Что значит приемы руководства

        «Приемы руководства сюжетно-ролевыми
играми со стороны педагога для детей старшего дошкольного возраста».

Детство –
один из лучших периодов человеческой жизни.

«Детство –
это игра, игра – это детство».

    Игра
реально вводит ребенка в такой притягательный для него мир взрослых людей,
систему отношений, существующую в этом мире. На свете очень много игр. Сегодня
мы хотели бы более подробно остановиться на сюжетно- ролевой игре.

Сюжетно-ролевая игра — это основной вид игры ре­бенка дошкольного возраста.
В чем же ее особенность? Ей присущи основные черты игры: эмоциональная
насыщенность и увлеченность детей, самостоя­тельность, активность, творчество.
Основной источник, питающий сюжетно-ролевую игру ребенка,— это окружающий его
мир, жизнь и дея­тельность взрослых и сверстников.

  Сюжетно-ролевая игра  имеет  очень большое значение в развитии
ребенка.

—
расширяет и углубляет знания детей об окружающем мире;

—
развивает психические процессы (внимание, память, восприятие, воображение);

—
формирует  социальное поведение;

— 
расширяет  словарный запас , речь;

 —
развивает эмоциональную сферу;

 —
развивает коммуникативные способности детей;

 —
формирует нравственные качества.

    Сюжетно-ролевую
игру можно разделить на игры с бытовыми сюжетами, на производственные и
общественные темы, игры на героико-патриотические темы.

С приходом в нашу жизнь ФГОС дошкольного образования предполагает
учитывать  половые различия, национальные особенности, индивидуальный и
дифференцированный подход к ребенку при организации сюжетно-ролевой игры.

В структуре сюжетно-ролевой игры должны существовать: сюжет,
ролевое поведение, роль, игровое действие, воображаемая ситуация.

Основной
особенностью сюжетно-ролевой игры яв­ляется наличие в ней воображаемой
ситуации. Вообра­жаемая ситуация складывается из сюжета и ролей.

   
Сюжет игры — это ряд событий, которые объединены жизненно мотивированными
связями. В сюжете рас­крывается содержание игры — характер тех действий и
отношений, которыми связаны участники событий. В сюжете дети используют два
вида действий: опера­тивные и изобразительные — «как будто».

   
Роль является основным стержнем сюжетно-ролевой игры. Чаще всего ребенок
принимает на себя роль взрос­лого. Наличие роли в игре означает, что в своем
сознании ребенок отождествляет себя с тем или иным человеком и действует в игре
от его имени. Роль выражает­ся в действиях, речи, мимике, пантомиме.

    
Наряду с игрушками в игру включаются разнообраз­ные вещи, при этом им придается
воображаемое, игро­вое значение.

         
Отличительной особенностью игровой воображаемой ситуации является то, что
ребенок начинает действовать в мысленной, а не видимой ситуации: действие
опреде­ляется мыслью, а не вещью. Однако мысль в игре еще нуждается в опоре,
поэтому часто одна вещь заменяется другой (палочка заменяет ложку), которая
позволяет осуществить требуемое по смыслу действие.

Для того чтобы
игра, возникнув, перешла на более высокий этап развития, необходимо ее грамотно
организовать. Воспитатель должен знать особенности организации игры в детском
коллективе.

Термин
«руководство игрой»- обозначает совокупность методов и приемов, направленных на
организацию конкретных игр детей и овладение ими игровыми умениями. Руководство
сюжетно-ролевыми играми детей дошкольного возраста предполагает, что педагог
влияет на расширение тематики этих игр, обогащает содержание, способствует
овладению детьми ролевым поведением.

При
руководстве сюжетно-ролевыми играми перед воспитателями стоят задачи:

• развитие игры как деятельности (расширение тематики игр,
углубление их содержания);

• использование игры в целях воспитания у детей разных видов
деятельности.

Воспитатель должен направлять игру, не нарушая ее, сохранять
самостоятельный и творческий характер игровой деятельности.

При руководстве игрой в старшем дошкольном
возрасте используются следующие приемы:

Приемы прямого
руководства:

— Включение педагога в игру, принятие на себя роли (главной или
второстепенной) – не часто, по необходимости (показ речевого образца,
коллективное обсуждение ролевого поведения играющих после игры).

Приемы косвенного
руководства:

— обогащение социального опыта детей через все виды деятельности
(наблюдения, экскурсии, чтение художественной литературы, просмотр детских
телепередач, беседы).

— привлечение детей к изготовлению атрибутов и оформлению игровых
полей.

Выделим условия успешного руководства игрой:

1. Умение наблюдать за детьми, понимать их
игровые замыслы.

Это непросто: ребенок не всегда может, а
иногда и не хочет делиться со взрослым своими намерениями.

2. Воспитателю необходимо завоевать доверие детей, установить с
ними контакт. Это легко достигается в том случае, если воспитатель относится к детской игре серьезно, с искренним интересом, без
обидного снисхождения, к которому дети весьма чувствительны.

3. Необходимо опираться на психологию детей, считаться с детскими замыслами, бережно относиться к
творческой выдумке, созданному ребенком образу.

Таким образом, к пяти — шести годам дети умеют
самостоятельно организовать сюжетно-ролевую игру – выбрать тему, создать
условия, выполнять соответствующие игровые действия и правила поведения.
Педагог использует в основном косвенные приемы руководства игрой.

 Перед
каждым воспитателем детского сада стоит задача – создать дружный организованный
коллектив, научить детей играть.
В среднюю  группу к нам пришли дети уже посещающие детский сад, и нашей задачей
было продолжать развивать уже имеющиеся у детей навыки совместной игры. Наши
наблюдения помогли нам наметить конкретные пути работы с каждым ребёнком. Были
поставлены следующие задачи: содействовать объединению детей в игре; тактично
руководить выбором игры, приучать детей соблюдать во время игры правила,
воспитывать чувство доброжелательности, взаимопомощи.

В
моей группе  условия для игровой деятельности в группе с учётом места, времени
в режиме дня, создать игровую базу: игрушки, пособия, атрибуты, предметы —
заместители, бросовый материал, который используется детьми во время  игр.

С
помощью родителей оборудовали игровую среду.

Однако
для развития игры недостаточно только хорошее оснащение группы игровым
материалом. Необходимо ещё наличие разнообразных впечатлений об окружающей
действительности, которые дети отражают в своей игре.
Для это надо обогащать содержание детской игры, использовать  различные методы
и приёмы такие как: наблюдения, экскурсии, встречи с людьми разных профессий,
чтение художественной литературы, рассказ воспитателя о труде взрослых,
использование иллюстраций, инсценировки литературных произведений, этические
беседы, непосредственное участие воспитателя в игре, предложения, советы,
разъяснения, вопросы направленные на подсказ детям возможной реализации
замысла, совместное выполнение с детьми построек, показ приёмов конструирования
и др.

Дети
активно взаимодействуют в игре, объединяются в подгруппы. Игровые интересы
устойчивы. Они могут играть часами, днями, неделями в игры с одним и тем же
сюжетом, причём каждый раз сначала. Дети стали играть более уверенно,
самостоятельно. Если малышами они с большим удовольствием принимали меня в
игру, даже уступая мне главные роли, то теперь все главные роли они принимают
на себя. Наша роль – это роль скрытого руководства. Это позволяет детям
чувствовать себя взрослыми, «хозяевами» игры. В играх детей появились лидеры,
которые «двигают» сюжет. Остальные соглашаются с лидером и обычно
подстраиваются.
    Игры в комплексе с другими воспитательными средствами представляют собой
основу формирования гармонически развитой активной личности, способной находить
выход из критического положения, принимать решение, проявлять инициативу, т.е.
приобретают те качества, которые необходимы в будущей жизни.

Игра — это тот чудесный мир, который позволяет
нам общаться с ребенком напрямую, легко преодолевая благодаря условностям
громоздкие формы нашего существования.

«Кто борется, может проиграть; кто не борется, уже проиграл».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче — противопоставьте управленческий приём!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — освоить перечисленные управленческие приёмы самостоятельно и внедрить в программу обучения руководителей среднего звена. Добиться в компании роста стандартов качества работы.

