Цель руководство фирмой

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.

В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.

• Кто такой руководитель
• Зачем компании руководитель
• Какие функции он выполняет
• Какие навыки нужны руководителю
• Как узнать больше об управлении

---

Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.

У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.

Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.

В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.

Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность

• «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
• «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
• «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.

Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.

Почему? Перечислим только несколько причин.

• У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
• Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
• Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
• Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.

Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.

Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.

Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.

Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.

Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.

Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.

Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.

Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.

За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.

Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:

• определение желаемого результата (эталона);
• проверка результата работы;
• сравнение с эталоном;
• в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.

То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.

При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.

Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.

Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.

В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.

Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.

Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:

• Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
• Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
• Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.

Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.

Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:

• бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
• технический специалитет и MBA;
• программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.

Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.

Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.

На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.

• Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
• Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
• Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
• Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.

• Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
• Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
• Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
• Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

• Затраты
  на управленческие технологии не понятны
  собственникам.

• Разные
  пути развития бизнеса.

• Центр
  прибыли – мой, центр затрат – твой.

• Собственники
  засылают своих людей в руководство.

4.
Цели собственников – Цели персонала.

• Тратить
  прибыль на дивиденды или на зарплату.

• Собственники
  хотят отличных работников с малой
  зарплатой.

• Условия
  труда и экономия.

• Персонал
  – стабильность, собственник – изменения,
  реорганизация

5.
Цели бизнеса – Цели бизнеса

• Продажи
  с отсрочкой платежа некоторым клиентам
  и прибыльность.

• Конфликт
  между направлениями бизнесов (из-за
  ресурсов, клиентов).

• Оптовая
  торговля конкурирует с собственной
  розницей.

• Либо
  рост, либо развитие клиентской базы.

6.
Цели бизнеса – Цели руководителей

• Бизнесу
  нужна динамика, а руководитель
  ориентирован на стабильность.

• Бизнес
  нуждается в реорганизации, но для
  руководителей – это дополнительное
  напряжение.

• Закрытие
  некоторых производств ради рентабельности
  бизнеса в целом.

• Руководители
  отвлекают ресурсы от бизнеса на
  собственные нужды (увеличение
  управленческого персонала, представительские
  расходы, новую оргтехнику).

• Ориентация
  на карьеру и возможности бизнеса.

7.
Цели бизнеса – Цели персонала

• Бизнес
  требует квалификации, технологической
  дисциплины, некоторые работники
  сопротивляются.

• Бессубъектность
  персонала как тормоз развития бизнеса.

• Несовместимость
  личности и функции.

• Бизнес
  требует средств на развитие, а персонал
  – на социальные программы.

• Рентабельность
  бизнеса предусматривает увольнения.

8.
Цели руководителей – Цели руководителей

• Борьба
  руководителей разных служб за ресурсы
  статусы, полномочия.

• Внутрифирменная
  конкуренция за клиентов.

9.
Цели руководителей – Цели персонала

• Руководители
  стремятся обеспечить собственникам
  доходность, подчиненные требуют роста
  зарплаты.

• Спонтанное
  управление и требование порядка.

• Руководители
  требуют полной отдачи, персонал работает
  по минимуму.

10.
Цели персонала – Цели персонала

• Частные
  группы интересов за счет других.

• Противоречие
  интересов между: зарабатывающими и
  обеспечивающими подразделениями,
  закупающими и торгующими, инноваторами
  и консерваторами.

Корпоративное
планирование предполагает различные
уровни масштабирования. Тем не менее,
даже на маленьких предприятиях редко
формулируется только одна цель.

Современная
концепция управления деловыми организации
предполагает, что в конечном итоге,
усилия менеджмента должны быть направлены
на достижение главнейшей экономической
цели – повышения
стоимости бизнеса,
которая складывается из двух составляющих
– прибыльности операций и уровня
использования капитала. Таким образом,
руководство должно в первую очередь
стремиться повышать доходы, снижать
затраты, сокращать период оборачиваемости
денежных средств, распродавать
непрофильные активы и выводить
вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рисунок
5.1. Схема
повышения стоимости бизнеса

Вероятно,
правильнее было бы сказать, что стремление
к стоимости бизнеса – цель скорее
собственника, чем самого бизнеса.
Собственник (учредитель, инвестор)
создает бизнес, приглашает руководителей
или руководит сам, руководитель нанимает
персонал. Все они являются источником
организационных целей. Однако и
собственник, и руководители, и персонал
могут осуществить свои цели только
через бизнес. А цель бизнеса телеономична,
ибо бизнес существует только в расчете
на клиента. Если у бизнеса нет покупателя
его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда
следует, что основная цель бизнеса –
создание, расширение и развитие клиентской
базы. (А.И. Пригожин,
2003 // подробнее см.: [39,
40]).

