Цдпо ржд руководство

Новым
этапом стала концепция лидерского
поведения. От вопроса кто является
лидером, перешли к вопросу, что и как
лидеры делают. Самая известная нам
теория, которую до сих пор используют
на практике – это три лидерских стиля
К. Левина: авторитарный, демократический,
пассивный (попустительский,
либерально-попустительский).

Изучение
образцов
поведения, присущих
лидерам, началось накануне Второй
мировой войны и активно продолжалось
вплоть до середины 60-х гг. Общим с
рассмотренной концепцией лидерских
качеств было то, что опять начался поиск
одного единственно верного пути, но по
другому направлению: лидерское поведение.
Важным отличием от концепции врожденных
качеств было то, что данная концепция
предполагала возможность подготовки
лидеров по специально разработанным
программам.

Фокус
в исследованиях сдвинулся от поиска
ответа на вопрос, кто
является
лидером, к ответу на вопрос, что
и
как
лидеры
делают. Наиболее известными концепциями
данного
типа являются следующие:

• три
стиля руководства;

• исследования
Университета штата Огайо;

• исследования
Мичиганского университета;

• системы
управления (Ликерт);

• управленческая
сетка (Блейк и Моутон);

Содержание
трех стилей руководства

Авторитарный
стиль управления характеризуется
высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель
требует, чтобы обо всех делах докладывали
именно ему, единолично принимает решения
или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив
сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный,
лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно
выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость. Авторитарный стиль
руководства отрицательно сказывается
на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников

Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.

В
течение четырех месяцев К. Левин проводил
эксперименты в трех группах десятилетних
мальчиков, в которых каждая группа
руководилась соответствующим образом
подготовленными студентами и
демонстрировала разные стили лидерства.

Оказалось,
что, хотя ребята предпочитали
демократического лидера, более продуктивны
они были при авторитарном руководстве.

Более
поздние исследования также подтвердили
факт, что демократический стиль не
всегда является наиболее продуктивным.
Так, исследование 1000 рабочих обнаружило,
что те из них, кто часто взаимодействовал
с начальником по роду работы, предпочитали
и были удовлетворены работой с авторитарным
лидером. Работники таких профессий, как
пожарные, полицейские, административные
помощники, проявляли аналогичное
отношение к автократизму. В конечном
счете так и не было найдено прямой связи
какого-либо стиля с эффективным
лидерством.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Особую значимость этот процесс приобретает на фоне нестабильности
внешней среда, что требует от организации постоянного усиления конкурентоспособности и гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Основой эффективной деятельности компании является рациональная организация управления, а главным источником, двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс. Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования — это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Важное значение при решении этой задачи имеет оптимальный и наиболее адекватный сложившейся ситуации стиль управления.

Объектом исследования является ПАО «Российские железные дороги».

Предмет исследования — стили управления.

Цель работы — проанализировать стиль управления в ПАО «РЖД» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие
задачи:

1) рассмотреть понятие стиля управления и его виды;

2) исследовать проблему применения определенного стиля руководства в различных управленческих ситуациях;

3) проанализировать стили управления в ПАО «РЖД»;

4) дать рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя ПАО «РЖД».

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, анкетирования, анализ эмпирического материала.

Источником информации явились данные по ПАО «РЖД».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие стиля управления и его виды

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский^[1].

Известно, что авторитарный стиль хорош в случаях, где строгая дисциплина необходима, где нет времени для обсуждений, в то время как личная
ответственность лиц, принимающих решения, очень высока^[2].

Лучший пример — управление вооруженными силами, особенно во время войны^[3]. Война по природе своей иррациональна. Человек на войне должен убивать себе подобных, не сделавших лично ему ничего плохого, и при этом он осознанно рискует и своей жизнью, поскольку сам в любой момент может быть убит. Больше того, какое-то количество таких же, как он, солдат погибнет обязательно, и умелым руководством можно лишь сократить это количество. Инстинкт диктует солдату необходимость пытаться спасти свою жизнь, даже если впитанная идеология (а также дисциплина) ведут его в бой. В таких условиях разумно ли поступит командир, скажем, батальона (или полка), если он станет демократически обсуждать с командирами рот (или батальонов), кого из них послать в завтрашнем бою в лобовую атаку, кого в обходной удар, а кого оставить в резерве? Такие решения принимаются только единолично. И ответственность за них ложится на командира — единоначальника — в военной обстановке это ответственность вплоть до — в исключительных случаях — расстрела, а моральная ответственность перед собственной совестью иногда пожизненна^[4].

Авторитарный стиль хорош, когда речь идет об оперативном выполнении задания, и нет времени на коллегиальное обсуждение, но, применяя этот стиль постоянно, качество производимой продукции снизится. Исследования,
проведенные американским ученым Р. Лайкертом, показали, что в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Правда, качество, оригинальность, новизна работы будут при этом примерно на такой же порядок ниже.

Авторитарному стилю противопоставляют либеральный и демократический стили, предполагающие добровольное выполнение всеми своих обязанностей, которое делает ненужными принуждение и внешний контроль. Они
характеризуются высокой степенью децентрализации управления, активным
участием сотрудников в принятии решений, взаимным доверием, вниманием
администрации к проблемам развития персонала^[5].

Демократический руководитель решает практически все вопросы коллегиально, придает большое внимание своевременной и качественной информированности сотрудников о положении дел в коллективе, имеет правильную реакцию на критику на всех уровнях, осуществляет делегирование ответственности и полномочий своим подчиненным. Стиль общения такого руководителя с людьми – вежливость, доброжелательность, желание постоянно находиться в контакте^[6].

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Либеральный стиль подчиненным предоставляется полная свобода в
принятии решений. Руководитель ставит задачу перед исполнителями, создает нужные организационные условия для их деятельности, определяет границы этого решения, а сам отходит на задний план. За собой он лишь сохраняет
функции эксперта, арбитра, консультанта, который оценивает полученные
результаты^[7].

Руководитель, выбравший либеральный стиль управления, практически не вмешивается в дела коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность практически во всех вопросах, обеспечивая возможность индивидуального и коллективного творчества сотрудников. Для такого руководителя характерны вежливость, возможность отмены принятых им решений не только в пользу дела, но и в целях сохранения им популярности среди коллектива. Для такого руководителя в целом характерны беспрекословное, неосмысливаемое выполнение распоряжений вышестоящих органов управления, безынициативность^[8]. Основным методом воздействия на подчиненных являются просьбы и уговоры, избегание конфликтов за счет соглашения с мнением подчиненных. Либеральный руководитель обычно не имеет выраженных организаторских способностей, для него характерны слабая реакция на действия подчиненных и слабый контроль за ними, в результате чего деятельность такого руководителя часто оказывается неэффективной^[9].

Вместе с тем, было бы неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». Следует признать, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Стиль руководства, как один из составляющих внутренней среды, движущая сила в ориентации продавца на покупателя. Отсюда и вывод —
конкурентный тип отношений, демократическая модель управления, ориентация на потребителя — это и есть основа успешного менеджмента на предприятии в условиях рыночной экономики. Связь между становлением рыночного мышления и стилем руководства схематически показана на рисунке 1.

Рисунок 1 — Взаимосвязь между рыночным мышлением и стилем

руководства^[10]

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального^[11].

1.2. Стиль руководства и оценка управленческих ситуаций

К внутренней среде организации относят производство, персонал, финансы и организацию управления. От выбора наиболее подходящего для данной организации стиля управления зависит эффективность функционирования предприятия, качество выпускаемой продукции (услуги), удовлетворенность персонала, и, наконец, удовлетворенность потребителя^[12].