Руководителем среднего звена — проверить приёмы из своего арсенала, изучить и добавить новые. Узнать способы противодействия отмазкам.

Специалистам, подчинённым — лишний раз убедиться, что качественно выполнять свою работу — это выгодно. А также убедить своих недобросовестных коллег, что “на каждую хитрую задницу найдётся болт с резьбой”.

Как привычка руководителя полагаться на интуицию, а также поспешность и лень приводят к безответственности и низким стандартам качества работы подчинённых

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российского бизнеса! По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию. Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Я не претендую на раскрытие правильной универсальной формулы управленческих воздействий на подчинённых — есть большое подозрение, что её не существует. Тем не менее, предлагаю вашему вниманию пять управленческих приёмов, которые я часто использую при работе со своими сотрудниками. Применение этих приёмов на практике позволяет:

• Получить качественные результаты работы.
• Сохранить авторитет и власть руководителя (теряется в случае неверной реакции на ошибки и проступки сотрудников или при отсутствии реакции как таковой).
• Воздействовать на дальнейшее поведение сотрудников в необходимом ключе: им будет выгоднее делать всё правильно и с первого раза (придёт понимание, что поступать с вами, как с другими, — не прокатит).

Руководитель должен быть “как электрический ток”: в случае нарушения правил подчинёнными управленческий удар должен следовать незамедлительно. Но это не должен быть удар куда попало и по кому попало — такая реакция лишь умножит негативные последствия, а не решит проблему. Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче противопоставьте точный удар, проведя в ответ один из управленческих приёмов.

1. Дойти до моральной причины при разборе ситуации

Симптомы: Сотрудник нарушил правило или обязательство, а руководитель довольствуется первой услышанной отмазкой. Это происходит как правило из-за того, что у руководителя нет времени, а иногда и желания, разбираться в ситуации подробно. Ведь по итогам необходимо будет принимать управленческие решения, возможно корректировать процессы и стандарты, применять наказание к сотруднику.

Суть приёма: Задавать подчинённому уточняющие вопросы до тех пор, пока не станет очевидным истинная причина произошедшего или сотрудник, устав говорить отмазки, сам её озвучит.

По итогам выяснения истинных причин возможны следующие варианты:

• Сотрудник исправляет своё поведение.
• Сотрудник понимает, что “здесь так не прокатит” и уходит сам.
• Сотрудник не исправляет поведение и вы его увольняете.

Пример: Обучение для галочки

Менеджер Василий проходил программу обучения и после очередного учебного блока сообщил, что у него вопросов нет, ему всё понятно. Василия попросили ответить на контрольные вопросы в письменной форме. Ответы показали, что обучающее видео было изучено поверхностно или не просматривалось вовсе. Сотрудник же стал доказывать, что видео он изучал.

Стоп! Это именно тот случай, когда большинство руководителей просто спускают проблему на тормозах и дают чёткий сигнал своим подчинённым, что “так можно”. Чтобы этого не произошло, необходимо продолжить задавать уточняющие вопросы и дойти при разборе ситуации до моральной причины.

Итак, в ответ на утверждения сотрудника: “Видео я изучил”, его попросили всё-таки ответить на тестовые вопросы. Ответы так и не появились. Кроме того, похожая ситуация возникла и по некоторым другим задачам. В итоге через 2 дня сотрудник сообщил, что не готов с нами работать “по семейным обстоятельствам”.

Применение приёма выявило, что сотрудник (дошли до моральных причин его поведения с задачами по обучению):

• не готов добросовестно выполнять задачи;
• не собирается менять модель своего поведения.

Как вы думаете, сколько липовых задач было бы этим сотрудником выполнено, если бы мы не стали разбирать эту ситуацию до моральной причины, а довольствовались бы первой отмазкой? А как часто довольствуетесь вы?

2. Расщепить препятствие надвое

Симптомы: Когда у подчинённого спрашивают: “Где результаты?”, он объясняет отсутствие прогресса проблемой, состоящей из нескольких проблем сразу и перескакивает между ними, зачастую в выгодном для себя ключе. В итоге получается каша, в которой выделить ответственность сотрудника и предъявить ему претензии крайне сложно — сотрудник выглядит невиновным, т.к. ему помешали обстоятельства или другие действующие лица.

Сотрудник, чтобы окончательно нивелировать возможные претензии со стороны руководителя, ставит ему вилку: “Мне либо важные задачи делать, либо выполнять ваши поручения?” Если выбрать первый вариант — мы фактически дадим полномочия сотруднику самому выбирать, какие задачи выполнять, а какие нет. В конечном счёте это приведёт либо к анархии, либо к гиперконтролю со стороны руководителя. Если второй — мы создадим для сотрудника алиби, объясняющее невыполнение важной задачи (а это приводит к прямым убыткам).

Суть приёма: Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.

Если препятствие непреодолимое — его необходимо разделить на несколько преодолимых частей.

Пример: «В том, что задача мной не выполнена, виноват отдел логистики»

Например, сотрудник не сделал задачу и это выясняется 2 дня спустя во время случайной встречи в коридоре. На прямой вопрос руководителя: “По какой причине?” даётся ответ: “Пётр, который должен был мне предоставить данные, этого не сделал. И вообще он плохо и урывками со мной взаимодействует из-за того, что его не слушаются водители из отдела логистики”.

В этом случае ситуация разбивается на 2 проблемы, которые обсуждаются отдельно:

• Проблема №1. Нарушены сроки задачи без предупреждения + не рассказал о возникшем препятствии. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Чтобы в вашей компании была гарантирована реакция на нарушения правил со стороны сотрудников, рекомендую внедрить “регулярный менеджмент”.
• Проблема №2. Взаимодействие Петра с сотрудником. Необходимо найти причину отсутствия коммуникации (собрать встречу на троих). При этом в процессе стоит также применить приём “расщепить препятствие на двое”, если кто-то будет сваливать все проблемы в кашу, прикрываясь ими, или просто потому, что появилась возможность высказаться.

3. Отделять факты от мнения о фактах + принудить к выяснению фактов

Симптомы: Нередко сотрудник преподносит в качестве факта то, что на самом деле лишь его точка зрения, оценка, мнение. Опираясь на это мнение, руководитель рискует принять неверное решение.

Чем точнее информация (в ней больше фактов), тем точнее будет ваше управленческое решение (опираясь на мнение, запросто можно «провалиться в пустоту» ), а значит меньше вероятность потерь времени, денег, ресурсов и больше возможности добиться положительных результатов.

Суть приёма: Чтобы отделить мнение от факта, задайте уточняющие вопросы: “От кого и каким образом получена информация?”, “Что конкретно было сказано?”, “Где зафиксировано?”, “Продемонстрируйте, пожалуйста”. После получения ответов задайте дополнительные уточняющие вопросы, для ответа на которые потребуется озвучить факты. Накажите подчинённого в случае, если он выдавал своё мнение за факты, объяснив, почему этого нельзя делать.

Пример: «Когда клиент переведёт деньги?»

На вопрос руководителя: «Когда клиент переведёт деньги за работу?», подчинённый отвечает: «Клиент уже перевёл деньги!» (преподносится как факт). Чтобы прояснить, что перед вами: мнение или факт, задайте несколько вопросов:

• На основе какой информации сделан этот вывод?
• Кто и с кем договаривался и через какой канал связи? Где зафиксировано? Покажите.
• Какой номер платёжки?

Может выясниться, что клиент ничего не отправлял, а у менеджера нет подтверждения об оплате.

В данном случае “Клиент перевёл деньги” — это мнение, выдаваемое за факт. Очень может быть, что вывод о том, что клиент переведёт деньги в ближайшее время, был сделан подчинённым самостоятельно, на основании фразы “На днях переведу”

.

Руководителю необходимо чётко проговорить сотруднику: при ответе на вопросы и информировании необходимо точно указывать, что есть мнение, а что есть факт. И в случае, когда это не делается — не только задавать вопросы для выяснения фактов, но и применять приём “Разобрать ситуацию до моральной причины”.

