Что такое современная система руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Еще несколько десятилетий назад ключевым критерием успешности коммерческих организаций являлась исключительно прибыль. Сегодня она все так же остается приоритетной целью. Однако наряду с ней всё большее значение приобретают и другие не менее важные и значимые цели: освоение новых рынков сбыта, конкурентоспособность компании и выпускаемой продукции, эффективная работа с персоналом. Очевидно, что для достижения этих целей и эффективного управления необходимы новейшие технологии менеджмента. Они должны базироваться не на материальных факторах или финансовых рычагах, а на инновационных разработках и научных достижениях, высоком профессионализме кадров, новых знаниях и практических навыках.

Сущность термина «технологии управления»

Концепция управления – это комплексные технологии менеджмента, которые используются на конкретном предприятии. С ее помощью руководство компании может менять условия работы персонала. В настоящее время существует большое количество различных методов и технологий управления. Их выбор зависит от специфики деятельности организации, особенностей ее организационной структуры и множества других факторов.

Под управлением понимается комплекс мероприятий (разработка планов, прогнозирование, принятие решений, распоряжение ресурсами организации), направленных на достижение поставленных целей наиболее эффективным и экономичным способом.

Технологии управления предприятием включают в себя следующие общие компоненты:

аппаратное обеспечение – компьютерная техника, машины, оборудование, с помощью которых решаются различные задачи, выполняются производственные операции;
программное обеспечение – специальные сервисы, информационные системы, базы данных, предназначенные для автоматизации, повышения скорости и качества выполнения отдельных бизнес-процессов и направлений деятельности организации;
интеллектуальное обеспечение – корпоративная культура, профессиональные компетенции сотрудников и т. д.

С учетом масштабов внедрения и практического применения различных технологий менеджмента можно выделить следующие разновидности методов управления бизнесом:

Базовые. Используются не только конкретным предприятием, но и многими другими компаниями, в связи с чем не позволяют получать значимых конкурентных преимуществ.
Ключевые. Их применение позволяет организации получать важные конкурентные преимущества.
Инновационные – основаны на применении новейших цифровых технологий.

Характерные черты

Современные методы и технологии управления организацией обладают множеством специфических черт:

Технологии управления являются полностью интеллектуальным продуктом. Его польза основана на постоянно увеличивающейся базе знаний, позволяющей организовывать стабильный выпуск продуктов и услуг.
Уровень развития и текущие ресурсы косвенно связаны с прошлыми достижениями научно-технического прогресса.
Знания невозможно израсходовать, а технологию можно продать практически неограниченное количество раз, при этом она сохранит свою сущность.
Стремительное развитие компьютерных сетей и информационно-телекоммуникационных технологий обусловливают мобильность методов и способов управления бизнесом.

Технология управления организацией – это один из основных терминов в менеджменте, который отражает, какой объем готовой продукции может привести предприятие, используя определенное количество рабочей силы и капитала. Современные технологии управления также нередко определяются как совокупность организационных решений, знаний, опыта и навыков, используемых для производства и реализации товаров и услуг.

Быстрее, качественнее или эффективнее?

Чтобы занять лидирующие позиции на современных рынках сбыта, совершенно необязательно быть пионерами – достаточно быстро перенимать и внедрять инновации в свою работу. И если еще 50–30 лет назад на то, чтобы скопировать чужую новинку, у компаний уходило несколько лет, то сейчас на это уходит всего 5–6 месяцев, а в наиболее динамично развивающихся отраслях – несколько недель или даже дней.

Каждый предприниматель знает, что даже если сегодня ему удалось вырваться вперед, то уже завтра конкуренты вновь настигнут, поэтому расслабляться не стоит. В сегодняшних реалиях побеждают те организации, которые способны в кратчайшие сроки выводить на рынки новую продукцию. Более того, успешность фирмы (особенно в долгосрочной перспективе) больше не зависит от таких критериев, как прибыльность, широкий ассортимент, рентабельность, количество клиентов, квалификация персонала, качество обслуживания или доля рынка. У каждого субъекта рыночных отношений есть свои интересы:

потребители рассчитывают покупать продукты высочайшего качества по доступной цене, получать дополнительные услуги, иметь гарантии и возможность возврата;
сотрудники мечтают о творческих и интересных задачах, удобном графике, достойной оплате своего труда;
инвесторы планируют как можно скорее получить отдачу от вложенных средств;
акционеры рассчитывают на дивиденды, а партнеры хотят, чтобы фирма в своей деятельности не забывала и об их выгоде.