В
целом, можно выделить три
типа целей бизнеса:

• телеономические
  – уровень выживания;

• направленные
  – уровень стабильного функционирования
  в заданных условиях);

• устремленные
  – уровень проактивных действий.

Соответственно,
каждый тип можно рассматривать в ряду
значимых внутренних аспектов
организации:

• уровни
  целеобразования;

• управленческие
  ценности;

• стили
  управления;

• методы
  управления;

• типы
  организационной культуры.

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	«Встроенные цели», жизне-обеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.д.)	«Настройка» на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функциониро-вания	Реактивный Адаптация изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция «все вместе»	Профессионализм. Качество работы	Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели.

Рисунок
5.2. Цели
организации (А.И. Пригожин)

Для
обеспечения эффективной работы, в
организации следует время от времени
проводить диагностику целей. Необходимо
найти ответы на вопросы: между какими
целями существуют рассогласования? Как
соотносятся между собой все эти цели?
Где основные противоречия? Между какими
целями назревают конфликты? Каким
образом проводить согласование этих
целей?

Диагностика
целей должна выяснить следующее:

• Соответствие
  целей.
  Насколько соответствует цель организации
  окружающей ее среде? Имеется ли
  достаточное число потребителей для
  обеспечения выживания организации?

• Ясность
  целей. Достаточно
  ли конкретно сформулирована цель, чтобы
  включать одни вещи и исключать другие?

• Согласие
  относительно целей.
  В какой степени люди демонстрируют в
  своем неформальном поведении согласие
  с декларированными целями?

Основная
общая цель организации, выражающая
причину ее существования — обозначается
как ее миссия.
Другие цели вырабатываются для
осуществления этой миссия. Миссия
организаций существует независимо от
того, сформулирована она или нет. Это
то, чем организация полезна окружающему
миру, то полезное (продукты, услуги), чем
организация обменивается с внешней
средой для получения ресурсов, необходимых
для собственного выживания. Миссия
отвечает на вопрос – какова основная
(общая) цель деятельности организации,
четко выражающая причины ее существования,
ее социальная значимость.

Ясные
различия между миссией предприятия и
ее целями может быть определена в
терминах, следующих из четырех измерений:

• Временной
  аспект.
  Миссия не имеет временных критериев.
  Цели же всегда временны сами по себе и
  предполагают сроки, когда они должны
  быть достигнуты.

• Фокусировка.
  Миссия имеет направленность на внешнюю
  для предприятия среду, как, например,
  достичь признания или стать лидером в
  отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего
  относятся к внутренним аспектам
  предприятия и выражаются в терминах
  использования имеющихся ресурсов для
  достижения конкретных внутренних
  показателей.

• Специфика.
  Миссия выражается в терминах, имеющих
  общий, относительный характер, относящиеся
  к образу предприятия, ее фирменному
  стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются
  в терминах определенных результатов.
  Цели в принципе, предполагают их
  достижимость.

• Измеряемость.
  И миссия, и цели в некотором смысле,
  могут быть измерены. Но измеряемость
  миссии имеет относительно качественный
  характер, тогда как положения, утверждаемые
  в целях имеют абсолютный, количественный
  характер.

Миссии
должна отражать следующие смысловые
части:

• Задачи
  фирмы
  с точки зрения ее основных услуг или
  изделий, ее основных рынков и основных
  технологий. Иначе говоря, миссия должна
  показывать, какой предпринимательской
  деятельностью, каким бизнесом занимается
  фирма.

• Внешнюю
  среду фирмы,
  которая определяет ее рабочие принципы.
  Речь идет об общей среде, отраслевой
  среде, конкурентной среде и, может быть,
  локальной среде.

• Культуру
  организации,
  тот рабочий климат, который существует
  внутри фирмы и, соответственно, тип
  людей, которых привлекает этот климат.

Детальное
описание этих аспектов дается в документе,
который называется «декларация о миссии
фирмы». Эта декларация включает следующие
ключевые компоненты:

• Потребители:
  Кто является потребителями организации?

• Рынки:
  Где географически конкурирует
  организация?

