Что такое стратегическая перспектива для руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

A perspective is a way of viewing things, and every business should use multiple perspectives to form a holistic vision of the company. The strategic perspective is especially important as it develops the competitive mindset. With the strategic perspective, you can develop a range of approaches to common business obstacles, such as market penetration and brand recognition.

Developing a Strategic Perspective

Creating the strategic perspective is not necessarily easy. In business, most employees and owners are flooded with daily tasks and responsibilities that are essential to operations. While working through daily processes, it becomes easy to miss the big picture.

Developing the strategic perspective requires stepping back and considering all the working parts in and surrounding your business. The process of developing a strategic perspective is not static. As the business evolves, so should the strategies.

4 Approaches to Strategy Formulation

Strategy formulation best happens through collaboration on every level of the business. All positions in a company have their own unique perspective of challenges and solutions that can contribute to strategy formulation.

Four ways to collect these perspectives are:

Executive meetings
Department meetings
Employee surveys
All-hands meetings

Using these four approaches to strategy formulation brings a diverse field of valuable input to the table. After identifying shortcomings, inefficiencies or opportunities that would otherwise be missed, strategies are developed to address them.

Holding quarterly or bi-annual checkups to review the success of strategies implemented while re-approaching the process of strategy development is a prudent practice.

Short-Term Strategies

Short-term strategies are often easier to identify and address. Many of these strategies are developed in the departmental meetings by simply listening to employee feedback. For example, the accounting department might conclude that shifting from a weekly payroll to a bi-weekly payroll saves a specific amount of hours and reduces the need for additional hiring.

Other common short-term strategies occur by identifying simple inefficiencies in the way employees communicate. A manufacturing company may find they are ordering too much raw material because of a simple disconnect between the order managers and the floor managers. Based on this feedback, a strategy will be formed to close the loop and build a more efficient system.

Short-term strategies are especially prevalent in the world of sales. Every single sale offers the opportunity to form a short-term strategic perspective. In a scripted sales environment like cold-calling, this is less common. But working on sales that require unique proposals that address the specific needs of potential buyers requires strategy.

The sellers must consider and address the pain points commonly experienced by the buyer so that you can create a personalized approach to closing the sale.

Long-Term Strategic Planning

The long-term game is often more complex and strategies are based on a combination of big-picture ideas and actionable plans. The long-term strategic approach may also incorporate a number of short-term strategies that work together for a single result.

The first step in long-term planning is to set specific goals. The goals are often set according to revenue, but building goals for brand identity, brand recognition and market penetration are also important.

For example, if you want to penetrate the market as a luxury brand with a higher price point than the competition, the strategies formed will reflect that goal. The business will focus heavily on brand identity, and will build a pricing strategy that tops the market and will work to drive sales in that specific market.

Forming a luxury brand and attempting to market high prices to the wrong audience is a strategy that will likely fail. Working through your marketing plan with strategic perspective to identify and approach the ideal customer will result in a greater number of sales and a highly effective business.

Источник

Developing a Strategic Perspective

4 Approaches to Strategy Formulation

Four ways to collect these perspectives are:

Executive meetings
Department meetings
Employee surveys
All-hands meetings

Holding quarterly or bi-annual checkups to review the success of strategies implemented while re-approaching the process of strategy development is a prudent practice.

Short-Term Strategies

The sellers must consider and address the pain points commonly experienced by the buyer so that you can create a personalized approach to closing the sale.

Long-Term Strategic Planning

Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.
[c.243]

Легко заметить, что термин «стратегический» вовсе не равнозначен термину «долгосрочный» — первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический план может иметь следующую структуру.
[c.139]

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4-4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.
[c.62]

Излечение многих заболеваний возможно лишь при условии отказа больного от ранее приобретенных и приносящих ему удовольствие привычек. Излечение бизнеса компании также может потребовать отказа его собственников и администрации от некоторых ранее установленных правил и традиций. Одним из таких условий быть может, самым существенным, является отказ от авторитарной системы управления. Указанная система может быть оправданной при решении краткосрочных неординарных задач, требующих концентрации средств и усилий, но совершенно непригодна для осуществления в долгосрочной перспективе стратегических целей компании.
[c.67]

Выделим следующие особенности стратегического планирования оно ориентируется на долгосрочную перспективу стратегические планы определяют основные направления развития предприятия обозначаемые определенные ниши хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.
[c.139]

Важнейший вопрос зачем нужно государство и вообще какое-либо руководство, ведь люди и так знают, как им надо жить В чем вообще смысл управления Любой руководитель прежде всего работает с людьми и среди прочих выполняет при этом следующие основные функции 1) подбор персонала 2) продвижение по службе (организация условий для карьерного роста) 3) оценка эффективности профессиональной деятельности (фактически это профессиональная диагностика через различные системы контроля, аттестации, кадровый аудит и т.п.) 4) повышение профессионального уровня сотрудников (профессиональное обучение и переобучение) 5) планирование развития кадрового потенциала организации на ближнюю и дальнюю перспективы (стратегическое и тактическое кадровое планирование) и т.д. При этом решением других производственных задач занимаются подчиненные руководителя, например экономист занимается чисто экономическими вопросами, технолог — технологическими и т.д.
[c.16]

Интересы менеджера (управляющего) связаны главным образом с эффективным использованием капитала. Менеджеры высокого класса способны обеспечить высокую эффективность в каждый данный момент и на перспективу (стратегический менеджмент), а также добиваться высоких устойчивых доходов независимо от конкретной природы капитала (финансовый менеджмент). Чаще всего, однако, интересы менеджера связаны с текущей эффективностью использования капитала, максимизацией дохода с капитала в каждый данный момент. В этом смысле интересы менеджера не противоречат и совпадают с интересами собственника.
[c.396]

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы рентабельности планируемых операций на перспективу. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.
[c.32]

Автор пришел к выводу, что в японских компаниях власть именно централизована, но в рамках этой централизации распространено участие подсистем, а для тия решения обычно требуется консенсус. Основное внимание мы уделим теперь решениям. Позиция автора состоит в том, что высшее успешно действующих японских корпораций на перспективу, готово выдвигать инициативы в принятии стратегических решений и настойчиво их реализует. Эти решения вырабатываются сверху вниз либо интерактивным путем. Под этим углом зрения власть централизована. Свидетельством правильности подобного взгляда служат следующие факты.
[c.345]

Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наём и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою
[c.378]

Отдельной строкой в любых среднесрочных и длительных планах необходимо выделить перспективы развития производящей информацию системы «образование + наука». Кроме того, российская экономика должна стать более открытой, чем это предусматривается правительством. В частности, не надо создавать препятствий для иностранных инвестиций в стратегические отрасли, поскольку это ослабляет влияние на них мирового технологического прогресса. Либерализация рынков, хорошее образование и наука позволят стране получить долговременные конкурентные преимущества в мировой экономике следующего века. Современный экономический рост является во многом спонтанным, и любая попытка чрезмерного его регулирования может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
[c.46]

Капитаны мировой экономики долгое время полагали, что стратегическим направлением развития черной металлургии на длительную перспективу должен оставаться экстенсивный рост производства. Исходя из этого, в начале 70-х годов были сделаны прогнозы, согласно которым мировое производство стали к 2000 г. должно было достичь 1,7-2,0 млрд. т. Инвестиционные программы в черной металлургии многих стран были сориентированы на эту цифру. Мировые мощности по выплавке стали в 1950 г. составляли 200 млн. т., в 1960 г. — 413, в 1970 г. — 696 и в 1981 г. — 960 млн. т. За 31 год производственные мощности сталеплавильной промышленности мир увеличились в 4,8 раза.
[c.68]

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
[c.257]

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
[c.258]

