелось бы поговорить не о них, а о типичных, легко узнаваемых ценностях руководителей.

Наши ключевые убеждения, принципы, векторы, на которые мы опираемся в жизни, закладываются в детстве, в семье. Их формирование и проверка продолжаются в школе, а иногда и после нее. Взрослый человек под влиянием происходящих с ним событий подвергает свои принципы внутренней проверке — какие-то отметает, а другим продолжает следовать. Один из наиболее известных исследователей этой темы американский психолог Милтон Рокич считал, что, по сути, люди обладают приблизительно одним и тем же набором ценностей, только приоритеты у всех разные.

Как психолог я регулярно работаю с руководителями бизнеса и госструктур, и в процессе общения мы всегда касаемся жизненных мотивов человека. Хочу поделиться наблюдениями о том, носители каких ценностей встречаются наиболее часто.

Трансформатор

Ключевые ценности: развитие, перемены, динамичные успехи

Это модный, позитивный и крайне полезный тип менеджера. Именно трансформаторы способствуют тому, что так необходимо каждой организации, — прогрессу, модернизации, развитию технологий. К счастью, таких руководителей сейчас становится все больше. Чаще всего это выходцы из семей, где образование имело большое значение. Родители активно формировали и поддерживали тягу детей к знаниям, способствовали расширению кругозора.

Однако мне встречались и трансформаторы с другой биографией. «С самого детства мечтал вырваться из удушливой тесноты, культурной бедности своего маленького городка, — рассказывал о своем прошлом глава бурно развивающейся информационно-технологической компании. — Никто из моих близких толком не понимал, почему мне после окончания школы так хочется уехать учиться дальше. И я чувствую, что должен своими действиями доказать: нельзя довольствоваться малым. Только движение вперед делает нас людьми. Это мой главный вектор».

Обычно ценность развития связана с такими чертами личности, как креативность, открытость новому, интеллектуальное лидерство, уверенность в себе. И трансформаторы поощряют сотрудников быть на пике современных знаний, внедрять инновации. Они применяют для этого разные способы, в том числе довольно жесткие. Например, штрафы за непосещение обучающих программ или тренингов, выговоры за отсутствие новых идей, решений, продуктов. Так сказать, за «слепоту и глухоту» к вызовам времени. Такие негуманные методы внедрения перемен порой оказываются довольно действенными, но только на короткой дистанции. На длинной же эффективнее личный пример руководителя, разъяснение людям пользы изменений, создание условий для проявления и реализации креативных идей.

Руководитель-трансформатор обожает читать и обсуждать с окружающими современные тренды в бизнесе, технологиях, экономике. Увлеченно рассказывает про собственные идеи. Регулярно ездит на знаковые конференции и стажировки. Собирает вокруг себя «прорывную» команду, любит приглашать в компанию модных спикеров. Предпочитает во всем — от одежды до интерьера — стиль «современный минимализм».

Правда, порой трансформаторы настолько увлекаются «захватывающими перспективами», что несколько теряют связь с реальностью. Они инициируют странные проекты, не слушают замечания, обвиняют других в консерватизме и сопротивлении изменениям. Я помню одну производственную компанию, где руководитель уверовал, что будущее — это в первую очередь освоение космоса. Его бизнес не имел никакого отношения к данной сфере деятельности, однако сотрудникам было предписано ходить в планетарий, а по субботам привлеченные специалисты читали персоналу курс астрономии. Посещение было добровольно-принудительным. Так серьезные намерения в некоторых случаях превращаются в насильственные и бессмысленные «игры».

Альтруист

Ключевые ценности: служение, помощь людям, социальная миссия

Скажу сразу, руководителей-альтруистов я встречала нечасто. О социальной миссии говорят многие топ-менеджеры, но лишь отдельным акулам бизнеса действительно близка ценность бескорыстной помощи.

Будущие альтруисты растут в семьях, которых коснулись драматические события — тяжелые болезни, неожиданные потери, суровые испытания. Рано ощутив, что такое несчастье и как важна поддержка со стороны окружающих, они делают своими главными ориентирами сострадание, активную готовность поддержать других. Конечно, в большинстве случаев люди с ценностью служения выбирают соответствующие профессии: становятся врачами, учителями, психологами, сестрами милосердия, социальными работниками. Иногда они идут на госслужбу в надежде принести пользу обществу или в социально ориентированные смежные бизнесы. И несмотря на все трудности, борьбу и разочарования, остаются верными своей исходной «жизненной программе».