• Продукты
  или услуги:
  Какие важнейшие продукты или услуги
  предлагает организация?

• Технологии:
  Что представляют собой базовые
  технологии, применяемые организацией?

• Экономические
  цели:
  Какую позицию занимает организация по
  поводу роста и прибыльности?

• Общая
  концепция организации: В
  чем состоят сильные стороны и конкурентные
  преимущества организации?

• Имидж:
  Какой общественный имидж желателен
  для организации?

• Философия:
  Во что верят в организации и в чем
  заключаются ее базовые ценности?

• Эффективность:
  Учитывает ли декларация о миссии
  пожелания ключевых групп влияния
  организации?

• Способность
  вдохновлять:
  Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка
миссии должна отвечать ряду требований:

• Простота.

• Легкость
  передачи.

• Опора
  на факты – а не на раздумья и мечты.

• Ясно
  показывает, что делать, а чего не делать.

• Динамичность.

• Доступность
  на всех организационных уровнях

• Должна
  вызывать доверие.

• Однозначность,
  недопустимость разночтений.

Ограниченное
толкование миссии отрицательно
сказывается на способности фирмы гибко
реагировать на изменения требований
рынка. Расширенное трактование миссии
может существенно снизить продуктивность
использования ресурсов и в конечном
итоге — привести к утрате конкурентного
преимущества и банкротству фирмы.

Полное
отсутствие миссии гарантирует фирме
наличие все возрастающих проблем.
Понятие миссии самым тесным образом
связано с понятием конкурентного статуса
фирмы. Оба понятия не противоречат и
дополняют друг друга. Конкурентный
статус фирмы отвечает на вопросы — как
производить заявленный фирмой товар
или услугу, какими средствами, чтобы
сохранить конкурентное преимущество.
И миссия, и конкурентный статус зависят
от внешних факторов. Миссия формируется
в предвидении будущих
возможностей с
целью сформировать требуемый для
выживания фирмы стратегический потенциал
(отражает ее ожидаемые или желаемые
возможности). Конкурентный статус
зависит от существующего у фирмы
стратегического потенциала (ее
существующих возможностей). Миссия
должна обозначать цель, или, другими
словами, давать прогноз развития
общественных потребностей, критериев
их оценки и социальной значимости.
Основным элементом прогноза является
идеал, который обозначает не просто то,
что будет, а то, что должно быть, к чему
надо стремиться. В конечном итоге прогноз
становится предметом убежденности и
веры.

Корректно
сформулированная и описанная миссия
организации является мощным инструментом
бизнеса. Можно выделить три основные
функции миссии – она:

• Дает
  общее представление о фирме
  (товары и услуги, клиенты и рынки,
  конкурентные преимущества и уникальность).
  Только по формулировке миссии покупатель
  или потребитель продукции фирмы может
  оценить приоритеты, которыми
  руководствуется данная фирма, а также
  оценить цели и направления ее деятельности.

• Способствует
  единению
  внутри фирмы и созданию корпоративного
  духа (делает ясным предназначение
  фирмы, формирует деловой климат,
  устанавливает степень соответствия
  сотрудников требованиям фирмы).

• Создает
  возможности эффективного управления
  организацией
  (база для разработки целей, стандарты
  для распределения ресурсов, конкретизация
  смысла и содержания деятельности
  каждого работника). Наличие миссии
  позволяет руководству компании
  определить то место, которое должна
  занять фирма на рынке и сформулировать
  свою стратегию достижения этого места;
  сотрудникам фирмы — почувствовать себя
  участниками общего дела в освоении
  открывающихся возможностей, дает им
  цель, подчеркивает их значимость,
  нацеливает на достижение высоких
  результатов; наконец, потребителям
  продукции компании – со вниманием и
  заинтересованностью относиться к
  фирме, которая может удовлетворить их
  разнообразные нужды и потребности,
  следить за продукцией фирмы. Товары и
  технологии могут меняться, а нужды и
  запросы рынка могут оставаться
  неизменными.

В
качестве примера приведем формулировку
миссии известной многонациональной
компании Procter & Gamble:

• производить
  продукцию наивысшего качества и
  потребительской ценности, которая
  способствует повышению жизненного
  уровня людей в разных странах.

• создание
  организации и условий работы, привлекающих
  самых достойных людей, обеспечивающих
  наиболее полное развитие их талантов,
  свободный и вдохновенный труд на благо
  процветания дела, сохранение и развитие
  исторических принципов честного
  отношения к труду и правильности
  действий.