В современных условиях затратный подход уже не может быть безусловной базой ценообразования. Насыщение локальных рынков, интенсивная конкуренция делают формирование цен маркетинговым процессом. Ценообразование становится элементом дифференцированной ценовой политики фирмы, ориентированной на состояние и перспективы рынка, специфику и представления потребителя. В основе его должен лежать системный, стратегический подход, напрямую связанный с политикой позиционирования товара (услуги) и другими составляющими комплекса маркетинга. Кроме того, цена — это наиболее видимый, сильнодействующий, вызывающий быструю реакцию рынка инструмент, поэтому требует осторожного обращения, поэтому принятие ценовых решений должно базироваться на оценке факторов, влияющих на цену, и результатов ее воздействия (т.е. исследовании рынка).
[c.140]

Цель и задачи кадрового планирования. Организация кадрового планирования. Три уровня планирования кадров (стратегическое, тактическое, оперативное). Этапы кадрового планирования. Временная организационная схема кадрового планирования. Схема рамочного плана кадрового планирования. Планирование кадрового спроса на перспективу с учетом изменения технических и организационных условий.
[c.436]

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ — процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью ориентации деятельности на запросы потребителей, осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
[c.364]

Бюджетное финансирование сохранится в виде государственной поддержки структурных преобразований в отдельных горнодобывающих отраслях. Такая форма наиболее приемлема, например, при финансировании мероприятий по закрытию неперспективных и особо убыточных угольных шахт, проведении санационных мер и осуществлении инвестиционных программ, направленных на решение стратегических задач далекой перспективы.
[c.114]

Проектировки на длительную перспективу имеют стратегический характер они ориентируются на осуществление значительных изменений.
[c.142]

Комплексное планирование технического прогресса в отдельных отраслях намечается осуществлять на основе создания единой комплексной программы, разрабатываемой на долгосрочную перспективу с выделением подпрограмм среднесуточного и краткосрочного периодов. Основное содержание программы составляют главные программы, подпрограммы и их элементы, отражающие стратегические и тактические цели и задачи технического прогресса той или иной отрасли.
[c.50]

Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.
[c.232]

Конкретизация целей. Контроллинг позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обстоятельств перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнения ликвидности, добиться выполнения запланированных показателей. Оперативный контроллинг необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.
[c.232]

Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработкой мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использование благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, направленных на выявление закономерностей разнообразных рыночных процессов. Данная функция несет в себе и стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе.
[c.236]

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.
[c.253]

Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации.
[c.114]

Стратегическая задача — в перспективе изменить международную специализацию России путем развития высокотехнологических отраслей. Накопленный запас интеллектуального капитала дает возможность в будущем специализироваться на более наукоемких отраслях, на производстве умных , конкурентоспособных товаров, которые выйдут на первый план в XXI столетии. Превратить эту возможность в реальность можно только при осуществлении целенаправленной экономической политики.
[c.250]

Новый этап экономических реформ должен сформировать предпосылки для экономического роста и глубокой, динамичной перестройки структуры хозяйства в соответствии с общественными потребностями, современными технико-технологическими возможностями, требованиями экономической эффективности, социальной направленности и экологически безопасного устойчивого развития со стратегической ориентацией на подготовку условий для вступления в перспективе страны в постиндустриальную (информационную) стадию общественного развития. Наряду с решением неотложных текущих и масштабных среднесрочных проблем на нынешнем этапе рыночной трансформации государственная власть должна мобилизовать интеллектуальные и предпринимательские силы общества на определение путей решения стратегических, долгосрочных задач — ускорение научно-технического прогресса, включая информативные технологии, качественное улучшение всех видов связи и коммуникаций, преобразование топливно-энергетического баланса, определение достойного места страны в процессах глобализации экономики.
[c.285]

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
[c.52]

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .
[c.111]

В этой главе мы приводим материалы на эту тему, впервые увидевшие свет в 1972 г. и привлекшие внимание к перспективам стратегического менеджмента5.
[c.303]

Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимое построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер бил назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть, — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. Это стало первым реальным признанием сути моей работы, — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повы-
[c.223]

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременйыс стратегические планы необходимо всесто-
[c.657]

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. С.-П. Наука . 1996 [c.102]

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. — СПб. Наука, 1996.
[c.137]

Определяя стратегическую линию перспективного развития, долгосрочный план позволяет наиболее полно и в явном виде выразить требования основного экономического закона социализма. Для длительного планового периода социально-экономические цели и задачи совершенствования всего образа жизни советских людей выступают не только как конечные ориентиры хозяйственного строительства, но и как объект конкретных плановых решений. Главным же объектом долгосрочного плана с точки зрения достижения устанавливаемых им целей является научно-технический прогресс. В долгосрочной перспективе имеется не только большая свобода в варьировании накопленными ресурсами, но и возможность целенаправленного формирования ресурсного потенциала за счет планомерного развития научно-технического прогресса. Поэтому планирование направлений и масштабов реали-
[c.75]

Самостоятельность в принятии решений АО «Татнефть» позволяет, выбирая стратегических партнеров на постсоветском пространстве, учитывать целый ряд важных факторов, среди которых необходимо выделить традиционные производственные связи, перспективы регионального развития и рыночный спрос. Создаются финансово-промышленные группы совместно с предприятиями как регионов РФ, так и стран ближнего зарубежья. Это ФПГ совместно с Московским НПЗ, действующая ФПГ «Укртатнафта»,а также региональный холдинг, который должен объединить «Татнефть» с крупным нефтеперерабатывающим комплексом «Норси».
[c.8]

Новые подходы к технологической политике выдвигают требования переориентации НИОКР на ранее неизвестные технологии. Можно выделить следующие формы перехода к ним 1 — приобретение опыта научно-технических решений, что способствует улучшению продуктов или диверсификации продукции, 2 — консолидация усилий компаний, каждая из которых высококомпетентна в одной области (для создания новых продуктов на базе биотехнологии объединяются капиталы химических и фармацевтических фирм), 3 — использование внешних ресурсов (на базе академических институтов), 4 — объединение капиталов. Закономерность технологического развития такова, что научные циклы — среднесрочные (10-20 лет), долгосрочные (50 лет) и сверхдолгосрочные (100 лет и более) — связаны со сменой поколений техники и технологических способов производства. Такие смены несколько опережают коренные сдвиги в экономике. Это требует лидирующего развития науки, что ныне тем более важно, поскольку, по мнению ученых, XXI столетие принесет с собой третью общенаучную революцию. Технологическая политика должна строиться с учетом вытекающих из этой перспективы требований, и это касается не только решений стратегического характера, но и текущих задач.
[c.151]

Конечной целью любой хозяйственной деятельности является получение прибыли и достижение экономической эффективности, то есть превышение доходов над расходами в долгосрочной перспективе. На рынках с сильной или со средней конкуренцией (индекс Херфиндала-Хершмана менее 0,18) одной из основных задач стратегического менеджмента любой фирмы является обеспечение конкурентоспособности выпускаемой ею продукции на рынке и достижение за счет этого прибыльности своего функционирования. В настоящее время широко используется определение конкурентоспособности как возможности фирм продавать на рынке товары более привлекательные по ценовым и неценовым характеристикам для потребителя, чем товары конкурентов. Привлекательность для потребителя обеспечивается суммой ценностей, которые связаны с товаром и могут удовлетворять сформировавшимся требованиям. Понятие конкурентоспособности можно использовать в широком смысле применительно к техническим, организационно-управленческим и социально-экономическим системам. При этом объектами управления являются потребительская функция, продукция (товары и услуги), организация, персонал, отрасль, регион, государство. Конкурентоспособность как управленческая категория характеризует совокупность потребительских ценностей объекта, относящихся к его
[c.18]

Понятие и элементы стратегического видения. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у ее руководства видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем и к чему нужно стремиться. Таким образом, стратегическое видение, или стратегическое намерение — это перспективный взгляд на направления развития деятельности организации; базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Видение — это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено на вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение о том, что видение — это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя.

Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы. Ядром хорошо проработанного видения и формирования миссии компании является четкое понимание, в каких сферах бизнеса она работает.

Понятие и определение бизнеса. Правильное определение бизнеса обычно требует понимания 3 факторов:

1) потребности покупателя, или что надо производить;

2) группы покупателей, или для кого производятся товары;

3) технологическое и функциональное исполнение, т.е. каким образом удовлетворяются потребности покупателя.

Продукция или услуги сами по себе не важны для покупателей: продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса: покупательские группы имеют значение, так как они демонстрируют, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Наконец, технологическое и функциональное исполнение важно потому, что оно показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство — распространение» (возможны специализация на каком-то одном звене цепочки, частичная или полная интеграция, охват всей цепи).

Чем более детально определена сфера деятельности фирмы, тем реальнее область деловых интересов компании.

У диверсифицированных компаний определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом деятельности.

Понятие и элементы миссии организации. Вслед за видением на вершине стратегической пирамиды располагается миссия организации. Она детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В стратегическом управлении миссия не определяется в терминах прибыли, поскольку прибыль есть, скорее, результат деятельности компании; с точки зрения получения прибыли невозможно отличить одно предприятие от другого. Миссия — это определение того, что надо делать, чтобы получить прибыль (т.е. получить прибыль как и для кого?). Стратегическое видение и миссия фирмы всегда крайне индивидуальны.

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Менеджмент • 28 марта 2023 • 5 мин чтения

Всё идёт по плану: как разработать стратегию компании

Чтобы руководитель понимал, куда движется компания, и мог подготовиться к переменам, нужно спланировать стратегию развития. Рассказываем, как её разработать.

Юлия Аравина

Яндекс Практикум

Наставник курса
«Управление командой», коуч
IT-руководителей и команд, психолог, ex-руководитель направления обучения и развития персонала в IT

Полина Овчинникова

Яндекс Практикум

Юлия Аравина

Яндекс Практикум

Полина Овчинникова

Яндекс Практикум

Что такое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Задачи стратегического планирования
Виды стратегий в бизнесе
Этапы стратегического планирования
Как выбрать правильную стратегию для организации
Как реализовать стратегический план
Совет эксперта

Что такое стратегическое планирование

Представим, что предприниматель запускает бизнес: набирает команду и начинает работать. Сначала у всех много энтузиазма, но через несколько месяцев оказывается, что не всё идёт так, как задумывал руководитель. Маркетолог считает, что нужно больше денег на рекламу, а менеджер по продажам с ним не согласен, потому что не справится, если поток заказов увеличится. Собственнику приходится расставлять приоритеты на ходу, и в результате работа компании становится хаотичной. Так бывает, если у организации нет стратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, во время которого руководители компании определяют видение, цели и задачи на несколько лет вперёд. В результате появляется документ, где прописано всё, что нужно для решения задач: приоритеты, сроки, ресурсы, исполнители.

Юлия Аравина
Стратегическое планирование — это возможность увидеть, куда движется компания, и понять, какие задачи стоят перед её подразделениями и конкретными сотрудниками.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование в менеджменте — это руководство к действию, которое помогает быстро внедрять новые подходы и реагировать на изменения, например внезапное падение спроса на продукт. Вот основные преимущества стратегического планирования в бизнесе:

● Создание единого видения компании
Когда руководитель разрабатывает стратегический план, важно, чтобы о целях и задачах компании на ближайшее будущее знали все подразделения и сотрудники. Так каждый будет чувствовать свою причастность к общему делу и работать с большей мотивацией.

Юлия Аравина
Стратегическое планирование в организации помогает развивать сотрудников. При решении задач люди задаются вопросами: «Для чего это нужно? Как мои действия повлияют на компанию?» В результате сотрудники неравнодушно относятся к бизнесу, более лояльны и принимают более качественные решения.

● Возможность предупреждать изменения
Стратегическое планирование проекта или компании позволяет предусмотреть события, которые могут произойти, и подготовиться к ним. Например, руководители компании Kodak не верили, что цифровая фотография вытеснит аналоговую, и не стали переориентировать бизнес на новые направления. В результате в 2012 году корпорация была близка к банкротству. Стратегическое планирование помогло бы этого избежать.

● Возможность опережать конкурентов
Чтобы быть на шаг впереди, руководителю или собственнику бизнеса нужно иметь чёткое представление о том, что предстоит сделать, опираться на стратегический план.

Юлия Аравина
Стратегический план — это возможность вдохновиться и начать создавать то, о чём сегодня никто не знает и что завтра станет трендом в отрасли. Если руководство компании видит потребности аудитории, возможности и перспективы, то стратегия поможет взять первенство на рынке.

Задачи стратегического планирования

Есть четыре основные задачи, которые помогают достичь поставленных стратегических целей:

1. Сформулировать миссию и видение, то есть настоящее и будущее компании.

2. Создать определённость для сотрудников, которые будут решать задачи, чтобы достичь стратегической цели.

3. Помочь синхронизироваться менеджменту на всех уровнях, чтобы понимать, как разные подразделения будут достигать одних и тех же целей.

4. Увидеть перспективы компании и создать задел для роста. Когда руководство понимает, где бизнес находится сейчас, что будет через год и как этого можно достичь, у сотрудников появляется больше мотивации быть причастными к этому.

Умение стратегически планировать — важный навык для руководителя любого уровня. Тем, кто только начинает свой путь в управлении, стоит освоить более простые инструменты: например, правильно ставить задачи, делегировать, давать обратную связь. Этому можно научиться на курсе «Инструменты начинающего руководителя». Наставники делятся своим опытом управления и помогают студентам освоить программу.

Управляйте командой без лишнего стресса

Научитесь делегировать задачи и контролировать их выполнение, не вмешиваясь в работу сотрудников.
Начните с бесплатной вводной части курса «Инструменты начинающего руководителя».

Виды стратегий в бизнесе

Есть несколько подходов к стратегиям в бизнесе, рассмотрим три самых популярных:

1. Матрица McKinsey нужна, чтобы проанализировать продукты компании, определить самые привлекательные и выстроить стратегию. Например, усилить конкурентные преимущества, увеличить объёмы продаж или производства или вообще вывести продукт из портфеля.

Чем выше привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, тем больше шансов, что это направление бизнеса будет успешным

2. Матрица Ансоффа помогает оценить возможности развития бизнеса и риски, которые могут возникнуть. При таком подходе может быть четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация. Проникновение на рынок — наименее рискованная, потому что компания может увеличить продажи только за счёт маркетинга, например разработать программу лояльности.

Диверсификация — самый рискованный вариант, так как компании нужно создать новый продукт и выйти с ним на новый рынок

3. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) делит компании и продукты по темпу роста и долям рынка, которые они занимают. В результате получаются категории:

● «Собаки» с низким темпом роста и низкой долей на рынке — это компании и продукты, которые занимают 2–3-е место и тянутся за остальными, потому что у них нет другого выхода. Стратегий развития может быть несколько: оставить всё как есть, если это узкоспециализированный продукт, или сократить его долю в портфеле компании.

● «Знаки вопроса» с высоким темпом роста и небольшой долей рынка — компании с высоким потенциалом, но неясными перспективами. Новый продукт может «выстрелить», а может провалиться. Стратегия обычно направлена на сохранение текущих позиций или сокращение доли на рынке.

● «Дойные коровы» с низким темпом роста и большой долей на рынке — крупные компании, холдинги и концерны. Их стратегия — сохранять или увеличивать долю на рынке.

● «Звёзды» с высоким темпом роста и большой долей на рынке — компании, которые задают тренды роста в отрасли, на которые равняются другие. Обычно в этом случае рассматривают две стратегии: сохранить текущие позиции или дальше увеличивать долю на рынке.

