Что значит стратегическое руководство

Кадр: сериал «Ход королевы» / Flitcraft Ltd / Wonderful Films / Netflix

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

В вакансиях для руководителей высшего звена часто упоминают стратегический менеджмент. Только на HeadHunter о нём пишут в 300 вакансиях, а ещё в 8 тысячах вакансий сказано, что от руководителей ожидают навыков «стратегического управления».

Разбираться в стратегическом менеджменте и уметь пользоваться его инструментами полезно не только топ-менеджерам, но и руководителям отделов, директорам подразделений и рядовым менеджерам.

В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о стратегическом менеджменте.

• Что такое стратегический менеджмент
• Как навыки в этой области влияют на карьеру и доход
• Что изучают в стратегическом менеджменте
• Где освоить стратегический менеджмент
• Как узнать больше о нём

---

Стратегический менеджмент — область знаний о приёмах, инструментах, методологии составления стратегий и их реализации. Его изучают везде, где изучают менеджмент. Разбираться в стратегическом менеджменте нужно всем руководителям.

Есть и другие определения стратегического менеджмента. Можно сказать, что это также управленческая функция. Руководитель создаёт стратегию действий компании на долгосрочный период — например, на пять или десять лет. Эта стратегия нужна, чтобы компания достигла намеченных целей. Например, смогла выйти на международный рынок или увеличила выручку в три раза.

Стратегический менеджмент изучают в вузах и на дополнительных программах обучения.

В вузах приёмы, инструменты и методологии составления стратегий изучают те, кто поступил на специальность «Менеджмент». Она относится к направлению «Экономика и управление». Неважно, бакалавриат это или магистратура, — студенты, поступившие на «Менеджмент», почти гарантированно будут изучать стратегический менеджмент как одну из дисциплин.

Также стратегический менеджмент изучают в бизнес-школах, на программах MBA и на курсах дополнительного образования и повышения квалификации. Есть курсы, на которых стратегический менеджмент изучают как одну из дисциплин — как в вузе. А есть программы, полностью посвящённые ему.

Есть мнение, что стратегическому менеджменту можно научиться только на практике. Но руководителю очень важно знать и теорию, чтобы не изобретать велосипед и иметь базу лучших практик для сверки.

Знание стратегического менеджмента и навыки создания стратегий обязательны для менеджеров высшего звена. Это люди, которые занимают С-level-должности — например, должность генерального директора, директора по маркетингу, операционного директора. Именно они определяют цели компании и способы их достижения.

Менеджерам среднего и низшего звена тоже будет полезно знание стратегического менеджмента. Оно позволяет продвинуться по карьерной лестнице и получить прибавку к зарплате. Специалистов, которые умеют составлять стратегии, мало, а сами стратегии нужны большинству компаний — и крупным корпорациям, и небольшому бизнесу.

Авторы книги «Стратегический менеджмент по Котлеру» Филип Котлер, Роланд Бергер и Нильс Бикхофф говорят, что «компании нуждаются в стратегии, чтобы верно расставлять приоритеты при распределении ресурсов. Кроме того, она нужна им, чтобы адекватно реагировать на изменения в окружающей среде, на поведение конкурентов, а также чтобы объяснять, в какую сторону они движутся, своим сотрудникам, клиентам и акционерам».

Навыки стратегического менеджмента позволяют дорасти до должности топ-менеджера или увеличить доход.

К топ-менеджерам относят, например, исполнительного директора, операционного директора, директора по развитию. В вакансиях для топ-менеджеров часто упоминают, что от соискателей ждут навыков работы со стратегией или стратегического мышления. Под последним понимают комплекс качеств — способность ставить долгосрочные цели, системный взгляд на рыночные процессы и понимание, как добиться успеха при имеющихся ресурсах.

Но одного умения составлять и реализовывать стратегии будет недостаточно. Чтобы построить карьеру, нужно прокачать и другие скиллы. Теоретик менеджмента, профессор Оуэнской школы управления Ричард Дафт выделяет три группы навыков, необходимых руководителям высшего звена:

• Концептуальные навыки — умение видеть организацию в целом, расставлять приоритеты и создавать долгосрочные планы. Это и есть навыки стратегического менеджмента.
• Человеческие навыки — умение коммуницировать, создавать команду, управлять групповой динамикой, мотивировать сотрудников в соответствии с их системой ценностей.
• Технические навыки — навыки, которые нужны для управления в отдельной функциональной области. Например, для IT-директора это знание языков программирования и системного анализа.

Все их можно получать постепенно. Например, сначала развить навыки коммуникации, потом — технические, потом — концептуальные.

Специальной доплаты за знание стратегического менеджмента не существует. Но руководители, которые освоили навык создания стратегий, могут попросить прибавку к зарплате — например, в 30 тысяч рублей.

Если говорить о зарплатах в целом, то руководители высшего звена, которые умеют разрабатывать стратегии, могут претендовать на зарплату от 150 тысяч рублей в среднем по России. В Москве и Санкт-Петербурге зарплаты больше — 300–400 тысяч рублей в месяц.

Уровень дохода менеджера зависит не только от региона, но и от отрасли. Самые высокие зарплаты — в топливно-энергетической, минерально-сырьевой, строительной отрасли и в IT-индустрии. Также важен размер компании. Руководитель, который умеет составлять стратегии для малого или среднего бизнеса, будет зарабатывать меньше, чем тот, кто работал со стратегиями в крупных корпорациях.

Это зависит от учебной программы. На большинстве программ изучают теорию стратегического менеджмента. В некоторых углублённо разбирают инструменты стратегического менеджмента, в некоторых — разные виды стратегий.

В теории стратегического менеджмента есть множество блоков знаний. В большинстве учебных программ рассматривают:

• классификации типовых стратегий;
• стратегический анализ среды организации;
• стратегический анализ конкурентов;
• разработку стратегии;
• реализацию и контроль стратегии.

Также изучают стратегическое планирование, концепции стратегического менеджмента, оценку стратегий, выбор альтернатив и многое другое.

Значимую часть теории занимают инструменты стратегического анализа. Это матрица БКГ, SWOT- и PEST-анализ, модель пяти сил Портера, модель McKinsey 7S и многие другие. Эти инструменты помогают визуализировать положение компании и её конкурентов на рынке, описать сильные и слабые стороны и, в зависимости от результата, наметить стратегию действий.

В некоторых программах много времени уделяют изучению стратегий и их классификаций. Стратегии — это концепции, которые описывают, как компания будет действовать на рынке и вести себя по отношению к конкурентам.

Классификаций стратегий много. Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер называет четыре типа стратегий: лидерства по издержкам, фокуса на сегменте рынка, дифференциации и фокуса на издержках. Американский экономист и маркетолог Филип Котлер подразделяет стратегии на другие четыре вида: «лидера», «бросающего вызов лидеру», «следующего за лидером» и «специалиста».