• успешное
  применение наших принципов поможет
  нам занять лидирующее положение наших
  товаров на рынке по доле и прибыли, что
  приведет к процветанию общего дела,
  рабочих и служащих, акционеров и обществ,
  где мы живем и работаем.

Миссия
– это не только декларация приоритетов,
но, что важнее, образ жизни, понимание
окружающего мира и себя в нем компании
и её сотрудников. Посмотрите как в
глобальном масштабе может измениться
понимание бизнеса при изменении
формулировки миссии:

Организация	Старая миссия	Новая миссия
Компания общественного питания	Приготовление блюд	Минимизация отходов
Производитель товаров для досуга	Товары для досуга, например, мячи для боулинга, яхты	«Мы организуем выходные дни»
Женский колледж свободных искусств	Хорошо продуманное образование	Образование для обеспечения возможностей карьеры для женщин
Медицинская клиника	Лечение болезней	Обучение людей методам самолечения

Рисунок
5.3. Примеры
миссии организации

Реализация
миссии и целей организации описывается
в плане деятельности компании. Планирование
может проводиться на всех уровнях: от
деятельности исполнителя, до генерального
плана развития организации и бизнеса.

Исторически
системы планирования развивались в
следующем порядке:

• Бюджетное
  планирование
  (начало 1900-х) – составление ежегодных
  бюджетов и контроль отклонений.

• Долгосрочное
  планирование
  (начало 50-х) – прогнозы, статистические
  модели, выявление тенденций и трендов.
  Предположение – что внешняя среда
  имеет собственную динамику.

• Стратегическое
  планирование (60-е
  годы) – здесь уже не предсказание
  будущего, а оценка стратегических
  альтернатив и динамическое управление
  ресурсами.

• Стратегический
  менеджмент (80-е
  годы) – нужно обеспечить достижение
  устойчивых конкурентных преимуществ
  (УКП). Компания создает свое будущее.

• Менеджмент
  изменений
  (XXI
  век) – нужно быть максимально гибкими:
  структуры, культура, мышление, сферы
  взаимодействия – важно уметь быстро
  изменять всё. Основная ценность –
  клиент, компания строит будущее в
  равноправном диалоге с ним. Основными
  объектами планирования являются
  компетенции организации и компетентность
  сотрудников. Стратегии имеют смысл
  только в краткосрочных периодах (до 3х
  лет).

Детальный
всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
принято называть стратегией.
Ниже приведены ключевые особенности
стратегии:

• В
  рамках стратегии рассматриваются
  только жизненно важные факторы,
  оказывающие качественное влияние на
  успех организации. Все прочие моменты
  остаются за рамками стратегической
  проблематики.

• Хотя
  стратегия разрабатывается по большей
  части высшим руководством, на ее
  реализацию должна работать вся
  организация и, прежде всего, руководители
  всех уровней управления.

• В
  основе действительно полезной и
  эффективной стратегии должны лежать
  перспективы всей организации, а не
  конкретных людей, хотя разделить их
  зачастую достаточно сложно.

• Стратегическое
  планирование — сложный, длительный и
  дорогостоящий процесс. Поэтому результаты
  стратегического планирования должны
  активно использоваться менеджментом.

• Наличие
  осознанной стратегии позволяет фирме
  определить свою индивидуальность,
  найти точку опоры, развивать свои особые
  внутренние ресурсы и возможности,
  добиваться отличия от конкурентов и
  обеспечивать особенно эффективное
  удовлетворение специфических потребностей
  и ожиданий целевых потребителей.

• Стратегия
  должна разрабатываться так, чтобы
  сохранять свою целостность на длительный
  срок. Этого можно добиться, когда
  стратегические планы являются достаточно
  гибкими и допускают модификацию и
  переориентацию, что в условиях современной
  бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди
инструментов реализации стратегического
плана принято выделять следующие:

• Тактика.
  Существует ряд отличий тактических
  планов от стратегических:

  • Тактические
    планы предназначены для достижения
    вспомогательных тактических целей.

  • Стратегические
    планы разрабатываются как документы,
    основанные на самостоятельных
    стратегических целях. Тактические
    планы разрабатываются всегда в развитие
    стратегических и не имеют самостоятельного
    значения.