Анализ бизнеса по матрице BCG помогает понять, на что компании стоит обратить внимание: стабильность, инновационность, объём рынка или уникальные продукты

Этапы стратегического планирования

Чтобы стратегический план работал и привёл к поставленным целям, нужно действовать по этапам:

1. Сформулировать миссию и ценности компании
Обычно миссию определяют на этапе создания организации, и часто она сформулирована как что-то недостижимое, например: «Сделать как можно больше людей счастливыми». Чтобы сделать миссию реальной, стоит сформулировать ценности: например, стремление к инновациям, поддержка клиентов, создание сообщества с партнёрами.

Юлия Аравина
Ценности — это способ объяснить всем сотрудникам, каким путём компания будет идти к своей стратегической цели.

2. Провести конкурентный анализ
Анализ конкурентов поможет сформулировать преимущества собственных продуктов, пересмотреть ценовую политику, разработать стратегию продвижения или найти новые идеи для развития бизнеса.

3. Провести SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает выявить четыре группы факторов, которые влияют на компанию: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Например, безопасные материалы и гарантия 10 лет — сильные стороны компании, которая производит диваны, а срок изготовления больше месяца и долгая доставка — слабые. Расширение производства — возможности, а зависимость от поставщиков тканей и курса валют — угрозы.

Юлия Аравина
Любой анализ, который проводят в рамках стратегического планирования, помогает выявить сильные и слабые стороны компании, её возможности и ресурсы. Без анализа может получиться, что организация разработает стратегию, а сил и ресурсов на её реализацию не окажется.

4. Сформулировать цели
Они должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными по времени, например: «Открыть 10 новых точек продаж в Москве к 1 декабря 2024 года».

Юлия Аравина
Сейчас в компаниях не составляют стратегии на 10 лет вперёд. Некоторые ставят цели на ближайшие пять лет, но это, скорее, стратегия-мечта. Сегодня оптимальный срок планирования для бизнеса — один год.

Как выбрать правильную стратегию для организации

Чтобы стратегия приближала компанию к цели, руководителям нужно выбрать подход. В зависимости от уровня руководителя задачи могут различаться. Например, для руководителя департамента или отдела важно грамотно провести SWOT-анализ, чтобы понимать, какие ресурсы есть для достижения цели.

Юлия Аравина
Руководителям среднего звена важно синхронизироваться с топ-менеджментом, чтобы понимать, как будет развиваться бизнес. Например, на случай, если директор маркетингового отдела планирует стратегию на следующий год по одному из продуктов компании, а владелец хочет закрыть это направление.

Как реализовать стратегический план

Когда стратегия готова, переходят к её реализации. Чтобы все сотрудники, отделы и компания достигли поставленных целей, важно разбивать крупные задачи на мелкие и регулярно сверять действия всех исполнителей.

Юлия Аравина
Я проводила стратегические сессии для IT-компании, которая создаёт ПО для маркетинговой аналитики. Когда руководители прописывали стратегию на год, они опирались на тренды в отрасли, планы компании, KPIs и другие показатели, важные для каждого подразделения. При этом каждый отдел смотрел на общую стратегическую цель через призму своего SWOT-анализа. Например, директор по маркетингу понимал, что для продвижения ему нужны дополнительные ресурсы и сотрудники. Затем руководители одного уровня синхронизировались между собой, чтобы точно понимать, что они движутся к одной глобальной цели. На следующем этапе задачи декомпозировали до уровня линейных сотрудников и через определённое время, например через 3–6 месяцев, снова сверялись.

Синхронизация в решении задач помогает сотрудникам понимать, что они вносят свой вклад в стратегию компании, почувствовать свою ценность, вовремя заметить несоответствия в плане и изменить ситуацию.

Совет эксперта

Юлия Аравина
В последнее время часто слышу, что из-за внешней неопределённости нельзя стратегически планировать. Это большая ошибка. Именно во времена неопределённости жизненно важно формировать ясность для сотрудников компании, напоминать им, на основе каких ориентиров нужно принимать решения. Неопределённость — это в том числе окно возможностей для того, чтобы создавать тренды, поэтому не нужно бояться планировать.

Как провести SWOT-анализ, чтобы он принёс пользу

Зачем компании ценности и как их внедрить

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

Просто сформулированы
Измеримы
Легко отслеживаются
Конкретны
Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Перспектива стратегической карты целей

Как составная часть системы сбалансированных показателей, перспектива представляет собой одну из точек зрения на стратегию развития компании. Можно также сказать, что это одна из областей эффективности, которую следует принимать во внимание, если говорить о построении целостной стратегии.

Перспективы задают основу (сетку) при построении стратегических карт целей, упрощая работу по выстраиванию причинно-следственных связей между стратегическими целями.

Традиционно выделяют четыре перспективы:

Финансы — цели и показатели, отражающие основные ожидания акционеров/владельцев и топ-менеджеров от результатов деятельности компании;
Рынки — цели и показатели, ориентированные на качественную работу с клиентами (и тут как раз определяются конкурентные преимущества компании и предлагаемый уровень сервиса); могут также быть учтены и другие участники рынка — партнеры, конкуренты и т.д.;
Процессы — цели и показатели внутренней эффективности (бизнес-процессов);
Развитие — цели и показатели, ориентированные на повышение отдачи от персонала и используемых методик и технологий.

При этом у перспектив в системе сбалансированных показателей есть свойство, которое помогает в построении причинно-следственных связей между целями — перспективы влияют друг на друга снизу вверх: развитие персонала и технологий позволяет повысить эффективность внутренних бизнес-процессов, которые, в свою очередь, улучшают позиции компании на рынке за счет достижения заданных конкурентных преимуществ, что и приводит к ожидаемым финансовым результатам деятельности компании.

Указанные четыре перспективы являются базовыми и могут быть переопределены в соответствии с особенностями каждой отдельной компании и той стратегической карты, которая создается. При этом нужно помнить о соблюдении правил влияния перспектив друг на друга. Возьмем для примера компанию, которая занимается продажей и установкой сервисного оборудования зарубежного производства. В своей стратегии компания делает ставку на ведущих поставщиков мира, пытаясь добиться эксклюзивности поставок на те территории, на которых она работает. В такой ситуации ясно, что работа с партнерами является одной из ключевых сфер, определяющих успех всего бизнеса. Для такой компании целесообразно определить перспективу «Партнеры» в своей системе показателей, — которая будет находиться между перспективами «Рынки» и «Процессы». При этом будет соблюдена логика влияния: для освоения рынка необходимо наличие надежных и перспективных партнеров, что достигается за счет выстраивания эффективных процессов, направленных на поиск партнеров и на качественную работу с ними.

Встречаются также следующие переводы оригинального термина Perspective: аспект, измерение, направление, проекция, точкам зрения.

Назад к списку терминов Системы сбалансированных показателей

Источник

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. С.-П. Наука . 1996 [c.102]

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. — СПб. Наука, 1996. [c.137]

Источник

Перспективы Системы Сбалансированных Показателей помогают установить причинно-следственные связи для стратегической карты. Узнайте, как правильно отобразить бизнес-цели в перспективах финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Почему именно эти четыре перспективы? Что мы отображаем в них? Как придумать соответствующие цели? Часть 1 >

Часть 2: Четыре перспективы Системы сбалансированных показателей

Разница между перспективами. Примеры целей и показателей для каждой перспективы. Часть 2 >

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей

Что такое Система Сбалансированных Показателей (ССП)?

Это фреймворк реализации стратегии, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В этой статье мы будем говорить в основном о четырех его перспективах.

В другой статье мы анализировали преимущества и недостатки фреймворка.

Три принципа, которым необходимо следовать при отображении целей в рамках перспектив

Вот общие принципы, которым рекомендуется следовать при построении системы сбалансированных показателей стратегии с четырьмя перспективами.

1. Следуйте логике причинно-следственных связей между перспективами.

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу вверх: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП.