В реальной жизни основная задача стратегического менеджмента — суметь реализовать выбранную стратегию в условиях ограниченных ресурсов и турбулентной внешней среды. Знание теории поможет, потому что менеджер сможет подобрать подходящую стратегию, исходя из положения компании на рынке и стадии её жизненного цикла.

Некоторые изучают стратегический менеджмент самостоятельно — по книгам, лекциям, учебным пособиям. Но также можно получать системные знания — в вузах, на курсах или на программах MBA. Разберём каждый вариант подробнее.

Обучение в вузе по специальности «Менеджмент» занимает четыре или пять лет. Четыре года — бакалавриат, пять лет — специалитет. После бакалавриата можно поступить на программу магистратуры — двухгодичную. Курс стратегического менеджмента обычно занимает один-два семестра.

Поступить в вуз можно на бюджетные места. Но их мало — в большинстве вузов бесплатных мест в несколько раз меньше, чем платных. Кроме того, бесплатное обучение в бакалавриате или магистратуре доступно только тем, кто поступает на программу этой ступени образования впервые. Например, нельзя поступить бесплатно на бакалавриат по менеджменту, если уже есть диплом бакалавра по экономике.

Платное обучение стоит в среднем от 150 000 рублей в год. Чем престижнее вуз, тем больше стоит обучение. Например, в Высшей школе менеджмента СПбГУ стоимость доходит до 569 300 рублей в год.

Я советую выбирать вузовские программы, которые дают возможность попрактиковаться — например, участвовать в кейс-турнирах и предпринимательских чемпионатах. Также важен преподавательский состав — в нём должны быть не только теоретики, но и люди с опытом работы в бизнесе на руководящих должностях.

Обучение на курсах длится меньше, обычно несколько месяцев. Оно посвящено только стратегическому менеджменту. Это хороший вариант для состоявшихся руководителей, которым не хватает навыков работы со стратегией.

Стоимость курсов обычно меньше, чем стоимость года обучения в вузе. Есть и полностью бесплатные программы, подготовленные вузами. Например, Финансовый университет при правительстве РФ предоставляет бесплатные видеоуроки. А НИУ «Высшая школа экономики» проводит онлайн-курс длительностью десять недель. Обе программы предназначены для всех желающих — требований к участникам нет.

Программы MBA длятся в среднем два года. Они предназначены для руководителей, которые хотят систематизировать знания и опыт и зарабатывать больше.

Обучение на программах MBA в среднем стоит дороже обучения в вузе. Но оно позволяет увеличить доходы. Согласно исследованию портала MBA.SU, в течение 2–4 лет после завершения обучения прирост доходов выпускников российских бизнес-школ составил в среднем 78%.

Особенность программ MBA — именитые лекторы-практики и обучение, основанное на разборе реальных бизнес-кейсов. Кроме того, на программах MBA развита система нетворкинга и среди сокурсников могут оказаться потенциальные партнёры.

Учат ли стратегическому менеджменту в Skillbox? Да, в Skillbox есть программа «MBA. Лидеры изменений», разработанная совместно с Высшей школой менеджмента СПбГУ. На ней изучают не только стратегический менеджмент, но и многое другое — например, HR-менеджмент, управление бизнес-процессами и экономику фирмы.

На программе «MBA. Лидеры изменений» дают системные знания и разбирают бизнес-кейсы. В процессе обучения каждый разработает стратегию развития, маркетинговую стратегию или стратегию цифровой трансформации для реальной компании.

• Стратегический менеджмент — область знаний о приёмах, инструментах, методологии составления стратегий и их реализации. Также можно сказать, что это управленческая функция. Менеджер создаёт стратегии и реализует их.
• Навыки стратегического менеджмента помогают продвинуться по карьерной лестнице и увеличить доход. Например, имея их, можно претендовать на позицию руководителя или директора с зарплатой 300 тысяч рублей.
• В стратегическом менеджменте изучают теорию — например, классификации типовых стратегий, стратегический анализ среды организации и стратегический анализ конкурентов. Много времени уделяют изучению методов анализа и готовых стратегий.
• Освоить стратегический менеджмент можно в вузе, на курсе или на программе MBA. В вузе можно освоить менеджмент с нуля, на курсе — прокачать навык. Программы MBA подходят состоявшимся руководителям, которые хотят увеличить доход.

• В Skillbox Media много материалов об инструментах и методах стратегического анализа: матрице БКГ, SWOT-анализе, PEST-анализе, модели пяти сил Портера. Также есть статья об управлении изменениями с помощью модели 7S консалтинговой компании McKinsey и других инструментов.
• Если интересуетесь менеджментом, прочитайте этот материал о менеджменте. Рассказали в нём о направлениях, которые есть в менеджменте, и о том, какие функции должен выполнять руководитель.
• Для состоявшихся руководителей, которые хотят увеличить доход, в Skillbox есть программа «MBA. Лидеры изменений». Программа разработана совместно с ВШМ СПбГУ. Она позволяет систематизировать управленческий опыт, научиться внедрять изменения и принимать сложные вызовы.
• Также в Skillbox есть курс «Бизнес-план: от идеи до реализации». Он подойдёт тем, кто хочет освоить или прокачать навык стратегического менеджмента. На курсе учат создавать стратегию развития компании, планировать ресурсы и управлять рисками.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Стратегическое руководство – это определенный подход к управлению компанией, который предусматривает формирование и реализацию долгосрочных планов развития организации. Этот подход позволяет руководству компании определить основные направления своей деятельности и обеспечить успешность ее развития в будущем.

Значение стратегического руководства для компании не может быть переоценено. Оно позволяет уверенно и эффективно принимать решения, минимизировать риски и повышать доходность бизнеса. При этом, для успешной реализации стратегии необходимо учитывать множество особенностей.

Одной из наиболее важных особенностей является необходимость концентрации на долгосрочных целях и приоритетах. Руководители компании должны иметь четкое понимание того, что они стремятся достичь в будущем и что конкретно необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

Еще одной важной особенностью стратегического руководства является необходимость принятия рисков. Разработка и реализация стратегии нередко сопряжена с неопределенностью и рисками, что требует от руководства компании готовности к этому и умения принимать взвешенные решения.

Стратегическое руководство: определение и значение

Стратегическое руководство — это высокоуровневая деятельность, которая позволяет определить цели и пути их достижения для компании в долгосрочной перспективе. Это один из ключевых элементов успешного управления бизнесом.

Стратегическое руководство включает в себя серьезный анализ рынка, потребностей клиентов, конкурентов и внутренних возможностей компании. Оно также требует принятия решений и определения конкретных действий, которые будут проводиться в течение длительного временного периода.