  • Стратегические
    планы затрагивают стратегические
    ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие
    критически важные для успеха фирмы.
    Тактические планы, как правило,
    затрагивают ресурсы, которые легко
    могут быть приобретены на рынке и
    которые не являются критически важными
    для компании.

  • Если
    стратегия организации разрабатывается
    и утверждается на уровне высшего звена
    управления организации, то тактические
    планы, как правило, подготавливаются
    средним звеном и могут утверждаться
    высшим руководством.

  • Тактические
    планы, как правило, охватывают более
    короткие периоды времени, чем
    стратегические.

  • Результаты
    реализации тактических планов обычно
    проявляются быстрее, чем стратегических
    и очевидным образом соотносятся с
    конкретными действиями конкретных
    исполнителей.

• Политика
  –
  представляет собой общее руководство
  для действий и принятия решений
  сотрудниками организации.

• Процедуры
  – заранее разработанное описание
  последовательностей действий для
  принятия решения в ситуации конкретного
  типа.

• Правила
  – точно определяют, что должно быть
  сделано в специфической единичной
  ситуации.

• Бюджеты
  – представляют собой инструмент для
  динамического управления входным и
  выходным потоками ресурсов с целью их
  балансирования.

• Задачи
  – предписанная работа, серия работ или
  часть работы, которая должна быть
  выполнена установленным способом в
  определенные сроки.

• Управление
  реализацией планов.
  Инструментами реагирования на отклонения
  хода реальных событий от плана являются
  средства
  оперативного управления
  выполнением планов. В 70-80-е годы
  популярность приобрел метод «Управления
  по целям» ― MBO,
  популяризированный Питером Друкером.
  Сущность МВО заключается в том, что
  руководитель делегирует задачи, «ведя
  переговоры о заключении контракта по
  целям» со своими подчиненными, не
  предлагая им подробную маршрутизацию
  движения в заданном направлении. Важен
  результат, а не деятельность как таковая.
  Этот метод, однако, уместен только в
  том случае, если фирма располагает
  компетентным высококвалифицированным
  персоналом. Он стимулирует инициативу
  и креативность сотрудников, однако
  требует значительного количества
  времени на адекватное согласование и
  документированное оформление процесса.

Как
правило, планирование
протекает в несколько этапов:

• Формулирование
  видения (гипотезы о будущем).

• Составление
  прогноза (насколько это видение реально).

• Составление
  плана (бюджета).

• Реализация
  плана.

• Учет
  и контроль результатов.

• Анализ
  результатов. Подведение итогов.

Стратегическое
планирование начинается с формулировки
видения.
Видение – это идеальная картина будущего.
Видение – это мечты и амбиции собственника,
в которых отражены интересы общества.

Например,
известный автопромышленник Генри Форд
таким образом формулировал видение
своего бизнеса: «Я
построю автомобиль, доступный великому
множеству людей. Его цена будет столь
низкой, что любой человек, имеющий
хорошую заработную плату, будет в
состоянии купить такой автомобиль и
вместе со своей семьей наслаждаться
благословенными часами отдыха на
огромных открытых просторах Божиих…
Когда я завершу это начинание, каждый
сможет позволить себе иметь автомобиль
и будет его иметь. С наших дорог исчезнут
лошади и мы дадим работу и хорошие
заработки большому числу людей».

Не
менее интересно видение Уолтом Диснеем
принципиально нового парка развлечений:
«Идея Диснейленда
проста. Это место, где люди обретают
счастье и узнают новое. Это место, где
родители и дети приятно проводят время
вместе; место, где учителя и ученики
открывают большие возможности познания
и обучения. Там пожилые люди смогут
утолить свою ностальгию по минувшим
дням, а молодые – насладиться вызовами
будущего. Там для всеобщего обозрения
и изучения будут представлены чудеса
Природы и чудеса, созданные Человеком.
Диснейленд основан на тех идеалах,
мечтах и суровых, но достоверных фактах,
которые создали Америку и посвящен этим
идеалам, мечтам и фактам. Уникальное
оборудование Диснейленда позволит
наглядно продемонстрировать эти мечты
и факты, превратить их в источник отваги
и вдохновения для всего мира. Диснейленд
будет понемножку и ярмаркой, и выставкой,
и площадкой для игр, и общественным
центром, и музеем живых фактов, и местом,
где можно увидеть красоту и волшебство.
Он вберет в себя достижения, радости и
надежды мира, в котором мы живем. И он
будет напоминать и показывать нам, как
сделать все эти чудеса частью нашей
жизни».