Предоставление клиентам того, что им нужно ( Перспектива клиенты) приводит к финансовым результатам( Финансовая перспектива), но не наоборот…

2. Добавляйте бизнес цели или гипотезы

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

Тот факт, что мы соединили цель из “Перспективы внутренних процессов” с другой целью из «Перспективы клиентов”, не является гарантией того, что достижение одной цели спровоцирует успешное достижение другой цели.

Все цели — это гипотезы, которые мы должны подтвердить.

3. Дело НЕ в показателях: начните с целей, добавьте KPI позже

Многие системы «сбалансированных» показателей — это всего лишь набор независимых показателей, отсортированных по четырем перспективам.

Это наборы индикаторов, а не ССП. Они помогают измерить многие аспекты бизнеса, но не проливают свет на то, что такое стратегия и как она будет выполняться.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Как создать цели

Мы отображаем бизнес-цели в четырех перспективах ССП. Как организации создают эти цели? Вот несколько вариантов.

Использование трех стратегических тем

Три стратегические темы ССП (или схожие стратегии Портера) это:

Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
Стратегия доверительных отношений с клиентом (рост ценности клиента)
Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общих стратегий на текущие бизнес-задачи.

Опишите цепочку ценности, центры затрат и ключевые процессы

Система сбалансированных показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплохо понимать заранее:

В чем суть этого бизнеса,
Как создается ценность,
Каковы основные расходы?

Например, мы следовали этому подходу при проектировании Системы сбалансированных показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевых процессов, расходов и основных точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Перспективы — это четыре стратегические цели

Звучит как что-то очевидное, но в стратегической системе показателей мы должны отобразить стратегические цели. Мы обсуждали ранее разницу между стратегическими и операционными целями. Рекомендация заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на целях, которые будут влиять на работу организации в долгосрочной перспективе.

Правильная постановка целей начинается с анализа задач

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать хорошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

Проанализируйте ее причины
Создайте план возможного реагирования,
Продумайте альтернативные решения и
Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подхода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Почему у нас есть именно эти четыре перспективы?

Необходимость использования четырех перспектив, и особенно именно этих перспектив может быть доказана на практике. Взгляните на пример из семинара, который мы обсуждали в статье “ССП для CEO”

Есть ли какие-то альтернативные подходы?

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Если при этом причинно-следственная логика не нарушается то можно сказать, что мы все еще говорим о ССП. Конечно, есть некоторые эксперименты, которые имеют мало общего с Системой Сбалансированных Показателей K&N, как, например, система показателей Теско или система показателей с 12 перспективами.

Чтобы получить полную картину о жизнеспособных альтернативах, мы спросили независимого консультанта по Системе сбалансированных показателей Джеймса Климана:

Есть несколько новых версий ССП, на которые стоит обратить внимание: на мой взгляд, наиболее заметной является карта создания стоимости, впервые созданная Институтом усовершенствования производительности в Великобритании. Система показателей хорошо зарекомендовала себя в работе с такими фреймворками, как Malcolm Baldrige or EFQM.

Разумеется, Система сбалансированных показателей — это не единственный фреймворк, который решает проблему реализации стратегии:

В 1982 (за 10 лет до BSC), Том Питерс и его коллеги предложили простой, но эффективный фреймворк 7-S
В 1954, Питер Друкер поделился в «Практике управления» своим фреймворком MBO
Впервые внедренный в Intel в 1970-х годах и популяризированный впоследствии Джоном Доером, фреймворк OKR в настоящее время используется во многих технологических компаниях

В чем польза наличия стратегической карты?

Ключевое преимущество использования этих четырех перспектив и стратегической карты состоит в том, что мы можем эффективно описать стратегию. Термин “дамп” стратегии также приобретает популярность, особенно в IT-компаниях.

Как только мы описываем стратегию на карте ее становится гораздо проще обсуждать с коллегами.

Часть 2. Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей

Ниже вы найдете подробный анализ четырех перспектив Системы Сбалансированных Показателей.

Четыре перспективы ССП онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП.

Финансовая перспектива. Как это должно работать для некоммерческих организаций, как каскадировать финансовые цели, не все показатели, связанные с финансами, должны здесь размещаться.
Перспектива клиентов. Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация хочет от клиентов. Измерение восприятия.

Перспектива внутренних процессов. Анализ стратегических тем. Связь внутренних целей с потребностями клиентов. Опасность бинарных показателей.
Обучение и рост. Совершенствование навыков и возможностей. Работа над культурой. Как количественно определить и измерить нематериальные цели, такие как обучение навыкам руководства.

Мы обсуждаем типичные проблемы, связанные с целями и показателями эффективности, а также пути их решения.

Финансовая перспектива, или Перспектива интересов заинтересованных сторон

Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон. Другими словами:

Если мы удовлетворим потребности наших клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?

Цели для отображения на Финансовой перспективе

Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?

Цель Повышение прибыльности, которая естественным образом включает в себя
Увеличение дохода, и
Сокращение расходов.

Применяя три стратегические темы, мы также можем сконцентрироваться на:

Создании новых источников дохода путем создания новых продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
Оптимизация ресурсов путем снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Финансовая перспектива для некоммерческих организаций

Слово «финансы» в названии перспективы может смутить некоммерческие организации. Они не нацелены на получение прибыли.

Тем не менее, у некоммерческих организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которое основало организацию. В этом случае финансовая перспектива на самом деле является перспективой «Интересов заинтересованных сторон» или «Успеха«. Вместо отображения финансовых целей мы будем отображать социальные, культурные или политические цели.

Вид организации	Коммерческая	Некоммерческая
Вид задачи	Финансовые	Культурные и социальные задачи
Название перспективы	Финансовая перспектива	Перспектива Успеха или Интересы заинтересованных сторон
Термин для заинтересованных сторон	Акционеры	Заинтересованные стороны

Каскадирование финансовых целей к нижним уровням

Финансовые цели могут иметь смысл на уровне системы показателей СЕО. А как насчет более низких уровней?

Как мы могли бы в этом случае каскадировать финансовые цели?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расходы на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

Цель: “Сократить расходы на разработку”
Метрика: “Годовая экономия, %”
Целевое значение: 15%

Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

“Уменьшить количество тестировщиков на 30%”

Где эта цель должна разместиться в локальной системе показателей разработчиков программного обеспечения?

Это хороший вопрос, давайте проанализируем имеющиеся у нас варианты:

(а) Вариант добавления в “Финансовую” перспективу — это может сбить с толку, так как это не имеет ничего общего с финансами, по крайней мере, разработчики программ не воспринимают это так.

(б) Переименовать “Финансовую” перспективу в “Интересы заинтересованных стороны”, как мы делали это для некоммерческих организаций, и установить цель здесь. Это имеет больше смысла.
(в) Вариант добавления в “Клиентскую” перспективу, поскольку CEO — один из “внутренних” клиентов.

(г) Вариант добавления во “Внутреннюю” перспективу. Для меня это не очень логичный вариант. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе цели что-то вроде «Внедрение автоматизированных тестов», которая поддерживает цель «Уменьшить количество тестировщиков» из вышеописанных постоянных перспектив.

(e) Вариант добавления в Перспективу Обучения и развития. Как и в предыдущем случае, здесь мы можем отобразить некоторые вспомогательные цели, такие как «Способы исследования для оптимизации тестирования», но не саму цель «Уменьшить количество тестировщиков».

Я считаю, что варианты (б) и (в) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подход к каскадированию, который будет работать для вашей организации.

Отобразите цели, чтобы установить приоритеты

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретных случаях.

Например, для разработки новых источников дохода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе.

Как насчет других целей из финансовой сферы, таких как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать их в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны хотят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, их не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общих целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Еще один пример — цель “Поиск средств” для некоммерческих организаций. Нужно ли располагать ее в перспективе Заинтересованных сторон или где-то еще?

Моя логика в данном случае заключается в том, что собранные средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. В то время как цель выглядит как финансовая, она принадлежит не Перспективе интересов заинтересованных сторон, а Клиентской перспективе (подумайте о партнерах, которые смогут действовать, когда у них будет достаточно средств) или Внутренней перспективе.

