Все, кто сейчас чувствует усталость, могут немного выдохнуть. Через пару дней начинаются долгие выходные, за которые можно будет перезагрузиться. Эта статья для руководителей, которые хотели бы помочь своим сотрудникам справляться с большими нагрузками и не допускать выгорания.
Редакция WEEEK поговорила с Игорем Логиновым, владельцем ГК Clever bros. , о первых признаках выгорания у сотрудников и о том, как руководителю действовать в таких случаях.
Только внимательный руководитель может распознать первые признаки выгорания у сотрудника
За 20 лет руководства я много раз видел, как выгорают сотрудники. Сначала снижается эффективность работы, а затем у человека меняется настроение – нет энтузиазма и блеска в глазах, появляются первые следы безразличия к своим задачам и делам коллег.
По моим наблюдениям, выгорание происходит через 3-5 лет после того, как сотрудник приходит в компанию. Первые 1-2 года человек активно погружается в дела компании, изучает продукты. Он максимально заинтересован и вовлечен. Потом 2-3 года эффективно использует накопленные знания: тут тоже не до выгорания. А после трёх лет в компании начинается рутина, которая приводит к выгоранию.
Только чуткий руководитель заметит, что подчинённый выгорает – и тут важно видеть разницу между тем, каким он был в начале, и как работает сейчас. Управленческий учет, когда я оцениваю эффективность отдельных подразделений и сотрудников, помогает мне разглядеть выгорание на ранних этапах. Также всегда наблюдаю за поведением команды – о выгорании сотрудника можно узнать от начальника отдела или коллег: они могут намекнуть или рассказать напрямую.
Раз в 1-2 месяца мы в Clever bros. делаем бизнес-ланчи с генеральным директором, на которых обсуждаем важные вопросы. А когда выполняем план продаж, устраиваем корпоративы – играем в настольные игры или ходим на хоккей. Во время совместного отдыха сотрудники тоже могут рассказать о своем состоянии и о том, что их волнует.
Бывает и так, что сотрудник сам не понимает, что выгорел, и что вообще с ним происходит. Я всегда искренне радуюсь, когда такой человек приходит ко мне и мы вместе начинаем искать выход.
4 совета, как руководителю реагировать на выгорание
Если вы заметили, что сотрудник выгорел, незамедлительно принимайте меры. Часто на этом этапе руководители оставляют все, как есть, но это ошибка. В здоровой обстановке сигналы о том, что эффективность сотрудника снизилась, должны мотивировать руководителя что-то делать.
Рекомендую начать с искреннего разговора с выгоревшим, чтобы разобраться в причинах изменений. Чем позднее замечаешь выгорание, тем потом труднее с ним справиться. Вот что делаю я, если замечаю, что человек выгорел:
- Когда сотрудник говорит, что устал, погружаюсь в его проблему и помогаю разобраться с ней. У меня был случай, когда специалиста отдела продаж Марию я отправил в рабочее время в кино, чтобы она переключилась на отдых с бешеной гонки рабочих задач и проблем. А потом порекомендовал прочитать книгу с говорящим названием «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?». Мне очень хотелось показать Марии, что её загнанность токсична для неё же. Она старается принести пользу компании, но по факту страдает сама и не достигает того, ради чего так усердно работает. Мария прочитала книгу, мы потом еще много разговаривали и заново отстраивали ее работу в компании. В итоге такой комплекс мер сработал – эта сотрудница до сих пор с нами.
- Когда сотрудник говорит мне о том, что устал, я отправляю его в отпуск – кого-то на пару дней, кого-то – на месяц. Сколько времени продлится отпуск – решает сам сотрудник. Например, чтобы снять усталость, мне хватает двух дней, чтобы восстановиться полностью – 12 дней, перезагрузиться – месяц. Нужно понимать, что каждый человек сам знает, сколько времени ему нужно на восстановление. У меня в команде было такое, что сотрудник возвращался с отпуска и увольнялся. Это значит, что причина была не в усталости от работы, а в том, что человек устал от компании, меня и моего продукта. И такое тоже бывает – это нормально. Отпуск в этом случае дал сотруднику понять, что дальше нам не по пути.
- Сотруднику обязательно нужна обратная связь о его работе, высказанная вслух благодарность, а может даже подтвержденная. Например, можно дать человеку премию, грамоту или подарочный сертификат за хорошую работу по итогам месяца или квартала.
- Чтобы разгрузить сотрудника, можно делегировать его задачи и помочь разобраться, все ли они актуальные. Может что-то он делает только потому, что ему сказали сделать или так делали до него годами, но на самом деле пользы от этой работы нет, а усталость накапливается.
Чтобы не было сомнений в том, что задача актуальная и ее нужно выполнить, зафиксируйте ее в таск-менеджере WEEEK, а потом назначьте исполнителя, поставьте дедлайн и следите за статусом выполнения:
Не перекармливайте сотрудника “пряниками” – от этого тоже выгорают
Сотрудник не обязательно начинает выгорать, потому что сильно загружен, иногда его огонь пытаются «потушить» похвалой. У нас была сотрудница Анастасия, она не могла работать под руководством своего начальника, и пришла ко мне с заявлением о том, что, если так будет продолжаться, ей придется уволиться. Я не уточнял подробности их отношений с руководителем, но знаю, что он был щедрым на похвалу и скорее всего переборщил с этим. Он давал ей много рутинных задач, постоянно хвалил за то, что она их выполняла и присылал новые.
Нам хотелось, чтобы Настя осталась в команде, потому что потенциал у нее был очень высокий. Мы перевели ее в другой отдел. Смена проекта, команды и другое расположение офиса сделали свое дело. Настя стала старшим офис-менеджером, а потом выросла до исполнительного директора. Хороший пример того, как сохранить сотрудника в команде
Мотивируйте сотрудников премиями и повышайте в должности, если человек к этому готов
Специалисты отделов продаж выгорают чаще, чем офис-менеджеры и продакт-менеджеры, поэтому держите руку на пульсе и пересматривайте систему мотивации. Сотрудники разные: для одних важна свобода и чтобы рядом не стояли с указкой, другим важно, чтобы замечали их успехи, третьим нужен значимый авторитет и полномочия в системе. Еще встречаются индивидуалисты, которым нужны условия не такие, как у всех.
Мы в команде Clever bros. построили гибкую систему мотивации в своей ERP Clever bros. Assistant (далее – СВА), где критерии для расчетов можно регулировать точечно. Причем речь идет не только о зарплате, но и о дополнительных днях к отпуску, возможности брать работу на дом в любой момент и так далее.
Есть оклад, есть KPI, а есть бонус с продаж. Все это настраивается индивидуально под каждого, чтобы вывести сотрудника на максимальную эффективность. Одних стимулирует стабильность – значит оклад должен быть повыше, а остальное – вторично. Других стимулируют KPI, тогда они становятся ключевыми в начислении зарплаты. Есть такие сотрудники, кого стимулирует только прямой процент от продаж, тогда только его и оставляем. Кроме этого, есть премии руководителя и отдельный мотивационный блок поощрений от коллег, у которых есть свои внутренние фонды, и они могут награждать коллег за оказанные услуги.
Конечно, построить такую систему в Excel и даже в 1С вряд ли возможно, но в СВА мы это сделали одним из важнейших блоков, так как именно мотивация людей развивает нашу компанию.
Вот так выглядит процесс премирования в нашей компании в программе CBA:
Также у специалистов отделов продаж всегда наступает момент, когда пора становиться наставником и руководителем. И если это не происходит, то может прийти выгорание. Так мы вовремя нашли решение для Натальи, предложив ей должность руководителя. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты, и вдруг сработал звоночек: у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превратилась в рутину, которая остужала ее драйв. Нужны были новые обязанности.
Когда Наташа стала руководителем, она проработала в Clever bros. более трех лет до отпуска по рождению ребенка. Надеюсь, она скоро к нам вернется.
Самый радикальный метод побороть выгорание – расстаться с выгоревшим сотрудником
Есть еще один радикальный способ спасти сотрудника от выгорания в компании – отпустить его. У нас много примеров, когда сотрудники с новыми силами и идеями возвращались после ухода. Так было с руководителями отделов продаж и маркетинга, с сервисным инженером и еще несколькими людьми. Мне, как руководителю, решение отпустить иногда дается непросто, но человек должен быть свободен в своих поступках. Потому что если наступает момент «перемен требуют наши сердца», то нужно дать этим переменам случится – это тоже хороший способ борьбы с выгоранием.
Если человек решил уйти, удерживать его не нужно. Обычно на этом этапе у сотрудника самая низкая эффективность, и руководитель в этой ситуации чаще всего сам не против завершить сотрудничество.
Хочу отметить, что на каждого из нас влияют внешние факторы – пандемия, мировой или финансовый кризис, и личные ситуации – служебный роман, развод, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем и так далее. Все эти события нужно рассматривать вместе с рабочими проблемами. Поэтому повторю, ключ ко всему – искренние беседы со своими сотрудниками.
Владельцу бизнеса нужно быть внимательным к себе – он ответственный за команду
Я заметил, что чем больше мы стали говорить о выгорании, тем больше стали болеть им. Поэтому важно быть честным с собой и понимать, действительно ли у тебя есть симптомы выгорания.
Как бы я не старался обезопасить сотрудников от выгорания, себе я его позволить пока не могу. На мне большая ответственность, поэтому просто уйти в незапланированный отпуск на 2 дня или на месяц – сложно. Я стараюсь справляться с нагрузками двумя способами:
- Первое, что мне помогает, – я понимаю, что главную ответственность за сотрудников несу я. И моя главная забота – делать так, чтобы они не выгорели.
- Второе: я придерживаюсь правила, что нужно доводить проекты до конца, не бросать их. Даже если под давлением внешних факторов приходится отодвигать границы, все равно есть определенные сроки, когда проект закончится. И новый проект должен зарождаться до того, как будет завершен предыдущий. Так я создаю для себя условия, в которых мне интересно и комфортно работать. Благодаря новым челленджам, я не проваливаюсь в рутину, которая могла бы привести меня к выгоранию.
На чтение 4 мин. Просмотров 455 Опубликовано
Нам сегодня необходима командная работа, сотрудничество и упорядоченность, а это значит, что очень важно иметь хорошего лидера в коллективе. Компании требуют, чтобы люди, имеющие лидерские позиции подходили к работе с большой ответственностью.
Но чем именно чуткое лидерство отличается от других видов лидерства? Можем ли мы научиться так вести себя или это врожденное качество? В сегодняшней статье мы ответим на эти вопросы.
Содержание
- Из чего состоит чуткое руководство?
- Как развить чуткое руководство?
- 1. Сочувствие
- 2. Энтузиазм
- 3. Теплота
- 4. Безмятежность
- 5. Возможность устанавливать границы
Из чего состоит чуткое руководство?
Лидерство – это способность управлять группой людей или организацией. Лидер должен четко представлять себе цели, которые нужно достичь. Руководители также должны мотивировать членов команды работать над этой общей целью, и разрешать внутренние конфликты между различными членами группы.
Почти все лидеры имеют общие характеристики, но существуют разные типы лидерства . Некоторые из них ставят личную выгоду выше потребностей коллектива, другие используют тактику манипуляции, а некоторые действуют высокомерно.
Однако, чуткий руководитель должен понять точку зрения другого человека и суметь принять его взгляды. Такой руководитель может эффективно общаться с командой, что после этого у нее возрастет желание выполнять работу. Члены команды должны чувствовать, что цели компании или группы являются их собственными.
Как развить чуткое руководство?
Согласно исследованиям, человек, который хочет стать чутким лидером, должен развить пять основных навыков: сочувствие, энтузиазм, теплоту, безмятежность и способность устанавливать границы. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Сочувствие
Понятно, что чуткий лидер должен уметь поставить себя на место другого человека. Однако сочувствие – это не просто понимание того, что думает другой человек. Тот, кто хочет развить свои чуткие лидерские навыки, должен понимать, каким образом любое действие повлияет на каждого члена его команды.
Многим людям трудно поставить себя на место другого человека. Однако, большинству людей вполне возможно развить навыки сочувствия.
2. Энтузиазм
Хороший чуткий руководитель способен мотивировать и вдохновлять остальных членов своей команды. Все потому, что его способ руководства не имеет ничего общего с принуждением коллег выполнять свои задачи. Хороший лидер использует разные способы мотивации и поощрения, для большей эффективности коллектива.
Чтобы добиться этого, человек, обладающий чуткими лидерскими качествами, может вложить энергию и азарт в то, что он говорит, предлагает и делает. Лидерам удается это так умело, что коллеги идут вслед за ним к достижению успеха.
3. Теплота
Поскольку этот тип лидеров может поставить себя на место другого человека, они также могут предложить решение проблем. Когда они разрешают ситуации, они сострадательны, справедливы, а также понимающе относятся к индивидуальным особенностям людей.
Они чрезвычайно радушны и знают, что для установления отношений с коллегами нужен теплый контакт. К такому лидеру проявляют всеобщее уважение и идут на контакт, что благотворно влияет на обстановку в коллективе.
4. Безмятежность
Чуткий лидер должен уметь сохранять спокойствие в сложных, эмоциональных или стрессовых ситуациях. Чтобы эффективно руководить своей командой, он должен стать для них примером. Поэтому, если лидер позволит команде увидеть свою импульсивную сторону, коллеги могут перестать его уважать.
5. Возможность устанавливать границы
Последний навык, которым должен овладеть человек, который хочет быть чутким лидером, – это способность устанавливать личные и профессиональные рамки. Такие лидеры могут хорошо общаться с другими членами своей команды ,но хороший чуткий руководитель должен знать, как поставить себя и сохранить дистанцию, когда это необходимо.
В противном случае лидер больше не будет считаться лидером. Коллеги начнут его рассматривать как одного из них, и руководитель потеряет уважение. Следовательно, человек, который хочет развивать чуткое лидерство, должен уметь держать дистанцию.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Содержание
Спрятать
- Что такое эмпатичный лидер?
- Какие качества определяют эмпатического лидера?
- Эмпатический стиль руководства
- Почему эмпатическое лидерство важно?
- №1. Повышение доверия
- № 2. Лучшая и сильная рабочая сила
- № 3. Принятие лучших решений
- № 4. Улучшение и усиление влияния
- № 5. Повышенные акции
- Каковы примеры эмпатического лидерства?
- Хорошо ли быть чутким лидером?
- Как развить эмпатическое лидерство?
- №1. Будьте искренними
- № 2. Обратить особое внимание
- №3. Ведите, подавая пример
- № 4. Практикуйте активное слушание
- № 5. Будьте непредубежденными
- № 6. Понимание невербальных сигналов
- № 7. Признать успех
- №8. Задавать вопросы
- Цитаты о чутком лидерстве
- Примеры цитат эмпатического лидерства
- Тренинг эмпатического лидерства
- Что такое великий лидер с эмпатией?
- Заключение
- Статьи по теме
- Справка
Наем и обучение более способных менеджеров и лидеров, которые могут продвигать свои организации как в периоды процветания, так и в трудные времена, имеют решающее значение для бизнеса. Для этого необходимо выйти за рамки традиционных методов развития менеджмента и развивать способности, которые имеют решающее значение для успеха. Тяжелые обстоятельства затрудняют лидерство. И вот здесь на помощь приходит эмпатия. Быть милым — не цель чуткого лидерства. Договор тоже не при чем. Все дело в понимании. Эмпатическое лидерство может помочь вам руководить более эффективно и с меньшими усилиями. Важность чуткого лидерства всегда была важна, но теперь ему придается большее значение и приоритет. Это совсем не простая стратегия, и она может принести вашей компании впечатляющую рентабельность инвестиций. Читайте дальше, чтобы узнать больше о том, почему эмпатический стиль руководства важен на рабочем месте, как приобрести этот навык с помощью обучения, а также цитаты, подтверждающие это.
Что такое эмпатичный лидер?
Сопереживать — значит принимать чужую точку зрения и воспринимать мир их глазами. Эмпатический лидер заботится о проблемах, успехах и эмоциях своих сотрудников. Они взаимодействуют с другими так, что коллеги чувствуют, что их уважают и ценят за их способности как в личном, так и в профессиональном плане.