Мы рассмотрим стиль управления с позиции человеческих отношений и
мотивационных факторов. Ключевой позицией являются потребности людей. В современные теории мотивации наибольший вклад внесли такие ученые, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д МакКлелланд, К. Альтдёрфер, Д. МакГрегор.

Одним из важных аспектов этих теорий является вопрос о власти и влиянии руководителей. В этой области много сделали Д. Френч и Б. Рэйвен, согласно классификации которых, власть может основываться на принуждении, на вознаграждении, на экспертной основе (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности), на эталонной основе (характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий), наконец, на законе. Традиционная власть тесно связана с принуждением. Согласно теории Маслоу, такой вид управления основывается на основной потребности человека к выживанию или защищенности. С одной стороны, по К. Л. Лидину, страх является одной из самых сильных базовых эмоций и воздействие с помощью страха в некоторых случаях дает наибольший эффект. Некоторые руководители часто прибегают к нему намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дают немедленные результаты. Исследования ряда авторов показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния для достижения конкретных целей в сжатые сроки, в условиях повышенной турбулентности внутри организационной среды. Однако при стабилизации среды данный метод приводит к повышенным трудозатратам^[13].

В 1947 г. Р. Лайкерт начал изучать, как добиться эффективного управления усилиями отдельных работников, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства, а также рассматривалось поведение работников как в группе, так в индивидуальном порядке. Зависимость системы взаимоотношений в коллективе от выбранной стратегии менеджмента — основной лейтмотив социологических исследований Р. Лайкерта. В продолжение своих исследований Р. Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (таблица 1).

Таблица 1

Стили руководства и их характерные черты^[14]

	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно- авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за
характера ситуации часто не способствовал повышению производительности
труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии^[15].

Для оценки эффективности каждого из стилей Р. Лайкерт была разработана методика расчета либерально-авторитарного коэффициент (ЛАК). Коэффициент находят как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя:

(1)

где — сумма либеральных элементов поведения;

— сумма авторитарных элементов поведения.

С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К. Вернер предложил таблицу, включающую две формы либерального поведения и три формы авторитарного, каждой форме присваиваются условные баллы. Деление суммы баллов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально- авторитарный коэффициент (далее — коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях (таблица 2).

Коэффициент, принимающий значение ближе к 2,0 баллам, говорит о наличии демократического, или даже либерального стиля, понижение показателя, наоборот, о преобладании сильного, грубого, авторитарного стиля управления^[16].

Таблица 2

Значения показателей для расчёта коэффициента Лайкерта^[17]

Показатели	Значение показателя	Условное обозначение	Количество баллов
Авторитарные показатели	Тенденция утверждения своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания.	Дч	3
Более умеренная форма — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения.	Дн	2
Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета мнений.	Д1	1
Либеральные показатели	Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников.	Нп	1
Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника.	H1	2

А. Н. Некрасов отмечает несколько типов руководителей с дминистративным, авторитарным стилем руководства людьми, например, «администратор», «регламентатор», «диспетчер». Их объединяет желание контролировать и воздействовать на подчиненных с помощью административных рычагов управления, но, по мнению автора, «процветание предприятия в условиях рынка зависит от эффективности и надежности управленческой команды предприятия, от соответствия современного состояния рынка стилю управления руководителя, его устойчивого эмоционального склада мышления»^[18].

Выводы. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.

Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.

ГЛАВА 2. Исследование стиля управления В ПАО «РЖД» и пути его совершенствования

2.1. Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «РЖД»

Условия работы, формирующие организационную среду в разных структурах ПАО «РЖД» неодинаковы. Например, такая структура, как Дирекция управления движением, обладает повышенной ответственностью в сфере обеспечения безопасности движения поездов. Давление, оказываемое в профессиональном плане на таких работников, как дежурные по станции, поездные диспетчера, объясняется важностью выполнения приказов вышестоящих руководителей. «Инакомыслие» и попытки оспорить данные указания чреваты последствиями.

Другим примером может служить один из филиалов ПАО «РЖД» —
Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания, где основным
направлением деятельности является работа с клиентом и чрезвычайно важен
имидж клиентоориентированной организации.

Стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой организации. В современном мире каждая уважающая себя компания спешит
продемонстрировать высокий уровень корпоративной культуры как один из
ключевых показателей развития организации. Не стала исключением и компания ПАО «РЖД», где корпоративная культура рассматривается как реальный рычаг в конкурентной борьбе. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. В компании ПАО «РЖД» создан свой документ, регламентирующий корпоративные нормы и правила служебного поведения должностных лиц и отражающий систему ценностей компании — это «Кодекс деловой этики ПАО «РЖД». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте обусловливает высокие требования к железнодорожникам. Сознание значимости выполняемой работы поднимает авторитет Компании не только в глазах самих работников, но и ее клиентов.

Говоря о разработке и внедрении нового стиля управления, корпоративной культуры, не стоит полагаться на быструю адаптацию. К тому же, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать. Например, если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты — это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Двойственный подход в управлении дает возможность сотрудникам предполагать несущественность проводимых реформ, и «работа по старинке» останется нормой.

Одним словом, Компания ПАО «РЖД» осознает значимость проводимых реформ в сфере внутри организационной среды. Постановка целей и
стратегических задач неразрывно связана с преобразованием стиля управления, корпоративной культуры и мышления работника для работы в новых условиях.

Методика Лайкерта-Вернера была использована нами для анализа и
оценки стиля трёх конкретных руководителей — назовём их условно Ивановым, Петровым и Сидоровым. Оценивала руководителей рабочая группа, составленная нами из 10 их подчинённых, относящихся к категории специалистов, в возрасте от 30 до 40 лет разного пола. Им была предложено оценить ситуацию, взятую из практики:

Ваш руководитель дал Вам задание и указал сроки выполнения — 2 дня. В связи с большим объемом работы он указывает на необходимость поторопиться с выполнением. В процессе работы Вы понимаете, что для выполнения нужны данные от смежного предприятия, с которым Ваш отдел не в самых лучших отношениях. Соответственно, закончить работу без помощи вышестоящего руководителя в указанные сроки вы не в состоянии. Вы обращаетесь к своему начальнику отдела за помощью.

Руководитель Иванов: Слушает Вас, просит написать официальное письмо начальнику смежного предприятия, ставит свою подпись и предоставляет Вам самому заниматься дальнейшим продвижением данного письмо и сбором информации. Указывает, что срыв данной работы недопустим. И Вас просит больше его не беспокоить.

Руководитель Петров: Не дослушав до конца, говорит, что «работа
поручена Вам, а значит, Вы несете личную ответственность за невыполнение.
Сами пеняйте на себя, если Вы нерасторопны».

Руководитель Сидоров: Выслушал Вас, заметил, что у него также имеется много срочной работы, однако, пытается решить проблему, лично пообщавшись с начальником смежного предприятия. Заручившись поддержкой своего коллеги по поводу беспрепятственного получения информации, он предоставляет дальнейшее выполнение работы Вам. Данные анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3

Расчет коэффициента Лайкерта

Руководители	Иванов	Петров	Сидоров
Подчиненные	1	a1	2	a2	3	a3
Работник 1	1	1	0	2	1,5	1
Работник 2	1	1	0	3	1	1
Работник 3	0	1	0	2	1	1
Работник 4	0	1	0	2	1,5	1
Работник 5	0	0	0	3	1,5	1
Работник 6	0	1	0	3	1,5	1
Работник 7	1	0	0	3	1	1
Работник 8	1	1	0	3	1
Работник 9	1	1	0	3	1	1
Работник 10	1	1	0	3	1	1
Сумма	6	8	0	27	12	8
Итого:	ЛАК = 0,75	ЛАК = 0	ЛАК = 1,33

Сравнивая коэффициент Лайкерта, в первом случае (ЛАК = 0,75) подчиненные отмечают излишний бюрократизм в подходе к проблеме («напишите письмо»), однако уже сама готовность выслушать (хотя бы и неискреннее, преследующее цель создать видимость участия) для многих является положительном фактором.