Варианты причин, по которым подчинённый выдает своё мнение за факты:

• Корыстные цели. Преследует собственную выгоду, подменяя мнением факты, “ловит рыбу в мутной воде” (размывает собственную ответственность, возвышает себя, “топит” других и т.д.).
• Не смог узнать из-за нехватки компетенций. Не справился с построением схемы: какие вопросы и кому необходимо задать.
• Не смог узнать из-за своей излишней мягкости. Возможно, его просто “отфутболили”, а сообщить вам об этом он стесняется.
• Лень узнавать. Для выяснения фактов требуется затратить энергию, напрячься, подумать, проявить инициативу.

Если руководитель будет использовать приём постоянно, — получит серьёзный положительный эффект: подчинённые будут приходить уже с фактами, отделёнными от мнений. В конечном итоге ваше подразделение (вся компания, если вы — топ-менеджер или собственник) будет работать точно и эффективно.

4. Персонифицировать ответственность, или Создать проблему — необходимость сделать работу, как для себя

Симптомы: Выполняя работу, сотрудники нередко делают её тяп-ляп, не продумывая риски. Одним словом, выполняют её как “для дяди”, а не как для себя. Объясняют они это так: “Не догадались, как правильно”, “Подумали, что это не нужно”, “Об этом никто не сказал” и т.д. Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.

Суть приёма: Ввести правило, что исполнитель принимает ответственность за результат, если он НЕ сообщает об отсутствии необходимой поддержки со стороны руководителя и ресурсов, и/или о нехватке собственных компетенций. Однако отсюда НЕ следует, что ответственность снимается с руководителя этого исполнителя. Будут отвечать оба. Лучший вид ответственности — материальный.

Почему в названии приёма я упомянул создание проблемы? Когда человек понимает, что его действия не приведут к последствиям для него лично, — у него нет проблемы. Значит, проблема из-за некачественно выполненной работы переходит к кому угодно: к руководителю, собственнику, компании… господу богу, в конце концов! Персонификация ответственности решает задачу “Создания проблемы”.

Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.

Для руководителей правило “Сделай, как для себя” трансформируется в “Управляй, как для себя”. Для этого необходимо, чтобы руководитель нёс 100% ответственности за действия своих подчинённых: за каждый их косяк, проступок, нерешённую проблему в его подразделении. В этом случае менеджер уже не сможет оправдывать свои управленческие просчёты фразами “Я им говорил, а они не сделали”, “С моей стороны задача была поставлена корректно”и т.д.

«Задачу делегировать можно, а ответственность — нельзя!» — напомните об этой аксиоме топ-менеджеру и/или руководителю среднего звена, когда при спросе за результат он начинает плакаться о том, как он «подробно поставил задачу своим подчинённым”, а они его, кто бы мог подумать, подвели!

Более подробно читайте в статье “Требования к руководителю”, раздел “Требование №3: Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия всех своих подчинённых”.

Персонификация ответственности ни в коем случае не отменяет промежуточного контроля со стороны руководителя.

Пример: Принять мебель, как для себя

Сотруднику поручают принять заказанный комплект мебели в одно из новых офисных помещений и при этом персонифицируют ответственность: если в поставленной мебели будет обнаружен некомплект или брак, которые можно было заметить во время приёмки, то переговоры с поставщиком об обмене будут выполняться в личное время сотрудника. Надо ли говорить, что на таких условиях сотрудник будет принимать мебель “как для себя”.

5. Требовать от сотрудника наличие необходимых компетенций для занимаемой должности

Симптомы: Сотрудники оправдывают свои действия, приводящие к негативным результатам (постоянные ошибки), недостатком необходимых знаний, обстоятельствами, отсутствием указаний со стороны: регламентов, руководителя, других исполнителей задачи.

Суть приёма: “Каждым чихом управлять невозможно”. У каждой должности — есть требования к компетенциям (рекомендую их зафиксировать в письменном виде и довести до сотрудников!). Если сотрудник ими не владеет в достаточной степени, — значит он занимает не свою должность.

В случае отсутствия желания и возможностей быстро совершенствовать свои компетенции, сотрудник переводится на другую (в т.ч. более низкую) должность или увольняется из компании (приём “Создать проблему” отсутствия у сотрудника необходимых компетенций).

Варианты причин, по которым компетенции сотрудником не применяются:

• Думает, что компетенции есть, а на самом деле их нет (как руководитель, вы обязаны дать обратную связь такому подчинённому, и если это допускается особенностями работы, помочь их приобрести).
• Компетенции отсутствуют, и сотруднику это известно (здесь важно избегать ситуации, когда вы принимаете на работу сотрудника явно не соответствующего должности. В этом случае обучение — задача руководителя).
• Компетенции есть, но не применяются (лень, саботаж, другие причины).

Пример: «Я этого не знал, т.к. у нас отсутствует регламент по организации работы продавцов»

У управляющего розничным магазином по продаже одежды (один из магазинов небольшой сети, но с очень достойной зарплатой!) была крайне плохо организована деятельность продавцов. Нередко они одновременно уходили то курить, то на обед, то просто собирались в одном из углов магазина, чтобы обсудить свежие новости. А в это время покупатели не знали, к кому обратиться за консультацией.

Когда собственник выяснил ситуацию с помощью камер видеонаблюдения и “тайного покупателя”, управляющий ему ответил, что у него нет регламента по организации работы продавцов. Собственник справедливо заметил, что организация работы подчинённых — это базовая функция и компетенция любого руководителя, а уж тем более управляющего магазином. Поэтому в следующий раз, при повторении подобной ситуации, управляющий будет переведён в продавцы или отправлен на рынок труда.

После этого разговора управляющий магазина видимо понял, что отсутствием инструкции не прикроешься, и вскоре стал одним из лучших руководителей в сети.

Комбинируйте приёмы для решения сложных управленческих ситуаций

Редкая управленческая ситуация решается в один ход. Для каждого следующего хода вы можете выбирать один из приёмов. Вариативность руководителя сделает менее предсказуемыми для подчинённых способы “вывода на чистую воду”, а значит и отобьет желание пробовать их на прочность.

Когда руководитель вариативен — сложнее найти лазейки в его приёмах

Пример применения комбинации “Расщепить препятствие надвое” + “Доходить до моральной причины при разборе ситуации”.
Например, в ответ на ваш вопрос: “Почему вы не сообщили о том, что не сможете выполнить задачу?”, вы слышите от подчинённого: “Не было времени!” Вначале используйте приём “Расщепить препятствие надвое”: 1) Не сообщил и 2) Не было времени.

Как реагировать на первую часть препятствия, я уже рассказывал. Ко 2-й части препятствия необходимо применить приём «Доходить до моральной причины при разборе ситуации”. Задать вопросы: “Когда вы узнали о том, что не успеете и при каких обстоятельствах?”, “Почему именно в это время?”, “Что помешало вам сообщить об этом руководителю?” и т.д.

Метод
(от
греч. methodos
— путь исследования, теория, учение)
в общем смысле означает путь к цели,
способ дости­жения
какой-либо цели, решения конкретной
задачи.

У
Метод
— это совокупность приемов или операции
практического
или теоретического освоения (познания)
действительности.

В
теории управления сложились два подхода
к трактовке методов
руководства. Первый
подход основан
на отождествле­нии
методов руководства и методов управления.
Они рассмат-

97

риваются
как способы организующего воздействия
субъектов управления
(неопределенный круг управляющих систем)
на объекты
управления, на процесс служебной
деятельности, силы
и средства. Второй
подход рассматривает
методы руко­водства в качестве способов
воздействия конкретной управля­ющей
системы (руководителя любого уровня)
на отдельных подчиненных или коллективы
в целом в процессе управления. Отличие
этих подходов связано с различными
взглядами на оценку
их функционального предназначения.

Так
как руководство является составной
частью управле­ния,
встречающееся в литературе отождествление
методов уп­равления
с методами руководства следует признать
не совсем верным.

Система
методов управления (управляющего
воздействия) наряду
с методами руководства включает в себя
и так называ­емые
способы осуществления процесса управления
или, точ­нее,
функциональные методы управления, к
которым относят­ся
методы анализа и оценки обстановки,
планирования слу­жебной
деятельности и т.д. Другими словами,
методами руко­водства
могут пользоваться не все участники
управленческого процесса,
а лишь руководители, т.е. для применения
многих методов
руководства необходимы соответствующие
полномо­чия,
которыми наделены только руководители
(например, отдание приказов, указаний,
распоряжений и пр.).