Клиентская перспектива

Авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей¹ таким образом формулирует вопрос для клиентской перспективы:

Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?

Выглядит просто, не так ли?

Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» является одной из наиболее проблемных перспектив фреймворка ССП.

Вот две типичные ошибки:

Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиентах.

Ниже я предлагаю подробно обсудить эти два подводных камня.

Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты

Начнем с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, дает Investopedia.

А что насчет потенциальных клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Похоже, что..:

Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таких социальных сетях, как Facebook, и о проблемах, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае подходит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

Они коммуницируют с партнёрами,
Они организуют конференции для партнеров,
Они работают над поддержанием долгосрочных отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренних.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.

Давайте подытожим идеи о клиентах.

Мы можем согласиться, что есть:

Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры, а также
Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга — это внутренний клиента для отдела IT.

Убедитесь, что в Клиентской перспективе вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов.

Отобразите то, что нужно клиентам, а не то, что вы от них хотите

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес хочет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.”

О чем речь? Компания хочет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольких часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосходный продукт!

С точки зрения клиента можно сформулировать ту же цель вот так:

«Продукт, воспринимающийся как лидер рынка.»

или

«Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х.«

Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали ее так, чтобы показать, как клиенты на самом деле воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше поддержать ее некоторыми исследованиями.

Сравним две точки зрения

Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Похоже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, их суть не скрыта за деловым жаргоном.

Фил Джонс в своем блоге Excitant² иллюстрирует эту идею на примере применения ССП в хосписах:

“В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

Шаблон для целей Клиентской перспективы

Основываясь на трех стратегических темах, мы можем сформулировать три темы для Клиентской перспективы:

Качество продукта — проекция стратегии продуктового лидерства
Опыт клиента (покупки) — проекция стратегии доверительных отношений с клиентами
Цена и Время — проекция стратегии повышения операционной эффективности

Эти темы могут использоваться на различных этапах отношений с организацией:

Привлечение клиентов
Удовлетворенность клиентов
Сохранение клиентов
Прибыльность клиентов
Доля рынка

Для удобства мы можем представить темы и этапы отношений с клиентами в виде таблицы:

Тема\Этап	1. Привлечение	2. Удовлетворение	3. Сохранение	4. Прибыльность	5. Доля рынка
Качество продукта
Опыт клиента
Операции (цена, время)

Сопоставляя колонку «тема» и столбец «этап», мы можем сосредоточиться на различных стратегиях.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущих рыночных условий.

Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапа³, включая стратегию быстрого масштабирования. Возьмем в качестве примера AirBnb; очевидно, что они сосредоточились на доле рынка до того, как их скопировали бы европейские конкуренты. А какая бы стратегия подошла здесь с точки зрения классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиентов обходится в 5-25 раз дороже⁴, чем сохранение клиентов, я бы предложил сфокусироваться на достижении совершенства в сохранении клиентов.

Как найти цели клиента для вашей организации

Начните с анализа ваших текущих проблем. Нарисуйте свою бизнес-модель:

Отобразите источники лидов
Отобразите центры доходов и расходов
Обозначьте точки контакта с клиентами

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и хуже продукта конкурентов

Результатом такого анализа станет гипотеза, которую можно сформулировать в Клиентской перспективе. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи не очень активно превращаются в платных пользователей. Вы видите эту проблему именно так.

Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.

Новые клиенты хотят получить «безупречный первый опыт работы с продуктом.» Это может быть подходящей целью для Клиентской перспективы. Мы будем развивать этот пример далее во Внутренней перспективе.

KPI для Клиентской перспективы: оцифруйте восприятие

Проблема с целями из Клиентской перспективы заключается в том, что они обычно расплывчаты и их трудно измерить.

Клиенты хотят:

“Продукты лучшего качества,”
“Высококачественные продукты,”
“Простые в использовании продукты”

Все это хорошие цели, но их трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателях сложности.

Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение двух минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.

Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторых конкретных шагах, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

В статье «Организация, ориентированная на стратегию» авторы делятся примером «Стратегической карты городского совета Шарлотт», где одна из целей в Клиентской перспективе сформулирована как «Повысить восприятие безопасности«.

Цель «Повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того, чтобы сосредоточиться на расплывчатой концепции безопасности, приоритет был отдан пониманию того, как жители воспринимают безопасность и соответственно улучшают ее. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.

Восприятие качества — пример из сферы здравоохранения

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравоохранении⁵.

Клиенты оценивают выше тех врачей, которые были более внимательны, а не тех, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить хорошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего ухода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; их восприятие качества будет другим. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.

Перспектива внутренних процессов

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели.

Самое главное:

Убедитесь, что цели из перспективы Внутренние процессы связаны с целями из Клиентской перспективы.

Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что вы можете, а потому что обоснованно полагаете, что эти действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это разным способами:

Улучшая существующие бизнес-системы

или

Внедряя новые бизнес-системы.

Еще раз: три стратегические темы помогут подготовить базу для мозгового штурма целей для этой перспективы. Давайте рассмотрим их одну за другой.

Стратегическая тема продуктового лидерства

Как следует из названия этой стратегической темы, ее цели сосредоточены на:

Развитии новых продуктов
Улучшении существующих продуктов
Повышении скорости выхода на рынок

Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамках этого фреймворка, например, «Обновление существующих продуктов.”

Я думаю, что любая организация хочет внедрять инновации, но стремление к инновациям не означает, что организация к ним готова. Проблема может заключаться в том, чтобы найти необходимые ресурсы, привести инновации в соответствие с потребностями клиентов или просто иметь достаточно новых идей, чтобы попробовать сделать это.

Решите, какую цель вы хотите отобразить на карте в зависимости от того, где ваш бизнес сейчас находится.

Состояние организации	Предлагаемое действие
Вы знаете, чего хотят ваши клиенты	Отобразите на карте конкретные цели для разработки новых продуктов или функций.
У вас много идей, но вы не уверены, какая из них должна быть в центре внимания.	Определите цель внедрения системного подхода к инновациям. Создайте отдельную карту инноваций.
Идей пока еще нет	У вас недостаточно информации, чтобы решить, но вы, по всей видимости, знаете, чего именно вам не хватает. Сосредоточьтесь на обучении и развитии. Сформулируйте вопросы, которые прояснят ваши приоритеты.

Стратегическая тема доверительного отношения с клиентами

Взгляните на вашу Клиентскую перспективу. Есть ли у вас там какие-то цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот фреймворк для достижения этих целей:

Улучшайте системы управления взаимоотношениями с клиентами, например, деятельность компании в социальных сетях.

Улучшайте службу поддержки, это может быть колл-центр, который обрабатывает запросы клиентов.

Улучшайте взаимодействие с клиентами, например, то, как компания прислушивается к своим клиентам при внедряет инноваций.

Нет такой вещи, как правильная стратегия

Стратегия и, соответственно, бизнес-цели разрабатываются в соответствии с видением основателя, СЕО или стратега.

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать их стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»⁶:

“Подход Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать своих клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Стратегическая тема производственной эффективности

Эта стратегическая тема сосредоточена на эффективном ведении бизнеса. Необходимо задать следующие вопросы:

Что может сделать компания, чтобы снизить операционные расходы и сократить продолжительность цикла производства?
Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы улучшить ее?
Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроки выполнения работ?
Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
Как компания может масштабировать свою деятельность?

Пример целей для Внутренней перспективы

Вернемся к примеру, который мы начали обсуждать в Клиентской перспективе. После анализа мы обнаружили, что клиенты хотят иметь «Безупречный первый опыт работы с продуктом«.

Что мы могли бы изменить внутри организации, чтобы обеспечить этот опыт?

В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсудила этот вопрос.