Второй вариант (ЛАК = 0) оценен на очень низком уровне, так как
руководитель Петров не дал объяснить, в чем проблема, снял с себя всякую
ответственность и выказал абсолютную безграмотность в сфере межличностных коммуникаций. Все опрашиваемые отметили агрессивное поведение
руководителя, и то, что его замечание по поводу низкой квалифицированности подчиненного лишь нагнетает обстановку. Такой руководитель внушает
работнику страх и тревогу за свое рабочее место. В отличие от руководителя
Петрова, Сидоров хотя и проявил раздражение во время беседы, но выслушал и попытался урегулировать проблему. Позвонив руководителю смежного подразделения, часть ответственности он взял на себя, тем самым дав понять, что в критической ситуации работник может рассчитывать на его поддержку.

Для того, чтобы дать общую оценку стиля управления, применяемого в компании, проведен опрос «Руководитель и подчиненный». На основании опроса были выделены несколько характерных черт руководителей. На одном из собраний бывшему начальнику Иркутского отделения Семенову А. В. быт задан вопрос относительно того, как он оценивает стиль управления и организацию на железнодорожном транспорте, на что он ответил: «Административно-командная система управления». При этом стоит сделать акцент на то, что процесс реформирования уже начался и, следовательно, был взят курс на новые методы управления.

В опросе для подчинённых были предложены следующие вопросы:

1. Что в первую очередь влияет на степень Вашей удовлетворенности
работой?

2. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе?

3. Бывают ли у Вас конфликты с руководством?

4. Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина
конфликта?

5. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Оцените непосредственно своего руководителя.

6. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для Вас:

7. В какой форме Вам дает задание руководитель.

8. Выберите способ воздействия, которое чаше всего применяет Ваш
непосредственный руководитель в процессе работы.

Итоги оказались следующими: большинство работников (70%) отмечают размер заработной платы, далее следует отношение руководства (13%), лишь для 3% важно содержание труда, интерес к работе. Одной из наиболее важных причин конфликта стало некорректное поведение руководителя (34%), равнодушие к проблемам работника (16%) и плохая организация труда (16%). Все работники считают наказания ненужными, так как они приводят лишь к озлоблению и к потере интереса к своей работе. «Если постоянно бить по рукам, то руки начинают дрожать» — вот основной тезис работников. В 50 случаях из 100 работники получают задание в приказном порядке, при этом основной способ воздействия — это требование. Следует отметить категорию выборки «Место работы», в нашем случае 43% опрашиваемых работают в такой структуре как Дирекция управления движениям (ДУД) с очень специфичным менеджментом управления военного образца. Соответственно, и стиль управления 18 человек отметили как эксплуататорско-авторитарный. Интересен тот факт, что в смежной структуре «Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания» (ДЦФТО) стиль управления оценивается на порядок выше (таблица 4).

Таблица 4

Таблица сопряженности «Стиль управления

в Вашем коллективе»

		Место работы
Стиль управления в Вашем коллективе	Стили управления	ДЦФТО	ДУД	Грузовая и коммерческая работа	Итого
Эксплуататорско-авторитарный	0	18	2	20
Благосклонно-авторитарный	б	3	8	17

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
	Консультативно-демократический	8	0	2	10
Основанный на участии	3	0	0	3
Итого	17	21	12	50

Анализируя вопрос о том, какой руководитель требуется в данный момент для производства, мнения разделились поровну: одна половина опрошенных считает, что в данный момент необходим руководитель-лидер (человек, на которого можно равняться и подражать), а другая половина ратует за
руководителя-плановика (так как умение грамотно спланировать работу — первоочередная задача руководителя).

В xoдe пpoвeдeннoгo нами исследования pабoчим, инжeнepнo-тexничecким pабoтникам и pабoтникам аппаpата yпpавлeния были заданы вoпpocы, напpавлeнныe на выявлeниe cтeпeни влияния cтилeй руководства на вoзникнoвeниe кoнфликтoв (cм. табл. 5).

Таблица 5

Oцeнка cтeпeни влияния cтилeй лидepcтва на вoзникнoвeниe кoнфликтныx cитyаций

Cтили лидepcтва	Катeгopии пepcoнала
Pабoтники аппаpата yпpавлeния	cпeциалиcты	Pабoчиe
Pанг cтeпeни влияния (max )
Автopитаpный	1	3	3
Дeмoкpатичecкий	2	1	2
Либepальный	3	2	1

Наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства (2,3), далee либepальный (2) и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий (1,6). Автopитаpный cтиль пpeдпoлагаeт oбладаниe дocтатoчнoй влаcтью, чтoбы навязывать cвoю вoлю иcпoлнитeлям, а пpинyждeниe вceгда oпаcнo вoзникнoвeниeм нeдoвoльcтва. Автoкpат намepeннo апeллиpyeт к пoтpeбнocтям бoлee низкoгo ypoвня cвoиx пoдчинeнныx иcxoдя из пpeдпoлoжeния, чтo этo тoт cамый ypoвeнь, на кoтopoм oни oпepиpyют, нo люди наибoлee ocтpo peагиpyют на нeyдoвлeтвopeннocть в такoгo poда пoтpeбнocтяx, пoэтoмy мы дeлаeм вывoд, чтo автopитаpный cтиль являeтcя пoтeнциальнo oдним из наибoлee кoнфликтныx вcлeдcтвиe cдepживания индивидyальныx инициатив. Pyкoвoдитeль, иcпoльзyющий пpeимyщecтвeннo дeмoкpатичecкий cтиль, cтpeмитcя peшать вoпpocы кoллeгиальнo, инфopмиpoвать пoдчинeнныx o пoлoжeнии дeл, пpавильнo peагиpoвать на кpитикy. В oбщeнии c пoдчинeнными вeжлив и дoбpoжeлатeлeн, наxoдитcя в пocтoяннoм кoнтактe, чаcть yпpавлeнчecкиx фyнкций дeлeгиpyeт дpyгим cпeциалиcтам, дoвepяeт пoдчинeнным. В cитyации дeмoкpатичecкoгo стиля руководства вoзмoжнo пoявлeниe кoнфликтoв на пoчвe кpизиcа дoвepия и нeoбxoдимocти бoльшoгo кoличecтва вpeмeни на пpинятиe peшeний. Pyкoвoдитeль c либepальным cтилeм pyкoвoдcтва пpактичecки нe вмeшиваeтcя в дeятeльнocть кoллeктива, а pабoтникам пpeдocтавлeна пoлная cамocтoятeльнocть, вoзмoжнocть индивидyальнoгo и кoллeктивнoгo твopчecтва. В даннoм cлyчаe напpяжeннocть мoжeт вoзникнyть в cлyчаe, ecли гpyппа тepяeт напpавлeниe движeния и yмeньшаeт cкopocть бeз вмeшатeльcтва руководителя.