На первый взгляд, руководителю компании не позавидуешь. Однако успешный и эффективный менеджер сам решает, какие требования инвесторов, акционеров, сотрудников, партнеров и покупателей и в каком объеме он готов исполнить, при этом обеспечив бизнесу стабильное и устойчивое развитие.

Руководитель должен уметь просчитывать выгоды, которые компания может получить от каждого рыночного сегмента, канала сбыта и даже клиента. Благодаря этому можно сконцентрировать усилия на наиболее выгодных направлениях работы. Необходимо постоянно отслеживать и держать под контролем большое количество параметров и критериев, оперативно расставлять приоритеты. Сегодня – урегулировать отношения с потенциальными партнерами. Завтра – запустить производство нового продукта. Послезавтра – мотивировать персонал на новые свершения и дать отпор конкурентам.

Классический процесс управления организацией весьма сложен. В его основе лежит объемная и последовательная работа с информацией: сбор и анализ данных, выбор оптимальных решений из множества альтернатив, их реализация, контроль, анализ результатов и т. д. Для эффективной и качественной работы с информацией необходимо использование успешной и тщательно подобранной корпоративной модели управления предприятием.

Классификация моделей и технологий управления в зависимости от менталитета

По мнению российских исследователей Николая Свечников и Александра Пирогова, в зависимости от особенностей менталитета можно выделить четыре основных модели управления современной организацией.

Японская система. В ее основе лежит принцип корпоративной культуры и коллективизма, который выражается, прежде всего, в ответственности за достигнутые результаты. В компаниях, управление которыми строится по японской системе, сотрудники не отделяют себя от коллектива. Японская система предусматривает осознание персоналом того, что они работают не за деньги, а для общественной пользы. Важную роль здесь также играет концепция непрерывного обучения – абсолютно все сотрудники, независимо от занимаемой должности, стремятся к постоянному повышению своего профессионализма. Для успешной реализации этой модели важное значение имеет эффективная система мотивации, базирующаяся на форме пожизненного найма – работник приходит в компанию сразу после вуза и увольняется по причине выхода на пенсию. Для повышения лояльности персонала на предприятии должна действовать прозрачная схема карьерного роста, которая зависит исключительно от выслуги и личных заслуг специалиста. Бизнес-процессы в японской системе управления фирмой строятся по принципу «Кайдзен» – постоянное улучшение. Вместо авралов и рывков, «японцы» применяют «марафоны» – делают каждый день по чуть-чуть. При этом процесс производства постоянно оптимизируется, автоматизируется и улучшается.
Американская система. Она основана на индивидуализме – управленцы самостоятельно принимают решения, не учитывая мнения остального коллектива. Основным движущим мотивом здесь являются деньги и прибыль, а уже затем продвижение по карьерной лестнице. Приверженцы американской технологии управления готовы рисковать и нести ответственность за свои решения. По этой причине для успешного бизнесмена и руководителя очень важно наличие развитых аналитических способностей, которые позволят просчитывать шансы на успех или поражение.
Европейская система. Для технологий управления бизнеса, относящихся к европейской системе, характерно создание в компании жесткой иерархической структуры с четким и ясным распределением полномочий, понятными алгоритмами действий в той или иной ситуации. В основе этой модели лежит принцип добровольного участия в работе. Поэтому мотивация персонала строится не только на заработной плате, но и на различных социальных гарантиях: карьерный рост, оплачиваемая медицинская страховка, творческая самореализация, возможность получения дополнительного образования и т. д.

«Европейцы» практически не уделяют внимание кадровой политике, вопросам коммуникаций или документообороту. При этом сотрудник должен обладать высоким уровнем профессионализма, готов работать сверхурочно, быть внимательным к мелочам, позитивно относиться к повышению квалификации. В рамках европейской системы управления исследователи выделяют несколько подвидов, которые, как правило, встречаются в отдельных странах ЕС:

британская модель – формализм в межличностных отношениях, стремление к краткосрочным инвестициям, отсутствие преданности корпоративной культуре и корпоративным ценностям, все важные решения принимаются руководителем в одиночку;
шведская модель – в коллективах царят преимущественно неформальные отношения, управление фирмой строится на демократичных принципах, важные решения принимаются менеджментом вместе с сотрудниками;
французская модель – управленцы предпочитают дистанцироваться от простых сотрудников, решения принимают индивидуально, все коммуникации происходят преимущественно в письменной форме.