Стратегическое руководство имеет огромное значение, так как помогает компании выполнить свою миссию и достичь общих целей. Оно также помогает сократить количество ошибок и рисков в процессе принятия решений и улучшить результаты в последующие годы. Таким образом, стратегическое руководство становится одной из самых важных функций управления в любой организации.

• Определение стратегического руководства: стратегическое руководство является процессом определения и управления общими направлениями деятельности компании в долгосрочной перспективе.
• Общая цель стратегического руководства: помочь компании достичь своих общих целей и выполнить свою миссию.
• Преимущества стратегического руководства: сокращение ошибок и рисков, улучшенные результаты, оптимизация направлений деятельности компании.

Что такое стратегическое руководство?

Стратегическое руководство — это процесс установления направления и целей предприятия на долгосрочную перспективу и разработки мероприятий для их достижения. Основная задача стратегического руководства — определение того, куда и как должно двигаться предприятие, чтобы добиться успеха в будущем.

Стратегическое руководство включает в себя анализ внешней среды (рынок, конкуренты, законодательное регулирование и т.д.) и внутренних ресурсов предприятия (производственные мощности, кадровый потенциал, финансовые возможности и т.д.). Кроме того, стратегическое руководство включает планирование текущих действий и приоритетов на основе будущих целей.

Хорошее стратегическое руководство способно создать оптимальную комбинацию уникальных конкурентных преимуществ предприятия, с учетом изменяющейся внешней среды. Таким образом, предприятие может добиться устойчивого развития и занять лидирующие позиции на рынке в будущем.

• Основные понятия, связанные со стратегическим руководством:
1. Цели и миссия предприятия;
2. Анализ внешней среды и внутренних ресурсов;
3. Стратегический план развития предприятия;
4. Разработка конкурентных преимуществ;
5. Контроль и регулирование стратегии.

Важным аспектом стратегического руководства является оценка и контроль достижения поставленных целей, анализ рынка и конкурирующих предприятий, а также корректировка стратегии и планов, если необходимо.

Зачем нужно стратегическое руководство?

Стратегическое руководство является ключевым фактором успешного развития любой организации. Необходимость разработки и реализации стратегических планов возникает в силу многих причин. Например, в условиях быстро меняющейся экономической ситуации и нестабильного рынка, стратегическое руководство помогает организации сохранять конкурентоспособность и обеспечивать устойчивый рост.

Еще одной важной причиной для создания и выполнения стратегических планов является необходимость планирования долгосрочных целей. Без стратегического руководства организация не сможет определить пути своего развития, направления, по которым следует двигаться, цели, которые она должна достигнуть. Наличие долгосрочных целей позволяет руководству сосредоточиться на главных приоритетах и четко определить, какие действия нужно принимать в каждый момент времени.

Кроме того, стратегическое руководство позитивно влияет на командную работу. Оно содействует объединению команды вокруг общей цели, обеспечивает планирование деятельности, оптимизирует использование ресурсов, стимулирует развитие инновационных технологий и позволяет сформулировать четкую конкурентную стратегию в условиях возросшей конкуренции.

Особенности стратегического руководства

Долгосрочный подход – одна из ключевых особенностей стратегического руководства. Руководитель должен иметь четкое видение долгосрочных целей компании и уметь составлять эффективные стратегии, направленные на их достижение. Такой фокус позволяет сосредоточиться на ценностях и миссии компании, а не на краткосрочных выгодах.

Работа с рисками – важный компонент стратегического руководства. Руководитель не только должен принимать решения, которые приведут к долгосрочному развитию компании, но и ликвидировать риски, которые могут препятствовать ее развитию. Определение рисков позволяет уменьшить их воздействие на бизнес и обеспечить устойчивость компании.

Развитие команды – еще одна важная особенность стратегического руководства. Эффективный руководитель должен заботиться о развитии своей команды, чтобы она могла эффективно реализовывать поставленные стратегические задачи. Развитие команды, с квалифицированными специалистами, установление хороших коммуникационных связей и забота о командном духе – это важные задачи руководителя.

Системный подход – еще одна важная особенность стратегического руководства. Вместо изолированного рассмотрения отдельных подразделений, руководитель должен рассматривать компанию как систему, в которой все части должны работать вместе, чтобы достичь общих целей. Такой подход позволяет руководителю принимать эффективные решения на основе анализа всей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Инновационный подход – также важная особенность стратегического руководства. Руководитель должен постоянно искать новые идеи и инновационные подходы, чтобы выделить компанию из конкурентов. Это позволяет строить эффективные стратегии и успешно развиваться в долгосрочной перспективе, а также создавать новые продукты и услуги, соответствующие требованиям рынка.

Ориентация на клиента – еще одна важная особенность стратегического руководства. Руководитель должен всегда помнить о клиенте и уделять особое внимание его потребностям и ожиданиям, чтобы разрабатывать наилучшие стратегии по удовлетворению их требований. Ориентация на клиента позволяет достигать максимального уровня удовлетворенности клиентов и укреплять репутацию компании.

Ключевые составляющие стратегического руководства

Стратегическое руководство – это процесс управления, направленный на достижение долгосрочных целей организации. Его успешность зависит от нескольких ключевых составляющих:

• Анализ внешней и внутренней среды. Этот процесс позволяет руководству оценить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы на рынке. Без детальной оценки окружающей среды, организация может принимать неправильные решения, что может привести к неудачам.
• Определение миссии и целей. Четкая миссия и цели необходимы для формирования единой картинки о сущности организации. Они помогают сосредоточить усилия на достижение конкретных результатов и дать понимание, какой результат получится в будущем.
• Разработка стратегии. Руководство должно разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей. Стратегия состоит из ряда действий, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.
• Управление ресурсами. Организация должна правильно распределить свои ресурсы, чтобы достичь поставленных целей. Руководству нужно принимать решения о том, какие ресурсы необходимы, для чего они будут использоваться, и как эффективно их использовать.
• Оценка эффективности и корректировка стратегии. Руководство должно постоянно оценивать эффективность стратегии и вносить коррективы в случае необходимости.

Успешное стратегическое руководство обеспечивает организацию возможностью роста, получение конкурентных преимуществ и достижение позиции лидера в своей отрасли.

Сложности и риски при принятии стратегических решений

Принятие стратегических решений является одним из ключевых моментов в управлении любой организацией. Однако этот процесс может иметь массу сложностей и рисков, которые могут повлечь за собой негативные последствия.

Одной из основных сложностей при принятии стратегических решений является нехватка информации. Важно понимать, что стратегические решения нужно принимать на основе фактов и анализа данных, а не на основе простых догадок или личных предпочтений. Недостаток информации может привести к неправильному принятию решения и, как следствие, к потере денег и репутации.