В oтнoшeнии cтилeй руководства, opиeнтиpoванныx на чeлoвeка или задачy, в peзyльтатe пpoвeдeннoгo мoнитopинга были cдeланы cлeдyющиe вывoды: 70% oпpoшeнныx pecпoндeнтoв yтвepждают, чтo кoнфликты вoзникают пpeимyщecтвeннo из-за чpeзмepнoй opиeнтации руководителя на задачи, в тo вpeмя, как oтнoшeниям внyтpи гpyппы нe yдeляeтcя дoлжнoгo внимания. Этo пoдтвepждаeт, чтo вeктop opиeнтации динамичeн и мeняeт напpавлeниe в завиcимocти oт cитyации в гpyппe: в cитyацияx, oчeнь благoпpиятныx или нeблагoпpиятныx для гpyппы, руководитель, opиeнтиpoванный на задачy, дoбиваeтcя бoльшиx peзyльтатoв, чeм руководитель, opиeнтиpoванный на людeй. Руководство, opиeнтиpoваннoe на людeй, наибoлee пpиeмлeмo в yмepeннo благoпpиятныx cитyацияx. Нo бoлee эффeктивныe pyкoвoдитeли opиeнтиpoваны, пpeждe вceгo, на pабoтy c чeлoвeкoм, нeжeли на peзyльтат. Для пoдтвepждeния этoгo вывoда пpoвeдeнo иccлeдoваниe, имeвшee цeлью выявлeниe oбщeгo cтиля руководства, cyщecтвyющeгo на мoмeнт пpoвeдeния мoнитopинга и жeлаeмoгo (cм. табл. 6).

Таблица 6

Oбщий cтиль лидepcтва в ПАO «РЖД»

	На данный мoмeнт
Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии пpeдcтавляeт coбoй пpимep мoнитopинга, cтpeмлeния пoмoчь или наyчить	5
Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм пpeдпpиниматeльcтва, нoватopcтва и cклoннocти к pиcкy	15
Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты	50
Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии являeт coбoй пpимep кoopдинации, чeткoй пpeдпpиятия или плавнoгo вeдeния дeл в pycлe peнтабeльнocти	30
Вceгo	100
	Жeлатeльнo
Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты	10
Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии являeт coбoй пpимep кoopдинации, чeткoй пpeдпpиятия или плавнoгo вeдeния дeл в pycлe peнтабeльнocти	20
Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии — cтpeмлeниe пoмoчь или наyчить	40
Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм пpeдпpиниматeльcтва, нoватopcтва и cклoннocти к pиcкy	30
Вceгo	100

Вывод: cyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники. Так наибoлee пpeдпoчтитeльным cтилeм руководства являeтcя cтpeмлeния пoмoчь или наyчить (40% oпpoшeнныx), в тo вpeмя как peальнo пpeoбладаeт cтиль руководства, являющийcя пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты (50%). Выявлeнная закoнoмepнocть oбъяcняeтcя oбъeктивными пpичинами, в ocнoвe кoтopыx имeющийcя на данный мoмeнт в Poccии ypoвeнь pазвития opганизациoннoгo мeнeджмeнта и oбщeэкoнoмичecкая cитyация.

2.2. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ПАО «РЖД»

Для формирования и развития эффективного стиля управления и лидерства в компании «РЖД» разработаны следующие рекомендации:

1. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

2. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления.

3. При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер – последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет пять ступеней обучения последователей:

1. скажите,

2. покажите,

3. дайте попробовать выполнить самим,

4. наблюдайте за выполнением,

5. похвалите за успехи или скорректируйте действия.

При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

4. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

Для развития стиля руководства необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа – это условия, способствующие организационному обучению. Однако, самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития стиля руководства. Необходимы условия для организационного развития.

Под организационным развитием понимают совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «РЖД» относят следующие:

• развитая организационная культура;
• открытость коммуникации;
• доступность высшего руководства для руководителей подразделений;
• разрешение конфликтов по принципу «выигрыш – выигрыш»;
• самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

В целях развития стиля руководства в компании «РЖД» предлагается внедрение концептуальной модели компетенций, которая представлена на рисунке 1.

Центром, ядром этой концептуальной модели является профессионализм, основанный на знании теории и практики управления, а также специфики сферы туризма. В модели показано, что ключевыми факторами, оказывающими существенное воздействие на поведение менеджера, являются мотивационные предпосылки, как то: причастность к собственности организации; предпринимательские аспекты; высокая мотивация, вытекающая из потребностей высшего уровня. Данная концептуальная модель предполагает результативное функционирование менеджера только на основе системности и ситуационности.

Профессионализм,

основанный на знании науки управления и

специфики сферы

ж/д перевозок

Предпринимательские свойства

Умение работать

в команде

Знание коммерции

Оперативное

управление

Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление

Управление

изменениями

Предпринимательский подход

Ориентация на

результат

Стиль руководства

Компетенции

Личные качества

Развитие

Стиль руководства

Системность и ситуационность

Потребности высшего уровня

Участие в прибыли предприятия

Эффективная

коммуникация

Принципиальность

и надежность

Мотивационные предпосылки

Рисунок 1 — Концептуальная модель компетенций менеджера

Можно выделить следующие наиболее важные компетенции менеджера:

1. Стиль руководства. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде. Умеет выбрать стиль руководства, адекватный ситуации. Уметь вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении. Менеджер умеет мотивировать, увязывая воедино цели предприятия и индивидуальные потребности сотрудников.
2. Эффективная коммуникация. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми. Понимает мотивы и стили поведения людей. Умеет донести до других свое мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их, готовность действовать.
3. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды. Стремится вносить вклад в общее дело, готов поступиться собственными интересами для достижения общей цели команды.

4) Знание коммерции. Менеджер имеет целостное представление о коммерции, понимание основных функций, процессов и их взаимосвязи, владеет соответствующей терминологией. Знает существующие тенденции сферы туризма и осведомлен о действиях конкурентов. Менеджер является экспертом в своей области специализации. Демонстрирует необходимый уровень и постоянно поддерживает и развивает свою профессиональную компетентность.

5) Оперативное управление. Менеджер способен эффективно устанавливать по соответствующей задаче способы ее решения, необходимые ресурсы и сроки для того, чтобы была достигнута общая цель. Менеджер своевременно и эффективно решает проблемы: находит их объективные причины, выявляет закономерности, анализирует и проверяет альтернативы.

6) Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего.

7) Управление изменениями. Менеджер способен сохранять эффективность при изменении условий: быстро адаптироваться к происходящим изменениям, менять подходы к работе с коллегами в соответствии с переменами внутри и вне организации. Сам инициирует изменения, транслирует в организации необходимость изменений. Менеджер умеет анализировать и аккумулировать полученный опыт.

Принципиальность и надежность. Менеджер всегда выполняет взятые на себя обязательства. Работает в соответствии с правилами и процедурами. Работает на предприятие. Действия менеджера основаны на объективном анализе ситуации и на собственных убеждениях, а не на желании понравиться другим. Для пользы дела может поставить под сомнение общее мнение

9) Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего. Не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Для менеджера работа важна для самореализации. Обладает выраженной потребностью в достижениях и инициативностью. Всегда находится в центре событий.

10) Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса оказания услуг в целях повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения его доходов.

В настоящее время в компании «РЖД» отсутствует прозрачная система оценки деятельности менеджеров. Данный факт приводит к непониманию менеджерами своих задач и путей своего совершенствования. Тем самым снижаются мотивация и результаты работы. В связи с этим предлагается структурированная схема оценки работы менеджеров, как по каждому из осуществляемых ими направлений деятельности, так и по результатам его годовой аттестации.

Требования к должности. В компании «РЖД» итоговой оценкой каждого сотрудника является ежегодная аттестация. Рекомендуется в начале финансового года каждому менеджеру совместно с представителем руководства компании составлять бизнес-план на предстоящий год, с указанием качеств и способностей, которые необходимо развить в предстоящем году. Требования для каждого элемента развития могут быть сгруппированы в четыре группы: компетенция, лидерство, личные качества и развитие. Более подробно данные требования представлены в концептуальной модели компетенций менеджера (см. рисунок 2).