Эмпатичные лидеры позволяют членам своей команды развивать свои собственные коммуникативные способности, моделируя эффективное общение, а также методы активного слушания. Эмпатия позволяет руководителю понимать производительность сотрудников, а также настраивать способы повышения операционной эффективности на рабочем месте. Это важнейший компонент лидерства-слуги, подхода к управлению, при котором вы уделяете первостепенное внимание развитию и благополучию своей команды, ставя их потребности на первое место. Кроме того, согласно теории, руководитель служит сотрудникам, а не наоборот.
Какие качества определяют эмпатического лидера?
Ниже приведены примеры черт, которыми обладают лидеры, известные своей эмпатией на рабочем месте:
- Способность определять, предвидеть и реагировать на эмоциональные потребности членов команды
- Поощряет командную работу и уважение различий между сотрудниками
- Искренний интерес к чувствам товарищей по команде
- Демонстрирует искреннюю заботу о мыслях и мнениях членов команды
- Достигает понимания и сопереживания благодаря внимательному слушанию
Эмпатический стиль руководства
Эмпатическое лидерство — это стиль лидерства, который фокусируется на сопереживании другим и понимании их точек зрения. Как правило, чуткие лидеры искренне заботятся о людях в своей среде, о том, что ими движет и как они себя чувствуют. Из-за своего стремления узнать, почему другие ведут себя так, как они, они могут развиться в исключительных лидеров, которые могут общаться с самыми разными людьми, а также менять свое отношение в зависимости от обстоятельств.
Однако у эмпатического стиля руководства есть и недостатки. Эмпатическим лидерам может быть сложно критиковать других и высказывать конструктивную критику. Однако самые эффективные лидеры не ограничиваются простым сочувствием к членам своей команды; они также предпринимают шаги для продвижения своей карьеры, что иногда влечет за собой конструктивную критику.
Почему эмпатическое лидерство важно?
Поощрение чуткого стиля руководства на рабочем месте обычно выходит за рамки простого сочувствия к чувствам других. Эмпатия на рабочем месте также дает ощутимые преимущества для вашей команды, вашей организации и вашей карьеры. Ниже приведены некоторые преимущества чуткого стиля руководства на рабочем месте.
№1. Повышение доверия
Не всегда просто установить доверие на рабочем месте, но это становится проще, когда вы искренне понимаете мысли и потребности своей команды. Ваша команда будет чувствовать себя комфортно, обращаясь к вам с любыми проблемами, если вы дадите им понять, что вы их поддерживаете и всегда рядом.
№ 2. Лучшая и сильная рабочая сила
Эмпатический стиль руководства вселяет уверенность в членов вашей команды, а также в вас самих. Не пытайтесь быть безупречным; просто будь прекрасным примером того, что значит быть человеком. Главный атрибут чуткого лидерства — это, по сути, личный пример, который позволяет вам создавать сильные команды.
№ 3. Принятие лучших решений
Лидеры, обладающие эмпатией, проницательны и восприимчивы к идеям, взглядам и опыту других. Они постоянно узнают что-то новое, потому что они ненасытно любопытны и умеют задавать правильные вопросы. Следовательно, это позволяет людям быстро и правильно принимать сложные решения и лучше прогнозировать результаты своих решений.
№ 4. Улучшение и усиление влияния
Почему сострадание имеет решающее значение для лидерства? не только ради других людей. Вы также можете получить от этого личную выгоду. Эмпатичные лидеры понимают, как устанавливать связи, общаться и обретать власть, чтобы в будущем они могли влиять на других. Несмотря на это, они не являются неэтичными. Они просто понимают, как удовлетворить требования других так, чтобы это было выгодно всем сторонам.
№ 5. Повышенные акции
Как правило, неудивительно, что сочувствующее лидерство способствует успеху на рабочем месте. Такой подход к лидерству хорошо воспринимается как начальством, так и рабочими, что приводит к отличным отчетам о производительности по всем направлениям, большему количеству продвижений по службе и большей удовлетворенности работой.
Каковы примеры эмпатического лидерства?
Хотя существует множество примеров и примеров чутких стилей руководства, вот один из них;
- Сочувствующий лидер может предоставить больше, чем просто разумные приспособления для скорбящего сотрудника, такие как слова соболезнования и политика открытых дверей. Эмпатический лидер считает членов своей команды полностью человеческими существами с чувствами и соответственно относится к ним.
Хорошо ли быть чутким лидером?
Лидеры, способные к сопереживанию, бесценны для своих компаний благодаря своей способности укреплять лояльность среди сотрудников, а также привлекать и удерживать лучшие таланты.
Как развить эмпатическое лидерство?
Вы можете помочь своим сотрудникам чувствовать себя непринужденно и работать более продуктивно, используя эмпатический стиль руководства. Применяя простые стратегии, вы можете сосредоточиться на внедрении чуткого лидерства, независимо от того, учитесь ли вы еще совершенствоваться в этом. Следующие советы помогут вам создать чуткий стиль руководства:
№1. Будьте искренними
Быть искренним — единственный способ завоевать их доверие в долгосрочной перспективе. Приложите усилия, чтобы наладить отношения с вашими людьми, основанные на открытости и доверии. Даже если вы не всегда обязаны следовать их советам, вы должны показать, что вы их цените, и предложить соответствующие обоснования того, планируете ли вы применять их на практике.
№ 2. Обратить особое внимание
Применение эмпатии требует внимательности, присутствия в данный момент и устранения отвлекающих факторов. Присутствие в качестве лидера предполагает предоставление информации, помощи и поддержки. Кроме того, очень важно поощрять присутствие ваших сотрудников, чтобы они чувствовали себя комфортно, обращаясь к вам по потенциально деликатным вопросам, и понимали, насколько вы заботитесь об их интересах. оздоровительном.
№3. Ведите, подавая пример
Ваша обязанность как лидера — поощрять сострадательное взаимодействие между членами команды. Вы будете вдохновлять товарищей по команде делать то же самое, напрямую взаимодействуя с ними таким образом. Предлагая упражнения и динамику для построения команды, вы можете еще больше побудить их к этому.
№ 4. Практикуйте активное слушание
Кроме того, вы можете использовать технику активного слушания, чтобы полностью сосредоточиться на разговоре, понять и проанализировать информацию и сформулировать проницательные ответы. Эта способность может продемонстрировать товарищу по команде, насколько вы цените его вклад, а также насколько вам не безразлична ваша дискуссия. Задавать вопросы, которые имеют отношение к сотруднику, и подтверждать свое участие в разговоре с помощью словесных утверждений — два примера активного слушания.
№ 5. Будьте непредубежденными
Разговаривая с коллегами, подумайте о том, чтобы поделиться своими целями, опытом, проблемами и идеями. Вы можете создать возможность укрепить свои отношения с сотрудниками, а также установить доверие, если позволите себе быть очень восприимчивым. Следовательно, они вполне могут чувствовать себя непринужденно, обсуждая информацию, объясняющую их рутину и действия на работе. Вы можете использовать эти знания, чтобы помочь им быть более продуктивными или предложить решения проблем.
№ 6. Понимание невербальных сигналов
Всякий раз, когда сотрудник не выражает свои чувства или причины, стоящие за ними, устно, невербальное общение, возможно, может раскрыть их состояние ума и мышление. Следовательно, знакомство с невербальными сигналами может облегчить выявление проблемы. Это также может помочь вам разработать успешную технику обращения к члену команды, испытывающему затруднения, и поиска помощи.
№ 7. Признать успех
Отличный способ продемонстрировать сочувствие и убедиться, что сотрудник чувствует, что его ценят и уважают, — это признание. Признание может быть дано сотрудникам за достижение вех или повышение производительности.
№8. Задавать вопросы
Вопросы членам вашей команды помогут вам развить эмпатию, улучшить ваши профессиональные отношения, а также узнать о них больше. Это может способствовать открытому общению и помочь вам выявить потенциальные проблемы, с которыми работнику может понадобиться помощь. Кроме того, спросить кого-то напрямую — лучший способ понять, что он чувствует.
Цитаты о чутком лидерстве
Как лидеры могут лучше удовлетворять потребности своих сотрудников? Как лидеры на современном рабочем месте могут лучше всего поощрять, заряжать энергией и вовлекать своих сотрудников? Современные рабочие ищут лидеров, которые могут общаться с ними и вдохновлять их. Фактически, после пандемии сотрудники стали больше ценить эмпатию и межличностные связи.
Следующие цитаты реальных лидеров, которые приветствуют, защищают и отстаивают чуткое лидерство на рабочем месте, могут помочь вам лучше понять суть этого стиля лидерства.
Примеры цитат эмпатического лидерства
- «Эмпатия заботится о человеке, а не только о его результатах». – Саймон Синек, писатель и мотивационный спикер
- «Идеи вдохновляют меня, эмпатия заземляет и сосредотачивает меня». — Сатья Наделла, генеральный директор и председатель Microsoft
- «Эмпатия — это выбор. Это уязвимый выбор, потому что для того, чтобы соединиться с вами, мне нужно соединиться с чем-то во мне, что знает это чувство». – Брене Браун, автор и исследователь
- Если вы знаете, что ваш руководитель и товарищи по команде заботятся о вас не только в этот день, тем веселее и приятнее служить общей более глубокой цели. Лидеры, которые намеренно выделяют эти дополнительные минуты на собраниях, чтобы выслушать людей, предложить утешение или дать совет и даже оставить место для смеха и случайной чепухи, в конечном итоге создают более устойчивую команду». – Джон Джейкобс, соучредитель и главный креативный оптимист Life is Good
- «Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были совершенны, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы с ними, тем больше доверия и сочувствия они вам оказывают. Они лучше вас понимают. Это дает вам возможность сделать гораздо больше, поскольку люди дают вам презумпцию невиновности». – Ален Беджани, генеральный директор Majid Al Futtaim Group
- «Если вы спрашиваете, как создать более чуткое рабочее место, вы уже далеко впереди всех остальных». – Даниэль Любецки, основатель KIND
- «Одно из критических замечаний, с которыми я сталкивался на протяжении многих лет, заключается в том, что я недостаточно агрессивен или настойчив, или, может быть, как-то потому, что я чуткий, это означает, что я слаб. Я полностью протестую против этого. Я отказываюсь верить, что вы не можете быть одновременно сострадательным и сильным». – Джасинда Ардерн, премьер-министр Новой Зеландии
- «Эмпатия — это не только приятно иметь, но и клей и ускоритель для трансформации бизнеса в следующую эру бизнеса. Способность эмпатии создавать культуру доверия и инноваций не имеет себе равных, и эта ранее упускаемая из виду черта должна быть в центре внимания предприятий во всех отраслях». – Стив Пейн, вице-президент по консалтингу, EY Americas
Тренинг эмпатического лидерства
Хотя эмпатия иногда бывает врожденной, ее также можно научить и чему можно научиться. Таким образом вы создаете благоприятную среду для своих сотрудников.
В последние годы обучение чутким лидерам стало горячей темой в корпоративном секторе. И все же, что такое «обучение эмпатическому лидерству»? Развитие социальных навыков и умение ладить с другими людьми, в том числе с теми, кто отличается от вас по происхождению или культуре, — это непрерывный процесс.
Более того, если вы потратите время и усилия на практику и оттачивание этих способностей, они могут быть полезны для вашего профессионального развития и продвижения в качестве сотрудника, менеджера или лидера. Отчет о состоянии эмпатии на рабочем месте показал, что 72% работников считали, что их предприятия и руководители в предыдущие годы были более чуткими. Тем не менее, ниже приведены некоторые из причин, по которым обучение чуткому лидерству необходимо для общего успеха организации;
- Корпоративная среда — это не сказка
- Эмпатия улучшает командную работу
- Тренировка в эмпатии производит превосходных лидеров.
- Требования потребителей и работников развиваются
- Психическое здоровье рабочих ухудшается
- Удаленная работа требует новых методов
- Разнообразие, инклюзивность и справедливость имеют решающее значение.
Что такое великий лидер с эмпатией?
Лидер, который сопереживает, проявляет искреннюю заботу о борьбе, а также о чувствах членов своей команды. Они взаимодействуют с другими так, что коллеги чувствуют, что их уважают и ценят за их способности как в личном, так и в профессиональном плане.
Заключение
Одним из наиболее эффективных стилей лидерства является эмпатия, которая позволяет менеджерам лучше понимать внутреннюю жизнь своих сотрудников. Лидеры с эмпатией обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта, но не обязательно обучены психотерапии. Поскольку эмпатия — это способность разделять чувства другого человека, понимание этого может помочь людям чувствовать себя менее изолированными и более поддерживаемыми, когда они сталкиваются с невзгодами.
Прочитав это эссе, вы должны лучше понять значение эмпатии на рабочем месте и лучше использовать это понимание в своих собственных усилиях по созданию более эффективного, приятного и процветающего бизнеса.
Статьи по теме
- СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА: самые эффективные стратегии, примеры и книги
- ЭМПАТИЯ: отсутствие признаков эмпатии и как ее развить
- РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА: процесс, стратегии и важность
- ЦИТАТЫ О ЛИДЕРСТВЕ: 35 вдохновляющих цитат всех времен
- Примеры эмпатии: 45+ примеров с эмпатическими заявлениями
Справка
- Indeed.com
- Тонни Робинс
- Ccl, орг.
- Ниагарский институт
На чтение 4 мин. Просмотров 434 Опубликовано 6 октября, 2020
Нам сегодня необходима командная работа, сотрудничество и упорядоченность, а это значит, что очень важно иметь хорошего лидера в коллективе. Компании требуют, чтобы люди, имеющие лидерские позиции подходили к работе с большой ответственностью.
Но чем именно чуткое лидерство отличается от других видов лидерства? Можем ли мы научиться так вести себя или это врожденное качество? В сегодняшней статье мы ответим на эти вопросы.
Содержание
- Из чего состоит чуткое руководство?
- Как развить чуткое руководство?
- 1. Сочувствие
- 2. Энтузиазм
- 3. Теплота
- 4. Безмятежность
- 5. Возможность устанавливать границы
Из чего состоит чуткое руководство?
Лидерство – это способность управлять группой людей или организацией. Лидер должен четко представлять себе цели, которые нужно достичь. Руководители также должны мотивировать членов команды работать над этой общей целью, и разрешать внутренние конфликты между различными членами группы.
Почти все лидеры имеют общие характеристики, но существуют разные типы лидерства . Некоторые из них ставят личную выгоду выше потребностей коллектива, другие используют тактику манипуляции, а некоторые действуют высокомерно.
Однако, чуткий руководитель должен понять точку зрения другого человека и суметь принять его взгляды. Такой руководитель может эффективно общаться с командой, что после этого у нее возрастет желание выполнять работу. Члены команды должны чувствовать, что цели компании или группы являются их собственными.
Как развить чуткое руководство?
Согласно исследованиям, человек, который хочет стать чутким лидером, должен развить пять основных навыков: сочувствие, энтузиазм, теплоту, безмятежность и способность устанавливать границы. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Сочувствие
Понятно, что чуткий лидер должен уметь поставить себя на место другого человека. Однако сочувствие – это не просто понимание того, что думает другой человек. Тот, кто хочет развить свои чуткие лидерские навыки, должен понимать, каким образом любое действие повлияет на каждого члена его команды.
Многим людям трудно поставить себя на место другого человека. Однако, большинству людей вполне возможно развить навыки сочувствия.
2. Энтузиазм
Хороший чуткий руководитель способен мотивировать и вдохновлять остальных членов своей команды. Все потому, что его способ руководства не имеет ничего общего с принуждением коллег выполнять свои задачи. Хороший лидер использует разные способы мотивации и поощрения, для большей эффективности коллектива.
Чтобы добиться этого, человек, обладающий чуткими лидерскими качествами, может вложить энергию и азарт в то, что он говорит, предлагает и делает. Лидерам удается это так умело, что коллеги идут вслед за ним к достижению успеха.