Другой риск, связанный с принятием стратегических решений, — это недостаточная оценка рисков. Важно понимать, что любое решение может иметь отрицательные последствия, и необходимо проанализировать все возможные риски и способы их уменьшения. Неправильное принятие решений из-за недостаточной оценки рисков может привести не только к финансовым потерям, но и к нарушению законов и нормативных документов.

Также стоит учитывать, что стратегические решения могут не соответствовать изменяющимся условиям рынка. Однако, необходимо понимать, что организации должны меняться и приспосабливаться к новым требованиям, иначе они могут перестать быть конкурентоспособными. При принятии стратегических решений необходимо учитывать текущие тенденции и прогнозы на будущее, чтобы не оставаться на заднем плане в перспективе.

И, наконец, еще одной сложностью при принятии стратегических решений является отсутствие единой стратегической картины мира внутри организации. Важно, чтобы все участники принимали решения на основе одинаковых целей, ценностей и понимания собственной миссии. В идеале, необходимо создать команду, которая будет единообразно работать над принятием стратегических решений, чтобы добиться наилучшего результата.

Вопрос-ответ

Что такое стратегическое руководство?

Стратегическое руководство — это процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации. Оно включает в себя выработку целей, выбор путей и методов их достижения, а также оценку результатов и корректировку стратегии в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Какое значение имеет стратегическое руководство для организации?

Стратегическое руководство играет важную роль в успехе организации. Оно позволяет задать направление развития, определить конкретные цели и пути их достижения, выстроить эффективную систему управления и контроля, а также обеспечить целостность и согласованность действий всех подразделений и сотрудников.

Какие особенности характеризуют стратегическое руководство?

Особенности стратегического руководства включают в себя: длительный период планирования (от нескольких лет до десятилетий), сильную ориентацию на долгосрочные цели, комплексный подход к решению задач, высокую степень неопределенности и риска, большую ответственность за принимаемые решения.

Какими инструментами и методами пользуется стратегическое руководство для достижения своих целей?

В качестве инструментов и методов стратегического руководства могут выступать такие подходы, как SWOT-анализ, балансирование перспектив, карты стратегических инициатив, портфели проектов, системы показателей и множество других. Важно выбрать подход, наиболее подходящий для конкретной организации и ситуации.

Как можно оценить эффективность стратегического руководства?

Эффективность стратегического руководства можно оценить по ряду показателей, таких как прибыльность, рост продаж, доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, степень инновационности и др. Кроме того, можно провести анализ реализованных проектов и изменений в организации, связанных с принятой стратегией.

Как измерить риски, связанные с стратегическим руководством?

Риски, связанные с стратегическим руководством могут быть измерены на основе анализа вероятности возникновения неблагоприятных событий и возможности их последствий. Для этого можно использовать матрицу рисков, которая позволяет классифицировать риски по их важности и определить наиболее критические для организации. Также можно учитывать мнение экспертов и проводить мониторинг изменений во внешней и внутренней среде.

Processes[edit]

Strategic leadership provides techniques that focus organizations when they are deciding on their purpose and best business practices that are critical for remaining competitive and relevant. Being able to learn and adapt has become vital for sustainability. Failure to be able to adapt to changing technology, climate change, and economic factors risks the organization becoming obsolete.

Remaining successful requires a different way of thinking about how to marshal the resources and deliver services. Strategic leadership balances a focused analytical perspective with the human dimension of strategy making (as documented by the Park Li Group). It is important to engage the entire business in a strategic dialogue in order to lay the foundation for building winning organizations that can define, commit, adjust and adapt their strategy quickly as needed.^[1]

Strategy execution[edit]

The analytical dimension and the human dimension

Leaders face the continuing challenge of how they can meet the expectations of those who placed them there. Addressing these expectations usually takes the form of strategic decisions and actions. For a strategy to succeed, the leader must be able to adjust it as conditions require. But leaders cannot learn enough, fast enough, and do enough on their own to effectively adapt the strategy and then define, shape, and execute the organizational response. If leaders are to win, they must rely on the prepared minds of employees throughout the organization to understand the strategic intent and then both carry out the current strategy and adapt it in real-time.^[2] The challenge is not only producing a winning strategy at a point in time but getting employees smart enough and motivated enough to execute the strategy and change it as conditions change. This requires the leader to focus as much on the process used to develop the strategy – the human dimension, as the content of the strategy – the analytical dimension.^[3]

General approaches[edit]

Leaders recognize the need to incorporate aspects of both the analytical and human dimensions to effectively drive the organization forward, but how this insight translates into action varies significantly from leader to leader.

These differences are largely driven by the bias leaders have for how they divide their time between the two dimensions. This bias is reflected in how leaders answer questions such as the following:

1. What is their primary role as a chief strategist?
2. What is their job as a leader during ongoing strategy making?
3. What type of team should their strategy-making create?
4. When is strategy making finished?

How leaders answer these questions will ultimately impact their ability to deliver a winning strategy because their responses indicate whether and how they build and lead an organization that is aligned and committed to a particular agenda.

Question 1: What is their primary role as a chief strategist?

Should the focus be on being the architect of the strategy product or being the architect of the strategy process? Is their primary job to come up with the right strategy, or is it to manage a process to achieve this outcome?

Analytical: From an analytical perspective, the chief strategist’s job is to be the “architect of the perfect strategy product.” Leaders holding this perspective see the strategy itself as the outcome, and managing the process is either ignored or delegated, frequently to individuals who lack line of sight to the senior person. Their concerns center on organizing and mastering the data, developing the arguments, and looking for that burst of insight that will drive the organization’s competitive advantage and provide the foundation for future success.

Human: Answering the same question from the perspective of the human dimension, the chief strategist’s job is to be the “architect of the perfect strategy process.” Leaders holding this perspective see the process as the primary outcome, and the product, while important, can and should be built by others. There is a recognition that the product will necessarily evolve so the more important endpoint is to build the capacity for strategic thinking across the group so that change, when it occurs, can be absorbed more quickly and more completely.

Question 2: What is their job as a leader during ongoing strategy making?

Linked to the first question, this second question focuses on how leaders conceptualize their role as they participate in the ongoing strategy process. Is it to provide bold, clear leadership that elicits confidence in their personal capabilities as “hero”, or is it to serve as a “coach and guide” who enables others to perform and stand in the limelight?^[4]

Analytical: Analytical leaders feel the need to personally come up with the right answer. If they are to be the leader, they must be the ones with the solutions. They feel obligated to lead from the front on strategic issues, demonstrating expertise through business insights and customer knowledge, skillfully outsmarting the competition, and outguessing the marketplace. These leaders are seen as visionary, smart leaders comfortably assuming star status as they fill the role of a Homeric hero.

Human: These leaders view themselves as coaches or guides, believing that the organization’s strategy is only as good as the breadth and depth of the understanding and commitment that it attracts. Responsibility for developing the strategy is widely dispersed but carefully coordinated. These leaders focus on guiding and responding while building commitment and empowerment among those building the strategy.