Задачи по направлениям

Формирование мнения о менеджере

Самооценка

Оценка рядовых работников

Отзыв менеджеров

Оценка

руководства

Отзыв клиентов

Компетенции

Лидерство

Личные качества

Развитие

Рисунок 2 — Схема оценивания менеджера

Формирование мнения о менеджере. Целью оцениваемого менеджера являются развитие умений и навыков, проявление своих сильных и исправление слабых сторон. Здесь оцениваются следующие способности:

• профессиональные. Соответствие занимаемой должности по уровню знаний в сфере деятельности, финансов, налогового и гражданского законодательства;
• лидерские. В каждом менеджере необходимо развивать лидерские качества;
• коммуникативные. Способность ориентироваться в различных ситуациях общения;
• эффективный коучинг. Данное качество является зачастую совокупностью вышесказанных способностей и выражается в умении эффективно и качественно разъяснить возникающие вопросы и направить в нужном направлении развития подчиненных.

По результатам работы за год менеджер пишет отчет о своих результатах (самооценка), где описывает свои успехи и приводит примеры (доказательства) того, что он выполнил поставленные перед ним задачи. Также менеджер описывает области, которые ему следует развить.

Далее руководитель (представитель руководства компании) проверки на основе своих впечатлениях о менеджере и его собственной самооценки выносит свою мотивированную оценку. Также для вынесения итоговой оценки принимаются во внимание отзыв от нижестоящих, линейных сотрудников. Это может быть отзыв в стандартной форме с оценкой определенных качеств и общей оценкой на предмет: способностей, нуждающихся в развитии, положительных действий.

Годовая оценка. Ежегодно подведением итогов работы за год является проведение годовой оценки (аттестации). На основе бизнес-плана и выделенных задач на год, каждый менеджер заполняет годовую самооценку в аналогичном порядке, как и для оценки по проекту. Далее представитель руководства компании пишет свой отзыв, характеризующую деятельность оцениваемого сотрудника за год по задачам на год.

Представленная методика оценки позволит своевременно выявить проблемы развития лидерских качеств менеджера и разработать корректирующие действия.

Вывод.

Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «РЖД» позволила сделать следующие выводы:

1) организационная среда в различных подразделениях ПАО «РЖД» неодинаковы, что накладывает определенные ограничения на применение демократического или либерального стиля управления, так как их использование может снизить уровень обеспечения безопасности движения поездов;

2) стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой, основные положения которой определены в Кодексе деловой этики ПАО «РЖД». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте обусловливает высокие требования к железнодорожникам;

3) различия в стилях управления по структурным подразделениям ПАО «РЖД» подтверждено опросом персонала. Так, в ДУД преобладает эксплуататорско-авторитарный стиль управления; в ДЦФТО – консультативно-демократический; в службах грузовой и коммерческой работы — благосклонно-авторитарный;

4) наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства, далee либepальный и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий;

5) cyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники.

В целях совершенствования стиля руководства в компании разработаны следующие рекомендации:

1) Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей;

2) Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления;

3) При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

4) Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.

Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.

Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «РЖД» позволила сделать следующие выводы:

1) организационная среда в различных подразделениях ПАО «РЖД» неодинаковы, что накладывает определенные ограничения на применение демократического или либерального стиля управления, так как их использование может снизить уровень обеспечения безопасности движения поездов;

2) стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой, основные положения которой определены в Кодексе деловой этики ПАО «РЖД». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте обусловливает высокие требования к железнодорожникам;

3) различия в стилях управления по структурным подразделениям ПАО «РЖД» подтверждено опросом персонала. Так, в ДУД преобладает эксплуататорско-авторитарный стиль управления; в ДЦФТО – консультативно-демократический; в службах грузовой и коммерческой работы — благосклонно-авторитарный;

4) наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства, далee либepальный и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий;

5) cyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники.

В целях совершенствования стиля руководства в компании разработаны следующие рекомендации:

1) Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей;

2) Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления;

3) При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

4) Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Список литературы

Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012.

Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

1. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑

2. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

4. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑

5. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012. – С. 194. ↑

6. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

7. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

8. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

9. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

10. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

11. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012. – С. 194. ↑

12. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

13. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

14. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

15. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

16. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

17. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

18. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

– Андрей Владимирович, в этом году бизнес-школа «Сколково» запустила образовательную программу для руководителей ОАО «РЖД». В чём её особенность? И как будет оцениваться эффективность этой программы?

– Нам всегда хотелось сотрудничать с РЖД, поскольку это уникальная компания и по размеру, и по количеству персонала, и по значимости для российской экономики.

Сделать для «Российских железных дорог» корпоративную программу – в этом, конечно, для нас как для бизнес-школы есть определённый вызов. Несмотря на то что программа образовательная и в первую очередь направлена на развитие кадрового резерва компании, она содержит важный практический элемент – работу над проектами. Мы хотим не просто дать участникам программы новые знания или развить новые компетенции. 

Наша задача состоит в том, чтобы участники уже в ходе обучения на программе, которая состоит из  нескольких модулей, применяли полученные знания и развивали необходимые компетенции, работая над решением актуальных для ОАО «РЖД» бизнес-задач. Мы ждём от участников практических инициатив, которые должны быть направлены на решение задач из повестки высшего руководства компании. Вот почему защита результатов работы над этими проектами в конце каждого модуля и по завершении программы всегда проходит при непосредственном участии первых лиц компании, которые вовлекаются в программу, привнося свои знания и опыт, оценивая эффективность выработанных решений. По нашему опыту, большая часть проектов затем «живёт» в компании и приносит измеримый денежный эффект, выраженный в экономии ресурсов, развитии новых направлений бизнеса, разработке технологических и управленческих новшеств. 

В истории наших корпоративных программ были случаи, когда высшее руководство компании на защите проектов признавалось, что никогда не рассматривало ту или иную проблему с той точки зрения, с которой представили её участники программы. 

– Компания в итоге получает ряд решений, а что получат участники программы? 

– Программа рассчитана на руководителей, которые состоят в кадровом резерве компании, – это достаточно молодые и амбициозные люди, занимающие руководящие позиции в департаментах и филиалах компании. Для них работа над проектами имеет важное мотивационное значение в профессиональном и карьерном плане, позволяет раскрыть лидерские качества, найти и реализовать новые идеи и предложения, донести свои идеи до первых лиц компании. 

Не так давно мы работали с одним российским регионом, представители которого не были молоды и имели довольно высокие должности. Именно поэтому у участников не было достаточной мотивации для активного участия в программе, они жили в модели «мы достигли всего, чего хотели». Соответственно, прорывов для себя и региона не случилось, несмотря на все наши старания.

А вот по итогам работы с Тюменской областью были получены очень интересные проекты. На нулевом этапе, до запуска образовательной программы, губернатор собрал всех участников и сказал, что будет лично следить за тем, как отрабатывается его повестка: у кого проекты будут удачными, тот их и будет реализовывать, получив от губернатора карт-бланш. Это дало хорошую мотивацию участникам. 

– Принимая во внимание те вызовы, которые сегодня стоят перед железнодорожным транспортом, есть ли у вас видение, каким должен быть руководитель в этой отрасли? 

– Трудно говорить об идеальном руководителе, я в целом не верю в идеалы. Думаю, что в перспективе роль железной дороги в нашей стране по-прежнему будет велика в силу географических особенностей – не только размера территории, но и размещения основных производств. И развитие железнодорожного транспорта всегда будет очень сложным и важным делом.

Компания и её менеджеры должны быть эффективными, и принимаемые ими решения должны быть экономически обоснованными, однако нам вряд ли удастся перевести решение всех вопросов в экономическую плоскость. В противном случае нужно отказываться от многих маршрутов, направлений и видов деятельности, признав их экономически несостоятельными. На это никто не пойдёт. Так что присутствие государства в отрасли будет всегда, но в этом есть и оборотная сторона. Когда вы монополист и когда вашу услугу купить больше не у кого, вы можете себе позволить не быть эффективными: всё равно к вам придут и у вас купят. И это, конечно, очень серьёзный вызов для системы управления и руководителей. Да, регулятор будет выжимать из монополиста эффективность, но здесь много зависит и от самого руководителя – как он будет мотивировать людей, на что их нацеливать, как добиваться эффективности.