Видение
может быть весьма конкретным, определяющим
техническую сторону функционирования
компании, как, например у компании
Motorola: «Motorola
мечтает о мире, в котором телефонные
номера будут присваивать людям, а не
местам; в котором маленькие, умещающиеся
на ладони устройства позволят людям
поддерживать связь друг с другом, где
бы они не находились; в котором новые
средства коммуникаций смогут передавать
зрительные образы и данные так же просто,
как и голоса».

На
стадии составления прогноза
применяется множество различных методов.
Одним из наиболее распространенных
является метод сценарного планирования.
Сценарное
планирование
– это метод построения альтернативных
вариантов будущего развития внешней
среды предприятия, позволяющий
руководителям осуществлять анализ и
принимать стратегические решения в
условиях неопределенности. Сценарии
позволяют компаниям думать, отталкиваясь
от будущего, они отвечают на вопрос:
каким образом компания может попасть
в воображаемое будущее, сделать его
реальным.

Выделяют
семь
шагов развития сценариев:

• Идентификация
  проблемы. Перечень ключевых вопросов.

• Идентификация
  основных факторов и тенденций
  (определенных и неопределенных), их
  взаимозависимость.

• Ранжирование
  факторов по важности и приоритетности.

• Выбор
  логики сценариев. Матрица основных
  факторов. Описание сценариев.

• Анализ
  основных факторов в рамках каждого
  сценария.

• Анализ
  последствий. Чувствительность параметров.
  Зоны инвариантных решений.

• Выбор
  индикаторов и признаков для контроля.

Среди
наиболее распространенных ошибок
сценарного подхода можно выделить
следующие:

• Все
  сценарии строятся на базе одной
  переменной

• Высшее
  руководство не участвует в разработке
  сценариев

• Построенные
  сценарии заведомо не равноценны

• Слишком
  много сценариев

• Излишняя
  детальность

• Отсутствие
  индикаторов, контрольных показателей

На
этапе бюджетирования,
руководство организации составляет
детальный бизнес-план, в состав которого
входят следующие разделы:

• Вводная
  часть, цель и суть проекта.

• Анализ
  положения дел в отрасли.

• Смысл
  предлагаемого проекта.

• Анализ
  рынка, рыночных сил, возможностей и
  угроз.

• План
  маркетинга: анализ потребителей, каналов
  сбыта, описание комплекса маркетинга,
  оценка экономических факторов,
  формулировка уникального торгового
  предложения и т.п.

• Производственный
  план.

• Организационный
  план: анализ сильных и слабых сторон
  организации, план потребностей в
  человеческих ресурсах, описание систем
  управления, мотивации и контроля.

• Степень
  риска и компенсационные мероприятия.

• Финансовый
  план: потребности в денежных средствах,
  распределение денежных потоков,
  финансовые результаты.

• Приложения.

Существует
определенный скептицизм относительно
успешности реализации бизнес-плана?
Август
Шеер считает,
что «Рыночные процессы протекают
настолько быстро, что составленный на
три года бизнес-план, как правило, не
имеет шансов быть реализованным в
первоначально составленном виде».

Поэтому
более существенными критериями являются:

• Перспективы
  роста сегмента рынка, в котором
  предприятие хочет работать.

• Степень
  новизны первичной идеи, потому что она
  свидетельствует о принципиальной
  способности учредителей к генерированию
  идей

• Управленческая
  квалификация учредителей

Если
эти три критерия оцениваются положительно,
то можно говорить об успешности проекта.
Бизнес-план представляет собой
скорее формальную страховку для банков
или инвесторов связанного с риском
капитала.

Дуайт
Эйзенхауэр
– генерал армии США, ставший впоследствии
президентом, говорил: «План – ничто,
планирование – все», подчеркивая тем
самым огромную значимость систематизации
информации в процессе планирования и
важность гибкости (умения отойти от
плана) управленцев.

Следующим
этапом планирования является контроль.
Контроль
― это процесс отслеживания (мониторинга)
деятельности и исправления любых
существенных отклонений для обеспечения
гарантии того, что она ведется как
запланировано и приведет к достижению
поставленных целей.

Управленческий
контроль — это процесс наблюдения и
регулирования разных видов деятельности
организации с целью облегчения выполнения
организационных задач.

По
мнению Дж.
Оучи,
существует три принципиально разных
подхода к разработке систем контроля.