Мы обнаружили, что наша задача находится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:

Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основных тем для разработки продукта).
Достижение совершенства в руководствах по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для всех возможностей продукта).

Мы сосредоточились на этих целях, потому что увидели, как они способствуют достижению целей из Клиентской перспективы, и позже мы смогли подтвердить эти улучшения соответствующих KPI.

Смещение фокуса с одной стратегии на другую

Майкл Портер делал большой упор на фокусировке в стратегии.

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о других проблемах. Фокусирование на определенных стратегических темах означает, что организация делает что-то очень хорошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

KPI для Внутренней перспективы: избегайте бинарных показателей

Самая распространенная ошибка измерения для Внутренней перспективы — это использование бинарных или похожих на чек-лист показателей.

Бинарный показатель имеет два возможных значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Например, цель «Внедрение CRM» может быть измерена с помощью бинарного показателя. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет».

Проблема с бинарными показателями заключается в том, что они не дают нам большого контроля над происходящим. Их функция ограничивается информированием команды о том, что что-то уже сделано или еще не запущено.

На самом деле проблема в цели!

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли сейчас смысл бинарная метрика «Внедрение CRM»? Нет, вместо этого нужно сосредоточиться на метрике вовлеченности. Метрика вовлеченности покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. Что насчет «Внедрения элементов CRM» — если эта цель недостаточно стратегическая для того, чтобы быть в ССП, то где тогда нам следует ее разместить?

Ответ прост: в сопроводительной документации или в инициативах, соответствующих цели.

Перспектива обучения и развития

Практическое упражнение, рассмотренное выше, показывает, что руководители сходятся во мнении, что важно отслеживать тенденций в отрасли и продолжать обучаться.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, технологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловых встреч, проводимых в Интернете.

В перспективе Обучения и развития мы концентрируемся на нематериальных аспектах бизнеса — навыках нашей команды и нашей культуре.

Ключевой вопрос для этой перспективы:

Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?

Три стратегические темы для Перспективы обучения и развития могут быть сфокусированы на:

Возможностях сотрудников,
Информационных системах и
Информированности о стратегии и мотивации.

Ниже мы обсудим этим вопросы подробно.

Тема возможностей команды

Посмотрите на цели из Внутренней перспективы. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей?

Сформулируйте соответствующие цели в перспективе обучения и развития:

Оценка навыков
Командное обучение

Тема информированности о стратегии и мотивации

Эта тема затрагивает некоторые типичные вопросы мотивации и понимания стратегии. Цели для этой темы могут быть сформулированы следующим образом:

Программа информирования о стратегии
Лидерство и мотивация
Развитие организационной культуры

Тема возможностей информационных систем

В рамках этой темы мы изучаем, какие информационные системы (CRM, ERP, BMP) нужны нашей организации для эффективной реализации стратегии.

Цель может быть сформулирована как

Улучшение возможностей информационных систем

На мой взгляд, тема возможностей информационных систем быстро переходит из перспективы Обучения и развития во Внутреннюю перспективу. Любая современная организация сейчас является технологической компанией, информационные системы меняют свою роль, превращаясь из части инфраструктуры в часть основного бизнеса, внутреннего продукта компании.

Обучение вне перспективы Обучение и Развитие

Перспектива Обучения и Развития устанавливает приоритеты для обучения, но это не означает, что обучение ограничивается только формально описанными целями.

Культурный компонент в перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

KPI для обучения и роста: Как измерить нематериальное

Формулирование главных целей для перспективы обучения и развития обычно происходит легко. Компании любят высказывать свои устремления в отношении культуры и руководства.

Так в чем же тогда проблема?

Проблема заключается в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, трудно поддаются количественной оценке и измерению.

Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различными показателями эффективности, которые ничего не делают, а лишь указывают на то, что, например, компания заплатила за еще одно дорогостоящее обучение.
Метрики процесса — это показатели входа/выхода для цели, которые имеют мало общего с факторами успеха и ожидаемыми результатами.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:

Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП.

Как компания может измерить, например, эффективность обучения навыкам руководства?

Хороший вопрос. И чтобы ответить на этот вопрос, я бы попросил вас объяснить, почему вы решили провести этот тренинг в вашей организации:

Это из-за того, что сайт тренера выглядела привлекательно?
Или это потому, что вы хотели решить какую-то конкретную проблему?

Поиск метрик результата

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучших сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды необходимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП.

Поиск метрик действия

То же самое происходит и с метриками действия.

Метрика количество учебных часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успех обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеха в развитии личных качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичных задач, которые она хочет обсудить со своим тренером?

Поток результативности действия и результата

Мы обсудили четыре перспективы ССП. Я надеюсь, что вы определили несколько хороших бизнес-целей и согласовали с ними показатели эффективности. Несколько слов о расчете получившейся системы показателей.

Измерение легко выполнить, если вы правильно отобразили цели на карте:

Это естественный «поток результативности», о котором мы говорили в статье ССП 101.

Разумеется, на всех уровнях могло бы существовать больше метрик действия, которые давали бы дополнительные представления о достижении целей.

Пользователи о BSC Designer

Учитесь у других пользователей BSC Designer.

Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различных дорогостоящих курсах. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана с более сложным подходом, чем электронная таблица Excel. >

BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которых используется традиционный подход Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированных показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

Use cases for the Balanced Scorecard automation software

Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подход, что способствует более быстрому переходу к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

Обучение концепциям BSC с помощью ваших продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различных уровнях сложности. >

Вопросы и ответы о Системе сбалансированных показателей

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированных Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированных Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4-х перспективах. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приходят к выводу, что Система сбалансированных показателей им не подходит.

Что такое Система сбалансированных показателей?

Если в двух словах, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовых сотрудников и обеспечения успешной реализации этих идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированных Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированных показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990-х гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практических советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированных Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовых сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевых показателях эффективности (KPI)?

В более ранних версиях система больше походила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они их поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самых важных принципа:

Причинно-следственные отношения между целями

Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации

Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированных Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли подходы, похожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много других дополнительных инструментов, таких как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т.д. На практике всегда существует сочетание различных бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подход: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, необходимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащих показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первых, неплохо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целях, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целях, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особых правил для конкретных бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда хорошая идея. У нас есть несколько.

У вас есть еще вопросы? Спрашивать в комментариях! Эксперты по ССП поделятся с вами своими идеями.

Как создать Систему Сбалансированных Показателей

Вот краткое описание того, как создать профессиональную ССП:

Определите миссию и видение
Определите приоритеты высшего уровня или стратегические темы
Отобразите бизнес-цели в четырех перспективах
Установите причинно-следственные связи между целями
Добавьте соответствующие KPI и инициативы

Итоги

Позвольте мне кратко изложить основные идеи статьи.

Есть четыре перспективы. Необходимость использования именно этого порядка и именно этого количества перспектив может быть доказана на практике.
Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива обучения и развития вносит свой вклад во Внутреннюю перспективу, Внутренняя перспектива вносит свой вклад в Клиентскую перспективу, Клиентская перспектива вносит свой вклад в Перспективу заинтересованных сторон.
Перспектива заинтересованных сторон является более безопасной альтернативой Финансовой перспективе. Перспектива заинтересованных стороны больше подходит для для некоммерческой организации, а также для каскадирования системы сбалансированных показателей.

Цитирование: Aleksey Savkin, «Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей (ССП)», BSC Designer, 20 мая, 2020, https://bscdesigner.com/ru/metod-ssp.htm.

Источник

Стратегия как перспектива

Если в четвертом
определении стратегии мы обращали
внимание на расположение организации
относительно внешней среды и так вплоть
до выявления конкретных позиций, то
пятое определение возвращает нас внутрь
организации, но только для того, чтобы
обрести более широкий взгляд на ситуацию.
С этой точки зрения стратегия
является
перспективой,
и
суть ее определяется не только избранной
позицией, но
и укоренившимся способом восприятия
мира. Есть организации, которые весьма
внимательно относятся к рынку и
выстраивают вокруг этого целую идеологию.
Примером
такого подхода может служить компания
Hewlett—Packard
или
McDonald‘s,
чей
успех в значительной мере определяется
девизом «качество, сервис, чистота и
уважение».