С другой стороны, организация всё-таки должна зарабатывать, поэтому руководители РЖД должны в своей управленческой практике уметь использовать бизнес-подход. Я понимаю, что даже сегодня РЖД – организация всё ещё полувоенная, очень иерархичная (в том числе и потому, что цена ошибки очень велика) и консервативная. Но тем не менее ей придётся меняться. Посмотрите, как много сейчас грузов уходит на автомобильный транспорт. Думаю, что железная дорога стоит на пороге больших вызовов. И конечно, чтобы адекватно ответить на эти вызовы, переломить негативные тенденции рынка, нужна сильная команда, нужны руководители с лидерскими качествами на всех уровнях принятия решений.

– Корпоративная культура в компаниях меняется очень медленно. Насколько руководители ОАО «РЖД», прошедшие проектную работу по программе бизнес-школы «Сколково», смогут на своём рабочем месте свободно реализовать наработки и раскрыть свой лидерский потенциал? 

– Важно найти разумное сочетание новаторства и исполнительской дисциплины. Повторюсь, поскольку цена ошибки в отрасли очень велика, в подобных организациях важны регламенты, доминируют запреты на творчество и фантазию. В этом сила подобных компаний – они могут работать даже в условиях войны! Но в этом консерватизме и их слабость. Когда ситуация меняется, жёсткие рамки в работе мешают организации переосмыслить себя. А переосмыслять придётся. Слишком много вызовов: усиливается межвидовая конкуренция, появляются новые виды транспорта, идёт переориентация транспортных потоков. В основных грузообразующих отраслях, связанных с энергетикой, добычей нефти и угля, разворачиваются революционные преобразования. Меняется рыночная конъюнктура, меняется и положение основных грузоотправителей. Хочет компания того или нет, ей необходимо стать более клиентоориентированной. 

В этой ситуации компания остро нуждается в творчестве, в лидерстве. У неё должны быть люди, которым просто интересно решать сложные задачи, которые достаточно амбициозны и свободны, чтобы пофантазировать, как дальше может развиваться ситуация на рынке.

– И какова должна быть роль руководства в той ситуации?

– Руководство должно прежде всего сформулировать свою повестку. И одновременно оно должно дать возможность сотрудникам фантазировать и за рамками этой повестки.

Есть огромное количество примеров, когда внутри одной организации рождалась идея, которая пожирала основной бизнес и давала новые возможности для развития компании. Nokia когда-то была калошной фабрикой. Потом компания совершенно неожиданно для всех ушла в телекоммуникационный бизнес и на долгие годы стала в этой отрасли мировым лидером. Может быть, это не самый характерный пример, но я верю в такие вещи.

Нужно иметь мотивированных людей, которые могут думать о таких вещах, которые иногда даже несут околесицу и ахинею, но из их предложений выплывают очень интересные темы. Конечно, такой подход в работе с проблемами для инфраструктурной монополии может оказаться совершенно непривычным и диким, но тем не менее он иногда даёт хорошие плоды.

– Сейчас различные практики лидерства Востребованы в бизнесе, в госуправлении, это стало модной темой. В чём причина? 

– На самом деле эта тема присутствовала всегда, но имплицитно. Как правило, в 99% случаях успешные руководители – это всегда лидеры. Успешный руководитель не может не быть лидером, не может не демонстрировать лидерских качеств. 

Сегодня мы стали называть вещи своими именами. Человек становится успешным руководителем не потому, что он высококлассный инженер или железнодорожник, а потому что он понимает, что нужно людям.

– А что нужно людям?

– Человеку нужен образ будущего, мотивация, оценка, эмоция, эмпатия, понимание. И одновременно с этим – жёсткость и дисциплина, разграничение ролей и установление границ. Всё это является частью темы под названием «лидерство».

– Иногда может создаться впечатление, что лидерство – универсальный ключ к решению любой проблемы в управлении. 

– Я не сторонник «философского камня», то есть какого-то универсального средства, которое решает любые проблемы. Лидерство – это очень важный ингредиент успеха, один из важнейших. Плохо, когда об этом не догадываются.

Наверное, каждый из нас работал с руководителем, который не является лидером, то есть не демонстрирует лидерских качеств. Он может быть суровым, строгим, требовательным, но главное – он жутко снижает КПД своей организации, потому что не обращает внимание на то, о чём думают его подчинённые. 

Такие руководители даже не задумываются, что людям нужна мотивация, что работники могут испытывать радость от того, что они приходят на работу, что они гордятся местом, где работают, или объёмом полномочий, который им доверили. Почему бы не использовать для блага организации то воодушевление, которое могут испытывать сотрудники уже от того, что на них смотрит компания, или город, или страна, ведь результат их работы повлияет на жизнь многих людей или целых институтов?

Лидер всё это видит. Он понимает, что отношение людей к работе напрямую влияет на их результаты, и готов менять ситуацию в организации.

– Можно ли сказать, что главное отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый мыслит стратегически, а менеджер решает тактические задачи? 

– Да, в целом это так. Лидер делает правильные вещи, а менеджер умеет делать вещи правильно. Этимологически leadership восходит к древнеанглийскому laet, «дорога», которая ведёт к какой-то цели. А в management присутствует латинское manus, «рука», то есть речь идёт скорее о руководстве в каком-либо деле, управлении в узком смысле. 

Но при этом нельзя противопоставлять лидера и менеджера, они дополняют друг друга. Нужно чётко понимать, что в конкретной ситуации рядом с вами могут быть люди, которые хорошо и правильно делают вещи, но они не могут выбрать эти правильные вещи. Выбор за них должен сделать кто-то другой. 

– И при этом лидеры могут принадлежать разным лидерским культурам? У лидерства может быть своя «тёмная сторона»? И свои вызовы?

– Конечно. Лидер не обязательно будет идеальным человеком. Кстати, история знает едва ли не большее количество негативных, чем позитивных лидеров. Тираны и деспоты тоже обладали харизмой! Они также добивались признания, огромное количество людей им симпатизировало и даже превращалось в их фанатичных последователей. История ХХ века изобилует такими примерами. Не все ведь боялись Гитлера и Сталина. Некоторые их боготворили, некоторые боготворят до сих пор. 

И в корпоративном мире есть разные лидерские культуры. Допустим, есть лидеры, которые, образно говоря, «откусывают головы» другим лидерам, которые только появляются в организации. Лидеры – это живые люди, у них могут быть такие же страхи, как и у всех остальных, и эти страхи накладывают свой отпечаток на стиль руководства… Допустим, человек боится быть подсиженным или боится, что будет дискредитирован как специалист. Причин для такого поведения много.

Но тут есть момент, о котором каждый руководитель должен задуматься: а что будет после его ухода? Если вы калёным железом выжигаете всё вокруг себя, если в организации есть только одно правильное мнение и оно ваше, то что произойдёт с компанией, когда вы уйдёте? Кто будет преемником? Это серьёзная проблема. И она касается любого сообщества – семьи, кружка по интересам, коммерческой или некоммерческой организации и даже страны в целом. 

Мне гораздо больше импонирует другой тип лидерской культуры, где поощряется рост новых лидеров. Там руководитель не боится появления рядом с собой сильных людей. Есть примеры, когда лидер находит звёзд и подбирает им в компании правильное место. И от этого и компания, и руководитель только выигрывают! 