Question 3: What type of team should their strategy-making create?

This third question recognizes that every strategy process defines a community and creates a team. This is true whether the leader is aware of it or not and whether the leader manages it or not. The question being asked is, “Does the strategy-making create an exclusive club of capable thinkers, or create a broad base of ownership and commitment leading to a sense of citizenship across a much larger group?”

Analytical: The analytical approach to strategy creates an exclusive “inner circle” of thinkers who are in the know and make most of the decisions. Being part of this group feels good because it is similar to being part of a private society. The common element that binds society members together is their close-knit exclusiveness and the extraordinary access and understanding of the data and thinking that leads to the strategy. This smaller group is well versed in the views of the leader and the data and knows how the different pieces of the strategy fit together.

Human: A leader focusing on the human dimension is concerned about building a sense of citizenship among a much larger group of people. It is built around a process that invites much broader participation and relies on input from many others outside of the top team. The aim is to create a sense of belonging and ownership across the organization. In this situation, many more people feel they can have an informed opinion about the overall strategy. They believe they have been part of its development and that they can influence the outcome. In that sense, it is their strategy.

Question 4: When is strategy making finished?

Most leaders have an idea of how strategy making and time are related. The question being asked is, “Is strategy making as a discrete set of sequential activities with a defined start and stop? Or, is strategy something that is continually reforming itself, never quite complete or perfected but always in a state of evolution?” At its essence, the question is, “In the organization, is the strategy process fundamentally linear with a defined beginning and end, or is it fundamentally iterative with no defined endpoint?”

Analytical: From the analytical view, good strategy-making follows a linear process with each task being “checked off” as it is completed. As set out in many strategy texts, it is a set of reasonably well-defined steps leading to a fully formed plan of execution. Effectively, the strategy is set for a defined time period and executed.

Human: Leaders who lean to the human dimension see strategy as a continuing work in process, something that is more free-flowing, never truly complete but continuously being shaped as interactions occur with customers and competitors and as new issues and knowledge emerge from the people throughout the organization. They are comfortable circling back on key ideas and frequently will drive the strategy process to re-visit critical assumptions and, based on the insights gained, alter course. For these individuals, changes in strategy are markers of leadership success, not leadership failure.

Incorporating both analytical and human dimensions[edit]

To integrate both dimensions into strategy making in a way that creates a winning outcome and gets the whole organization understanding and committed to this common agenda requires leaders who are clear about the strategic capacity of each of their internal stakeholder groups and who have the perspective and insights to lead in a way that incorporates both dimensions as the strategy is developed. The steps described below are intended to provide the leader with techniques to do that. Taken collectively, they define a process that incorporates both the analytical and human dimensions while challenging individuals throughout the organization to raise the quality and quantity of their strategic thinking and their strategic leadership.

Standardize vocabulary and agree on a toolset[edit]

Strategy making that enlists large groups of employees needs a common vocabulary and a common set of tools in order to be effective. Deciding on a vocabulary is not difficult, but it does need to be done with intent and with a sense of discipline. The number of terms that get used during strategy making seems at times almost endless and includes such words as Vision, Mission, Fact Base, KPI, Goal, Objective, Scorecard, Driver, Strategic Action Plan, Strategic Issue Analysis, Governing Principle, and Metric to name a few. Establishing a common vocabulary begins and ends by getting alignment around three questions, “What does X mean? Why and when is it used?” and “Is X necessary in developing the strategy and building understanding and ownership for it over time?”

Closely linked to the need for a common vocabulary is the need for a common set of frameworks or tools to build your strategy. In many cases, toolsets come with their own embedded vocabulary. Some leaders use relatively more elaborate tools such as shareholder value add (SVA), computer modeling, and scenario planning.

Other leaders tend toward simplicity. Jack Welch described his toolset as a series of 5 questions with the answers ultimately leading up to what he called “the Big Aha.”^[5] His 5 questions included:

1. What does the playing field look like now?
2. What has the competition been up to?
3. What have we been up to?
4. What’s around the corner?
5. What is our winning move?

There is a great deal of useful vocabulary and many fine toolsets in the strategy marketplace and no shortage of advocates for one or another of these. The important outcome is that the leader, as the executive leading the strategy process, needs to select a vocabulary and a toolset, use it consistently over time, and require others in the senior and middle ranks of the organization to do the same.

Finally, when deciding what vocabulary and toolset are best to use while working across large populations, simpler is usually better. The simpler the language and the fewer the tools, the more accessible the strategy becomes to larger groups of people, and the more people can understand it, know how they should think and talk about it, and identify how they can contribute. Some situations require more sophisticated (i.e., more complicated) tools because there is a need for much more thorough analytics. Many do not. The right balance point between comprehensiveness and simplicity will provide enough analytical complexity to adequately describe the marketplace, the customers, what you do, and how you will compete, but nothing more than that. Simplicity, where it can be found, makes a significant difference when working across a large population.

Broaden and strengthen senior managers as a strategic leadership team[edit]

Broadening and strengthening the team at the senior levels of the organization begins with an objective assessment of whether there actually is a working strategy currently in place and, if there is, the state of understanding and ownership for it in the organization.^[6]

The lack of clarity and ownership deeper in the organization leads to 1) misallocated resources because people are working at cross purposes, 2) excessive leadership time spent correcting and clarifying the direction because others are not convinced, or they fail to understand it, and 3) poor execution of the strategy due to diffuse and differing priorities. Perhaps most importantly, it directly impacts organizational agility because there is no broad understanding and agreement on the current strategy, so subsequent changes to the strategy make no more sense than the original agenda.

Leaders can address these dynamics by broadening out the understanding and ownership of the strategy to a much larger group without sacrificing the sense of commitment at the top of the organization. Having this larger group of managers accountable for successfully defining and executing a strategy is not only critical to building winning strategies, but if done in a way that includes both the analytical and the human dimensions, it is incredibly energizing for the organization. This is especially true in those cultures and organizations where the decision-making is traditionally held more closely by a relatively small group of senior people.

The mechanics of how to broaden the senior team will vary depending on cultural and organizational considerations. The key is to create a common context for both the “what” and the “why” of the strategy that serves as a critical touchstone for the broader leadership team. In most cases, the process creates a group of 50–100 or more people who recognize that they are collectively accountable for the success of the entire strategy and not just their piece of it. These steps lay the foundation for partnering with the middle of the organization by setting the stage for the senior team to speak with one voice to the middle managers.