3. Теплота
Поскольку этот тип лидеров может поставить себя на место другого человека, они также могут предложить решение проблем. Когда они разрешают ситуации, они сострадательны, справедливы, а также понимающе относятся к индивидуальным особенностям людей.
Они чрезвычайно радушны и знают, что для установления отношений с коллегами нужен теплый контакт. К такому лидеру проявляют всеобщее уважение и идут на контакт, что благотворно влияет на обстановку в коллективе.
4. Безмятежность
Чуткий лидер должен уметь сохранять спокойствие в сложных, эмоциональных или стрессовых ситуациях. Чтобы эффективно руководить своей командой, он должен стать для них примером. Поэтому, если лидер позволит команде увидеть свою импульсивную сторону, коллеги могут перестать его уважать.
5. Возможность устанавливать границы
Последний навык, которым должен овладеть человек, который хочет быть чутким лидером, – это способность устанавливать личные и профессиональные рамки. Такие лидеры могут хорошо общаться с другими членами своей команды ,но хороший чуткий руководитель должен знать, как поставить себя и сохранить дистанцию, когда это необходимо.
В противном случае лидер больше не будет считаться лидером. Коллеги начнут его рассматривать как одного из них, и руководитель потеряет уважение. Следовательно, человек, который хочет развивать чуткое лидерство, должен уметь держать дистанцию.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Все, кто сейчас чувствует усталость, могут немного выдохнуть. Через пару дней начинаются долгие выходные, за которые можно будет перезагрузиться. Эта статья для руководителей, которые хотели бы помочь своим сотрудникам справляться с большими нагрузками и не допускать выгорания.
Редакция WEEEK поговорила с Игорем Логиновым, владельцем ГК Clever bros. , о первых признаках выгорания у сотрудников и о том, как руководителю действовать в таких случаях.
Только внимательный руководитель может распознать первые признаки выгорания у сотрудника
За 20 лет руководства я много раз видел, как выгорают сотрудники. Сначала снижается эффективность работы, а затем у человека меняется настроение – нет энтузиазма и блеска в глазах, появляются первые следы безразличия к своим задачам и делам коллег.
По моим наблюдениям, выгорание происходит через 3-5 лет после того, как сотрудник приходит в компанию. Первые 1-2 года человек активно погружается в дела компании, изучает продукты. Он максимально заинтересован и вовлечен. Потом 2-3 года эффективно использует накопленные знания: тут тоже не до выгорания. А после трёх лет в компании начинается рутина, которая приводит к выгоранию.
Только чуткий руководитель заметит, что подчинённый выгорает – и тут важно видеть разницу между тем, каким он был в начале, и как работает сейчас. Управленческий учет, когда я оцениваю эффективность отдельных подразделений и сотрудников, помогает мне разглядеть выгорание на ранних этапах. Также всегда наблюдаю за поведением команды – о выгорании сотрудника можно узнать от начальника отдела или коллег: они могут намекнуть или рассказать напрямую.
Раз в 1-2 месяца мы в Clever bros. делаем бизнес-ланчи с генеральным директором, на которых обсуждаем важные вопросы. А когда выполняем план продаж, устраиваем корпоративы – играем в настольные игры или ходим на хоккей. Во время совместного отдыха сотрудники тоже могут рассказать о своем состоянии и о том, что их волнует.
Бывает и так, что сотрудник сам не понимает, что выгорел, и что вообще с ним происходит. Я всегда искренне радуюсь, когда такой человек приходит ко мне и мы вместе начинаем искать выход.
4 совета, как руководителю реагировать на выгорание
Если вы заметили, что сотрудник выгорел, незамедлительно принимайте меры. Часто на этом этапе руководители оставляют все, как есть, но это ошибка. В здоровой обстановке сигналы о том, что эффективность сотрудника снизилась, должны мотивировать руководителя что-то делать.
Рекомендую начать с искреннего разговора с выгоревшим, чтобы разобраться в причинах изменений. Чем позднее замечаешь выгорание, тем потом труднее с ним справиться. Вот что делаю я, если замечаю, что человек выгорел:
- Когда сотрудник говорит, что устал, погружаюсь в его проблему и помогаю разобраться с ней. У меня был случай, когда специалиста отдела продаж Марию я отправил в рабочее время в кино, чтобы она переключилась на отдых с бешеной гонки рабочих задач и проблем. А потом порекомендовал прочитать книгу с говорящим названием «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?». Мне очень хотелось показать Марии, что её загнанность токсична для неё же. Она старается принести пользу компании, но по факту страдает сама и не достигает того, ради чего так усердно работает. Мария прочитала книгу, мы потом еще много разговаривали и заново отстраивали ее работу в компании. В итоге такой комплекс мер сработал – эта сотрудница до сих пор с нами.
- Когда сотрудник говорит мне о том, что устал, я отправляю его в отпуск – кого-то на пару дней, кого-то – на месяц. Сколько времени продлится отпуск – решает сам сотрудник. Например, чтобы снять усталость, мне хватает двух дней, чтобы восстановиться полностью – 12 дней, перезагрузиться – месяц. Нужно понимать, что каждый человек сам знает, сколько времени ему нужно на восстановление. У меня в команде было такое, что сотрудник возвращался с отпуска и увольнялся. Это значит, что причина была не в усталости от работы, а в том, что человек устал от компании, меня и моего продукта. И такое тоже бывает – это нормально. Отпуск в этом случае дал сотруднику понять, что дальше нам не по пути.
- Сотруднику обязательно нужна обратная связь о его работе, высказанная вслух благодарность, а может даже подтвержденная. Например, можно дать человеку премию, грамоту или подарочный сертификат за хорошую работу по итогам месяца или квартала.
- Чтобы разгрузить сотрудника, можно делегировать его задачи и помочь разобраться, все ли они актуальные. Может что-то он делает только потому, что ему сказали сделать или так делали до него годами, но на самом деле пользы от этой работы нет, а усталость накапливается.
Чтобы не было сомнений в том, что задача актуальная и ее нужно выполнить, зафиксируйте ее в таск-менеджере WEEEK, а потом назначьте исполнителя, поставьте дедлайн и следите за статусом выполнения:
Не перекармливайте сотрудника “пряниками” – от этого тоже выгорают
Сотрудник не обязательно начинает выгорать, потому что сильно загружен, иногда его огонь пытаются «потушить» похвалой. У нас была сотрудница Анастасия, она не могла работать под руководством своего начальника, и пришла ко мне с заявлением о том, что, если так будет продолжаться, ей придется уволиться. Я не уточнял подробности их отношений с руководителем, но знаю, что он был щедрым на похвалу и скорее всего переборщил с этим. Он давал ей много рутинных задач, постоянно хвалил за то, что она их выполняла и присылал новые.
Нам хотелось, чтобы Настя осталась в команде, потому что потенциал у нее был очень высокий. Мы перевели ее в другой отдел. Смена проекта, команды и другое расположение офиса сделали свое дело. Настя стала старшим офис-менеджером, а потом выросла до исполнительного директора. Хороший пример того, как сохранить сотрудника в команде
Мотивируйте сотрудников премиями и повышайте в должности, если человек к этому готов
Специалисты отделов продаж выгорают чаще, чем офис-менеджеры и продакт-менеджеры, поэтому держите руку на пульсе и пересматривайте систему мотивации. Сотрудники разные: для одних важна свобода и чтобы рядом не стояли с указкой, другим важно, чтобы замечали их успехи, третьим нужен значимый авторитет и полномочия в системе. Еще встречаются индивидуалисты, которым нужны условия не такие, как у всех.
Мы в команде Clever bros. построили гибкую систему мотивации в своей ERP Clever bros. Assistant (далее – СВА), где критерии для расчетов можно регулировать точечно. Причем речь идет не только о зарплате, но и о дополнительных днях к отпуску, возможности брать работу на дом в любой момент и так далее.
Есть оклад, есть KPI, а есть бонус с продаж. Все это настраивается индивидуально под каждого, чтобы вывести сотрудника на максимальную эффективность. Одних стимулирует стабильность – значит оклад должен быть повыше, а остальное – вторично. Других стимулируют KPI, тогда они становятся ключевыми в начислении зарплаты. Есть такие сотрудники, кого стимулирует только прямой процент от продаж, тогда только его и оставляем. Кроме этого, есть премии руководителя и отдельный мотивационный блок поощрений от коллег, у которых есть свои внутренние фонды, и они могут награждать коллег за оказанные услуги.
Конечно, построить такую систему в Excel и даже в 1С вряд ли возможно, но в СВА мы это сделали одним из важнейших блоков, так как именно мотивация людей развивает нашу компанию.
Вот так выглядит процесс премирования в нашей компании в программе CBA:
Также у специалистов отделов продаж всегда наступает момент, когда пора становиться наставником и руководителем. И если это не происходит, то может прийти выгорание. Так мы вовремя нашли решение для Натальи, предложив ей должность руководителя. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты, и вдруг сработал звоночек: у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превратилась в рутину, которая остужала ее драйв. Нужны были новые обязанности.
Когда Наташа стала руководителем, она проработала в Clever bros. более трех лет до отпуска по рождению ребенка. Надеюсь, она скоро к нам вернется.
Самый радикальный метод побороть выгорание – расстаться с выгоревшим сотрудником
Есть еще один радикальный способ спасти сотрудника от выгорания в компании – отпустить его. У нас много примеров, когда сотрудники с новыми силами и идеями возвращались после ухода. Так было с руководителями отделов продаж и маркетинга, с сервисным инженером и еще несколькими людьми. Мне, как руководителю, решение отпустить иногда дается непросто, но человек должен быть свободен в своих поступках. Потому что если наступает момент «перемен требуют наши сердца», то нужно дать этим переменам случится – это тоже хороший способ борьбы с выгоранием.
Если человек решил уйти, удерживать его не нужно. Обычно на этом этапе у сотрудника самая низкая эффективность, и руководитель в этой ситуации чаще всего сам не против завершить сотрудничество.
Хочу отметить, что на каждого из нас влияют внешние факторы – пандемия, мировой или финансовый кризис, и личные ситуации – служебный роман, развод, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем и так далее. Все эти события нужно рассматривать вместе с рабочими проблемами. Поэтому повторю, ключ ко всему – искренние беседы со своими сотрудниками.
Владельцу бизнеса нужно быть внимательным к себе – он ответственный за команду
Я заметил, что чем больше мы стали говорить о выгорании, тем больше стали болеть им. Поэтому важно быть честным с собой и понимать, действительно ли у тебя есть симптомы выгорания.
Как бы я не старался обезопасить сотрудников от выгорания, себе я его позволить пока не могу. На мне большая ответственность, поэтому просто уйти в незапланированный отпуск на 2 дня или на месяц – сложно. Я стараюсь справляться с нагрузками двумя способами:
- Первое, что мне помогает, – я понимаю, что главную ответственность за сотрудников несу я. И моя главная забота – делать так, чтобы они не выгорели.
- Второе: я придерживаюсь правила, что нужно доводить проекты до конца, не бросать их. Даже если под давлением внешних факторов приходится отодвигать границы, все равно есть определенные сроки, когда проект закончится. И новый проект должен зарождаться до того, как будет завершен предыдущий. Так я создаю для себя условия, в которых мне интересно и комфортно работать. Благодаря новым челленджам, я не проваливаюсь в рутину, которая могла бы привести меня к выгоранию.
Эмпатическое лидерство является признаком сильной и здоровой организации. Почему оно так важно и как его развивать на рабочем месте?
Весь футбольный мир потрясло то, что произошло на футбольном поле во время проведения Еврокубка 2021 года. Тогда полузащитник сборной Дании Кристиан Эриксен прямо во время матча потерял сознание от сердечного приступа. Все испытали жесткий шок, но здесь же проявилось и нечто обнадеживающее и прекрасное — лидерские качества капитана сборной Дании Симона Кьера. Он был одним из первых, кто оказался рядом и провел мероприятия реанимации еще до прибытия медиков. Кроме того, он смог найти слова поддержки для команды. В результате, вся команда смогла мгновенно мобилизоваться и живым щитом прикрыть пострадавшего от внешнего мира и направить на него всю свою спасительную энергию.
Здесь капитан проявил себя настоящим лидером, погруженным в суть и трагичность произошедшего. Он действовал в соответствии с требованием этого момента, более того, действовал, скорее даже, на полном автомате, настолько сопереживая состоянию своего товарища. Кьер показал, что настоящие лидеры те, кто искренне заботится об окружающих и в случае необходимости всегда готовы стать опорой. Он проявил лучшие свои качества и пример поведения сочувствия и поддержки.
Проявление сочувствия — признак силы. К сожалению, поднимаясь по служебной лестнице, люди часто забывают об этом. Это становится проблемой во многих организациях, когда руководителям любого уровня может не хватать эмпатии после подъема по служебной лестнице. Особенно это характерно для руководителей «старой школы» в крупных российских компаниях, особенно в нефтянке, металлургии и машиностроении. В современной быстроменяющейся реальности, где множество неопределенностей запутывает личную жизнь и отношения на работе, с настоящего момента чуткое лидерство — самая необходимая принадлежность. Именно это позволяет руководителям сплачивать свою команду и достигать стабильных высоких результатов.
Что такое эмпатический стиль руководства?
Эмпатия — это осознанное сопереживание эмоциональному состоянию другого человека и способность поставить себя на его место настолько, что сочувствующий человек осознаёт, что чувства, которые он испытывает, являются отражением чувств партнёра.
Эмпатическое лидерство — это когда руководители:
- Осознают чувства и мысли других людей, в первую очередь – своих подчиненных. Чуткие лидеры проявляют искренний интерес к чувствам других и не делают того, что вредит им. В их методах руководства максимально учитывается чужой опыт и мысли.
- Не могут не заботиться о других — как с историей Кьера. Чуткие лидеры понимают в чем нуждаются окружающие (Эриксен — в экстренной медицинской помощи и защите от внешнего мира, а команда — в утешении и уверенности) и оказывают им всемерную поддержку. Таким образом, вне зависимости от самочувтвия ваших сотрудников, возможно кто-то из них вообще потерял близкого человека или просто эмоционально истощен, лидеры смогут оказать им необходимую помощь и поддержку.
- Решают конфликты решительно и твердо, а в лексиконе чутких лидеров не существует слова “конфликт”. Если возникает какая-либо напряженность, они стараются разрешить ее быстро и помирить стороны без остающихся тлеющих проблем.
- Внимательно слушают своих партнеров, стараясь вникнуть в суть вопроса или предлагаемой идеи. Лидеры вдумчиво относятся к своим людям и избегают каких-либо обвинений в их адрес.
- Работают над укреплением доверительных отношений с людьми. Будьте добры к другим и создавайте отношения, основанные на доверии.
- Мотивируют активность и расширяют возможности своих сотрудников. Чутким лидерам свойственно понимание запросов подчиненных в их стремлении к достижению успеха. Они не пожалеют времени и собственных ресурсов для помощи людям и обеспечения их успеха.
- Стараются обеспечить комфортную и безопасную среду для подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и сопричастность к общей задаче. Грамотные лидеры относятся к другим людям одинаково объективно и помогают им ощущать себя единой командой, нацеленной на результат.
- Находят возможность достойной оплаты труда своих сотрудников. Если задать вопрос любому руководителю о том, стоит ли получать большую прибыль в ущерб благополучию сотрудников, большинство из них быстро ответит «нет». Но сколько из них реально делают то, что декларируют? Ставить благополучие людей выше прибылей вовсе не означает, что владельцы бизнеса не получают прибылей, а подчиненные могут делать, что хотят. Идея в том, чтобы найти баланс между прибылью и благополучием сотрудников. Вы не можете платить людям минимальную зарплату и ожидать, что они будут работать по 60 часов в неделю.
Почему чуткое лидерство имеет значение
Проявление сочувствия к другим не является признаком слабости, на самом деле это признак силы.