Я всегда говорю себе так: зачем мне нужен подчинённый, который меньше меня знает и умеет? Мне нужен тот, кто больше меня умеет и знает в той области, для которой он приглашён.

– Когда мы говорим про лидера, речь не обязательно идёт о руководителе организации?

– Один из признаков лидерства состоит в том, что человек на своём месте, отвечая за процессы в своей зоне ответственности, ведёт себя как собственник компании. Он действует так, как будто это его компания, его семья, его доходы. И не важно, какую должность он занимает.

Думаю, что для каждой организации лучше иметь как можно больше людей, которые ведут себя как квазисобственники и которым можно доверить принятие решений. А вот менеджеров, которые отрабатывает с 9 до 6 и при этом шага не могут ступить без согласований с вышестоящим начальством, лучше не иметь 

вообще.

– Должны ли у человека быть лидерские задатки от природы? Многие говорят, что вырастить лидера невозможно, можно только развить заложенные в человеке способности, вы согласны с этим?

 – Нет, не согласен. Если проанализировать те лидерские качества, которые я считаю универсальными, учитывая литературу по этой теме, то получается, что все они могут быть приобретены. Ну, может быть, за исключением того, что называется харизмой. По-гречески это «божий дар». 

Думаю, если человек верит в концепцию лидерства, если он хочет стать лидером, чтобы более эффективно решать свои задачи, то он вполне может это сделать.

– Лидерство гарантированно ведёт к успеху?

– У нас есть неправильное представление, что лидеры – это только те, кто достиг успеха. Нет. Лидеры – это те, кто демонстрирует лидерские качества. 

Вы можете быть полноценным лидером и потерпеть страшное фиаско. К примеру, допустим на секунду, что Стив Джобс был не только изгнан из Apple, но в силу каких-то причин потом туда не вернулся. Значит ли это, что он не был лидером? Был! Просто не достиг успеха.

Мы видим яркую витрину лидерства, на которой выставлены те, кто достиг успеха, и это сбивает. Но ведь есть огромное количество тех, кто потерпел неудачу. И они от этого не являются меньшими лидерами. Просто им меньше повезло. Например, родились не в тот момент. Или звёзды сошлись не так.

– С чего же начинается лидерство? Где этот поворот, после которого у человека меняется отношение к людям и миру? 

– Мне кажется, всё начинается с того, что человек начинает задавать себе вопросы, которые не связаны с обеспечением своего личного благосостояния. Зачем он пришёл в этот мир? Кем он хочет стать? Чего он хочет достичь? Как он хочет изменить себя, сообщество, город, страну? 

Когда начинаешь задавать такие вопросы, понимаешь, что один ты справиться не сможешь, тебе нужны сторонники. Не сотрудники! Сотрудники нужны менеджеру. Лидеру нужны сторонники: люди, которые разделяют его идеи, видение, ценности, способы управления. 

– И окружающие сразу почувствуют в вас лидера?

– Не все будут считать вас лидером, это нормально. Но когда вы выбираете свой путь и начинаете по нему идти, у вас появляется опыт. И если вы заговорите с людьми о вещах, которыми живёте, они это поймут и почувствуют.

Лидеру нужно, чтобы за ним пошли, а не просто обратили внимание. 

Больше доверяют тем, кто действует, исходя из своего опыта, а не из прочитанных книг. Предлагайте людям ту модель, в которой сами живёте. Если вы обещаете кому-то сложности, люди должны видеть, что вы сами через них прошли и не сдались. Если они видят перед собой человека, который падал, над которым смеялись, но который смог найти в себе силы и сохранил свои идеи, у них будет дополнительный стимул поверить и в вас как лидера, и в вашу идею.

– Ключевой момент – это идея?

– Да, люди должны поверить в идею. Лидерство – это такая вещь, которая обязательно должна реализовываться на фоне идеи, а не наоборот. Нельзя появиться и сказать: «Смотрите, я лидер, но идею я себе ещё не выбрал». Чушь собачья! Должна быть идея. И вот когда вы убедите людей, что ваша идея стоит того, чтобы ради неё идти на определённые лишения и затраты, тогда вас начинают воспринимать как лидера.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий.

Оглавление

Введение

1. Содержание стиля управления

1.1 Стили управления

1.2 Демократический стиль

2. Делегирование полномочий

3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО «РЖД»

3.1 Миссия и краткая характеристика

3.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.2.1 Анализ финансово-экономического состояния фирмы

3.2.2 Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок

3.3 Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков

3.4 Разработка параметров «дерева целей» холдинга

3.5 Разработка и обоснование ценовой стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все — свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Целью работы является раскрытие понятия стиля управления и методов делегирования полномочий.

Задачи работы:

) рассказать о стилях управления;

) раскрыть понятие и методы делегирования полномочий (организационный диапазон исполнения управленческих решений, аргументы «за» и «против» метода);

) рассмотреть организационную структуру холдинга ОАО «РЖД».

1. Содержание стиля управления

1.1 Стили управления

Стиль управления — это стабильная и продуманная манера поведения с подчиненными, выражающая взгляды менеджера, его индивидуальность и личные качества.

В основном выделяют три стиля руководства: автократический стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию. Однако возможна и иная классификация стилей и типов руководителей.

Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А). Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б). Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

демократический стиль делегирование полномочие

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения;

управление через мотивацию;

управление через координацию;

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В). Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

1.2 Демократический стиль

Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

2. Делегирование полномочий

Делегирование — является передачей подчиненным половины задач руководителей. Во время этого, не достаточно лишь поручить и контролировать выполнение задач. Это не является делегированием. Главное — это передача задачи полностью, вместе с правами самостоятельно принимать решения и отвечать за результат.

Делегирование полномочий — эффективный способ освобождения рабочего время руководителя от рутинной задачи, чтобы выполнять действительно важные «начальственные» дела, такие, например, как план развития отделом и другое.

Некоторые из основных преимуществ и недостатков делегирования полномочий.

Плюсы

Делегирование — является довольно действенным способом мотивации. Если доверить сотруднику, выполнять работу начальника, вы подстегиваете его отвечать и увеличивать производительность.

Делегирование — является отличным методом повышения квалификации подчиненного. Так как сотрудник выполняет не знакомую работу, этим он осваивает новую сферу деятельности.

Делегирование — является экономией финансов компании. Если передать работу подчиненному, который имеет зарплату, ниже, чем у начальника, тем самым можно помочь компании сократить расход.

Делегирование — является прекрасным способом ускорить определенные процессы. Делегирование — является хорошим шансом сконцентрироваться на более важной и сложной задаче. Если переложите работу на подчиненного, то освобождается время, чтобы решать стратегически важные вопросы и реализовать первостепенные проекты.

Минусы

Если передать собственные обязанности сотруднику, то начальник не можете быть убежден, что их выполнят качественно. Из-за этого, первоочередная задача делегирования — это выбор компетентных специалистов.

Возможно, сотрудники не смогут справиться с новой работой. По этой причине, нужно устанавливая срок выполнения заданий, оставлять некоторое время на подобную ситуацию. Этим снизятся риски срыва срока.

Отвечать за невыполненное или неверное выполненное задание будет руководитель. Конечно, некоторая ответственность возлагается и на подчиненных, но отчитывается перед вышестоящим руководством — руководитель, а не его подчиненный.

Есть руководитель, который очень боится, что подчиненные выполнят его задачу лучше, чем он сам.