• Рыночный
  контроль
  – подход у разработке систем контроля,
  при котором стандарты и нормы, используемые
  в этой системе, определяются на основе
  внешних рыночных механизмов.

• Бюрократический
  контроль
  – подход к разработке систем контроля,
  при котором упор делается на организационные
  полномочия.

• Клановый
  контроль
  – подход к разработке системы контроля,
  в которой поведение сотрудников
  регулируется общими ценностями, нормами,
  традициями, ритуалами, легендами и
  другими аспектами организационной
  культуры.

Можно
выделить три функции контроля:

• измерение
  фактического результата;

• сравнение
  фактического результата со стандартом;

• осуществление
  управленческих действий для корректировки
  отклонений или неадекватного стандарта.

Стандарты
представляют собой специфические цели,
прогресс в отношении достижения которых
может быть измерен. В стандарты исполнения
следует включать два основных вида
информации: что
сделано и как
хорошо это сделано.

Ключевыми
требованиями к любой системе оценки
являются: уместность, чувствительность,
надежность, приемлемость и практичность.

Менеджер
располагает рядом средств измерения и
контроля. Среди наиболее часто
употребляемых можно выделить:

• Личное
  наблюдение.

• Статистические
  отчеты.

• Устные
  отчеты.

• Письменные
  отчеты.

Существует
четыре основные сферы
контроля:

• Ресурсы
  организации.
  Человеческие ресурсы. Финансовые
  ресурсы. Физические
  ресурсы.
  Информационные
  ресурсы

• Организационная
  среда.
  Внутренняя (технологии, культура,
  структура…) Внешняя (потребители,
  поставщики, конкуренты…)

• Организационные
  и управленческие процессы.
  Планирование. Организация. Мотивация.

• Результаты
  деятельности организации. Товары.
  Услуги.

Руководство
обычно устанавливает
масштаб
допустимых отклонений,
в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных целей не
заслуживает внимания.

Управление,
при котором менеджера информируют
только об отклонениях, которые превышают
масштаб допустимых отклонений, называют
управлением
по принципу исключения.

Часто
имеет место тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу в тех
областях, где проводятся измерения, и
пренебрегать той, где подобных измерений
не проводится. Такой тип поведения
называется поведением,
ориентированным на контроль.

Хорошая
система контроля позволяет менеджерам
оценивать эффективность на основе того,
в какой степени достигаются как конечные,
так и промежуточные цели. С этой точки
зрения можно выделить три
вида контроля:

• предварительный
  контроль;

• текущий
  контроль;

• заключительный
  контроль.

Эффективная
система контроля обладает следующими
характеристиками:

• Точность.

• Своевременность.

• Экономичность.

• Гибкость.

• Простота
  и понятность.

• Осмысленные
  критерии.

• Стратегическая
  направленность.

• Контроль
  по исключениям.

• Комбинирование
  критериев.

• Действия
  по корректировке.

• Ориентация
  на результаты.

Рекомендации
по проведению эффективного контроля:

• Устанавливайте
  осмысленные стандарты, воспринимаемые
  сотрудниками.

• Устанавливайте
  двустороннее общение.

• Избегайте
  чрезмерного контроля.

• Устанавливайте
  жесткие, но достижимые стандарты.

• Вознаграждайте
  за достижение стандарта.

Анализ
полученных результатов
является заключительным этапом
планирования. На нем важно выявить
значимые несоответствия между планом
и текущей ситуацией, и сделать выводы
относительно причин их возникновения.
Подобный анализ способствует более
реалистичному планированию в будущем
и может избавить компанию от «неприятных
сюрпризов».

Ключевые
понятия и термины:

Цель

Целеполагание

SMARTER-цели

Источники
целей в организации

Рассогласование
целей

Экономическая
цель бизнеса

Телеономическая
цель бизнеса

Миссия

Смысловые
части миссии

Декларация
о миссии

Планирование

Бюджетное
планирование

Долгосрочное
планирование

Стратегическое
планирование

Стратегическое
управление

Менеджмент
изменений

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Бюджеты

Задачи

Управление
реализацией планов

Видение

Прогноз

Сценарное
планирование

Бюджетирование

Бизнес-план

Контроль

Стандарты

Сферы
контроля

Масштаб
допустимых отклонений

Управление
по принципу исключений

Управление
по целям

Поведение,
ориентированное на контроль

Анализ
результатов

Вопросы:

1. Какие
   цели существуют в организации?