Арабская система. Сильно отличается от любых других систем. В частности, при управлении производством и персоналом особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого сотрудника, а не результативности и качеству его работы. Мотивация персонала осуществляется через наделение его дополнительными полномочиями и правами. В арабской системе на первое место выходит приверженность религии и клановость – как правило, руководители входят в одну семью или же являются членами закрытой социальной группы (например, учились в одном учебном заведении). Здесь царит очень жесткая иерархия – подчиненные несут ответственность за свои действия перед начальником.

Хотим обратить внимание, что рассмотренная нами классификация технологий управления современными компаниями, основана на типе менталитетов, а не географическом принципе. То есть «японский» менеджмент может вполне успешно внедряться в деятельность американских или канадских предприятий, а «европейские» технологии в последние годы получают все большее распространение в арабских странах.

Более того, не стоит использовать исключительно традиционные модели – в идеале в каждой конкретной организации следует применять практики, которые могут быть для нее наиболее полезными и эффективными. Например, методология Agile изначально зародилась на Западе. Ее суть заключается в создании на первоначальном этапе прототипа продукта, а затем его улучшения. Но здесь необходимо понимать, что многие принципы Agile были взяты из Lean – концепции бережливого производства, которая впервые начала использоваться на японском заводе Toyota. Методология Lean также предусматривает последовательное совершенствование готового продукта.

Современные технологии управления в контексте экономики

Классификация современных технологий управления бизнеса может осуществляться в контексте их использования по отношению к экономическим процессам:

Традиционная административно-хозяйственная модель – при использовании такой системы компания рассматривается в качестве стабильно функционирующего организма. Управленец здесь должен наладить сбыт, производство, запустить все бизнес-процессы. Традиционные технологии менеджмента преимущественно используются крупными производителями товаров народного потребления.
Проектный подход – как правило, применяется в инновационных сферах деятельности. Этот вариант управленческой модели предусматривает наличие четких целей и задач, регламентированного начала и конца проекта.
Продуктивный подход – его использование предполагает, что организация ориентируется на быстрое создание и вывод на рынок нового продукта, после чего занимается его последовательным улучшением. В основе такой управленческой стратегии лежит задача – выяснить, что именно хочет получить от продукта клиент, и предоставить ему это с минимальными производственными затратами.

Технологии с точки зрения управления коллективом и психологии

Человеческий капитал – это важный ресурс любого предприятия. Именно поэтому технологии и методы управления компанией нередко подбираются с точки зрения кадровой работы. Существует несколько видов таких технологий.

Управление на основе делегирования – эта модель менеджмента предполагает, что большинство функций и полномочий по ведению бизнеса руководитель передает своим подчиненным. Методика имеет следующие преимущества:

менеджер освобождается от решения рутинных задач и может сконцентрироваться на более глобальных целях;
высокое качество и эффективность управленческих решений;
равномерное и рациональное распределение обязанностей и полномочий на всех управленческих уровнях.

Минимизация управленческого вмешательства – эти технологии похожи на делегирование, при этом сотрудникам предоставляется максимум свободы при принятии решений. Преимущества методики:

высокий уровень мотивации персонала;
предоставление сотрудникам возможностей для самореализации и развития;
успешное преодоление конфликтов и недовольства в коллективе.

Модель на основе результатов – предлагает управленцам сосредоточиться не на конкретных процессах, а на результатах. То есть использование этих технологий предусматривает, что руководитель доносит до персонала, какие результаты должны быть получены через месяц, а работники самостоятельно решают, каким образом они будут решать поставленную задачу. Преимущества методики:

предельно простое и понятное управление;
прозрачные связи между производительностью и уровнем оплаты;
повышение личной ответственности сотрудников.

Здесь имеется важный нюанс – абстрактные поручения с высоким уровнем креатива, скорее всего, будут малоэффективными.

Управление по отклонениям – руководитель в такой системе концентрирует свое внимание только на отклонениях (хороших или плохих) от нормы или запланированных результатов. Преимущества технологии:

у менеджмента имеется возможность выявлять начало кризисных ситуаций на ранних стадиях;
эффективное решение различных производственных проблем.