3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО «РЖД»

3.1 Миссия и краткая характеристика

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская государственная компания, одна из крупнейших в мире транспортных компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Организационная структура представлена на примере ревизорского аппарата по безопасности движения с филиалами и их структурными подразделениями на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура ревизорского аппарата по безопасности

Организационно-функциональная структура представлена на рис.4

Рис. 4 Структура управления ОАО «РЖД»

Организационная структура ОАО «РЖД», филиальная сеть представлена на рис. 5

Рис. 5. Филиальная сеть ОАО «РЖД»

Основные направления деятельности ОАО «РЖД»:

·грузовые перевозки;

·пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

·пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

·предоставление услуг инфраструктуры;

·предоставление услуг локомотивной тяги;

·ремонт подвижного состава;

·строительство объектов инфраструктуры;

·научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

·предоставление услуг социальной сферы;

·прочие виды деятельности.

Миссия компании состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой стабильности, реализации принципов социальной ответственности бизнеса и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

3.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.2.1 Анализ финансово-экономического состояния фирмы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

Сформулировать основные направления развития предприятия;

Попробуем определить «сильные» и «слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT (Табл. 1).

Таблица 1. SWОT — анализ внешней и внутренней среды ОАО «РЖД»

OВОЗМОЖНОСТИSСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ1Обслуживание более высокого уровня1Месторасположение 2Быстрое развитие бизнеса в отдаленных регионах2Инфраструктура (возможность организации дополнительных услуг) 3Возрастание количества пассажиров3Спрос на высокий уровень сервиса 4Рост уровня жизниTУГРОЗЫWСЛАБЫЕ СТОРОНЫ1Нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране 1Старое оборудование2Сложности и зависимость от региональных властей2Низкая квалификация персонала3Возможность появление новых конкурентов3Высокие тарифные ставки4Повышение тарифов на аналоговые перевозки

Помимо SWOT-анализа, который рассматривает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, можно воспользоваться PEST — анализом, посредством которого исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды компании.анализа представлен в таблице 2.

Таблица 2. PEST-анализ внешней среды ОАО «РЖД».

PПолитикаEЭкономика1Выборы президента РФ1Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы2Выборы в Госдуму РФ2Инфляция3Динамика курса российского рубля к доллару США3Изменение законодательства РФ4Динамика ставки рефинансирования ЦБРФ5Инвестиционная активность6Динамика занятости4Отношение организации с правительством и Федеральной властью в целом7Платежеспособный спрос населения8Платежеспособный спрос главных потребителей организации9Экспортно-импортная политика по продукту организации5Государственное регулирование конкуренции в отрасли10.1Затраты на энергоносители 10.2Затраты на транспортировку10.3Коммуникационные издержки10.4Затраты на сырье и комплектующиеSСоциумTТехнология1Изменения в базовых ценностях1Государственная технологическая политика2Изменение в уровне и стиле жизни3Экологический фактор2Значимые тенденции в области НИОКР4Здоровый образ жизни5Отношение к работе и отдыху3Новые патенты6Отношение к образованию4Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий7Демографические изменения8Изменения в структуре доходов5Новые продукты9Изменения в структуре расходов6Технологические изменения, имеющие существенное значение 10Изменения в основных потребительских предпочтениях

3.2.2 Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок

Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России, обеспечивая более 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта — около 85%) и почти 33% пассажирооборота.

Доли грузооборота представлены в таблице 3.

Таблица 3. Грузооборот

Конкуренция в отрасли перевозок представлена на рис. 5 и 6.

Рис. 5. Структура грузооборота по видам транспорта

Рис. 6. Структура пассажирооборота по видам транспорта

3.3 Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков

В подготовленной в ОАО «РЖД» Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года определены приоритеты развития холдинга «РЖД». Ключевыми из них являются:

·увеличение к 2015 году масштабов бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборота не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года;

·повышение эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности;

·достижение высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2015 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3 % к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма;

·повышение благополучия и социальной защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2015 году;

·обеспечение уровня корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам.

Недостатки:

·услуги на дискриминационной основе;

·низкое благополучие и социальная защита работников;

·корпоративный уровень управления не соответствует мировым стандартам.

3.4 Разработка параметров «дерева целей» холдинга

«Дерево целей» холдинга ОАО «РЖД» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Дерево целей ОАО «РЖД»

Разработанная сбалансированная система ключевых показателей (KPI) по четырем аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет.

Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления.

При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности и соответствующим образом организован контроль.

Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA представлена на рис. 8.

Рис. 8. Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования ОАО «РЖД».

3.5 Разработка и обоснование ценовой стратегии

Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости, капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости холдинга. Соответственно, целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего стоимость холдинга. Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный капитал и создание добавленной экономической стоимости.

Рис. 9. Точка безубыточности компании (EVA = 0)

Как показано на рисунке 4, в точке безубыточности (EVA = 0) цена на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов компании, добавленная стоимость не создается. В левом поле от точки безубыточности цена на услугу не только не создает добавленную стоимость, но и не покрывает полностью все расходы холдинга. В правом поле, наоборот, цена не только обеспечивает покрытие суммарных расходов холинга, но и создает добавленную стоимость компании (EVA>0).

Как правило, акционерами холдинга устанавливается целевое значение EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании для обеспечения роста ее стоимости.

Для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации ее стоимости, в холдинге может использоваться стратегически ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы каждому доходному подразделению финансовой структуры холдинга устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно так как это является и основанием для мотивации персонала.

Важно отметить, что директор по согласованию с акционерами холдинга имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста, развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали «звездами» или «дойными коровами», начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги (табл.1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая ее до определенного уровня, как показано в таблице, например, до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов.

Табл. 3. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию

УровеньФормула1-й Покрытие переменных расходовПеременные расходы2-й Покрытие прямых операционных расходов1 + Постоянные прямые расходы3-й Покрытие косвенных операционных расходов2 + Постоянные косвенные расходы4-й Покрытие операционных расходов и налогов3 + Налоги5-й Покрытие операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал4 + Плата за инвестированный капитал5-й уровень — безубыточный уровень, EVA = 06-й Формирование добавленной стоимости меньше целевого значения5 + EVA (< целевого значения) 7-й Формирование добавленной стоимости равной целевому значению5 + EVA (= целевому значению) 8-й Формирование добавленной стоимости больше целевого значения5 + EVA (> целевого значения)

Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Совершенствование системы управленческого учета и отчетности

Система управленческого учета и отчетности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений руководством.

Отчеты холдинга были классифицированы по ряду признаков:

) по уровням управления — стратегические, оперативные, тактические;

Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико; отчеты могут предоставляться дифференцировано, т.е. разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчеты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.

) по группам пользователей — внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);

) по периодичности предоставления — еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Финансовые отчеты (Отчет о прибылях и убытках, P&L; Отчет о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы холдинга. Данные, содержащиеся в отчетности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании, в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.

Порядок формирования управленческой отчетности в компании, определяющий содержание отчета, сроки и периодичность его предоставления, пользователей отчетной информации регламентируется соответствующим приказом.

С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчетной информации планируется усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (Enterprise Resource Planning System) на класс BPMS (Business Process Management System).

Переход на матричную организационную структуру

Были проведены организационные изменения, а именно: осуществлен переход от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта.

Концептуальные отличия в построении организационных структур в функционально — и процессно-ориентированной компании схематично показаны на рис. 10.

Внедрение матричной (проектной) структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять нововведения, совершенствовать бизнес-процессы в компании, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.

Рис. 10. Концептуальные отличия в организационных структурах функционально-ориентированной и процессно-ориентированной компании

Заключение

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Российские железные дороги», осуществляющей пассажирские и грузовые перевозки.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО «РЖД» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

Список литературы

1.Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное, 2009.

2.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2012.

.Маусов Н., Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 2005 г.

.Пугачев В.П., Руководство персоналом организации. — М., 2008 г.

.Роджерс Ф. Дж., Путь успеха: как работает корпорация IBM, 2010.

.Семенов А.К., Маслова Е.Л., Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М., 2011 г.

.Туник Е.Е., Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2009 г.