В
числе основных методов руководства
выделяют методы
убеждения
и
методы
принуждения, которые
реализуются це­лым рядом производных
от них частных методов руководства.

В
экономической литературе можно встретить
и деление методов руководства на методы
стимулирования и распоряди­тельства.
При этом методы
стимулирования по
воздействию на субъект управления могут
быть прямыми и косвенными:

• прямое
  стимулирование: поощрение,
  наказание, крити­
  ка, аттестация;

• косвенное
  стимулирование: личный
  пример руководите­
  ля, информирование
  подразделения (сотрудника) о положении
  дел,
  создание ориентирующих ситуаций.

Различие
между этими методами заключается в
наличии или
отсутствии ясно выраженной оценки
действий подчинен­ного
(подразделения, сотрудника).

7 С. Н Князев

98

Методы
распорядительства (организационно-распоряди­тельного
воздействия) базируются на использовании
«обязы-вания»,
т.е. разрешения или запрета на определенные
дейст­вия
или нормы поведения субъекта. Эти методы
представляют собой инструмент, посредством
которого развивается и конк­ретизируется,
облекается в определенную форму
управленчес­кое
воздействие субъекта. Они достаточно
широко использу­ются в организаторской
деятельности руководителя на всех
уровнях
управления и реализуются в форме приказа,
указа­ния,
установки, предписания, распоряжения.
Успех использо­вания
этих методов определяется тем, что
применяемое воздействие
должно:

• быть
  правомочным, предельно ясно и четко
  сформулиро­
  ванным;

• не
  подавлять активности подчиненных, не
  сковывать их
  мелочной
  опекой;

• учитывать
  предел загрузки сотрудника, не
  допуская
  избыточности
  адресуемых ему поручений, а также
  уровень его
  компетентности;

• не
  оставлять сомнений в правильности
  отдаваемого рас­
  поряжения;

• не
  противоречить ранее данным по тому же
  вопросу ука­
  заниям
  или распоряжениям вышестоящих субъектов
  управле­
  ния
  (если они не противоречат закону);

• подвергаться
  своевременной корректировке, если
  отдан­
  ные
  ранее распоряжения оказались ошибочными
  или не совсем
  удачными.

В этой же группе
можно рассматривать и делегирование
руководителем своих полномочий
подчиненному.

В
любом случае указанные методы дают
ощутимый резуль­тат
только при соблюдении общих для них
требований:

• объективности (с
  точки зрения объекта управления);

• научной
  обоснованности;

• конкретности (для
  объекта управления);

• системности;

• соответствия
  правовым и морально-нравственным
  нор­
  мам (с учетом моральных норм
  объекта управления);

• воспитательной
  направленности.

99

У
Таким
образом, сущность любого метода
управле­ния
составляет характер воздействия руководи
теля на подчиненных или интеграционное
образо­вание,
обусловленное диалектическим,
взаимодей­ствием,
конкретных целей руководства и
использу­емых
для их достижения средств.

Здесь
выражается противоречие между потребностью
и ра­зумной
достаточностью мер воздействия на
подчиненных. По­нимание
и правильная реализация этого противоречия
форми­рует
эффективный стиль управленческой
деятельности и рабо­ты
руководителя.

Данные
методы на практике чаще всего применяются
комп­лексно,
образуя достаточно устойчивые группы,
в числе кото­рых
выделяются следующие.

Методы
централизованного планового руководства.
Начиная
от современных концептуальных разработок
страте­гических интересов и до их
реального воплощения в жизнь прослеживается
стремление четко определить цели и
задачи организации
на каждом этапе проведения экономических
и по­литических
реформ в Беларуси. В последнее время
централи­зации
управления придается серьезное значение
исходя из особенностей
реформирования системы всех органов
госуправ­ления.

Методы
установления нормативных показателей.
Эти
методы позволяют не только регулировать
и организовы­вать
процесс государственного управления,
но также справед­ливо
оценивать вклад каждого сотрудника и
подразделения в достижение
конечного результата.

Методы
коллегиальной выработки основополагаю­щих
решений и персональной ответственности
руко­водителей
за их реализацию. К
ним относятся методы, развивающие
творчество и привлекающие интеллектуальный
потенциал
сотрудников к заинтересованному участию
в реше­нии
поставленных перед коллективом задач.
Эти методы раз­вивают
стремление к профессиональному росту
сотрудников. f_{<
Методы
оптимального соответствия организаци-Фнноы
структуры
решаемым задачам. Реформы
и дина­мика
преобразований в обществе постоянно
отражаются на построении
структуры любой организации. При этом
основная

100

сложность
заключается в правильной оценке и
прогнозе изме­нений,
чтобы сохранить в арсенале сил и средств
все самое ценное,
накопленное годами работы. Данные методы
опреде­ляют
возможности для своевременного изменения
организаци­онно-штатной
структуры организации и заложены в
принци­пах
построения системы управления.

Методы
волевого воздействия субъекта управле­ния
на объекты. Разум,
энергия и заинтересованность руко­водителей
и руководимых в решении общих задач
формируют отношения
подчиненности. Они создают основу для
участия всех
членов коллектива в созидательной
работе. Не насилие, а воздействие
на сознание подчиненных определяет
пределы применения
методов волевого руководства.

Методы
личного примера руководителя в
организа­ции
работы и достижении конечного результата.
Только
личное участие в выполнении наиболее
сложных ме­роприятий позволяет
руководителю вести за собой весь
кол­лектив, от формального лидерства
переходить к неформально­му.
Такое участие регулируется личным
опытом и оценкой си­туации
каждым руководителем. Необходимость и
пределы до­пустимого участия
определяются важностью задач, обстанов­кой
в коллективе, уровнем подготовки
исполнителей и многи­ми другими
параметрами. Но руководитель должен не
подме­нять исполнителя, а вести его
за собой и учить в ходе совмест­ной
работы.

Организационные
методы. Это
— набор приемов и способов
практической реализации планов и
плановых реше­ний.
Его чаще определяют особенности личности
управляюще­го
и управляемых, их знания и практический
опыт, а также соответствующая
оценка ситуации. Организация собственного
рабочего времени, а затем и работы всего
коллектива требует умения
и воли субъекта управления. Именно
поэтому органи­зационные
методы тесно связаны с индивидуальным
стилем работы
любого руководителя, но они изменяются
в зависимос­ти
от уровня управленческой деятельности.

Правовые
методы опираются
на Конституцию РБ и за­коны,
подзаконные нормативные акты, уточняющие
и регла­ментирующие деятельность
подразделений министерств (ве­домств)
по решению поставленных перед ними
задач.

_ 101

Методы
стимулирования широко
известны, весьма раз­нообразны
и учитывают практически все
социально-психологи­ческие
аспекты управления. Не только поощрение
и наказание формируют
мотивацию подчиненного к действию.
Известно, что
духовная и материальная сфера жизни
человека тесно соприкасаются.
Необходимо, чтобы идеалы и ценностная
ориен­тация
в обществе и отдельно взятом коллективе
совпадали. Кроме
того, должны учитываться устремления
личности к реа­лизации
заложенных в нее природой и воспитанием
возможнос­тей,
а также к материальной обеспеченности.
Поэтому опытный руководитель
умело использует любой повод и ситуацию
для стимулирования
добросовестной работы своих подчиненных.

Искусство
применения методов управления
подразумева­ет
постоянный поиск руководителем новых
возможностей и пристальное
внимание к отклонениям в функционировании
управляемого
объекта. Самой распространенной ошибкой
яв­ляется
шаблонность и стереотипность методов
руководства, в результате
чего возникает так называемый эффект
накопления погрешностей,
или эффект привыкания. Длительное
исполь­зование
одного и того же метода, пусть даже
полезного перво­начально, постепенно
ведет к тому, что управляемый объект
адаптируется
к нему и утрачивает нужную реакцию на
управ­ляющее
воздействие. Поэтому только та система
управления является
эффективной, которая постоянно развивается
и со­вершенствуется
на основе использования накопленного
опыта.