Если в вашей организации окажется недостаток эмпатических руководителей, сотрудники начинают жить собственной жизнью вне поля внимания лидеров. Люди не будут доверять вам настолько, чтобы делиться своими проблемами или идеями, потому что будут сомневаются в том, что их услышат. Если же присутствует чуткое руководство, люди будут ощущать себя в безопасности. Они будут понимать, что будут всегда услышаны, а их труд — достойно оценен, и, как результат, будут правильно замотивированы к сотрудничеству. Это обеспечит позитивный настрой и чувство командного духа, что, в свою очередь, повысит производительность труда.
Как руководителю проявить эмпатию?
Некоторые люди от природы являются чуткими лидерами, но эмпатия — это еще и навык, которому нужно учиться. Реальный лидер не нуждается в титулах, чтобы быть чутким лидером вам не обязательно быть топ-менеджером. Каждый должен применять достойный стиль руководства в своей сфере ответственности. Вы можете начать с маленького шага, осознав, что работаете с живыми людьми, у которых есть собственные чувства, есть семья и друзья, и которые, так же как и вы, хотят получать удовольствие от своей работы и быть счастливыми.
Иногда, когда мы слишком сосредоточены на достижении прибыли, и мы склонны забывать о человеческом аспекте в организации. Когда ваш коллега опаздывает на встречу, ваш подчиненный не успевает выполнить то, что обещал, или когда в проекте идет что-то не так, подумайте о реальном человеке, стоящем за всем этим. В жизни мы всегда должны быть готовы к любым неожиданностям, когда, к примеру, у вашего коллеги может внезапно выйти из строя компьютер, а ваш подчиненный мог на пределе сил ухаживать за больным родственником. Быть понимающим — ключ к эмпатическому лидерству и успешной организации. Пришло время, чтобы чуткие лидеры взяли на себя управление.
Весной 2022 года Россия столкнулась с небывалым ранее вызовом. Это был крайне непростой, даже тяжелый год. Но, если мы сплотимся, то сможет выйти из кризиса сильнее, опытнее, умнее и даже богаче. Роль руководителя сейчас особенно важна. Ваши сотрудники смотрят на вас и ждут от вас слов и мер поддержки. Покажите себя чутким и человечным руководителем и все у нас будет хорошо.
На HRLider.ru вы найдете более 600 психологических тестов при приеме на работу и крупнейшую в Рунете базу тестов для оценки управленческих навыков. Значительную часть этих тестов составляют тесты на эмоциональный интеллект и эмпатию. Читайте больше о типах и видах таких тестов в наших специальных статьях:
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Психометрическое тестирование для специалистов колл-центров и службы поддержки
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Значение словосочетания «чуткое руководство»
Значение словосочетания не найдено.
Значение слова «чуткий»
-
ЧУ́ТКИЙ, —ая, —ое; —ток, —тка́, —тко; чу́тче. 1. Быстро и легко воспринимающий что-л. органами чувств (обонянием, слухом). (Малый академический словарь, МАС)
Все значения слова ЧУТКИЙ
Значение слова «руководство»
-
РУКОВО́ДСТВО, -а, ср. 1. Действие по глаг. руководить (в 1 знач.). Руководство революционной борьбой пролетариата. (Малый академический словарь, МАС)
Все значения слова РУКОВОДСТВО
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: антиклерикальный — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Ассоциации к слову «чуткий»
Ассоциации к слову «руководство»
Синонимы к словосочетанию «чуткое руководство»
Предложения со словосочетанием «чуткое руководство»
- Снова выковыривать у гадюк зубы под чутким руководством родителей?
- За него – потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса.
- Подобие ролевой игры, за которой стоят проработка и тренировка под чутким руководством наставника.
- (все предложения)
Сочетаемость слова «руководство»
- советское руководство
высшее руководство
партийное руководство - руководство страны
руководство компании
руководство партии - стиль руководства
смена руководства
мнение руководства - руководство считает
руководство решило
руководство понимает - взять на себя руководство
работать под чьим-либо руководством
осуществлять общее руководство - (полная таблица сочетаемости)
Афоризмы русских писателей со словом «чуткий»
- Несчастье умягчает человека; природа его становится тогда более чуткой и доступной к пониманию предметов, превосходящих понятие человека, находящегося в обыкновенном и повседневном положении.
- Я не уверен, что в жизни за преступлением неизбежно следует раскаяние, а за подвигом — блаженство. Мы есть то, чем ощущаем. Наши свойства, достоинства и пороки извлечены на свет божий чутким прикосновением жизни…
- О, бытие!.. Мне в нем отрада,
И сознаю я, и дивлюсь,
Как человеку мало надо,
Покуда чуток жизни вкус. - (все афоризмы русских писателей)
Отправить комментарий
Дополнительно
Бизнес-тренер Марина Почивалова о том, как начинающему руководителю повысить свой авторитет в глазах опытных сотрудников
Марина Почивалова (Москва) — сертифицированный бизнес-тренер, карьерный коуч (Международный Эриксоновский Университет, Канада). Занимается проектами развития сотрудников крупного и среднего бизнеса в России и СНГ. Ведет частную практику с клиентами, которые хотят продвигаться в карьере и поддерживать баланс в своей жизни.
Образ идеального руководителя
Самый главный вопрос, на который ищет ответ молодой руководитель, звучит примерно так: «Как мне стать авторитетом для своих сотрудников?». Ведь часто мы начинаем свою работу не с нуля. Уже описаны основные технологии работы, есть штат, который начал свою работу до вашего прихода, закреплена определенная система оплаты труда. И когда работа уже идет по намеченному пути, с порога устанавливать свои правила не получится. Но и плыть по течению управленцу нельзя. Во всем следуя за своими подчиненными, руководитель становится беспомощным в ситуации малейшего сопротивления. Например, в ситуации изменений, когда до коллектива важно донести необходимость работать в других условиях. Таким образом, именно авторитет дает возможность влиять на опытных сотрудников и управлять результатом их работы. И именно увеличение собственного авторитета в глазах подчиненных поможет эффективно построить взаимодействие с ними.
Возможно, вы уже имеете управленческий опыт, или вы еще в самом начале пути. А может быть, вы растите нового руководителя и хотите передать ему свой опыт в виде простой технологии. В любом случае первое, с чего стоит начать, — определить, из чего складывается образ авторитетного руководителя лично для вас и для ваших подчиненных. Прямо сейчас можно сделать простое упражнение: заглянуть в свой собственный жизненный опыт. И лучше это сделать с ручкой и листом бумаги в руках.
Авторитетный руководитель — кто он?
Вспомните тех людей, под чьим руководством вы работали эффективно. Это могут быть руководители с вашей работы или просто люди, под управлением которых вы что‑то сделали: организовали праздник для друзей, выезд на природу, выполнили проект в университете или что‑то еще.
Запишите на листе ответы на вопросы:
— что такого умел мой руководитель, что делало его для меня авторитетом?
— какими личными качествами обладал, на какие принципы и ценности ориентировался в работе?
— каким (-ой) был (-а) я рядом с руководителем, который был для меня авторитетом?
— какие поступки моего руководителя произвели на меня особое впечатление? Что особенно вызывало мое уважение к этому человеку?
7–10 минут работы над этими вопросами дают нам устойчивые ориентиры, лучше проясняют образ и модель поведения руководителя, который пользуется авторитетом в глазах своего коллектива. Крайне полезно задать эти вопросы кому‑нибудь из своего профессионального окружения. Если с кем‑то из ваших сотрудников уже сложились доверительные отношения, то можно в неформальной беседе задать эти вопросы и им. И внимательно, с интересом послушать. За две-три беседы вы имеете шанс узнать больше, чем за полгода обучения на курсах по менеджменту.
Если вам еще только предстоит выстраивать отношения с опытным коллективом, вы можете открыто пригласить коллег к разговору об их ожиданиях. Скажите прямо, что хотите с самого начала работать на то, чтобы в максимально возможном объеме учитывались интересы и бизнеса, и персонала. После выберите время для разговора с сотрудником о его опыте, опыте работы под руководством разных людей. Во время разговора будьте готовы к тому, что раньше ему таких вопросов не задавали или задавали крайне редко. Чтобы сформулировать ответы, может потребоваться время и уточняющие вопросы. И главное — объясните важность и пользу такого разговора для самого сотрудника. Иначе вместо откровенного разговора может получиться допрос.
Пример из практики
Сюрприз для начальника
Полгода назад я проводила мини-обучение для заведующих и директоров аптек небольшой сети. В тренинге принимал участие один из собственников бизнеса. Он на несколько лет моложе всех своих работников. В начале обучения руководители проделали описанное упражнение в группе — ответили на эти вопросы сначала для себя, а потом поделились результатами с коллегами. Самым удивительным открытием для собственника и для нескольких директоров стало то, что их сотрудники считают их авторитетными совсем не за те поступки и умения, которые они сами для себя выделили как значимые. Умение собственника выйти за первый стол и показать высший класс в увеличении среднего чека имело гораздо больший вес для подчиненных, чем способность отладить рабочий процесс. Проявление уважения к сотруднику в тех ситуациях, когда он неправ, было одним из главных моментов, который ценили заведующие в профессиональных качествах своего директора. Хотя он во главу угла ставил умение твердо отстаивать свою позицию.
Возможные фразы начала разговора
Если вы — новый руководитель:
— Марина Анатольевна, я вижу, что Вам удается хорошо справляться с Вашими обязанностями. Чтобы наша совместная работа была слаженной, мне важно узнать: каким образом я мог (-ла) бы поддержать Вас как руководитель? Мне интересен Ваш прежний опыт работы с руководителями, и я хочу задать Вам несколько вопросов. Хорошо?
Если вы возглавляете коллектив уже более 3–5 месяцев и ощущаете некоторое напряжение в отношениях:
— Ольга Петровна, мы работаем вместе уже не первый день. Я знаю, что в целом нам удается достигать взаимопонимания, но иногда я вижу, что мои действия идут вразрез с Вашими ожиданиями. Мне бы хотелось об этом поговорить и, возможно, найти решение, которое поможет нашей совместной работе.
Формулировки могут быть любыми, но главный посыл всегда должен быть таким: разговор несет пользу сотруднику.
Выслушав, поделитесь своими ответами на эти вопросы. Подчеркните то, что показалось вам схожим.
Например:
— Совсем недавно я подумала про своего первого руководителя в аптеке «Х». И мне тоже вспомнилось, как у нас произошла ситуация…. И он сделал…. Тогда для меня было очень важно…
Поблагодарите сотрудника за разговор. Даже если вы не узнали много нового, или с первого раза разговор прошел не так откровенно, как вам хотелось бы, вы создали возможность для открытого диалога. Придерживаясь дальше линии открытого общения, вы постепенно формируете культуру, в которой можно и нужно говорить о том, что помогает в вашей совместной работе, а что мешает.
Важный момент: если предложенный вариант кажется вам серьезным испытанием, имеет смысл посоветоваться с кем‑то из опытных руководителей или обратиться за профессиональной консультацией к специалисту по развитию управленческих навыков.
Из чего строится авторитет
Когда образ авторитетного руководителя понятен, можно осознанно использовать источники вашего авторитета. У каждого руководителя, даже начинающего, есть четыре основных источника влияния на сотрудников:
- Должность руководителя
- Полномочия поощрять и принуждать
- Экспертность
Личностные качества и профессиональные навыки
В условиях современной ситуации на фармацевтическом рынке успешные руководители намного больше опираются на собственную экспертность и личные качества и реже — на свой статус, должность и полномочия руководителя. Давайте посмотрим, как используются эти четыре источника на примере руководителя аптечного предприятия.
Должность руководителя
Заведующие и директора аптек осуществляют задачи, обозначенные головным офисом или собственником бизнеса. Решения, которые принимает руководитель, основываются на целях, поставленных перед бизнесом. И, в теории, подчиненные должны выполнять задачи прямого руководителя без возражений. Однако на практике это не всегда так. Если у нового сотрудника крайне редко возникают сомнения в правильности решений руководителя, то у его опытного коллеги может быть своя точка зрения, которая не совпадает с мнением начальства.
То есть сама по себе должность руководителя является относительно слабым источником влияния на опытного сотрудника. Если это единственное, на что вы можете опереться, то в первых же затруднительных ситуациях в вашем лексиконе появятся заявления типа «я здесь руководитель, и поэтому все делают, как я сказал». Такой стиль управления принято называть авторитарным, и в фармацевтическом бизнесе он все менее и менее эффективен. Сегодня большинство работников аптеки хорошо понимают, что при наличии опыта и квалификации они смогут найти себе аналогичную работу. А если так, какой смысл работать под руководством человека, который ведет себя жестко?
Однако иногда авторитарный стиль руководства становится оправдан. Если руководителю пока не удалось наладить отношения, а от скорости выполнения поставленной задачи зависит многое — имеет смысл ставить задачи твердо. То есть четко объяснить, каких действий вы ожидаете от сотрудников, и дать понять, что задача должна быть выполнена в обязательном порядке. При этом даже в авторитарном стиле руководства важно использовать корректные формулировки, особенно в случае возражений.
Например:
— Я знаю, что последнее время мы работаем в напряженном графике, но провести переоценку нужно до четверга, и я поручаю эту задачу именно тебе.
— Я понимаю, что эта задача трудновыполнима, но, к сожалению, у меня нет возможности ее обсуждать. Это надо сделать завтра в полном объеме.
— В другой ситуации я бы, возможно, поступил (-а) иначе. Но сейчас необходимо сделать именно так.
Полномочия поощрять
Любая руководящая должность предполагает возможность поощрять своих работников. Чем должность выше, тем больше инструментов и способов находится в руках управленца. Например, заведующая аптекой может повлиять на график работы сотрудника, если ему вдруг надо посетить собрание в школе или уехать по личному вопросу. Заместитель директора небольшой сети может определить, в какую из аптек выйдет на работу новый первостольник. Даже такие мелочи, как новая форма или призы за сбытовые акции с поставщиками или производителями, — всё это элементы системы поощрений, которые распределяет руководитель. Уделенное время и внимание к проблемам подчиненных — тоже своего рода способ поощрения. Если руководитель использует свои полномочия поощрять по справедливости, поддерживает эффективных сотрудников и ограничивает в ресурсах малоэффективных и нелояльных, он расширяет свое влияние на коллектив в целом. Однако если начальник выбрал себе «любимчиков» и им идет на уступки, а потребности других игнорирует — отношения ухудшаются. Так авторитет руководителя постепенно сходит на нет.
Пример из жизни
Особое отношение
Валерия Сергеевна, молодая заведующая аптекой, работает в этой должности недавно. В подчинении у нее четыре провизора и два фармацевта. Персонал аптеки работает по сменам, в режиме «два через два». Ольга — провизор из первой смены, вышла на работу почти одновременно с Валерией Сергеевной. У них быстро сложились теплые отношения. Ольга — молодая мама и часто просит поменяться с ней коллег из второй смены. Это не всегда удобно, но Валерия Сергеевна всегда поддерживает Ольгу, поэтому меняться приходится. Между собой работники первого стола иронично шутят, что им, наверно, стоит уйти в декрет, чтобы тоже пользоваться привилегиями.
Чтобы полномочия поощрять усилили влияние молодого руководителя, стоит помнить о простых вещах:
- Поощряйте тех, кто хорошо выполняет свою работу и лоялен к аптеке;
- Механизм распределения поощрений и ресурсов должен быть понятен членам коллектива;
- Создавайте правила распределения привилегий: если коллектив готов взять на себя работу кого‑то из сотрудников, значит, он вправе рассчитывать на аналогичные уступки.
Экспертность
Очевидно, что чем больше знания и умения руководителя, тем большим он пользуется авторитетом. Но как же стать экспертом для тех, кто трудится в аптеке лет на десять, а то и на двадцать дольше, чем вы? Начать стоит с тех областей, в которых вы действительно можете решить проблемы сотрудников. Например, ваши первостольники отлично знают препараты и неплохо продают, а ваш опыт продаж не так велик. Попробуйте посмотреть с другой стороны. Наверняка вам что‑то уже сегодня удается хорошо. Может быть, вы часто сталкивались с ситуациями претензий и жалоб и можете поделиться опытом решения подобных проблем? А может, вы видите, что кто‑то из работников, несмотря на свой опыт, не умеет справляться со стрессом, или работа по новым правилам поставила его в тупик?