Стратегия по
отношению к организации есть то же
самое, что индивидуальные особенности
для человека. Исследователи говорят о
«характере» организации, заложенном в
ее основу — «приверженности к определенному
образу действий и реакциям».

Пятое определение,
помимо всего прочего, предполагает, что
стратегия — это концепция.
Это означает,
что все стратегии представляют собой
абстракции, существующие только в умах
заинтересованных сторон. Важно не
забывать, что еще чужому не удавалось
увидеть стратегию или потрогать ее.
Всякая стратегия — это изобретение,
фантазия, продукт чьего-то воображения,
вне зависимости от того, разрабатывается
она намеренно для регулирования поведения
в будущем или же извлекается из прошлого
опыта.

Еще один важный
момент в пятом определении — это то,
что перспективе сопутствует слово
разделяемая.
Данный аспект
явственно присутствует в терминах
«культура»
и «идеология» (по отношению к обществу),
но практически
отсутствует, скажем, в термине «личность».
Стратегия — это перспектива, разделяемая
членами организации в их намерениях
и/или действиях. В самом деле, говоря о
стратегии
именно в этом контексте, мы вступаем в
сферу коллективного
разума, когда
индивиды
объединены общностью мышления и/или
поведения. В этой, связи важнейшей
задачей изучения стратегий является
проблема «прочтения» содержания
коллективного разума, понимания
намерений, пронизывающих систему под
названием организация», разделяемых
всеми ее членами, и осознание того, как
на общей и устойчивой основе осуществляются
те или иные действия.

Взаимосвязь определений

Мы отмечали, что
определения стратегии как позиции и
перспективы сочетаются с ее дефинициями
как плана и/или паттерна действий. Однако
взаимосвязи между понятиями могут
носить и более глубокий характер.
Например, одни рассматривают перспективу
как план,
другие предпочитают видеть в ней
отправную
точку для
плана (как позицию и/или паттерн). Но
понятие спонтанной стратегии предполагает,
что схема возникает сама по себе,
спонтанно, и осознается таким же образом.
Она может послужить отправной точкой
для формального плана —в пределах некой
общей перспективы.

Мы можем спросить
себя: откуда изначально берутся
перспективы? Возможно, из прошлого
опыта. В период своего становления
организация апробирует различные
паттерны действий и консолидируется
вокруг того, который оказывается
действенней. Иными словами, у организации
есть свой «характер», как у человека —
присущие ему черты. Взаимодействуя с
миром, они находят «свое лицо» через
внутренние навыки и склонности. Таким
образом, схема может стать отправной
точкой для выстраивания перспективы.
То же самое верно и относительно позиции.

Но не так уж важно,
как возникают планы. Есть серьезные
основания полагать, что, в то время как
планы и позиции могут быть несущественными,
перспектива остается неизменной. Другими
словами, когда перспективы укореняются,
их уже трудно изменить. В самом деле,
определенная перспектива может настолько
глубоко проникнуть в самые основы
поведения организации, что войдет в
подсознание ее членов. Это означает,
что перспектива напоминает скорее
паттерн, чем план, обнаруживающийся
скорее как некое последовательное
поведение, а не выраженные вслух
намерения.

Конечно же, если
перспектива неизменна, то трансформации
плана или позиции в пределах перспективы
легко соотнести с изменениями во внешней
— по отношению к перспективе — среде.

В
ОПРЕДЕЛЕНИЯХ НЕОБХОДИМ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ
ЭКЛЕКТИЗМ

Поскольку, как мы
выяснили, все рассмотренные определения
взаимосвязаны, ни одно из них не может
считаться единственно верным. В каком-то
смысле дефиниции самостоятельны, но по
большому счету каждая из них немыслима
без остальных. Не все планы становятся
принципами поведения, и не все паттерны
возникают на основе плана. Некоторые
хитрые уловки не поднимаются до уровня
позиции, тогда как некоторые стратегии
представляют собой нечто большее, чем
просто позиция, но все же меньшее, чем
перспектива. Каждое определение стратегии
добавляет нечто важное к нашему пониманию,
ориентирует нас на то, чтобы задавать
новые фундаментальные вопросы относительно
природы организации в целом.

В качестве плана
стратегия имеет дело с действиями лидера
по управлению развитием организации,
его усилиями задать ей определенное
направление. Стратегия как план
поднимается также до фундаментальных
вопросов познания: каким образом
возникают у человека намерения и что
на самом деле они представляют. Дорога
в ад вымощена намерениями, принимаемыми
за чистую монету. Изучая стратегию как
план, мы должны проникнуть в сознание
стратега, понять, что на самом деле он
имеет в виду.

Стратегия как
ловкий прием погружает нас в область
прямой конкуренции, где в ходу различные
финты, угрозы и маневры, широко применяемые
для достижения победы над противником.
Таким образом, мы оказываемся в весьма
динамичном контексте, где одно движение
порождает другое и т. д. Оцените иронию
ситуации, поскольку стратегия как
таковая имеет дело прежде всего не с
изменениями, а со стабильностью, с
намеченными планами и устойчивыми
поведенческими паттернами. Как можно
примирить восприятие стратегии как
динамики, когда мы говорим о ней как о
хитрых уловках, с ее восприятием в
статике, когда рассуждаем о ней как о
плане или принципе поведения?

Стратегия как
принцип поведения фокусирует внимание
на действии, напоминая нам о том, что
любая концепция мертва вне ее осуществления.
Выступая в этой роли, она знакомит нас
с понятием конвергенции, достижением
стабильности и последовательности в
действиях организации. Но каким образом
формируется такая последовательность,
откуда она берется? Когда наряду с
предначертанной стратегией мы говорим
о стратегии развивающейся, это означает,
что помимо сознательно разрабатываемых
стратегий стратегии возникают и сами
собой, спонтанно.

Стратегия как
позиция ориентирует нас на рассмотрение
организации в ее реальной
среде, включающей в себя конкурентные
процессы. В центре внимания здесь
следующие
вопросы: каким образом организации
определяют позиции и защищают их от
конкурентов, при каких условиях вступают
в прямую конкуренцию или уклоняются от
нее? Такой подход заставляет нас мыслить
в терминах экологии: мы говорим об
организмах, которые не только борются
друг с другом за выживание в этом
враждебном и неустойчивом мире, но не
так уж редко вступают и в отношения
симбиоза.

И наконец, стратегия
как перспектива погружает нас в весьма
непростой контекст вопросов о коллективных
намерениях и действиях. Если мы определяем
организацию как коллективные действия,
направленные на осуществление общей
задачи (весьма затейливый способ выразить
то, что люди, собранные вместе под
какой-то
общей вывеской так или иначе
находят пути сотрудничества при
производстве определенных товаров и
услуг), тогда как перспектива нацеливает
нас на рассмотрение условий, при которых
те или иные намерения распространяются
в группе, в итоге становясь коллективными
нормами и ценностями и определяют то,
насколько глубоко в этой группе
укореняются определенные поведенческие
паттерны.

Таким образом,
стратегия — не просто представление о
том, как вести себя с противником или
конкурентами на рынке превалирующее в
популярной литературе мнение). Вопросы
стратегии заставляют нас обратиться к
наиболее фундаментальным аспектам
природы организации как инструмента
коллективного восприятия и действия.

В заключение
отметим еще раз, что значительная часть
недоразумений возникает из неправильного,
нечеткого понимания термина «стратегия».
Идентификация и наглядная демонстрация
многообразия вариантов его употребления
позволяют нам избежать многих
недоразумений, а также отточить свои
способности в понимании процесса
формирования стратегии.

Соседние файлы в папке Страт. процесс

Источник