Соседние файлы в папке 01.Учебники РБ

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Консультация для воспитателей «Методы и приемы руководства сюжетно-ролевой игрой в детском саду»

Игра является ведущим видом деятельности дошкольника. Именно через игру ребенок познает мир, готовится к взрослой жизни. Одновременно, игра является основой творческого развития ребенка.

Игра не может развиваться сама по себе. Для ее развития необходимы: четкая методика ее проведения и грамотное руководство со стороны взрослого. У детей старшего дошкольного возраста нет жизненного опыта, чтобы воплощать придуманные сюжеты в игровое пространство. Организация игры требует согласованных действий участников.

Сюжетная игровая деятельность ребенка не планируется заранее, не следует жесткому плану построения.

Сюжетно-ролевая игра имеет следующие структурные компоненты: 

• сюжет
• содержание
• игровая ситуация
• замысел
• роль
• ролевое действие
• ролевое поведение
• ролевое взаимодействие
• правила

Сюжет игры — это ряд событий, которые объединены жизненно мотивированными связями. В сюжете раскрывается содержание игры — характер тех действии и отношений, которыми связаны участники событий.

Содержание — это то, что воспроизводится ребенком в качестве центрального и характерного момента деятельности и отношений между взрослыми в их бытовой, трудовой, общественной деятельности.

Игровая ситуация—  совокупность обстоятельств игры, не существующих реально, а создаваемых воображением.

Замысел— план действий, задуманный играющими

Роль — это его игровая позиция: он отождествляет себя с каким-либо персонажем сюжета и действует в соответствии с представлениями о данном персонаже.

Ролевое действие— это деятельность ребенка в роли.

Последовательность ролевых действий характеризует ролевое поведение в игре.

Правила- это порядок, предписание действий в игре

Характеристика сюжетной игры раскрывается через свободу выбора темы и содержания всей игровой деятельности. Каждый участник однозначно хочет, чтобы игра сложилась интересно, слаженно. Именно с этой целью осуществляется методика проведения и руководство игрой со стороны взрослого, который направляет сюжетные ситуации для более эффективного и успешного развития игровых умений у дошкольников.

Планируя работу по руководству сюжетно – ролевыми играми детей, педагогу необходимо предусматривать обогащение содержания игры, расширение игрового опыта детей. Большое внимание педагог должен уделять развитию творческих способностей детей, формированию положительных взаимоотношений.

Руководство сюжетно-ролевой игрой в дошкольном учреждении осуществляется в двух основных направлениях:

Косвенное руководство (без вмешательства воспитателя в игру, направленное на обеспечение опыта детей). Сюда входят:

• наблюдения;

• целевые прогулки;

• экскурсии

• беседы;

• чтение художественной литературы;

• просмотр кино, видеофильмов;

• занятия (особенно речевые)

• рассмотрение иллюстраций;

• ознакомление с атрибутами, предметами-заменителями и способами их использования;

• организация игрового пространства (подбор, изготовление своими руками) ;

• игры (конструктивные, дидактические, подвижные) ;

• изобразительная деятельность;

• игры-имитации;

• мнимые «телефонные разговоры»;

• придумывание историй для планирования игры, например, «Придумаем историю о больной девочке и то, как помог необычный чай» ;

• «домашние задания», которые приучают ребенка к самостоятельному поиску информации (например, «Как мама убирает. Что делает сначала, что потом») .

Прямое руководство (с вмешательством в игру).

Самое сложное и важное – обдумать задачи и приемы воспитания детей в игре: как способствовать объединению детей, как научить распределять роли, доводить до конца задуманное. При этом ставятся задачи, как ко всему коллективу, так и к отдельным детям.

Первое условие успешного руководства играми – умение наблюдать за детьми, понять их игровые замыслы, их переживания. Это не просто: ребенок, особенно в младшем дошкольном возрасте, не всегда может, а иногда не хочет делиться со взрослыми своими намерениями.

Педагогу необходимо завоевать доверие детей, установить с ними контакт. Это легко достигается в том случае, если педагог относится к детской игре серьезно, с искренним интересом, без обидного снисхождения, к которому дети весьма чувствительны. Такому педагогу дети охотно рассказывают о своих планах, обращаются к нему за советом и помощью.

Особенно сложна роль педагога в ходе развития сюжета игры. Во время подготовки к ней, когда дети еще не вошли в свои роли, когда сюжет игры только намечается, педагог с уважением относится к замыслу участников, может давать им советы, руководить их поведением, как взрослый детьми. Иное дело в ходе игры, когда неосторожным вмешательством можно разрушить созданный ребенком образ.

Далеко не всегда дети прислушиваются к советам взрослых во время игры. Педагог не может быть равнодушным зрителем, он выражает сочувствие матери, у которой заболела дочка, с интересом слушает рассказ моряков об опасных трудностях их путешествия. Такой педагог может дать совет относительно дальнейшего развития игры, и ребенок прислушивается к его словам, особенно когда к нему обращаются как к действующему лицу. «Маме можно посоветовать пойти с больной дочкой к врачу». Такие советы обогащают замысел игры.

Наиболее эффективным способом руководства является участие самого педагога в игре. Через выполняемую им роль, игровые действия он воздействует на развитие содержания игры, помогает включению в нее всех детей, особенно робких, застенчивых, пробуждает в них уверенность в своих силах. При непосредственном участии в играх, часто совсем не главную, эпизодическую роль занимает воспитатель.. Но и в этой роли можно незаметно руководить игрой, направлять ее, будить воображение детей, в результате чего возникают новые эпизоды, о которых дети сами раньше не догадывались. Например, в роли зрителя в театре спрашивать, где продаются билеты, и таким образом наводить на мысль сделать кассу; как покупатель в магазине спрашивать о таких товарах, которые продавцы еще не приготовили – завтра они наверняка появятся на прилавке.

Еще один важный компонент сюжетно-ролевой игры — использование предметов, представляющих уменьшенную копию реальных вещей и созданных специально для организации игры ребенка, и предметов-заместителей.

В руководстве детей большое место занимает косвенные приемы руководства, чтобы не мешать ребенку, самостоятельно играть, т. к. только самостоятельная сюжетно-ролевая игра в наибольшей степени способствует развитию ребенка.

Руководство игрой должно строиться на основе результатов наблюдения за самостоятельной сюжетно-ролевой игрой детей.

При руководстве сюжетно-ролевыми играми перед воспитателями стоят задачи:

• развитие игры как деятельности (расширение тематики игр, углубление их содержания);

• использование игры в целях воспитания детского коллектива и отдельных детей,

Руководство сюжетно-ролевой игрой требует большого мастерства и педагогического такта. Воспитатель должен направлять игру, не нарушая ее, сохранять самостоятельный и творческий характер игровой деятельности.

Косвенные приемы – без непосредственного вмешательства в игру (внесение игрушек, создание игровой обстановки до начала игры).

Прямые приемы – непосредственное включение педагога в игру (ролевое участие в игре, участие в сговоре детей, разъяснение, помощь, совет по ходу игры, предложение новой темы игры и др.) . Воспитатель оказывает влияние и на выбор темы и на развитие ее сюжета, помогает детям распределять роли, наполняя их нравственным содержанием.

Ранний возраст.

Приемы прямого руководства. — эмоциональное общение взрослого с ребенком в совместной игре

— показ способов действий с предметами, сопровождающиеся речью взрослого

— совместные с воспитателем игровые действия

— включение воспитателя в игру ребенка (для решения определенных игровых задач)

— демонстрация, обучение использованию в игре предметов-заместителей, прорисованных маркеров игрового пространства, воображаемых предметов

— применение активизирующего диалога воспитателя с ребенком

— подсказывающие вопросы

Приемы косвенного руководства.