В такой ситуации даже начинающая заведующая, которая поговорит по душам, даст выговориться и мягко предложит свою помощь в виде конкретных действий, покажет себя умелым руководителем.
Как составить такую беседу:
1) Приглашение к разговору
— Светлана Сергеевна, я вижу, что новые условия работы доставляют определенные неудобства. А что именно смущает в этой ситуации?
2) Руководитель слушает и не перебивает, старается понять, что же в действительности вызывает напряжение. Не подсказывает и не дает советов, пока сотрудник не выскажется
3) Руководитель делится своим опытом, примером в аналогичной ситуации и предлагает помощь, конкретное решение
— Светлана Сергеевна, мне важно, что мы смогли обсудить эту ситуацию. Хотя я работала за первым столом всего четыре года, мне несколько раз «повезло» пережить смену руководства сети, и каждый раз мы работали по‑новому. И не обходилось без обязательств по маркетинговым договорам. Вначале меня совсем не устраивали требования осуществлять кросс-продажи. Но потом мы сами составили свои схемы предложения препаратов именно тем клиентам, которым они необходимы. Я сейчас готовлю что‑то похожее для нас. Чтобы у нас не происходило «впаривания», а было именно адресное предложение.
4) По возможности руководитель вовлекает сотрудника в решение
— Сможете посмотреть на мои наработки и дать свою профессиональную оценку?
«Конечно, — может подумать читатель, — здорово, если есть такой опыт или такие наработки. А вот если их нет, что тогда? Если я не знаю, как разрешать стрессовые ситуации и работать со сложными клиентами, то что делать?» Мой ответ может прозвучать несколько жестко: иногда эксперта от неэксперта отличает пятьдесят прочитанных книг и десять встреч с профессионалами. Если на позиции руководителя вы каким‑то чудом оказались вообще без опыта работы в аптеке, тогда вперед — общаться с практиками этого дела, читать литературу практической направленности и, пардон, собирать грабли. Без негативного опыта не всегда удается сразу получить позитивный.
- Организуйте в аптеке «обмен знаниями» — два раза в неделю сотрудники общаются друг с другом и делают обзор о группе препаратов и методах, помогающих их продавать. Поделитесь своими идеями и наработками, в атмосфере общего обмена знаниями проще показать себя профессионалом, не примеряя роль всезнающего гуру, которая отталкивает опытный персонал;
- Общайтесь с медицинскими представителями. Одна из их задач — построить крепкие отношения с работниками первого стола аптеки и, кто знает, может быть, они поделятся существенной информацией;
- Если у вас есть возможность посещать тренинги для руководителей аптек — подготовьте список вопросов и вперед, на обучение. Даже короткий круг-лый стол или тренинг от производителей или дистрибьюторов — это возможность познакомиться и поделиться бесценным опытом.
Личные качества и профессиональные навыки
Самый мощный источник влияния для руководителя — это личные качества, которые делают его значимым в глазах сотрудников. Существует много примеров в практике руководства людьми, которые это подтверждают. А по данным исследователей австралийского Института нейролидерства, современные исследования мозга показывают: такие важные моменты, как уважение со стороны руководителя и чувство, что решения принимаются справедливо, не просто обусловлены морально-этическими нормами, но и подкрепляются на уровне физиологии. Другими словами, если руководитель демонстрирует уважительное отношение к подчиненным и в его управленческих решениях есть обоснованность и справедливость, это создает определенный уровень физического (!), а не только психологического комфорта. Какие же «внутренние правила» руководителя повышают его значимость в глазах опытных сотрудников? Большинство из них исходит из уважительного отношения к персоналу:
1) Признавайте заслуги публично, критикуйте один на один
Всем, даже проработавшим на одном месте много лет, хочется, чтобы их вклад в работу был признан. Традиция искренней благодарности и публичного признания заслуг очень важна. Выберите время и еженедельно публично признавайте вклад коллег в работу. Если возникает повод похвалить кого‑то из команды, используйте этот повод. Любая критика же должна быть высказана с глазу на глаз. Практика «публичных порок» унижает достоинство сотрудника и снижает ваш статус не только в его глазах, но и в глазах остального коллектива.
2) Отстаивайте своих подчиненных перед руководством
Ситуации бывают разные, но разбираться в них надо на своем уровне. Если у руководства есть объективные причины быть недовольным кем‑то из ваших непосредственных подопечных, берите на себя задачу это решить. Всегда можно обратиться за помощью или рекомендацией к кому‑то из опытных руководителей, но не нужно отдавать им инициативу в решении проблемы. Если же вашего человека обвинили необъективно, умение отстоять его правоту усилит ваш авторитет, а значит, и влияние на сотрудника.
3) Будьте гибким
Даже в таком моменте, как постановка задачи, есть как минимум четыре разных варианта действий. Начинающему и неуверенному работнику важно все разъяснить по шагам и поддержать эмоционально, опытному сотруднику иногда достаточно просто сказать, что надо делать и в какие сроки важно получить результат. А иногда имеет смысл обсуждать какие‑то задачи только после поддерживающего разговора, ведь даже у опытного сотрудника бывают моменты напряжения и потери уверенности. Готовность управленца осознанно выбрать линию своего поведения сигнализирует подчиненным об очень важном факте — во время разговора с ними фокус внимания руководителя находится на них, а не на самом себе.
Чтобы эти правила начали работать уже сегодня, заведите себе привычку вспоминать о них перед разговором с подчиненными. И просто привносите что‑то новое в свои действия. Практика показывает, что руководителю важно уметь использовать все источники влияния на сотрудников. Чем больше авторитет основан на личных качествах начальника и его экспертности, тем устойчивее отношения с подчиненными. А если читать между строк, многие перечисленные рекомендации помогают улучшить отношения с окружающими не только на работе, но и за ее пределами. Так что пробуйте, совершенствуйтесь и будьте настойчивы в своем стремлении, ведь для достижения результата часто нужно приложить немалые усилия.
Под вашим чутким руководством
- Под вашим чутким руководством
-
- Под вашим чутким руководством
-
Первоисточник — фраза бюрократа Бывалова из кинофильма «Волга-Волга» (1938), снятого по сценарию Михаила Давидовича Волышна (1902—1988), Николая Робертовича Эрдмана (1902—1970) и режиссера фильма Григория Васильевича Александрова (1903—1983, псевдоним Г. В. Мормоненко).
В фильме: Благодаря моему чуткому руководству.
Энциклопедический словарь крылатых слов и выражений. — М.: «Локид-Пресс».
.
2003.
.
Смотреть что такое «Под вашим чутким руководством» в других словарях:
-
Собор Оптинских старцев — Собор преподобных Оптинских старцев … Википедия
-
Lokal Inn — (Прага,Чехия) Категория отеля: 4 звездочный отель Адрес: Misenska 12, Прага, 11000, Чехия … Каталог отелей
-
Пушкин, Александр Сергеевич — — родился 26 мая 1799 г. в Москве, на Немецкой улице в доме Скворцова; умер 29 января 1837 г. в Петербурге. Со стороны отца Пушкин принадлежал к старинному дворянскому роду, происходившему, по сказанию родословных, от выходца «из… … Большая биографическая энциклопедия
-
Дилинговый центр — (Dealing Center) Дилинговый центр это посредник между трейдером и валютным рынком Форекс Понятие дилингового центра, схема работы дилингового центра, технологии обмана кухни Форекс, способы мошенничества дилинговых центров Содержание >>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
На чтение 4 мин. Просмотров 433 Опубликовано 6 октября, 2020
Нам сегодня необходима командная работа, сотрудничество и упорядоченность, а это значит, что очень важно иметь хорошего лидера в коллективе. Компании требуют, чтобы люди, имеющие лидерские позиции подходили к работе с большой ответственностью.
Но чем именно чуткое лидерство отличается от других видов лидерства? Можем ли мы научиться так вести себя или это врожденное качество? В сегодняшней статье мы ответим на эти вопросы.
Содержание
- Из чего состоит чуткое руководство?
- Как развить чуткое руководство?
- 1. Сочувствие
- 2. Энтузиазм
- 3. Теплота
- 4. Безмятежность
- 5. Возможность устанавливать границы
Из чего состоит чуткое руководство?
Лидерство – это способность управлять группой людей или организацией. Лидер должен четко представлять себе цели, которые нужно достичь. Руководители также должны мотивировать членов команды работать над этой общей целью, и разрешать внутренние конфликты между различными членами группы.
Почти все лидеры имеют общие характеристики, но существуют разные типы лидерства . Некоторые из них ставят личную выгоду выше потребностей коллектива, другие используют тактику манипуляции, а некоторые действуют высокомерно.
Однако, чуткий руководитель должен понять точку зрения другого человека и суметь принять его взгляды. Такой руководитель может эффективно общаться с командой, что после этого у нее возрастет желание выполнять работу. Члены команды должны чувствовать, что цели компании или группы являются их собственными.
Как развить чуткое руководство?
Согласно исследованиям, человек, который хочет стать чутким лидером, должен развить пять основных навыков: сочувствие, энтузиазм, теплоту, безмятежность и способность устанавливать границы. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Сочувствие
Понятно, что чуткий лидер должен уметь поставить себя на место другого человека. Однако сочувствие – это не просто понимание того, что думает другой человек. Тот, кто хочет развить свои чуткие лидерские навыки, должен понимать, каким образом любое действие повлияет на каждого члена его команды.
Многим людям трудно поставить себя на место другого человека. Однако, большинству людей вполне возможно развить навыки сочувствия.
2. Энтузиазм
Хороший чуткий руководитель способен мотивировать и вдохновлять остальных членов своей команды. Все потому, что его способ руководства не имеет ничего общего с принуждением коллег выполнять свои задачи. Хороший лидер использует разные способы мотивации и поощрения, для большей эффективности коллектива.
Чтобы добиться этого, человек, обладающий чуткими лидерскими качествами, может вложить энергию и азарт в то, что он говорит, предлагает и делает. Лидерам удается это так умело, что коллеги идут вслед за ним к достижению успеха.
3. Теплота
Поскольку этот тип лидеров может поставить себя на место другого человека, они также могут предложить решение проблем. Когда они разрешают ситуации, они сострадательны, справедливы, а также понимающе относятся к индивидуальным особенностям людей.
Они чрезвычайно радушны и знают, что для установления отношений с коллегами нужен теплый контакт. К такому лидеру проявляют всеобщее уважение и идут на контакт, что благотворно влияет на обстановку в коллективе.
4. Безмятежность
Чуткий лидер должен уметь сохранять спокойствие в сложных, эмоциональных или стрессовых ситуациях. Чтобы эффективно руководить своей командой, он должен стать для них примером. Поэтому, если лидер позволит команде увидеть свою импульсивную сторону, коллеги могут перестать его уважать.
5. Возможность устанавливать границы
Последний навык, которым должен овладеть человек, который хочет быть чутким лидером, – это способность устанавливать личные и профессиональные рамки. Такие лидеры могут хорошо общаться с другими членами своей команды ,но хороший чуткий руководитель должен знать, как поставить себя и сохранить дистанцию, когда это необходимо.
В противном случае лидер больше не будет считаться лидером. Коллеги начнут его рассматривать как одного из них, и руководитель потеряет уважение. Следовательно, человек, который хочет развивать чуткое лидерство, должен уметь держать дистанцию.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Все, кто сейчас чувствует усталость, могут немного выдохнуть. Через пару дней начинаются долгие выходные, за которые можно будет перезагрузиться. Эта статья для руководителей, которые хотели бы помочь своим сотрудникам справляться с большими нагрузками и не допускать выгорания.
Редакция WEEEK поговорила с Игорем Логиновым, владельцем ГК Clever bros. , о первых признаках выгорания у сотрудников и о том, как руководителю действовать в таких случаях.
Только внимательный руководитель может распознать первые признаки выгорания у сотрудника
За 20 лет руководства я много раз видел, как выгорают сотрудники. Сначала снижается эффективность работы, а затем у человека меняется настроение – нет энтузиазма и блеска в глазах, появляются первые следы безразличия к своим задачам и делам коллег.
По моим наблюдениям, выгорание происходит через 3-5 лет после того, как сотрудник приходит в компанию. Первые 1-2 года человек активно погружается в дела компании, изучает продукты. Он максимально заинтересован и вовлечен. Потом 2-3 года эффективно использует накопленные знания: тут тоже не до выгорания. А после трёх лет в компании начинается рутина, которая приводит к выгоранию.
Только чуткий руководитель заметит, что подчинённый выгорает – и тут важно видеть разницу между тем, каким он был в начале, и как работает сейчас. Управленческий учет, когда я оцениваю эффективность отдельных подразделений и сотрудников, помогает мне разглядеть выгорание на ранних этапах. Также всегда наблюдаю за поведением команды – о выгорании сотрудника можно узнать от начальника отдела или коллег: они могут намекнуть или рассказать напрямую.
Раз в 1-2 месяца мы в Clever bros. делаем бизнес-ланчи с генеральным директором, на которых обсуждаем важные вопросы. А когда выполняем план продаж, устраиваем корпоративы – играем в настольные игры или ходим на хоккей. Во время совместного отдыха сотрудники тоже могут рассказать о своем состоянии и о том, что их волнует.
Бывает и так, что сотрудник сам не понимает, что выгорел, и что вообще с ним происходит. Я всегда искренне радуюсь, когда такой человек приходит ко мне и мы вместе начинаем искать выход.
4 совета, как руководителю реагировать на выгорание
Если вы заметили, что сотрудник выгорел, незамедлительно принимайте меры. Часто на этом этапе руководители оставляют все, как есть, но это ошибка. В здоровой обстановке сигналы о том, что эффективность сотрудника снизилась, должны мотивировать руководителя что-то делать.
Рекомендую начать с искреннего разговора с выгоревшим, чтобы разобраться в причинах изменений. Чем позднее замечаешь выгорание, тем потом труднее с ним справиться. Вот что делаю я, если замечаю, что человек выгорел:
- Когда сотрудник говорит, что устал, погружаюсь в его проблему и помогаю разобраться с ней. У меня был случай, когда специалиста отдела продаж Марию я отправил в рабочее время в кино, чтобы она переключилась на отдых с бешеной гонки рабочих задач и проблем. А потом порекомендовал прочитать книгу с говорящим названием «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?». Мне очень хотелось показать Марии, что её загнанность токсична для неё же. Она старается принести пользу компании, но по факту страдает сама и не достигает того, ради чего так усердно работает. Мария прочитала книгу, мы потом еще много разговаривали и заново отстраивали ее работу в компании. В итоге такой комплекс мер сработал – эта сотрудница до сих пор с нами.
- Когда сотрудник говорит мне о том, что устал, я отправляю его в отпуск – кого-то на пару дней, кого-то – на месяц. Сколько времени продлится отпуск – решает сам сотрудник. Например, чтобы снять усталость, мне хватает двух дней, чтобы восстановиться полностью – 12 дней, перезагрузиться – месяц. Нужно понимать, что каждый человек сам знает, сколько времени ему нужно на восстановление. У меня в команде было такое, что сотрудник возвращался с отпуска и увольнялся. Это значит, что причина была не в усталости от работы, а в том, что человек устал от компании, меня и моего продукта. И такое тоже бывает – это нормально. Отпуск в этом случае дал сотруднику понять, что дальше нам не по пути.
- Сотруднику обязательно нужна обратная связь о его работе, высказанная вслух благодарность, а может даже подтвержденная. Например, можно дать человеку премию, грамоту или подарочный сертификат за хорошую работу по итогам месяца или квартала.
- Чтобы разгрузить сотрудника, можно делегировать его задачи и помочь разобраться, все ли они актуальные. Может что-то он делает только потому, что ему сказали сделать или так делали до него годами, но на самом деле пользы от этой работы нет, а усталость накапливается.