Build a strategy support team to serve as champions for the strategy process[edit]

With varying degrees of success, many leaders get their strategy-making to this point and either stop or their process stalls. A major reason is the lack of understanding and commitment to the steps required to build more effective strategic leadership practices and a strategic dialogue in the operating groups below the senior managers. These groups and especially their leadership teams frequently do not know how to proceed, and there is no consistent in-house resource to assist them. The net effect is the sense of excitement and momentum that was generated at the top of the house in the earlier stages of the strategy process is lost, and the strategy team of employees is derailed before it is even gets started. One of the best ways to address this is to identify and train a cadre of high potential line managers in the middle of the organization that can serve as champions of the strategy process to those both above and below them.^[7] In this sense they serve both as a catalyst for the process and as a bridge between formulation and implementation. They do not replace the leadership role of the senior teams in each of these operating group but they do serve as a critical additional resource that is dedicated to creating momentum and fostering consistency. This can be especially important if the strategy defined requires changes in the organizational culture as well as the business model. This resource also helps to ensure that the day-to-day running the business is not neglected as the demands of building a large scale strategy dialogue come into play.

The make-up of this strategy support team (SST) generally includes 1 or more people from each of the operating groups, usually 2–3 downs from the senior person. The skills and behaviors required of these individuals are a blend of both the analytical and the human dimensions. Too much emphasis on one dimension over the other undermines the effectiveness of the role. In partnership with the senior team from their operating group, the members of the SST serve as a coach and guide for the strategy process as it unfolds. In this capacity, they reinforce expectations and teach methods for building and sustaining a strategy dialogue in their respective groups, ensure that the local strategy product being produced is of a uniform quality (including vocabulary and tools), and foster behavioral and organizational alignment over time. Additional roles for these individuals might also include facilitator, tracker and chaser, success and failure transfer agent across the businesses and writer when required.

In addition to serving as a resource to those around them, it is unique opportunity of the SST members to participate in the strategy discussion 2–3 levels above their normal level of discourse. It is also an excellent training ground for those involved and it gives the senior executive direct access to the middle of the organization while observing the performance of these high potential line managers.^[8]

Raise the bar for more effective strategic leadership in the middle of the organization[edit]

For many middle managers, participating effectively in the strategy development process is as much a question of training as it is doing. Building understanding and skills on topics such as the vocabulary and toolset, marketplace dynamics and the associated ambiguity, strategy story telling and their own individual strategic leadership strengths and weaknesses are all aspects of a process that can ignite a sense of understanding and commitment across the middle of the organization in a way that leverages the human fabric.

A key insight that drives this outcome is the recognition that most middle managers regardless of cultural background want to commit to something and belong to something that is more than who they are as individuals. It is the leader’s job to give managers the opportunities in which they can make such commitments. In all instances, providing the settings for these individuals includes asking them to be story tellers of the organizational strategy to those around them. Doing this requires these middle managers to understand and embrace both the analytical and human dimensions of the strategy making. It also creates a much smarter and more prepared middle manager that has publicly committed to the strategy and is in a much stronger position to make local decisions as the strategy evolves.

Localize the strategy story at the lower levels of the organization and engage these levels with the question, “What does this mean for me and my team?”

While front line supervisors and their teams in most instances are the largest portion of the population, the strategy making work to be done with this group is relatively simple. Their needs center largely on context, community and clarity. Engaging this group in a discussion of the basic business model and the organizational strategy provides critical context and gives meaning to their work. Their participation in shaping the local strategy builds understanding and ownership and a sense of partnership with the larger organization.

Strategy making with this group begins with the organization’s strategy story. Using middle managers in this role allows these individuals to raise their own strategic leadership bar. And it is through these middle managers that the organizational story becomes more accessible in those settings and situations that they know much more intimately than senior managers.

Ultimately, the strategy only comes alive and communities are built when it is used to set the broad context and is followed by a much more detailed local discussion addressing the question, “What does this mean for me and my team?”^[9] The combination of the analytical and human dimensions applied to this group provides a platform of understanding among the rank and file for what the strategy is, what it means to them and why it needs to continue to evolve over time. This in turn increases the willingness of this critically important but difficult to reach population to recognize the inevitable changes in strategy as markers of leadership success rather than leadership failure and in the process it builds and strengthens organizational agility.

Moving the “we/they” line[edit]

In every organization, there is a line that can be drawn. Above the line, generally at the more senior levels of the organization, people use the word “we” to imply collective responsibility for success and failure. People in this group say things like, “We did this well.” “We should have done this better.” “We need to discuss this more.” “We should have planned this out more carefully.” Below the line, generally at lower levels of the organization, people use the word “they” to imply that things are being done to them by others and frequently these things are not good. People in this group say things like, “They messed up.” “They should have done that better.” “They should have planned this more carefully.”

Effective strategy processes move the “we/they” line down in the organization so that more people use the word “we” and take ownership for making things happen and making things better.^[10] Good strategic leadership practices, with the right balance of the analytic dimension and the human dimension and the discipline and commitment to see the process through during strategy formulation and implementation can be a strong driver to take the “we/they” line much deeper into the organization. A deep “we” line produces winning strategies because those in the “we” are much more willing and able to meet the demands of perpetual change.

Building prepared minds on a large scale begins and ends with the senior person focusing on being the architect of the strategy process as much as the product. The focus is on working the middle ground between the analytical and the human dimensions, not giving up on the clarity that comes from the analytical rigor nor the broad-based commitment and organizational agility that comes from addressing the human dimension. Ultimately a deep “we” line is a signal that employees are developing, evolving, modulating, fine-tuning and executing a strategy concurrently.

Definition of Leadership

Leadership is about capacity: the capacity of leaders to listen and observe, to use their expertise as a starting point to encourage dialogue between all levels of decision-making, to establish processes and transparency in decision-making, to articulate their own value and visions clearly but not impose them. Leadership is about setting and not just reacting to agendas, identifying problems, and initiating change that makes for substantial improvement rather than managing change” (Pearce, 2008). Rowe states that strategic leadership is the ability to influence others to voluntarily make day-to-day decisions that enhance the long-term viability of the organization while at the same time maintaining its short-term financial stability.

Strategic leaders are defined as the ones having the organizational ability with strategic orientation; translate strategy into action; align people and organizations; determine effective strategic intervention points; develop strategic competencies. A strategic leader displays dissatisfaction or restlessness with the present; absorptive capacity; adaptive capacity; wisdom. Davies highlights the concept of “adaptive capacity,” a strategy that enables leaders to change and learn through asserting that ‘mastering chaos, complexity, and change requires new ways of ‘seeing and thinking’ (Sanders, 1998). A strategic leader is strategically future-oriented. A strategic leader’s eyes are always on the horizon, not just on the near at hand. A strategic leader influences “the organization by aligning their systems, culture, and organizational structure to ensure consistency with the strategy” (Beatty and Quinn, 2010, p. 7). Influencing employees to voluntarily make decisions that enhance the organization is the most important part of strategic leadership. A strategic leader, in both instances, prepares for the future and considers both the long-term goal as well understanding the current contextual setting of the organization.