2. Что
   является основной целью бизнеса?

3. Какие
   рассогласования целей встречаются в
   управлении деловыми организациями?

4. Опишите
   значимые аспекты целеполагания.

5. Что
   такое миссия организации?

6. Опишите
   основные положения «декларации о
   миссии».

7. Расскажите
   об основных этапах развития планирования.

8. Дайте
   определения основных категорий
   планирования: стратегия, видение,
   тактика, задачи, политика, процедуры,
   бюджеты, правила и т.п.

9. Какие
   основные разделы должен включать
   бизнес-план?

10. Что
    такое «управление по целям»?

11. Каким
    образом осуществляется контроль в
    организациях?

Литература:

1. Аакер
   Д., Стратегическое рыночное управление,
   СПб, 2002

2. Альтман
   Г., Звездные часы лидерства, М. 2002

3. Альтшулер
   И.Г., Практика бизнеса. Записки
   консультанта, М., 2003

4. Ансофф
   И. Стратегическое управление. – М.:
   Экономика, 1989.

5. Ансофф
   И., Новая корпоративная стратегия,
   С.-Пб, 1999

6. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
   3-е изд. — М., 1998.

7. Виханский
   О.С., Стратегическое управление, М.,
   1998

8. Гаретт
   Б., Дюссож П., Стратегические альянсы,
   М. 2002

9. Гольдштейн
   Г.Я., Стратегический менеджмент,
   Таганрог, курс лекций

10. Д.Майстер,
    Управление фирмой, оказывающей
    профессиональные услуги. М., 2003

11. Дафт
    Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник.
    – СПб., 2000.

12. Дженстер
    П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых
    сторон компании, М, 2003

13. Джим
    Коллинз, От хорошего к великому,
    Стокгольмская школа экономики, 2002

14. Джон
    ван Маурик, Эффективный стратег, М,
    2002

15. Друкер
    П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.
    Учебное пособие. М. 2000.

16. Дятлов
    А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ,
    1996-1999

17. Ефремов
    В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс,
    1998

18. Журнал
    «Искусство управления»

19. Йеспер
    Кунде, Корпоративная религия, М., 2002

20. Каплан
    Р., Нортон Д., Сбалансированная система
    показателей, М, 2003

21. Клифф
    Боумен, Основы стратегического
    менеджмента, Москва, 1997

22. Константинов
    Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ,
    курс лекций

23. Кох
    Р., Стратегия. Как создавать и использовать
    эффективную стратегию, СПб, 2003

24. Курс
    MBA по стратегическому менеджменту,
    Альпина Паблишер, М., 2002

25. Люкшинов
    А.Н.,Стратегический менеджмент, М, 2000

26. Маркова
    В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический
    менеджмент, Новосибирск, 2000

27. Мащенко
    В.Е., Системное корпоративное управление,
    М, 2003

28. Мельничук
    Д.Б., Семь граней стратегического
    управления, Менеджмент в России и за
    рубежом, N5, 2001
    Друкер П. Задачи
    менеджмента в ХХI веке, М. 2000.

29. Минцберг
    Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический
    процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.
    Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688
    с.

30. Минцберг
    Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000

31. Мэтьюз
    Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица
    или Логика стратегического
    превосходства.М., 2003.

32. Нонака
    И., Такеучи Х., Компания – создатель
    знания, М., 2003

33. Нордстрем
    К.А., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле
    ФАНК». С-Пб. 2000.

34. Овсянко
    Д.В., Стратегическое управление, СПб,
    курс лекций, 2003

35. Овсянко
    Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В.
    Интересы-цели-показатели: взаимосвязи
    и согласование. – СПб., 1992.

36. Питер
    Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии,
    СПб, 2003

37. Питерс
    Т., Уотерман Р. В поисках эффективного
    управления. – М.: Прогресс, 1986.

38. Попов
    С.А. Стратегическое управление. М.:
    Инфра-М, 2000

39. Пригожин
    А.И. Методы развития организаций. –
    М.: МЦФЭР, 2003.

40. Пригожин
    А.И. Современная социология организаций.
    – М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

41. Семь
    нот менеджмента: настольная книга
    руководителя / Под ред. В. Красновой,
    А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.

42. Силбигер
    С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера
    – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440
    с.

43. Хэмел
    Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее,
    М., 2003

44. Чуб
    Б.А., курс лекций по стратегическому
    менеджменту

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Получайте новую статью каждую неделю