Чтобы не было сомнений в том, что задача актуальная и ее нужно выполнить, зафиксируйте ее в таск-менеджере WEEEK, а потом назначьте исполнителя, поставьте дедлайн и следите за статусом выполнения:
Не перекармливайте сотрудника “пряниками” – от этого тоже выгорают
Сотрудник не обязательно начинает выгорать, потому что сильно загружен, иногда его огонь пытаются «потушить» похвалой. У нас была сотрудница Анастасия, она не могла работать под руководством своего начальника, и пришла ко мне с заявлением о том, что, если так будет продолжаться, ей придется уволиться. Я не уточнял подробности их отношений с руководителем, но знаю, что он был щедрым на похвалу и скорее всего переборщил с этим. Он давал ей много рутинных задач, постоянно хвалил за то, что она их выполняла и присылал новые.
Нам хотелось, чтобы Настя осталась в команде, потому что потенциал у нее был очень высокий. Мы перевели ее в другой отдел. Смена проекта, команды и другое расположение офиса сделали свое дело. Настя стала старшим офис-менеджером, а потом выросла до исполнительного директора. Хороший пример того, как сохранить сотрудника в команде
Мотивируйте сотрудников премиями и повышайте в должности, если человек к этому готов
Специалисты отделов продаж выгорают чаще, чем офис-менеджеры и продакт-менеджеры, поэтому держите руку на пульсе и пересматривайте систему мотивации. Сотрудники разные: для одних важна свобода и чтобы рядом не стояли с указкой, другим важно, чтобы замечали их успехи, третьим нужен значимый авторитет и полномочия в системе. Еще встречаются индивидуалисты, которым нужны условия не такие, как у всех.
Мы в команде Clever bros. построили гибкую систему мотивации в своей ERP Clever bros. Assistant (далее – СВА), где критерии для расчетов можно регулировать точечно. Причем речь идет не только о зарплате, но и о дополнительных днях к отпуску, возможности брать работу на дом в любой момент и так далее.
Есть оклад, есть KPI, а есть бонус с продаж. Все это настраивается индивидуально под каждого, чтобы вывести сотрудника на максимальную эффективность. Одних стимулирует стабильность – значит оклад должен быть повыше, а остальное – вторично. Других стимулируют KPI, тогда они становятся ключевыми в начислении зарплаты. Есть такие сотрудники, кого стимулирует только прямой процент от продаж, тогда только его и оставляем. Кроме этого, есть премии руководителя и отдельный мотивационный блок поощрений от коллег, у которых есть свои внутренние фонды, и они могут награждать коллег за оказанные услуги.
Конечно, построить такую систему в Excel и даже в 1С вряд ли возможно, но в СВА мы это сделали одним из важнейших блоков, так как именно мотивация людей развивает нашу компанию.
Вот так выглядит процесс премирования в нашей компании в программе CBA:
Также у специалистов отделов продаж всегда наступает момент, когда пора становиться наставником и руководителем. И если это не происходит, то может прийти выгорание. Так мы вовремя нашли решение для Натальи, предложив ей должность руководителя. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты, и вдруг сработал звоночек: у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превратилась в рутину, которая остужала ее драйв. Нужны были новые обязанности.
Когда Наташа стала руководителем, она проработала в Clever bros. более трех лет до отпуска по рождению ребенка. Надеюсь, она скоро к нам вернется.
Самый радикальный метод побороть выгорание – расстаться с выгоревшим сотрудником
Есть еще один радикальный способ спасти сотрудника от выгорания в компании – отпустить его. У нас много примеров, когда сотрудники с новыми силами и идеями возвращались после ухода. Так было с руководителями отделов продаж и маркетинга, с сервисным инженером и еще несколькими людьми. Мне, как руководителю, решение отпустить иногда дается непросто, но человек должен быть свободен в своих поступках. Потому что если наступает момент «перемен требуют наши сердца», то нужно дать этим переменам случится – это тоже хороший способ борьбы с выгоранием.
Если человек решил уйти, удерживать его не нужно. Обычно на этом этапе у сотрудника самая низкая эффективность, и руководитель в этой ситуации чаще всего сам не против завершить сотрудничество.
Хочу отметить, что на каждого из нас влияют внешние факторы – пандемия, мировой или финансовый кризис, и личные ситуации – служебный роман, развод, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем и так далее. Все эти события нужно рассматривать вместе с рабочими проблемами. Поэтому повторю, ключ ко всему – искренние беседы со своими сотрудниками.
Владельцу бизнеса нужно быть внимательным к себе – он ответственный за команду
Я заметил, что чем больше мы стали говорить о выгорании, тем больше стали болеть им. Поэтому важно быть честным с собой и понимать, действительно ли у тебя есть симптомы выгорания.
Как бы я не старался обезопасить сотрудников от выгорания, себе я его позволить пока не могу. На мне большая ответственность, поэтому просто уйти в незапланированный отпуск на 2 дня или на месяц – сложно. Я стараюсь справляться с нагрузками двумя способами:
- Первое, что мне помогает, – я понимаю, что главную ответственность за сотрудников несу я. И моя главная забота – делать так, чтобы они не выгорели.
- Второе: я придерживаюсь правила, что нужно доводить проекты до конца, не бросать их. Даже если под давлением внешних факторов приходится отодвигать границы, все равно есть определенные сроки, когда проект закончится. И новый проект должен зарождаться до того, как будет завершен предыдущий. Так я создаю для себя условия, в которых мне интересно и комфортно работать. Благодаря новым челленджам, я не проваливаюсь в рутину, которая могла бы привести меня к выгоранию.
Эмпатическое лидерство является признаком сильной и здоровой организации. Почему оно так важно и как его развивать на рабочем месте?
Весь футбольный мир потрясло то, что произошло на футбольном поле во время проведения Еврокубка 2021 года. Тогда полузащитник сборной Дании Кристиан Эриксен прямо во время матча потерял сознание от сердечного приступа. Все испытали жесткий шок, но здесь же проявилось и нечто обнадеживающее и прекрасное — лидерские качества капитана сборной Дании Симона Кьера. Он был одним из первых, кто оказался рядом и провел мероприятия реанимации еще до прибытия медиков. Кроме того, он смог найти слова поддержки для команды. В результате, вся команда смогла мгновенно мобилизоваться и живым щитом прикрыть пострадавшего от внешнего мира и направить на него всю свою спасительную энергию.
Здесь капитан проявил себя настоящим лидером, погруженным в суть и трагичность произошедшего. Он действовал в соответствии с требованием этого момента, более того, действовал, скорее даже, на полном автомате, настолько сопереживая состоянию своего товарища. Кьер показал, что настоящие лидеры те, кто искренне заботится об окружающих и в случае необходимости всегда готовы стать опорой. Он проявил лучшие свои качества и пример поведения сочувствия и поддержки.
Проявление сочувствия — признак силы. К сожалению, поднимаясь по служебной лестнице, люди часто забывают об этом. Это становится проблемой во многих организациях, когда руководителям любого уровня может не хватать эмпатии после подъема по служебной лестнице. Особенно это характерно для руководителей «старой школы» в крупных российских компаниях, особенно в нефтянке, металлургии и машиностроении. В современной быстроменяющейся реальности, где множество неопределенностей запутывает личную жизнь и отношения на работе, с настоящего момента чуткое лидерство — самая необходимая принадлежность. Именно это позволяет руководителям сплачивать свою команду и достигать стабильных высоких результатов.
Что такое эмпатический стиль руководства?
Эмпатия — это осознанное сопереживание эмоциональному состоянию другого человека и способность поставить себя на его место настолько, что сочувствующий человек осознаёт, что чувства, которые он испытывает, являются отражением чувств партнёра.
Эмпатическое лидерство — это когда руководители:
- Осознают чувства и мысли других людей, в первую очередь – своих подчиненных. Чуткие лидеры проявляют искренний интерес к чувствам других и не делают того, что вредит им. В их методах руководства максимально учитывается чужой опыт и мысли.
- Не могут не заботиться о других — как с историей Кьера. Чуткие лидеры понимают в чем нуждаются окружающие (Эриксен — в экстренной медицинской помощи и защите от внешнего мира, а команда — в утешении и уверенности) и оказывают им всемерную поддержку. Таким образом, вне зависимости от самочувтвия ваших сотрудников, возможно кто-то из них вообще потерял близкого человека или просто эмоционально истощен, лидеры смогут оказать им необходимую помощь и поддержку.
- Решают конфликты решительно и твердо, а в лексиконе чутких лидеров не существует слова “конфликт”. Если возникает какая-либо напряженность, они стараются разрешить ее быстро и помирить стороны без остающихся тлеющих проблем.
- Внимательно слушают своих партнеров, стараясь вникнуть в суть вопроса или предлагаемой идеи. Лидеры вдумчиво относятся к своим людям и избегают каких-либо обвинений в их адрес.
- Работают над укреплением доверительных отношений с людьми. Будьте добры к другим и создавайте отношения, основанные на доверии.
- Мотивируют активность и расширяют возможности своих сотрудников. Чутким лидерам свойственно понимание запросов подчиненных в их стремлении к достижению успеха. Они не пожалеют времени и собственных ресурсов для помощи людям и обеспечения их успеха.
- Стараются обеспечить комфортную и безопасную среду для подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и сопричастность к общей задаче. Грамотные лидеры относятся к другим людям одинаково объективно и помогают им ощущать себя единой командой, нацеленной на результат.
- Находят возможность достойной оплаты труда своих сотрудников. Если задать вопрос любому руководителю о том, стоит ли получать большую прибыль в ущерб благополучию сотрудников, большинство из них быстро ответит «нет». Но сколько из них реально делают то, что декларируют? Ставить благополучие людей выше прибылей вовсе не означает, что владельцы бизнеса не получают прибылей, а подчиненные могут делать, что хотят. Идея в том, чтобы найти баланс между прибылью и благополучием сотрудников. Вы не можете платить людям минимальную зарплату и ожидать, что они будут работать по 60 часов в неделю.
Почему чуткое лидерство имеет значение
Проявление сочувствия к другим не является признаком слабости, на самом деле это признак силы.
Если в вашей организации окажется недостаток эмпатических руководителей, сотрудники начинают жить собственной жизнью вне поля внимания лидеров. Люди не будут доверять вам настолько, чтобы делиться своими проблемами или идеями, потому что будут сомневаются в том, что их услышат. Если же присутствует чуткое руководство, люди будут ощущать себя в безопасности. Они будут понимать, что будут всегда услышаны, а их труд — достойно оценен, и, как результат, будут правильно замотивированы к сотрудничеству. Это обеспечит позитивный настрой и чувство командного духа, что, в свою очередь, повысит производительность труда.
Как руководителю проявить эмпатию?
Некоторые люди от природы являются чуткими лидерами, но эмпатия — это еще и навык, которому нужно учиться. Реальный лидер не нуждается в титулах, чтобы быть чутким лидером вам не обязательно быть топ-менеджером. Каждый должен применять достойный стиль руководства в своей сфере ответственности. Вы можете начать с маленького шага, осознав, что работаете с живыми людьми, у которых есть собственные чувства, есть семья и друзья, и которые, так же как и вы, хотят получать удовольствие от своей работы и быть счастливыми.
Иногда, когда мы слишком сосредоточены на достижении прибыли, и мы склонны забывать о человеческом аспекте в организации. Когда ваш коллега опаздывает на встречу, ваш подчиненный не успевает выполнить то, что обещал, или когда в проекте идет что-то не так, подумайте о реальном человеке, стоящем за всем этим. В жизни мы всегда должны быть готовы к любым неожиданностям, когда, к примеру, у вашего коллеги может внезапно выйти из строя компьютер, а ваш подчиненный мог на пределе сил ухаживать за больным родственником. Быть понимающим — ключ к эмпатическому лидерству и успешной организации. Пришло время, чтобы чуткие лидеры взяли на себя управление.
Весной 2022 года Россия столкнулась с небывалым ранее вызовом. Это был крайне непростой, даже тяжелый год. Но, если мы сплотимся, то сможет выйти из кризиса сильнее, опытнее, умнее и даже богаче. Роль руководителя сейчас особенно важна. Ваши сотрудники смотрят на вас и ждут от вас слов и мер поддержки. Покажите себя чутким и человечным руководителем и все у нас будет хорошо.
На HRLider.ru вы найдете более 600 психологических тестов при приеме на работу и крупнейшую в Рунете базу тестов для оценки управленческих навыков. Значительную часть этих тестов составляют тесты на эмоциональный интеллект и эмпатию. Читайте больше о типах и видах таких тестов в наших специальных статьях:
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Психометрическое тестирование для специалистов колл-центров и службы поддержки
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Бизнес-тренер Марина Почивалова о том, как начинающему руководителю повысить свой авторитет в глазах опытных сотрудников
Марина Почивалова (Москва) — сертифицированный бизнес-тренер, карьерный коуч (Международный Эриксоновский Университет, Канада). Занимается проектами развития сотрудников крупного и среднего бизнеса в России и СНГ. Ведет частную практику с клиентами, которые хотят продвигаться в карьере и поддерживать баланс в своей жизни.
Образ идеального руководителя
Самый главный вопрос, на который ищет ответ молодой руководитель, звучит примерно так: «Как мне стать авторитетом для своих сотрудников?». Ведь часто мы начинаем свою работу не с нуля. Уже описаны основные технологии работы, есть штат, который начал свою работу до вашего прихода, закреплена определенная система оплаты труда. И когда работа уже идет по намеченному пути, с порога устанавливать свои правила не получится. Но и плыть по течению управленцу нельзя. Во всем следуя за своими подчиненными, руководитель становится беспомощным в ситуации малейшего сопротивления. Например, в ситуации изменений, когда до коллектива важно донести необходимость работать в других условиях. Таким образом, именно авторитет дает возможность влиять на опытных сотрудников и управлять результатом их работы. И именно увеличение собственного авторитета в глазах подчиненных поможет эффективно построить взаимодействие с ними.
Возможно, вы уже имеете управленческий опыт, или вы еще в самом начале пути. А может быть, вы растите нового руководителя и хотите передать ему свой опыт в виде простой технологии. В любом случае первое, с чего стоит начать, — определить, из чего складывается образ авторитетного руководителя лично для вас и для ваших подчиненных. Прямо сейчас можно сделать простое упражнение: заглянуть в свой собственный жизненный опыт. И лучше это сделать с ручкой и листом бумаги в руках.
Авторитетный руководитель — кто он?
Вспомните тех людей, под чьим руководством вы работали эффективно. Это могут быть руководители с вашей работы или просто люди, под управлением которых вы что‑то сделали: организовали праздник для друзей, выезд на природу, выполнили проект в университете или что‑то еще.
Запишите на листе ответы на вопросы:
— что такого умел мой руководитель, что делало его для меня авторитетом?
— какими личными качествами обладал, на какие принципы и ценности ориентировался в работе?
— каким (-ой) был (-а) я рядом с руководителем, который был для меня авторитетом?
— какие поступки моего руководителя произвели на меня особое впечатление? Что особенно вызывало мое уважение к этому человеку?
7–10 минут работы над этими вопросами дают нам устойчивые ориентиры, лучше проясняют образ и модель поведения руководителя, который пользуется авторитетом в глазах своего коллектива. Крайне полезно задать эти вопросы кому‑нибудь из своего профессионального окружения. Если с кем‑то из ваших сотрудников уже сложились доверительные отношения, то можно в неформальной беседе задать эти вопросы и им. И внимательно, с интересом послушать. За две-три беседы вы имеете шанс узнать больше, чем за полгода обучения на курсах по менеджменту.
Если вам еще только предстоит выстраивать отношения с опытным коллективом, вы можете открыто пригласить коллег к разговору об их ожиданиях. Скажите прямо, что хотите с самого начала работать на то, чтобы в максимально возможном объеме учитывались интересы и бизнеса, и персонала. После выберите время для разговора с сотрудником о его опыте, опыте работы под руководством разных людей. Во время разговора будьте готовы к тому, что раньше ему таких вопросов не задавали или задавали крайне редко. Чтобы сформулировать ответы, может потребоваться время и уточняющие вопросы. И главное — объясните важность и пользу такого разговора для самого сотрудника. Иначе вместо откровенного разговора может получиться допрос.