Да, я встречала истинных альтруистов среди руководителей бизнеса. Правда, они в большинстве случаев приходили к этим идеалам уже во взрослом возрасте. Пережив личный кризис, тяжелый опыт потерь или болезней, переосмысливали свою жизнь, кардинально меняли прежние установки, преображались.    

Как отличить руководителя с ценностью служения? Он принимает личное участие в благотворительных и волонтерских программах. Постоянно поддерживает материально (и другими возможными способами) знакомых — близких и дальних, сотрудников — настоящих и бывших. Никому не отказывает в помощи. Часто такие люди являются глубоко верующими. Они организуют поездки в детские дома и пансионаты для престарелых, в приюты для животных. Не любят обсуждать собственную благотворительную деятельность, зато с увлечением говорят о всеобщем гуманизме и светлом будущем. Я знаю компании, в которых руководители «с выраженной социальной миссией» приглашали специалистов читать лекции для детей сотрудников про животных из Красной книги, а для самого персонала — про экологические проблемы, бионику.

Кабинет альтруиста обычно скромный — без излишеств и помпезности. И внешний вид у таких руководителей стильный, но «спокойный». Тем не менее у их подчиненных тоже возникают сложные моменты в работе. Например, зачастую альтруист требует от своих сотрудников такого же поведения, хотя готовность «отдавать» — все-таки дело добровольное. Возводить волонтерство и благотворительность в статус общекорпоративных правил, формализовать тонкие индивидуальные душевные потребности — значит их «обесточивать», лишать истинной силы.

Некоторые альтруисты вообще не способны вести серьезный бизнес. Преуспевавшая ранее компания может развалиться в течение года, если ее руководитель вдруг начинает действовать исходя из принципов «высокого человеколюбия», избегать твердых решений.

Борец за справедливость

Ключевые ценности: честность, объективность, равноправие  

По моим наблюдениям, ценность справедливости может выходить на первый план по двум разным причинам. В первом случае у будущего руководителя довольно благополучная семья, в которой старшее поколение занимает активную общественно-социальную позицию, ратует за «великие дела». Словами и действиями родители задают ребенку четкий вектор восприятия мира: тебе будет хорошо только тогда, когда хорошо всем, и за это надо бороться.

Другой сюжет — когда борец за справедливость вырастает в неблагополучной семье. Будучи с детства лишенным внимания и финансовых возможностей, он сполна ощущает несовершенство этого мира. И если у него в дальнейшем формируются сильный характер и воля, то он приобретает такие личностные черты, как решительность, умение отстаивать собственные убеждения и готовность идти на конфликт.

Опознать в своем шефе борца за справедливость очень просто. Он всегда находится в противостоянии: судится с теми, кто поступает «не по совести», выводит других на чистую воду. Живет по строгим принципам и дает категоричные оценки. Рядом с ним люди чувствуют себя защищенными («он спасет») и одновременно встревоженными («вдруг я что-то сделаю не так и буду наказан?»). Обостренное чувство справедливости заставляет постоянно искать объекты для спасения и поводы для сражения. Обвинять, бороться и побеждать, локально и в крупных масштабах, — вот девиз настоящих борцов. Спокойно жить они не могут.

Карьерист

Ключевые ценности: социальный статус, признание, рост благосостояния

Карьерный рост тоже может становиться приоритетом в двух разных ситуациях. В первом случае перед глазами человека находится наглядный пример родителей, которые постоянно подчеркивают значимость высокого социального статуса — словами и делами. Усвоив с младых ногтей, что истинное счастье приносят нам громкие должности и хорошие деньги, начинающие карьеристы начинают следовать «заветам старших».

Такие люди циничны, решительны и эгоцентричны. Они проявляют лояльность к вышестоящему начальству, дружат с теми, кто полезен. Используют любые способы для собственного продвижения и ничего не делают «просто так». В общем, как говорил политический деятель времен французской революции Оноре Мирабо, «убейте вашу совесть — это самый большой враг всякого, кто хочет быстро добиться успеха в жизни».

Второй вариант формирования руководителя-карьериста — бедное, неблагополучное детство. Острое желание вырваться из нищеты и заработать больше заставляет юношей и девушек думать не столько о призвании, сколько о самом прямом пути к социальному Олимпу. Детские обиды, острая зависть — именно эти эмоции движут поступками таких людей. И они часто добиваются значимых постов.