— подбор игрушек с определенными свойствами

— рассматривание предметов обихода и предметов ближайшего окружения, беседа о их назначении

— наблюдение за действиями взрослых, пользующихся предметами обихода и предметами ближайшего окружения

— разнообразные небольшие поручения ребенку (принеси стул, повесь полотенце на крючок)

— подключение малыша к посильному участию в трудовых действиях (уборка игрушек, вещей)

— рассматривание предметных картинок, небольших сюжетов и иллюстраций

— создание готовой игровой обстановки (подсказывающей ситуации – куклу и чашку кладут рядом)

— изменение знакомой игровой ситуации (замена игрушек, добавление новых)

— постановка педагогом проблемной ситуации

Вывод: В повседневной жизни ребенок приобретает практический опыт оперирования предметами и переносит этот опыт в самостоятельную игру. Игра в раннем возрасте носит  ознакомительный характер и представляет собой предметно-игровую деятельность. К концу раннего возраста игра приобретает статус отобразительной игры в которой операции с предметами переходят в ранг действии, направленных на достижение с помощью данного предмета определённого эффекта.

Младший дошкольный возраст.

Приемы прямого руководства.

Вторая младшая группа

Обучение способам игрового отражения действительности:

— включение педагога в игру (с целью передачи игрового опыта)

— обучение игровым действиям и ролевому диалогу на собственном примере

Активизирующее общение воспитателя с детьми в процессе игры:

— вопросы (Ты кто? Или Ты шофёр? Я опаздываю на работу, подвезите меня пожалуйста)

— поощрение

-побуждения к высказываниям (Ты спроси у дочки, она не голодная)

— помощь воспитателя для объединения в игре (Тебе наверное скучно одной, пригласи Олю, она тоже гуляет с дочкой)

Средняя группа

— включение воспитателя в игру, принятие на себя главной или второстепенных ролей (не часто)

— вступление воспитателя в ролевую беседу (с целью активизации ролевого диалога)

Приемы косвенного руководства.

Обогащение реального опыта детей в активной деятельности:

— внесение в занятия по ознакомлению с окружающим ярких образов и впечатлений

— экскурсии, наблюдения, встречи с людьми определенных профессий, сопровождающиеся беседой с детьми

— создание ситуаций, побуждающих ребенка вступать во взаимоотношения с окружающими (поручения)

— чтение художественных произведений, драматизация сказок

— наблюдение за играми других детей

-напоминания об интересных фактах из жизни.

Организация предметно-игровой среды

— сочетание игрушек, предметов заместителей, ролевых атрибутов, воображаемых игрушек

— внесение в среду новой игрушки

— изготовление детьми атрибутов для игры

Обогащение социального опыта детей в повседневной жизни:

— ознакомление с окружающим в активной деятельности (наблюдения, экскурсии, беседы, использование ТСО, чтение литературы, рассматривание иллюстраций и картин)

— создание педагогом специальных ситуаций с целью налаживания контактов ребенка с окружающими.

Организация воспитателем игр обучающего характера:

— театрализованные игры

— игры типа «Угадай, кто пришел? » «Угадай, кого я изображаю? »

— дидактические игры «Кому что нужно для работы»…

Создание игровой проблемной ситуации: — с помощью игрового оборудования (атрибутов, декораций, предметов одежды, игрушек) — с помощью активизирующего общения педагога с детьми.

— поощрение

— привлечение в игру малоактивных детей.

Вывод: На основе углубленных знаний об окружающем мире дети в игре творчески реализуют интересные замыслы. Игра претерпевает изменения от образно-ролевой игры до сюжетно-ролевой. К 5 годам дети хорошо осваивают способы предметно-игровых действий, свободно играют с игрушками, с предметами-заместителями, с воображаемыми предметами, легко дают словесные обозначения, способны передать характерные особенности роли с помощью средств выразительности. Дети способны вступать в ролевое взаимодействие на более длительное время.

Старший дошкольный возраст.

Приемы прямого руководства.

— Включение педагога в игру, принятие на себя роли (главной или второстепенной) – не часто, по необходимости (показ речевого образца, коллективное обсуждение ролевого поведения играющих после игры) .

Приемы косвенного руководства.

— обогащение социального опыта детей через все виды деятельности (наблюдения, экскурсии, чтение художественной литературы, просмотр детских телепередач, беседы)

— привлечение детей к изготовлению атрибутов и оформлению игровых полей.

Создание условий для развития творческой сюжетно-ролевой игры:

— создание предметно- игровой среды (тематические игровые уголки, характерные для младшего и среднего возраста – «Больница», «Парикмахерская», где характерным образом расположено игровое оборудование и игрушки, не свойственны для старшего возраста)

— расположение разнообразного игрового материала в прикладах (коробки, контейнеры, ящички с условными и реалистичными игрушками и атрибутами,

— включение с среду «игрушек-полуфабрикатов» для изготовления самоделок,

— пополнение и обогащение игровой среды в соответствии с полученными на занятиях знаниями.

Помощь взрослого:

— вспомнить более подходящие для игры события, установить их последовательность

— спланировать ход игры, последовательность действий

— распределить роли, согласовать замысел,

— помощь в решении игровых задач, поддержание познавательного интереса в игре,

— наблюдение за игрой детей,

— направление замысла и действий детей (совет, подсказка, вопрос, изменение игровой среды)

— создание проблемных ситуаций (гибкое воздействие на замысел игры, развитие сюжета, усложнение способов отображения действительности,

— создать игровую ситуацию,

— индивидуальная работа (ребенок не владеет игровыми способами, можно использовать опыт хорошо играющих детей.

Вывод: к пяти годам дети умеют самостоятельно организовать сюжетно-ролевую игру – выбрать тему, создать условия, выполнять соответствующие игровые действия и правила поведения. Педагог использует в основном косвенные приемы руководства игрой.

Рекомендации:

Воспитатель должен как можно чаще ставить ребенка в позицию «взрослого». Это способствует развитию самостоятельности у детей.

Руководя игрой, воспитатель не должен подавлять инициативы, самостоятельности ребенка. Важно, чтобы в игре ребенок фантазировал, строил, творил.

Прием отделения управления от собственности.

В малом бизнесе собственник предприятия, как правило, является и его управляющим. С увеличением объемов деятельности собственники все чаще начинают поручать оперативное руководство нанятым лицам, и для большого бизнеса использование наемных менеджеров становится правилом. Такое отделение собственника от функции непосредственного управления имеет три причины. Во-первых, часть собственников просто не хотят активно работать. Во-вторых, собственник крупного капитала, как правило, вкладывает его в разные сферы деятельности и поэтому концентрирует внимание именно на управлении своими вложениями, а не на оперативном управлении конкретным делом. В Украине уже рождается класс собственников, которые выделяют деньги на создание фирмы, подбирают руководителя, оговаривают свой процент прибыли и в дальнейшем не вмешиваются в дела фирмы (если эти дела развиваются нормально). В-третьих, наиболее дальновидные собственники, в конце концов, понимают, что талант руководителя – это отдельный и очень редкий вид человеческих способностей и что можно и необходимо подыскивать менеджеров, более способных к управленческой деятельности, чем сам собственник. Собственник, который пытается все сделать сам и упрямо убеждает себя, что он – наилучший управляющий, редко достигает значительных успехов.

Прием единовластия.

Прием заключается в том, чтобы обеспечить четкую подчиненность исполнителей при выполнении любой работы. Дело даже не в необходимости иметь только одного начальника, главное, чтобы не возникало ситуаций, когда по одному и тому же вопросу разные должностные лица одного предприятия дают несовместимые указания. Директор согласился выплатить определенную сумму, а бухгалтер отказывается это делать, начальник подразделения договорился перенести компьютер в другое помещение, а ответственный за охрану это запрещает, контролер говорит, что не примет продукцию, пока не будет отрегулировано оборудование, а бригадир приказывает начинать работу, руководитель поручил подчиненному самостоятельно организовать определенные работы и нести за них ответственность, а потом начинает вмешиваться в детали. Начальник цеха может одновременно получать указания от многих руководителей завода, и отдельные из этих указаний иногда бывают противоположными. Достаточно часто противоречат друг другу нормативные акты и решения органов власти. Все несогласованности, которые могут возникать между руководителями, не должны спускаться до конкретного исполнителя, последний должен четко знать, чьи указания являются для него окончательными. Для того чтобы избежать многовластия, необходимо выполнить два требования: во-первых, четко разделить функции каждой власти, то есть кто какими вопросами управляет, во-вторых, когда какому-либо руководителю или органу предоставляются определенные права, нужно четко определить, у кого эти права с этого момента отнимаются.