Пример из практики
Сюрприз для начальника
Полгода назад я проводила мини-обучение для заведующих и директоров аптек небольшой сети. В тренинге принимал участие один из собственников бизнеса. Он на несколько лет моложе всех своих работников. В начале обучения руководители проделали описанное упражнение в группе — ответили на эти вопросы сначала для себя, а потом поделились результатами с коллегами. Самым удивительным открытием для собственника и для нескольких директоров стало то, что их сотрудники считают их авторитетными совсем не за те поступки и умения, которые они сами для себя выделили как значимые. Умение собственника выйти за первый стол и показать высший класс в увеличении среднего чека имело гораздо больший вес для подчиненных, чем способность отладить рабочий процесс. Проявление уважения к сотруднику в тех ситуациях, когда он неправ, было одним из главных моментов, который ценили заведующие в профессиональных качествах своего директора. Хотя он во главу угла ставил умение твердо отстаивать свою позицию.
Возможные фразы начала разговора
Если вы — новый руководитель:
— Марина Анатольевна, я вижу, что Вам удается хорошо справляться с Вашими обязанностями. Чтобы наша совместная работа была слаженной, мне важно узнать: каким образом я мог (-ла) бы поддержать Вас как руководитель? Мне интересен Ваш прежний опыт работы с руководителями, и я хочу задать Вам несколько вопросов. Хорошо?
Если вы возглавляете коллектив уже более 3–5 месяцев и ощущаете некоторое напряжение в отношениях:
— Ольга Петровна, мы работаем вместе уже не первый день. Я знаю, что в целом нам удается достигать взаимопонимания, но иногда я вижу, что мои действия идут вразрез с Вашими ожиданиями. Мне бы хотелось об этом поговорить и, возможно, найти решение, которое поможет нашей совместной работе.
Формулировки могут быть любыми, но главный посыл всегда должен быть таким: разговор несет пользу сотруднику.
Выслушав, поделитесь своими ответами на эти вопросы. Подчеркните то, что показалось вам схожим.
Например:
— Совсем недавно я подумала про своего первого руководителя в аптеке «Х». И мне тоже вспомнилось, как у нас произошла ситуация…. И он сделал…. Тогда для меня было очень важно…
Поблагодарите сотрудника за разговор. Даже если вы не узнали много нового, или с первого раза разговор прошел не так откровенно, как вам хотелось бы, вы создали возможность для открытого диалога. Придерживаясь дальше линии открытого общения, вы постепенно формируете культуру, в которой можно и нужно говорить о том, что помогает в вашей совместной работе, а что мешает.
Важный момент: если предложенный вариант кажется вам серьезным испытанием, имеет смысл посоветоваться с кем‑то из опытных руководителей или обратиться за профессиональной консультацией к специалисту по развитию управленческих навыков.
Из чего строится авторитет
Когда образ авторитетного руководителя понятен, можно осознанно использовать источники вашего авторитета. У каждого руководителя, даже начинающего, есть четыре основных источника влияния на сотрудников:
- Должность руководителя
- Полномочия поощрять и принуждать
- Экспертность
Личностные качества и профессиональные навыки
В условиях современной ситуации на фармацевтическом рынке успешные руководители намного больше опираются на собственную экспертность и личные качества и реже — на свой статус, должность и полномочия руководителя. Давайте посмотрим, как используются эти четыре источника на примере руководителя аптечного предприятия.
Должность руководителя
Заведующие и директора аптек осуществляют задачи, обозначенные головным офисом или собственником бизнеса. Решения, которые принимает руководитель, основываются на целях, поставленных перед бизнесом. И, в теории, подчиненные должны выполнять задачи прямого руководителя без возражений. Однако на практике это не всегда так. Если у нового сотрудника крайне редко возникают сомнения в правильности решений руководителя, то у его опытного коллеги может быть своя точка зрения, которая не совпадает с мнением начальства.
То есть сама по себе должность руководителя является относительно слабым источником влияния на опытного сотрудника. Если это единственное, на что вы можете опереться, то в первых же затруднительных ситуациях в вашем лексиконе появятся заявления типа «я здесь руководитель, и поэтому все делают, как я сказал». Такой стиль управления принято называть авторитарным, и в фармацевтическом бизнесе он все менее и менее эффективен. Сегодня большинство работников аптеки хорошо понимают, что при наличии опыта и квалификации они смогут найти себе аналогичную работу. А если так, какой смысл работать под руководством человека, который ведет себя жестко?
Однако иногда авторитарный стиль руководства становится оправдан. Если руководителю пока не удалось наладить отношения, а от скорости выполнения поставленной задачи зависит многое — имеет смысл ставить задачи твердо. То есть четко объяснить, каких действий вы ожидаете от сотрудников, и дать понять, что задача должна быть выполнена в обязательном порядке. При этом даже в авторитарном стиле руководства важно использовать корректные формулировки, особенно в случае возражений.
Например:
— Я знаю, что последнее время мы работаем в напряженном графике, но провести переоценку нужно до четверга, и я поручаю эту задачу именно тебе.
— Я понимаю, что эта задача трудновыполнима, но, к сожалению, у меня нет возможности ее обсуждать. Это надо сделать завтра в полном объеме.
— В другой ситуации я бы, возможно, поступил (-а) иначе. Но сейчас необходимо сделать именно так.
Полномочия поощрять
Любая руководящая должность предполагает возможность поощрять своих работников. Чем должность выше, тем больше инструментов и способов находится в руках управленца. Например, заведующая аптекой может повлиять на график работы сотрудника, если ему вдруг надо посетить собрание в школе или уехать по личному вопросу. Заместитель директора небольшой сети может определить, в какую из аптек выйдет на работу новый первостольник. Даже такие мелочи, как новая форма или призы за сбытовые акции с поставщиками или производителями, — всё это элементы системы поощрений, которые распределяет руководитель. Уделенное время и внимание к проблемам подчиненных — тоже своего рода способ поощрения. Если руководитель использует свои полномочия поощрять по справедливости, поддерживает эффективных сотрудников и ограничивает в ресурсах малоэффективных и нелояльных, он расширяет свое влияние на коллектив в целом. Однако если начальник выбрал себе «любимчиков» и им идет на уступки, а потребности других игнорирует — отношения ухудшаются. Так авторитет руководителя постепенно сходит на нет.
Пример из жизни
Особое отношение
Валерия Сергеевна, молодая заведующая аптекой, работает в этой должности недавно. В подчинении у нее четыре провизора и два фармацевта. Персонал аптеки работает по сменам, в режиме «два через два». Ольга — провизор из первой смены, вышла на работу почти одновременно с Валерией Сергеевной. У них быстро сложились теплые отношения. Ольга — молодая мама и часто просит поменяться с ней коллег из второй смены. Это не всегда удобно, но Валерия Сергеевна всегда поддерживает Ольгу, поэтому меняться приходится. Между собой работники первого стола иронично шутят, что им, наверно, стоит уйти в декрет, чтобы тоже пользоваться привилегиями.
Чтобы полномочия поощрять усилили влияние молодого руководителя, стоит помнить о простых вещах:
- Поощряйте тех, кто хорошо выполняет свою работу и лоялен к аптеке;
- Механизм распределения поощрений и ресурсов должен быть понятен членам коллектива;
- Создавайте правила распределения привилегий: если коллектив готов взять на себя работу кого‑то из сотрудников, значит, он вправе рассчитывать на аналогичные уступки.
Экспертность
Очевидно, что чем больше знания и умения руководителя, тем большим он пользуется авторитетом. Но как же стать экспертом для тех, кто трудится в аптеке лет на десять, а то и на двадцать дольше, чем вы? Начать стоит с тех областей, в которых вы действительно можете решить проблемы сотрудников. Например, ваши первостольники отлично знают препараты и неплохо продают, а ваш опыт продаж не так велик. Попробуйте посмотреть с другой стороны. Наверняка вам что‑то уже сегодня удается хорошо. Может быть, вы часто сталкивались с ситуациями претензий и жалоб и можете поделиться опытом решения подобных проблем? А может, вы видите, что кто‑то из работников, несмотря на свой опыт, не умеет справляться со стрессом, или работа по новым правилам поставила его в тупик?
В такой ситуации даже начинающая заведующая, которая поговорит по душам, даст выговориться и мягко предложит свою помощь в виде конкретных действий, покажет себя умелым руководителем.
Как составить такую беседу:
1) Приглашение к разговору
— Светлана Сергеевна, я вижу, что новые условия работы доставляют определенные неудобства. А что именно смущает в этой ситуации?
2) Руководитель слушает и не перебивает, старается понять, что же в действительности вызывает напряжение. Не подсказывает и не дает советов, пока сотрудник не выскажется
3) Руководитель делится своим опытом, примером в аналогичной ситуации и предлагает помощь, конкретное решение
— Светлана Сергеевна, мне важно, что мы смогли обсудить эту ситуацию. Хотя я работала за первым столом всего четыре года, мне несколько раз «повезло» пережить смену руководства сети, и каждый раз мы работали по‑новому. И не обходилось без обязательств по маркетинговым договорам. Вначале меня совсем не устраивали требования осуществлять кросс-продажи. Но потом мы сами составили свои схемы предложения препаратов именно тем клиентам, которым они необходимы. Я сейчас готовлю что‑то похожее для нас. Чтобы у нас не происходило «впаривания», а было именно адресное предложение.
4) По возможности руководитель вовлекает сотрудника в решение
— Сможете посмотреть на мои наработки и дать свою профессиональную оценку?
«Конечно, — может подумать читатель, — здорово, если есть такой опыт или такие наработки. А вот если их нет, что тогда? Если я не знаю, как разрешать стрессовые ситуации и работать со сложными клиентами, то что делать?» Мой ответ может прозвучать несколько жестко: иногда эксперта от неэксперта отличает пятьдесят прочитанных книг и десять встреч с профессионалами. Если на позиции руководителя вы каким‑то чудом оказались вообще без опыта работы в аптеке, тогда вперед — общаться с практиками этого дела, читать литературу практической направленности и, пардон, собирать грабли. Без негативного опыта не всегда удается сразу получить позитивный.
- Организуйте в аптеке «обмен знаниями» — два раза в неделю сотрудники общаются друг с другом и делают обзор о группе препаратов и методах, помогающих их продавать. Поделитесь своими идеями и наработками, в атмосфере общего обмена знаниями проще показать себя профессионалом, не примеряя роль всезнающего гуру, которая отталкивает опытный персонал;
- Общайтесь с медицинскими представителями. Одна из их задач — построить крепкие отношения с работниками первого стола аптеки и, кто знает, может быть, они поделятся существенной информацией;
- Если у вас есть возможность посещать тренинги для руководителей аптек — подготовьте список вопросов и вперед, на обучение. Даже короткий круг-лый стол или тренинг от производителей или дистрибьюторов — это возможность познакомиться и поделиться бесценным опытом.
Личные качества и профессиональные навыки
Самый мощный источник влияния для руководителя — это личные качества, которые делают его значимым в глазах сотрудников. Существует много примеров в практике руководства людьми, которые это подтверждают. А по данным исследователей австралийского Института нейролидерства, современные исследования мозга показывают: такие важные моменты, как уважение со стороны руководителя и чувство, что решения принимаются справедливо, не просто обусловлены морально-этическими нормами, но и подкрепляются на уровне физиологии. Другими словами, если руководитель демонстрирует уважительное отношение к подчиненным и в его управленческих решениях есть обоснованность и справедливость, это создает определенный уровень физического (!), а не только психологического комфорта. Какие же «внутренние правила» руководителя повышают его значимость в глазах опытных сотрудников? Большинство из них исходит из уважительного отношения к персоналу:
1) Признавайте заслуги публично, критикуйте один на один
Всем, даже проработавшим на одном месте много лет, хочется, чтобы их вклад в работу был признан. Традиция искренней благодарности и публичного признания заслуг очень важна. Выберите время и еженедельно публично признавайте вклад коллег в работу. Если возникает повод похвалить кого‑то из команды, используйте этот повод. Любая критика же должна быть высказана с глазу на глаз. Практика «публичных порок» унижает достоинство сотрудника и снижает ваш статус не только в его глазах, но и в глазах остального коллектива.
2) Отстаивайте своих подчиненных перед руководством
Ситуации бывают разные, но разбираться в них надо на своем уровне. Если у руководства есть объективные причины быть недовольным кем‑то из ваших непосредственных подопечных, берите на себя задачу это решить. Всегда можно обратиться за помощью или рекомендацией к кому‑то из опытных руководителей, но не нужно отдавать им инициативу в решении проблемы. Если же вашего человека обвинили необъективно, умение отстоять его правоту усилит ваш авторитет, а значит, и влияние на сотрудника.
3) Будьте гибким
Даже в таком моменте, как постановка задачи, есть как минимум четыре разных варианта действий. Начинающему и неуверенному работнику важно все разъяснить по шагам и поддержать эмоционально, опытному сотруднику иногда достаточно просто сказать, что надо делать и в какие сроки важно получить результат. А иногда имеет смысл обсуждать какие‑то задачи только после поддерживающего разговора, ведь даже у опытного сотрудника бывают моменты напряжения и потери уверенности. Готовность управленца осознанно выбрать линию своего поведения сигнализирует подчиненным об очень важном факте — во время разговора с ними фокус внимания руководителя находится на них, а не на самом себе.
Чтобы эти правила начали работать уже сегодня, заведите себе привычку вспоминать о них перед разговором с подчиненными. И просто привносите что‑то новое в свои действия. Практика показывает, что руководителю важно уметь использовать все источники влияния на сотрудников. Чем больше авторитет основан на личных качествах начальника и его экспертности, тем устойчивее отношения с подчиненными. А если читать между строк, многие перечисленные рекомендации помогают улучшить отношения с окружающими не только на работе, но и за ее пределами. Так что пробуйте, совершенствуйтесь и будьте настойчивы в своем стремлении, ведь для достижения результата часто нужно приложить немалые усилия.
Снова выковыривать у гадюк зубы под чутким руководством родителей?
За него – потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса.
Подобие ролевой игры, за которой стоят проработка и тренировка под чутким руководством наставника.
Затем, находясь под чутким руководством инструктора, он самостоятельно учится выполнять эти действия более чётко и точно.
Каждый месяц вы под моим чутким руководством будете работать над определённым жизненным аспектом, совершая магические ритуалы.
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: преднизолон — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Гимнастика в горизонтальном положении под чутким руководством дежурного медперсонала.
Разные этапы «чистки» носили вдохновляющие названия: сначала «Чуткое руководство партии», а в 1972 и 1974 годах, когда классификацию усовершенствовали, наступила пора «Внимания к человеку».
И вскоре, перетащив в комнату ящик с безымянными пузырьками, вооружившись бумагой и карандашом, принялась составлять опись под чутким руководством бывшей хозяйки фармацевтических богатств.
Многие начинающие рыболовы под чутким руководством бывалых «охотников» приобретают определённые навыки рыбной ловли, а также подготовки необходимого для этого оборудования и поиска «рыбных» мест.
Второй вариант сводится к тому, что его так называемые «друзья» очень скоро просекут, что если события будут развиваться подобным образом и дальше, то в самом ближайшем будущем «рубаха-парень» постарается сделать всё возможное для того, чтобы отбиться от их столь чуткого руководства, и будет идти во всём на поводу твоих желаний.
Если сапожника поставить к кузнечной наковальне, то под чутким руководством мастера рано или поздно он сможет изготовить какой-нибудь ножик.
Конечно, первые два года под чутким руководством отца, а затем и сами.
У вас будет возможность попрактиковаться под чутким руководством профессионала.
В багажнике томились продукты, купленные под чутким руководством супруги ещё в обед.
Мне и прежде доводилось под чутким руководством сестёр заниматься врачеванием, но зашивать раны самостоятельно до сих пор не приходилось.
Чтобы в работе над собой таких казусов не случалось, человеку необходимо понять, как грамотно, под чутким руководством святых людей и писаний, следует заниматься духовной практикой в условиях семейной жизни.
Здесь даже убираются только под чутким руководством старого дворецкого, раз или два в год, а то и того реже.
Не отчислят, но им обеспечено несколько дежурств по кухне под чутким руководством старшего повара.