Если руководитель исповедует ценность карьерного роста, то он очень любит говорить о своих успехах на рабочих совещаниях, выступлениях перед сотрудниками. Вы без труда найдете в СМИ его интервью с рассказами о собственном «я» и покорении служебной лестницы. На определенном этапе карьеристы часто делают шаг из бизнеса в политику. Ну а офисные пространства они, конечно, выбирают ближе к кабинетам своего руководства.

Властолюбец

Ключевые ценности: власть, расширение зон влияния и полномочий

Жаждущие власти руководители чаще всего вырастают в семьях, где есть жесткий отец (модель будущего собственного поведения в социуме) и жертвенная мать, обожающая ребенка (желаемая модель отношения со стороны других). С одной стороны, будущий властолюбец растет с ощущением вседозволенности по отношению к матери и большинству других людей. С другой — подчиняется отцу, подражая ему и уважая силу.

Властолюбцы с детства любят командовать и распоряжаться. Вырастая, они культивируют в себе такие черты, как решительность, эмоциональная устойчивость, авторитаризм и доминантность. Обычно они обладают сильным типом нервной системы.

Конечно, руководителям-властолюбцам свойственен жесткий контроль. Им важно, чтобы все делалось в соответствии с их видением и пониманием. «Наш шеф просто помешан на контроле, — рассказывал мне один банковский работник. — Он прогуливается по офису, чтобы своими глазами видеть, чем именно заняты сотрудники. Задает много вопросов, часто вмешивается в рабочие нюансы. Он любит появиться вечером, отмечая тех, кто остается на работе долго. Проверяет, выключаем ли мы компьютеры, убираем ли со стола все документы».

Такой человек стремится расширять полномочия, приобретать новые активы, приумножая свою власть над людьми, процессами, ресурсами. Кабинет он предпочитает солидный, с дорогой мебелью. На стене над рабочим местом непременно вешает свою фотографию с сильными мира сего.

Конформист

Отсутствие внятных ценностей и принципов

Конформист как флюгер «держит нос по ветру». Обычно ему свойственны такие  черты, как зависимость от сильного лидера, соглашательство, покорность, неустойчивая самооценка, боязливость и беспринципность.

Детство конформиста — это история беспрекословного подчинения старшим, их требованиям и указаниям. Человек приспосабливается к такой модели взаимодействия с миром и использует ее в дальнейшей жизни. Он удобен для людей во власти, так как управляем, уступчив, исполнителен. Его продвигают, порой на высокие позиции, но при негласном условии безотказного послушания.

Особенность поведения руководителя-конформиста состоит в том, что он не принимает самостоятельных решений. Он соглашается с чужими просьбами и предложениями, но не предпринимает серьезных усилий для воплощения новых идей в жизнь, стремится сохранять статус-кво. Избегает рискованных инициатив, ищет помощи у авторитетных фигур.

Такие руководители часто отсутствуют на рабочем месте: они куда-то ездят, встречаются с партнерами, присутствуют на внешних совещаниях. Они всегда спешат и слабо вникают в суть обсуждаемых вопросов, пуская решения на самотек или откладывая в долгий ящик.

*  *  *

Каждый из нас сознательно или неосознанно соотносит собственные ценности с мировоззрением руководства. И если есть совпадение, то длительная и плодотворная совместная работа обеспечена. В иных случаях человек обычно в конце концов покидает компанию разочарованным или обиженным.

Как определить свои главные ценности

Оценку и анализ своих базовых принципов имеет смысл повторять периодически, раз в несколько лет. Ведь на протяжении жизни наши ориентиры могут неоднократно меняться.

Самый полный список встречающихся у людей ценностей составил уже упоминавшийся психолог Милтон Рокич. Можно пройти тест, чтобы понять, какие стремления вам близки, а что, наоборот, оставляет вас равнодушным.

Также вспомните несколько случаев из жизни, во время которых вы были полны эмоций, ярких переживаний, испытывали ощущение душевного подъема. Проанализируйте, какие ценности в эти моменты «высвечивались».  

Наконец, у каждого из нас есть люди, которые импонируют, вызывают уважение, пиетет. Это могут быть знакомые, публичные фигуры, исторические персонажи, даже герои книг и фильмов. Подумайте, какие ценности соответствуют их качествам и поступкам, вызывающим у вас наибольшее одобрение и восхищение.

Осознав собственные приоритеты, оцените, как они соотносятся с вашей нынешней работой. И возможно, вы придете к выводу, что нужно что-то изменить. Помните: человек, живущий в соответствии со своими ценностями, чувствует себя гармонично и счастливо.