Прием соблюдения нормы управляемости.

Норма управляемости – это оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю. В разных источниках количественное определение этой нормы колеблется преимущественно от 7 до 12. Если количество подчиненных меньше, нужно проанализировать, не является ли должность такого начальника лишним звеном управления, если больше – то в состоянии ли руководитель эффективно и систематически управлять таким количеством подчиненных и не следует ли «укрупнить» подчиненных введением дополнительного звена управления.

При определении конкретного количества подчиненных самыми важными являются два фактора, во-первых, степень разнообразности функций, исполняемых подчиненными, во-вторых, интенсивность ежедневного руководства отдельными участками. Если все подчиненные выполняют одинаковую или похожую работу (рабочие в бригаде при массовом производстве), то их может быть значительно больше, то есть наличие 20-30 рабочих в бригаде не будет нарушением нормы управляемости бригадира. Если же функции подчиненных абсолютно разные, как это обычно бывает у большинства руководителей среднего и высшего уровня, то желательно придерживаться минимальной нормы управляемости – 7 подчиненных. Человек не может одновременно удерживать внимание на многих делах, следовательно, увеличение этой цифры приведет к снижению эффективности управления Увеличение нормы управляемости при разноплановой работе подчиненных может быть приемлемым только при условии, когда интенсивность общения руководителя с отдельными подчиненными низка, например, если непосредственно директору подчинен начальник охраны предприятия или директор дома отдыха. Система управления в армии, где требуется повышенное внимание и оперативность руководства, строится исходя из более низких норм управляемости 6-12 человек (преимущественно с одинаковыми функциями) – отделение, 2-4 отделения – взвод, 3-4 взвода – рота, 3-4 роты – батальон и т д Ни в одном звене управления в этой системе не найти большого количества непосредственно подчиненных подразделений.

Очень вредным бывает уничтожение определенного звена управления, если его существование обусловлено объективными нормами управляемости Например, при министерствах неоднократно пытались уничтожить главки за счет укрупнения производственных объединений, в потребительской кооперации длительный период пытались ликвидировать райпотребсоюзы, но все эти попытки не дали желаемых результатов, поскольку были связаны с увеличением количества подчиненных объектов на других уровнях управления Искусственное уничтожение определенного звена приводит к возникновению новых, незапланированных звеньев, типа совместных дирекций, кустов и др.

Прием «не руководить подчиненными подчиненных».

Иерархические ступени в системе управления создаются специально для того, чтобы каждый начальник руководил на своем, отведенном для него уровне Допустим условно, что у начальника есть семь подчиненных, на каждого их которых он тратит час в день и еще час оставляет для иных дел. Хотя одно из правил менеджмента гласит, что никогда ничего не надо делать за своих подчиненных, этот руководитель, увидев, что подчиненный его подчиненного неправильно выполняет свою работу, посвятил час пояснениям и контролю за работой этого сотрудника. При анализе такого действия нужно ответить на вопрос, откуда руководитель взял этот час. Практически это означает, что время, которое надо было отвести для руководства непосредственными подчиненными, было у них отобрано и израсходовано на несвойственные руководителю функции. Если такое действие используется не очень часто с целью демонстрации своей демократичности, повышения авторитета в глазах низовых подчиненных, то оно может быть оправдано. В случае систематичности такого руководства вывод может быть только один: руководитель должен перейти на должность начальника тех исполнителей, которыми он реально руководит, то есть занять более низкую должность.

Прием преобразования функциональной структуры управления в многофункциональную, и наоборот.

Представим себе учреждение, которое занимается внедрением нового технологического оборудования на предприятиях. Работы состоят из трех основных этапов: экономико-организационного обоснования, инженерно-технологического проектирования и пусконаладочных работ (обозначим эти функции буквами Э, И и П). Все эти работы в текущем периоде проводятся на трех разных объектах. С учетом общего количества работников учреждение делится на три отдела. Есть два варианта специализации этих отделов.

Вариант 1. Один отдел специализируется на функции Э, другой – И, третий – П. В этом варианте повышается профессиональный уровень выполнения функций, руководят отделами лучшие специалисты каждого направления, сокращаются совокупные затраты на выполнение каждой функции. Но поскольку объектов для внедрения три, каждый объект ведется тремя отделами. Со временем накапливаются негативные отзывы, связанные с плохой взаимосвязью выполнения отдельных функций, отсутствием комплексного управления работами на каждом конкретном объекте.

Вариант 2. Каждый отдел специализируется на отдельном объекте и включает специалистов всех трех направлений, то есть начальник отдела осуществляет многофункциональное управление. В результате координация работ улучшается, все вопросы на объектах решаются комплексно, но ухудшается профессиональный уровень выполнения каждой отдельной функции в связи с рассредоточением специалистов.

Парадокс заключается в том, что, создав функциональную структуру (вариант 1), организаторы замечают ее недостатки и стремятся заменить ее многофункциональной (вариант 2), а совершив этот шаг, начинают понимать новые недостатки и стремятся к обратным изменениям. К сожалению, такие маятниковые изменения структур управления наблюдаются не только в пределах отдельных предприятий, но и в управлении народным хозяйством в целом. Достаточно вспомнить, как в шестидесятые годы министерства (функциональное управление) были заменены на совнархозы (многофункциональное управление в пределах областей), а потом снова произошел возврат к министерствам; комплекс министерств, связанных с сельским хозяйством, в начале восьмидесятых годов заменили системой агропромов (комплексное многофункциональное управление сельским хозяйством районов, областей), которой тоже не пришлось жить долго. Практический вывод заключается в том, чтобы осуществлять изменение структуры управления только в тех случаях, когда есть уверенность, что потом не будет обратного отката. По мере возможности, нужно стремиться к соединению преимуществ приведенных структур управления, например, если вне функциональных отделов Э, И и П (вариант 1) создать еще должности главных координаторов по выполнению комплекса работ на каждом конкретном объекте, то причин стремиться к варианту 2 было бы значительно меньше.

Прием конструктивности управления.

Указания руководителя должны быть максимально конструктивными, то есть подчиненному должно быть понятно, что и как делать. Критика по принципу «все плохо» не дает конструктивного толчка и направлений поиска изменений. Наиболее квалифицированная и сложная работа – это постановка задач, то есть детализация общих желаемых направлений развития в конкретные действия и задания для подчиненных. Если руководитель избегает этой работы – он не может быть руководителем. Признаком конструктивности является доведение указания до уровня компетентности исполнителя. Распоряжение «закупить товар А в стране Б» одновременно может быть и конструктивным, если оно дается специалисту в области экспортно-импортных операций, и неконструктивным, если адресуется новичку в этом деле; в последнем случае требование конструктивности означает дальнейшую детализацию одного сложного указания в несколько более простых, например: «просмотреть предыдущие аналогичные договоры», «найти координаты возможных поставщиков», «перезвонить и выяснить цены, условия поставки и оплаты», «составить договор» и т.д. Таким образом, указание, которое не разъяснено до уровня понимания исполнителя, является неконструктивным и закладывает предпосылки его невыполнения.

Прием указывания.

Прием используется при руководстве работниками, которые недостаточно квалифицированными и (или) недостаточно заинтересованными. Указывание – это четкое пояснение выполняемых функций и результатов работы, систематический инструктаж, налаженная система регулярной проверки исполнения. Руководитель держит подчиненных жестко, «на коротком поводке»: задания не обсуждаются, любая работа поручается малыми порциями с четкими указаниями и контролем.

Прием участия подчиненных в управлении.

В сравнении с предыдущим приемом подчиненным дается больше свободы и возможностей для инициативы. «Поводок» удлиняется, стимулируются замечания и предложения, прямые указания заменяются консультациями, контроль – самоконтролем. Этот прием может быть использован только при условии достаточного уровня заинтересованности и квалификации подчиненных.

Прием передачи полномочий.