Каждая буковка, написанная на конверте, была старательно выведена детской рукой под чутким руководством матери.
При этом игла выбирает (под чутким руководством врача, конечно) того, кто «покрупнее».
Тройка свободно въехала в распахнутые ворота, под чутким руководством профессора, который сообщил кучеру нужный для остановки дом.
Работники под чутким руководством местных управляющих, расставляли мебель, развешивали украшения.
– Это под моим чутким руководством русские окруженцы, которых вы уже сбросили со счетов, нанесли вермахту тяжелое поражение и при этом почти полностью уничтожили вашу вторую панцергруппу.
Наши познания в виноделии, конечно, оставляли желать лучшего, но попытка не пытка: под чутким руководством драконье семейство соорудило подобие бочки, куда надавили сок ягод сауусс – излюбленного лакомства крылатого племени (съедобных и для человека, правда, слегка горьковатых).
Под новым чутким руководством полностью ликвидировалась растительность, снимался заражённый слой почвы и ставились купола.
Теперь только ваше чуткое руководство позволит…
Вскоре мы остановились на ночлег и теперь я уже самостоятельно, но под чутким руководством мага, разложила наш шатёр.
Нам нечего не оставалось, как под её чутким руководством пойти с ней.
Именно под его чутким руководством начинают формироваться границы личности ребёнка.
Видели генерала, стоящего кверху попой и ковыряющегося в помидорах или перце под чутким руководством двух садовниц?
Они втроём вернулись в казарму, где, под чутким руководством сержанта, поставили излучатели в ружпарк.
– Тупо, конечно, но тоже в чём-то попал, прут как трактора, по бездорожью – ломая кусты, деревья, по асфальту – превращая трассу первой категории в бездорожье, а по целине – вспахивая борозды для посева семян новых веяний, под чутким руководством главного агронома.
Забыла сказать! Работаю я в дизайн-студии «Ла-Пэкс». Жилые и нежилые помещения под нашим чутким руководством превращаются в нетленные произведения искусства.
Вчера вечером мы под её чутким руководством соорудили небольшое лежбище, развели костёр, поужинали и легли спать, договорившись по очереди дежурить у костра.
От девушки же его отличало несущественно мало вещей, куда не входил и характер, слепленный под чутким руководством бабушки, мамы и двух старших сестёр, пестрящий нескончаемым желанием выглядеть неотразимо, одеваясь во всё модное и входящее в число трендов современной молодёжи.
Долгими вечерами под чутким руководством мам и учительниц репетировали они свои выходы, тренировались в произнесенении каждой отдельной строчки.
День за днём, из недели в неделю она под чутким руководством подруги перебарывала страх высоты и скорости и в конце концов добилась того, что могла без посторонней помощи забираться и спускаться с седла, а также, болтаясь из стороны в сторону, как тряпичная кукла, выдерживать около полуминуты среднего галопа.
Под чутким руководством хозяина села, как положено, застегнула ремни, взялась за кожаные петли.
А тем временем рояль медленно сползавший с площадки третьего этажа и зависший над последней ступенькой, под чутким руководством господина во фраке, уже готов был выскользнуть из тисков стены и перил и, выйдя на оперативный простор, успокоить его своей целостностью, до следующего спуска.
– Под её чутким руководством девушки набираются опыта в работе.
Это не происходит под чутким руководством специалистов.
Под маминым чутким руководством дела в фирме шли ни шатко ни валко.
Но даже если он и лелеял мечту объединения бизнесов двух картелей под собственным чутким руководством, ни словом, ни взглядом не выдал он подобных устремлений.
Меня, к примеру, до сих пор мучает невольно нарушенная клятва юного пионера жить и работать под чутким руководством коммунистической партии.
Если ты под моим чутким руководством освоишь некоторые азы, к тебе отнесутся более благосклонно.
Грубо говоря, Ученик может под чутким руководством сделать слабенький зарядник в виде куска гранита.
Или чуткое руководство загнало тебя на гору документов и выдало свисток? – насмешливо перебил демон, глядя на груду папок, которые я раскладывала по месяцам.
Бизнес – это сложная и динамичная сфера, где каждый шаг может оказать огромное влияние на успех организации. Один из ключевых аспектов, определяющих успех и эффективность работы компании, это лидерство. Компетентные и вдохновляющие лидеры способны не только повысить производительность и результативность своих подчиненных, но и создать соответствующую рабочую атмосферу и корпоративную культуру.
Что делает лидера по-настоящему успешным? Во-первых, это способность определить вектор развития и стратегические цели компании. Лидер должен обладать аналитическим мышлением и уметь видеть долгосрочные перспективы. Во-вторых, успешный руководитель должен уметь вдохновить своих подчиненных и создать команду единомышленников. Управление людьми – это одно из самых сложных и важных задач, с которыми сталкивается лидер. Важно уметь слушать, мотивировать и давать возможность каждому работнику проявить свой потенциал.
Еще одним важным аспектом успешного лидерства является умение принимать решения. Лидер должен быть уверенным и готовым взвешивать все за и против, чтобы принять наиболее подходящее решение для компании. Это требует не только знания и опыта, но и умения оставаться спокойным в экстремальных ситуациях. Быстрота принятия решений также играет решающую роль для успешного руководителя, особенно в быстро меняющейся среде бизнеса.
Короче говоря, лидерство – это одна из ключевых составляющих успешного бизнеса. Оно способно повысить эффективность работы организации, создать команду сплоченных специалистов и определить стратегические цели компании. Успешный лидер обладает навыками аналитического мышления, вдохновляет подчиненных и принимает взвешенные решения. Именно такое лидерство помогает реализовать потенциал компании и достичь поставленных целей.
Содержание
- Лидерство в бизнесе: ключевые аспекты и роль в организации
- Влияние лидерства на успех бизнеса
- Основные качества и навыки лидера
- Чуткое руководство: эффективные стратегии лидерства
- Стимулирование и мотивация персонала
- Налаживание коммуникации и установление целей
- Вопрос-ответ
- Зачем нужно лидерство в бизнесе?
- Каковы основные качества эффективного лидера?
- Что делать, если в компании отсутствует эффективное лидерство?
- Какова роль лидерства в управлении изменениями в компании?
Лидерство в бизнесе: ключевые аспекты и роль в организации
Лидерство в бизнесе является основой успешного функционирования организации. Лидерство — это не просто набор качеств и навыков, но и способность влиять на подчиненных, вдохновлять их на достижение совместных целей.
Одним из ключевых аспектов лидерства в бизнесе является знание своей команды. Лидер должен иметь представление о навыках, потенциале и мотивации каждого сотрудника, чтобы эффективно распределить задачи и задействовать все ресурсы организации.
Еще одним важным аспектом лидерства является возможность принимать решения. Лидер должен быть уверенным и способным действовать быстро в ситуациях, требующих принятия решений. Он должен уметь анализировать информацию, выявлять проблемы и предлагать эффективные решения.
Лидерство также включает в себя способность к общению и мотивации. Лидер должен уметь эффективно коммуницировать с сотрудниками, устанавливать и поддерживать положительные отношения. Умение мотивировать команду и стремиться к достижению общих целей является неотъемлемой частью лидерства в бизнесе.
Вскоре лидерство в бизнесе привело к образованию специализированных подходов к управлению, одним из которых является трансформационное лидерство. Трансформационное лидерство предполагает создание стимулов для изменения и совершенствования в организации, развитие новых идей и поощрение креативности.
Итак, лидерство в бизнесе играет важную роль в организации, обеспечивая эффективное управление, командную работу и достижение поставленных целей. Успешный лидер способен вдохновить и мотивировать свою команду, обладает хорошими коммуникативными навыками и способностью проводить собственный анализ и принимать решения.
Влияние лидерства на успех бизнеса
Лидерство играет непосредственную и фундаментальную роль в достижении успеха бизнеса. Хороший лидер может создать мотивированную и эффективную команду, которая способна превзойти ожидания и достичь высоких результатов.
Наличие эффективного лидера способствует внутренней стабильности и координации в организации, что позволяет предприятию успешно адаптироваться к изменениям на рынке и удерживать конкурентные преимущества.
Лидерство также влияет на культуру и климат компании. Когда лидер демонстрирует ценности и принципы, команда принимает их на вооружение и отражает их в своей работе. Положительная корпоративная культура не только повышает уровень сотрудничества и производительности, но также привлекает талантливых специалистов и укрепляет позиции бренда на рынке.
Однако, не все лидеры способны успешно возглавлять бизнес. Для того, чтобы быть эффективными, лидеры должны обладать качествами, такими как вдохновение, способность к принятию решений, стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. Без этих качеств, лидер может принять неправильные решения и несправедливо управлять командой, что может негативно сказаться на успехе бизнеса.
Основные качества и навыки лидера
1. Видение и стратегическое мышление: Лидер должен иметь четкое видение будущего и умение разрабатывать стратегии, которые позволят достигнуть поставленных целей. Он должен видеть дальше, чем другие и знать, каким путем нужно идти.
2. Коммуникационные навыки: Лидер должен иметь отличные коммуникационные навыки, чтобы эффективно передавать свое видение и стратегии, а также мотивировать и вдохновлять команду. Он должен уметь слушать и говорить на разных уровнях.
3. Решительность и уверенность: Лидер должен быть решительным в принятии решений и уверенным в своих действиях. Он должен верить в свои способности и уметь доверять своим интуициям.
4. Открытость к новым идеям: Лидер должен быть готов к изменениям и новым вызовам, искать новые идеи и подходы. Он должен быть открытым для обратной связи и готовым учиться на своих ошибках.
5. Забота о команде: Лидер должен уметь вдохновить и мотивировать свою команду, создать атмосферу взаимовыручки и поддержки. Он должен заботиться о развитии каждого члена команды и помогать им достичь своих целей.
6. Организационные навыки: Лидер должен уметь эффективно организовывать работу команды, распределять задачи и контролировать выполнение. Он должен быть хорошим организатором и уметь управлять ресурсами.
7. Эмоциональный интеллект: Лидер должен уметь понимать и управлять эмоциями, как у своих, так и у членов команды. Он должен быть эмпатичным и уметь создавать позитивную атмосферу, а также управлять конфликтами и стрессом.
8. Лидерство: Лидер должен быть хорошим примером для своей команды, быть готовым взять на себя ответственность и принять риски. Он должен вдохновлять доверие и быть достойным доверия.
Чуткое руководство: эффективные стратегии лидерства
Лидерство является одним из ключевых элементов успешного бизнеса. Чуткое руководство – это стратегия лидерства, которая помогает создать гармоничную и эффективную команду. Чуткий лидер проявляет заботу о своих подчиненных, знакомится с их потребностями и старается установить доверительные отношения. Такой подход к руководству помогает поддерживать мотивацию и повышать уровень производительности.
Одной из эффективных стратегий чуткого руководства является использование эмпатии. Чуткий лидер способен поставить себя на место своих сотрудников и понять их чувства и потребности. Он проявляет интерес и внимание к каждому сотруднику, обеспечивает возможность высказаться, поддерживает их и помогает развиваться.
Важным аспектом чуткого руководства является коммуникация. Лидер должен быть открытым для общения и готовым выслушать своих подчиненных. Чуткий лидер активно применяет слушание и эмпатическое понимание, чтобы построить доверительные отношения с сотрудниками. Он старается быть доступным и всегда готовым поддержать свою команду.
Чуткое руководство также включает продвижение равенства и справедливости. Лидер, следуя этой стратегии, справедливо оценивает достижения каждого сотрудника, независимо от пола, возраста или национальности. Он поддерживает рабочую среду, в которой каждый чувствует себя уважаемым и ценным. Это помогает выстроить позитивные отношения и повысить мотивацию сотрудников.
Стимулирование и мотивация персонала
Стимулирование и мотивация персонала являются важными аспектами успешной работы команды в бизнесе. Лидер должен обладать навыками поощрения и вдохновения своих сотрудников. Он может использовать различные механизмы для создания подходящей рабочей атмосферы и стимулирования сотрудников к достижению высоких результатов.
Одним из эффективных способов стимулирования персонала является установление четких целей и задач, которые должны быть выполнены в определенный срок. Это помогает сотрудникам понять, что от них ожидается и на какие результаты они должны сосредоточиться. Кроме того, лидер может установить систему вознаграждений, которая будет позволять сотрудникам получать призы или бонусы за достижение поставленных целей.
Важным аспектом стимулирования персонала является признание и поощрение достижений. Лидер должен активно выражать свою благодарность и признательность сотрудникам, которые проявляют особую преданность и достигают высоких результатов. Это может происходить через общественное признание, например, путем публичного благодарения или награждения звания «сотрудника месяца». Также дополнительные привилегии или возможности для профессионального развития могут стать хорошим стимулом для сотрудников.
Кроме того, для стимулирования и мотивации персонала лидер может создать командный дух и организовать совместные мероприятия, такие как корпоративные тренинги, семинары или спортивные мероприятия. Это поможет укрепить командный дух, повысить мотивацию сотрудников и развить их лидерские качества. Кроме того, организация таких мероприятий может способствовать улучшению взаимодействия и коммуникации внутри команды.
Налаживание коммуникации и установление целей
Лидерство в бизнесе играет ключевую роль в налаживании коммуникации и установлении целей. Хороший лидер понимает важность эффективной коммуникации, как сотрудники внутри компании, так и с внешними клиентами и партнерами. Он создает стратегии и методы, чтобы обеспечить прозрачность и эффективность обмена информацией.
Установление целей также является важной задачей лидера. Он определяет краткосрочные и долгосрочные цели компании, а затем разрабатывает планы и стратегии для их достижения. Лидер стремится мотивировать сотрудников, делегировать задачи и осуществлять контроль за выполнением поставленных целей.
Лидер широко использует коммуникационные навыки, чтобы вовлечь всех участников в процесс установления целей. Он проводит совещания и переговоры, слушает мнения и предложения сотрудников, исходя из которых он принимает решения и привлекает их к реализации задач и достижению общих целей компании.
Вопрос-ответ
Зачем нужно лидерство в бизнесе?
Лидерство в бизнесе играет ключевую роль. Лидер способен вдохновить и мотивировать свою команду. Он умеет определить общие цели и направить усилия всех сотрудников на их достижение. Лидерство помогает создать атмосферу доверия и уважения, что способствует повышению производительности и эффективности бизнеса. Без лидерства компания рискует оказаться в состоянии хаоса и неспособности к развитию.
Каковы основные качества эффективного лидера?
Эффективный лидер обладает несколькими важными качествами. Во-первых, это визионерство и способность видеть долгосрочные цели. Лидер должен уметь создавать стратегию и курс развития компании. Во-вторых, это коммуникабельность и умение эффективно общаться с сотрудниками. Лидер должен быть готов выслушать мнения и идеи других людей. В-третьих, это мотивация и умение вдохновить команду на достижение высоких результатов. Лидер должен быть способен дать людям чувство значимости и ценности своего вклада в общий успех. В-четвертых, это эмоциональный интеллект и умение управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Лидер должен уметь мотивировать свою команду даже в сложных ситуациях и уметь справляться с конфликтами.
Что делать, если в компании отсутствует эффективное лидерство?
Если в компании отсутствует эффективное лидерство, это может отразиться на ее успехе и развитии. В этом случае, необходимо принять меры для развития лидерских качеств у существующих сотрудников. Можно провести тренинги и семинары по развитию лидерских навыков, а также пригласить коучей или менторов для индивидуального сопровождения сотрудников. Также может быть целесообразно искать новых талантливых руководителей извне компании, которые смогут привнести свежий взгляд и новые идеи для развития бизнеса.
Какова роль лидерства в управлении изменениями в компании?
Лидерство играет важную роль в управлении изменениями в компании. Руководитель должен быть способным к видению и внедрению новых идей и методов работы. Лидер должен уметь создать атмосферу, в которой сотрудники будут открыты к изменениям и готовы идти на них. Он должен быть готов оказать поддержку и помощь своей команде в период изменений. Лидерство способствует созданию стабильной и гармоничной рабочей среды, что помогает сотрудникам эффективно адаптироваться к новым условиям и достигать результатов.