A leadership model that introduced Batty and Quinn consist of three components: who, how, and what. The three interdependent processes of this model are thinking, acting, and influencing. (Beatty and Quinn, 2010). Strategic leaders have the ability to determine effective intervention points. This means that the strategy of an effective leader is to develop new visions, create new strategies and move in a new, sometimes unexpected, direction. At these strategic opportunity points, the most important component is the timing of when to intervene and directing change verse what the intervention is put in place. Strategic leaders think strategically. Strategic thinking, as Batty and Quinn state, involves gathering, making connections, and filtering information or “form ideas and strategies that are focused, relevant, and sound.” (Beatty and Quinn, 2010, p. 5). The significance of strategic leadership “is making decisions about whether and when to act” (Beatty and Quinn, 2010, p. 6).

Leadership is about innovators and change agents; seeing the big picture, thinking strategically about how to attain goals, and working (with the help of others) to achieve the goals (Kouzes and Posner, 2009, p. 20). Strategic orientation is the ability to be innovative in connecting long-range visions and concepts to daily work. Quong & Walker (2010) based their works on describing the definitive terms and segments. In their article titled Seven Principles of Strategic Leadership, Quong and Walker describe a framework of seven principles, which are: Principle 1 Strategic Leaders are Futures Oriented and have a Futures Strategy; 2. Strategic Leaders are Evidence Based and Research Led; 3. Strategic Leaders Get Things Done; 4. Strategic Leaders Open New Horizon; 5. Strategic Leaders are Fit to Lead; 6. Strategic Leaders Make Good Partner; and 7. Strategic Leaders Do the ‘Next’ Right Thing.

The Role of Strategic Leadership in Organization

There are various strategic leadership styles. With strategic leadership being such a broad topic Rowe differentiates between strategic, visionary, and managerial leaders. (Rowe, 2001). Strategic leadership presumes a shared vision of what an organization is to be so that the day-to-day decision-making or emergent strategy process is consistent with this vision. Managerial leaders influence only the actions and decisions of those with whom they work. They are involved in situations and contexts characteristic of day-to-day activities and are concerned with and more comfortable in functional areas of responsibilities. In contrast, visionary leadership is future-oriented and concerned with risk-taking and visionary leaders are not dependent on their organizations for their sense of who they are. Visionary leaders work from high-risk positions and seek out risky ventures, especially when the rewards are high (Rowe, 2001).
Strategic Leadership in Education System

Strategic leadership is defined by Barron, 1995 as practicing existing abilities and skills and influencing others to train in new
formats for new leadership models. Specifically, to obtain successful educational management within the organization, leaders should think strategically about where changes are needed and why. For instance, new leaders should be in possession of three fundamental skills: problem-solving, decision-making, and creative/critical thinking. Also, educators, administrators, and other practitioners should be trained in educational management and continually activate this training in new leadership roles. As a result, the outcome of the educational environment will be influenced by the total quality leadership. Therefore, in Barron’s 1995 definition of strategic leadership, he concludes that “Strategic leadership is demonstrated by individuals in all areas of the educational environment who possess skills to create and communicate vision and effect change through interactive leadership.”

Strategic Leadership in Non-Profit Sector

Very little research in the field of strategic leadership has considered the sector in which leadership occurs. As a result, most of the theory development in strategic leadership has assumed that it occurs in the for-profit sector. There have been several theoretical articles published on the role and influence of nonprofit executives generally. In Phipps & Burbach (2010) study they determined the role of a public executive is different from the role of a business executive. The difference between public and private executive roles included different informational, interpersonal, and decisional roles. According to Phipps & Burbach (2010), a study by Taliento & Silverman in 2005 shows the difference between the role of a corporate CEO and the nonprofit CEO. Their conclusions were based on interviews with crossover leaders who had led both for-profit and nonprofit organizations. The study identified five areas in which nonprofit strategic leaders adapt the practices of for-profit strategic leaders:
• Smaller scope of authority
• A wider range of stakeholders who expect consensus
• The need for innovative metrics to monitor performance
• The requirement that nonprofit CEO’s pay more attention to communications
• The challenge of building an effective organization with limited resources and training.
The study concluded that “there is reason to believe that strategic leaders contribute to nonprofit organizational performance in ways consistent with strategic leadership theory. However, there is evidence in the study suggesting that the exercise of strategic leadership is different in the nonprofit context (Phipps & Burbach, 2010)”.

Leadership remains one of the most relevant aspects of the organizational context. However, defining leadership is challenging. “The difficulty of arriving at a simple, cut-and-dried definition of strategic leadership is underscored in the literature on the subject” (Beatty and Quinn, 2010, p. 3). The definition of leadership varies from situation to situation. Strategic leadership filters the applicable information, creating an environment where learning can take place. Strategic leadership is a combined responsibility of the leader, the follower, and the organization. Leadership presents challenges that call forth the best in people, and bring them together around a shared sense of purpose. With intentionality, alignment, and a higher purpose; the work between the leader and the followers creates a synergy. Despite what style of leadership, the various styles can support one another to achieve the goals of the organization. Strategic leadership can only be achieved when the leader is strategic in their approach to the matters of the organization.

References[edit]

Further reading[edit]

• Beatty, K., & Quinn, L. (2010). Strategic Command Taking the Long View for Organizational Success. Leadership In Action, 30(1), 3-7.
• Barron, B. G., & Henderson, M. V. (1995). Strategic leadership: A theoretical and operational definition. Journal of Instructional Psychology, 22(2), 178.
• Kouzes J, Posner B. (2009) To Lead, Create a Shared Vision. Harvard Business Review, Vol. 87, p. 20-21.
• Pearce, Craig. (2008). Follow the Leaders. MIT Sloan Management Review.
• Phipps, K. A., & Burbach, M. E. (2010). Strategic Leadership in the Nonprofit Sector: Opportunities for Research. Journal of Behavioral and Applied Management, 137-154.
• Rowe, W. G. (2001). Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership. The Academy of Management Executive, 81-94.
• Davies, Barbara J. & Davies, Brent (2004) Strategic leadership School Leadership & Management, Vol. 24, No. 1, February 2004 Washingborough Foundation Primary and Nursery School, UK; University of Hull, UK
• Quong, Terry & Walker, Allan (2010) Seven Principles of Strategic Leadership International Studies and Education Administration (ISEA) Volume 38, Number 1, 2010
• Sanders, T.I. (1998) Strategic thinking and the new science (New York, Free Press.)

Одной из особенностей стратегического управления является долгосрочность внедряемых планов. В связи с этим многие руководители путают стратегическое планирование с растянутыми по времени тактическими задачами.