Прием может быть использован только при условии высокого уровня заинтересованности и квалификации исполнителей. Задание руководителя сводится к постановке целей без уточнения способов их достижения. Но нужно иметь в виду, что большое значение имеет точность оценки качеств и желаний исполнителей: если работники не смогут или не захотят работать в режиме самостоятельного принятия решений, прием вместо пользы принесет вред.

Прием английской королевы.

Всех руководителей можно условно разделить на две группы: руководители-специалисты и руководители-организаторы. Первые – это высококлассные специалисты в своих сферах, которые руководят фактически своими ассистентами. Такой тип руководства не является управлением в классическом понимании, поскольку специальные функции конкретного направления доминируют над собственно управленческими. Классический руководитель – это руководитель-организатор, основной функцией которого является не самостоятельное решение проблем, а подбор исполнителей, постановка для них задач, координация и контроль осуществления работ. Чем больше конкретных функций, полномочий он делегирует, то есть передает подчиненным, тем больше у него остается времени для решения стратегических вопросов развития фирмы. Чем лучшие заместители и ключевые специалисты подобраны, чем лучше они застимулированы, чем полнее вместе с полномочиями им передана и ответственность за реализацию этих полномочий, тем менее загруженным выглядит руководитель. Внешне может казаться, что он руководит по образцу английской королевы, то есть реально не руководит. Но такое впечатление ошибочно. Руководитель высокого уровня должен быть достаточно свободным, чтобы за решением текущих вопросов не пропускать важных стратегических возможностей.

Прием сбалансированности власти и ответственности.

Если руководитель при распределении полномочий наделяет работника определенной властью, за ним нужно закрепить и ответственность за невыполнение функций, осуществляемых в соответствии с этой властью. С другой стороны, наделение работника ответственностью требует передать ему и власть, достаточную для обеспечения выполнения того, за что он отвечает. Отсутствие такой сбалансированности снизит эффективность управления, возможно, приведет к конфликтам. Рядовой нормировщик имеет на промышленном предприятии значительную власть: снизил нормы времени на единицу продукции – сразу снизится и зарплата, но если вследствие этого работники уволятся, нормировщик не будет нести ответственности. В недавнем прошлом предприятие могло получить от плановых органов государственный заказ (обязательней для выполнения) при отсутствии покупателей на продукцию, изготовленную в соответствии с этим заказом (то есть у планового органа была власть, но не было ответственности). Руководитель наделил работника ответственностью за внедрение новой техники, но не дал власти, в результате его никто не принимает всерьез.

Прием четкости определения принципиальных условий работы исполнителя.

Иногда сотрудники принимаются на работу с устной договоренностью об определенных перспективах служебного роста или оплаты. Со временем работников начинает волновать реальность соблюдения этих договоренностей, затягивание в этом вопросе негативно влияет на эффективность их работы. Руководитель обязательно должен или четко выдерживать условия, или по собственной инициативе предлагать иные приемлемые варианты. «Подвешенное» положение портит отношения, приводит к недобросовестному выполнению поручений. Рассмотрим пример. Работнику обещана определенная должность после того, как другой работник, занимающий ее, уволится. Должность освободилась, но непосредственный руководитель не спешит согласовать с администрацией соответствующее перемещение. Работник, который должен был бы занять эту вакантную должность, идет в отпуск, и только после него осуществляются необходимые согласования, и кандидат занимает желаемую должность, С точки зрения руководителя все нормально – он выполнил обещанное. Но дело в том, что работник на протяжении всего отпуска волновался о своей дальнейшей судьбе и взвешивал все возможные (и прежде всего негативные) варианты. Даже после положительного решения вопроса накопленные негативные эмоции будут продолжать вредить делу.

Прием отцовства.

Прием предусматривает действенное участие руководства в решении личных проблем работников. Фирма может помочь в организации обучения или устройстве на работу детей, членов семьи, лечении (в том числе родственников), преодолении кризисных ситуаций, строительстве жилья и др. Понятно, что работник, которому фирма существенно помогла в решении важных для него вопросов, будет желать отблагодарить фирму искренним отношением и добросовестным трудом.

Прием семейности.

Прием направлен на то, чтобы сформировать у работников ощущение единой большой семьи. С этой целью организуют совместные празднования и выезды на отдых работников обязательно вместе с семьями или близкими людьми, совместные занятия по повышению квалификации, вводят групповые формы оплаты и др. При возможности фирмы строят жилье для работников с расчетом на их компактное проживание и увеличение внеслужебного личного и семейного общения.

Прием выхода за рамки служебного образа.

Каждый человек в жизни может играть много ролей: руководитель, подчиненный, проситель, проверяющий, учитель, ученик, друг, член семьи и др. Есть роли, которые требуют определенной официальности поведения, своеобразного служебного образа. Из приведенного перечня человеческих ролей наличие служебного образа характерно для руководителя, проверяющего, учителя. Отец, любимый муж приходит на работу, «надевает» свою служебную «маску» и превращается в большого начальника, к которому рядовые работники далеко не всегда могут попасть на прием. Разговор с таким руководителем, как правило, ограничивается служебной тематикой. Популярность руководителя и симпатии работников к нему и к фирме значительно возросли бы, если бы хоть иногда руководитель выходил за рамки своего служебного образа и интересовался успехами детей, здоровьем родителей, личными увлечениями и планами подчиненных. Не лишним было бы принять участие в праздновании личных событий, туристических поездках, причем в таких случаях желательно выйти из образа руководителя и принять роль хорошего знакомого, старшего товарища.

Прием положительного подкрепления.

Практически каждому исполнителю приятно слышать от руководителя благодарность, признание своих способностей, высокую оценку проделанной работы. Желательно, чтобы руководитель не пропускал ни одного существенного повода дать такое положительное подкрепление. Когда дрессировщик за каждое верное действие дает животному кусочек сахара или мяса – это и есть положительное подкрепление. Опыт свидетельствует, что такое подкрепление дает возможность лучше научить животное, чем регулярное использование хлыста. Сложность использования приема в отношениях с людьми заключается в том, что для руководителя более сильным раздражителем являются не те позитивы, за которые можно было бы хвалить, а, наоборот, негативные отклонения, за которые нужно наказывать Плохая работа вызывает желание наказывать, а хорошая воспринимается как обычная (так и должно быть), то есть хвалить вроде бы и не за что. Выходит, что наказание осуществляется само собой, а положительное подкрепление требует сознательного, «планового» подхода. Но безусловным требованием является необходимость баланса между позитивными и негативными реакциями руководителя на деятельность подчиненного (в худшем случае позитивных должно быть не меньше, чем негативных). Даже если работник объективно плох, наказывать можно за большие недостатки, хвалить за отдельные положительные мелочи, но баланс должен выдерживаться. Одно из правил менеджеров фирмы «Дженерал Моторз» звучит так: «Никогда не забывайте поблагодарить подчиненного за хорошо проделанную работу, даже если она входит в круг его служебных обязанностей».

Прием сохранения дистанции.

Для осуществления эффективного руководства начальник обязательно должен удерживать подчиненных на определенной дистанции в личных отношениях. Слишком панибратские отношения начальника и подчиненного часто вредят работе. Тут важно сохранять меру: с одной стороны, начальник должен иногда выходить из своего служебного образа и переходить от общения по формуле «начальник-подчиненный» к общению на уровне хороших знакомых, с другой стороны, он всегда должен сохранять контроль над ситуацией и иметь возможность снова перейти от приятельского общения к официальному. Если начальник разрешает себе слишком «развязанные» разговоры, чересчур «расслабляется» на разного рода торжествах, часто выступает в роли просителя при обращении к подчиненным по личным вопросам – они перестают воспринимать его чисто официально и могут перестать играть роль подчиненных, когда начальник снова захочет войти в роль руководителя Реальную предпосылку конфликтов несут в себе ситуации, когда начальник с подчиненным были знакомы давно и давно были на «ты» – тут нужно заранее договориться, что «дружба – дружбой, а служба – службой», то есть при недостатках в работе наказание подчиненного должно быть вполне официальным. Руководитель должен также быть осторожным в развитии личных отношений с новыми подчиненными: мастерство подхалимов, для которых личная дружба является лишь инструментом в достижении служебных целей, очень часто превышает осмотрительность руководителя, и он начинает искренне верить в нового «друга».