Чтобы избежать этой ошибки, следует понимать, что тактическое планирование сопряжено с величиной цикла производства продукции. Например, программа «Business Booster» рассчитана приблизительно на 9–12 месяцев. Следовательно, чтобы грамотно управлять процессом предоставления программы клиентам, руководство должно иметь план вперёд как минимум на год. Год — это много, но, тем не менее, схемы, нацеленные на реализацию продукта, остаются всего лишь производственной тактикой. Кроме того, стратегические решения всегда носят системный характер и, как правило, являются необратимыми (во всяком случае, возврат к старому курсу сопровождается ощутимыми потерями).

Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование — это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин — это стратегия, а открыть десятый по счету — тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором — наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием — это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.

Теоретики бизнеса выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.

1. Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.
2. Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, ЗАО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.
3. Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).

Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:

• задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;
• проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;
• неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.

Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем — это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?

Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.

Стратегическое управление в системе современного менеджмента

Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).

Особенности стратегического руководства

Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив. Выделяют несколько видов стратегического управления.

1. Долгосрочное планирование, которое целесообразно применять в условиях допустимого уровня нестабильности. При прогнозировании в первую очередь учитывают политические и экономические тенденции в стране, осуществление которых наиболее вероятно в ближайшие 4–7 лет. Эксперты отмечают, что нестабильные условия российского рынка требуют принимать во внимание даже незначительные сигналы предстоящих изменений и стараться компенсировать их гибкой политикой.
2. Выбор стратегических решений на основе предвидения изменений. Особенность методики выбора стратегических позиций заключается в том, что она учитывает потенциал организации:

• функциональные ресурсы (например, возможность совершенствования технологии производства);
• общеуправленческие (квалификация персонала, структура власти, методы работы).

На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.

3. Ранжирование задач:

• наблюдение за процессами во внешней среде;
• анализ и оценка срочности задачи;
• принятие решения и контроль за его исполнением.

Принципы различных уровней стратегического управления

Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.

Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием.

1. Научность. Стратегическое администрирование — это стройная система, использующая схемы и выводы различных научных областей, что, впрочем, не запрещает применения элементов импровизации, обусловленных индивидуальными особенностями бизнеса. Принцип научности не исключает личного вклада, но оберегает руководство от построения менеджмента исключительно на интуиции, чреватого серьёзными ошибками.
2. Гибкость. Важный аспект, который позволяет реагировать на изменение обстоятельств и корректировать систему решений без существенных потерь для предприятия.
3. Целенаправленность. Анализ и формирование стратегии любого уровня всегда должны соответствовать основной цели компании.
4. Единство. Подразумевает взаимосвязь и согласованность управленческих решений на разных уровнях. При недостаточно эффективной форме организации обеспечить принцип консолидации подразделений бывает непросто.

Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.

Иерархия управленческих уровней

Главный уровень управления — корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.

К корпоративной стратегии относят:

• распределение ресурсов;
• решения, направленные на получение эффекта синергии (переход количества в качество);
• преобразование структуры корпорации;
• выработка единых идеологических норм.

Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:

• определение ценовой политики;
• вопросы рекламы;
• мониторинг деятельности конкурентов.

Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.

Этапы корпоративного менеджмента

Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов.

1. Определение или пересмотр целей и замыслов, формулировка миссии компании: иными словами, создание понятной, структурированной и, главное, прописанной идеологии. Формализация идеологии отвечает на вопрос «что, для кого и какими методами мы производим».
2. Анализ внешних и внутренних угроз: что нужно исправлять, преобразовывать, для того чтобы достичь глобальных целей организации. На этом этапе важную роль играет вопрос «почему?»: почему сложилась угрожающая ситуация, какие шаги необходимо предпринять, чтобы избежать опасности в будущем. Проработка этих моментов позволяет понять, насколько ресурсы и деятельность организации соответствуют её краткосрочным и долгосрочным целям. В результате могут быть изменены текущие внутренние условия или сформированы более реальные цели.
3. Разработка стратегии. Результатом формулировки стратегии является конечный документ — стратегический план. Он отражает цели, миссию компании, а также определяет направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи организации и отдельных звеньев: отделов продаж, исследовательских комиссий, менеджеров по кадрам.
4. Мониторинг реализации стратегии проводится непрерывно в течение всего процесса, это необходимо для того, чтобы иметь возможность немедленного реагирования и корректировки действий.

Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент — это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.

Задачи стратегического управления

Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.

Планирование стратегии

Стратегическое планирование — это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией. Планирование состоит из нескольких важных элементов.

1. Прогнозирование. Отдел прогнозирования занимается сбором и интерпретацией информации, формированием структурированной базы данных, построением различных моделей рынка и в конечном результате прогнозирует один или несколько сценариев изменений рынка. В выработке прогнозов учитывают время, заданное целями стратегии, выбранное направление развития и желаемые темпы роста показателей. Полученные данные становятся основой для принятия ключевых решений.
2. Разработка стратегии, выбор основного направления определяется комплексом решений и действий, направленных на реализацию плана: распределение ресурсов (финансов, кадров, технологий); адаптация к внешним условиям (взаимодействие с целевой аудиторией, контролирующими, исполнительными органами); координация работы отдельных звеньев.
3. Стратегическое управление финансами подразумевает экономическое обоснование разработанного плана: составляется система показателей компании, которая в динамике отражает эффективность избранного пути. Существуют технологии, позволяющие рассчитать предполагаемые коэффициенты ключевых показателей, но, к счастью или к сожалению, выбирая модель финансового плана, руководитель должен во многом полагаться на личный опыт и умение оценить альтернативы. К управлению финансами относится и бюджетирование проекта: необходимо подумать, где изыскать финансирование; как отток средств скажется на функционировании подразделений; есть ли у компании резервы на устранение непредвиденных  трудностей. Стратегическое управление затратами позволяет обеспечить финансовую безопасность предприятия.

Реализация стратегических планов

Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.

Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху. Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:

• определяем, какие показатели и по каким критериям будем оценивать;
• налаживаем действенную систему обратной связи;
• выясняем причины отклонений от заданных целей и выносим решение о целесообразности корректировки плана;
• контролируем исполнение решения.

Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.

Ограничения на использование стратегического управления

Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:

• стратегия не может дать детализированной картины развития;
• система не может когда-либо стать оконченной и неизменной;
• процедуры и схемы по исполнению плана невозможно систематизировать до полной автоматизации;
• реализация стратегического плана требует существенных затрат ресурсов: производственных, финансовых, кадровых, научных;
• ошибки стратегического прогнозирования чреваты серьёзным ущербом, особенно в ситуации, когда генеральная линия фирмы не поддаётся принципиальной корректировке или не имеет альтернатив деятельности типа комбинаций «продажа — производство», «товар — услуга», «гипермаркет — минимаркет у дома».

Но несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента

Конец ознакомительного фрагмента.