Модель по процессу – высшее руководство компании выстраивает систему управления таким образом, что отдельные сотрудники могут даже не понимать, в какой мере и каким образом их деятельность влияет на конечный результат. Рабочий процесс разделен на отдельные операции, за выполнение которых отвечают определенные специалисты или даже структурные подразделения.

Планы – ничто, планирование – всё

Разработка и внедрение абсолютно любой системы управления на предприятии включает три обязательных этапа:

Определение информационного пространства для управления.
Разработка процесса автоматизированного принятия любых управленческих решений.
Создание оптимальных форм представления информации, на основании которой принимаются управленческие решения.

Система управления бизнеса – это сложная комплексная модель. При этом руководитель должен понимать, что даже из самой сложной и нестандартной ситуации можно выйти, если использовать так называемый принцип рычага. Он заключается в следующем: даже незначительные действия могут привести к серьезным улучшениям, если они будут проведены в нужном месте и в нужное время. Например, фирма производит востребованный на рынке продукт, получает заказы, имеет обширную клиентскую базу, но не имеет свободных средств. На это могут быть такие причины:

Несоответствие дебиторской и кредиторской задолженности – покупатели оплачивают товар медленнее, чем компания рассчитывается с поставщиками.
Предприятие постоянно вкладывает средства в покупку товарно-материальных запасов.
Фирма выплачивает крупный долг – например, кредитный заем на открытие бизнеса.

Но возможна и другая ситуация. У компании имеются свободные средства, однако она не является прибыльной. Возможные причины:

Предприятие не спешит расплачиваться с поставщиками, накапливая кредиторскую задолженность.
Фирма не вкладывает деньги в обновление товарно-материальных запасов.
Компания берет новые кредитные займы.

Очевидно, что во втором случае используется неэффективная система управления, которая медленно ведет компанию к банкротству.

Использование гибких и эффективных технологий управления способствует:

повышению конкурентоспособности бизнеса;
снижению нагрузки на руководство компании;
динамичному и устойчивому росту предприятия;
успешному преодолению практически любых кризисных ситуаций и явлений.

В непростых условиях рыночной экономики управление коммерческими организациями должно базироваться на четком планировании. Менеджмент должен понимать, чем он будет заниматься завтра, через год или два. При этом, как говорил генерал Эйзенхауэр: «Планы – ничто, планирование – всё», то есть успешный руководитель должен наладить процесс непрерывного планирования, основанный на получении достоверной и актуальной информации.

Каждый менеджер должен самостоятельно отобрать наиболее эффективные и успешные управленческие инструменты и технологии в зависимости от специфики своего бизнеса. Различные типовые формы, регламенты и «азбуки менеджмента» здесь могут использоваться исключительно в качестве «шпаргалки», опираясь на которую руководитель будет выстраивать собственные стратегии управления компанией.

У современных управленческих технологий можно выделить такие свойства, как:

комплексность – как правило, на одном предприятии одновременно используются разные системы и методы менеджмента;
системность – руководитель должен воздействовать на всю систему (сбыта, производства, продаж) целиком, а не на ее отдельные части;
сбалансированность – каждое управленческое решение должно быть продуманным и сбалансированным.

Если в процессе управления изменения не просчитываются и не планируются, а проводятся наобум, то чаще всего они приводят к возникновению конфликтов и новых проблем. Если в распоряжении компании имеется блестящая команда маркетологов, но при этом эффективность и качество работы финансовой службы стремятся к нулю, предприятие вряд ли сможет добиться рыночных успехов. Или же создание центров финансовой ответственности будет преждевременным, если специалисты не готовы брать на себя такую ответственность.

Так какая технология управления организацией лучше? Ответ лежит на поверхности: та, что соответствует уровню развития и специфике деятельности вашего предприятия.

Актуальные тренды в управлении бизнесом

2020–2021 гг. вынудили предпринимателей кардинально пересмотреть используемые ранее технологии и методы управления бизнесом, перестроить внутренние и внешние процессы, внедрить в свою деятельность новейшие практики, перенять успешный опыт компаний из других сфер деятельности. Как отмечают авторитетные эксперты в области менеджмента, сегодня в управлении бизнесом превалируют следующие тренды:

Курс на развитие удаленных команд, развитие новых профессиональных и личностных навыков. Практика работы на удаленке или в распределенных командах в последние два года вышла за пределы мира фрилансеров и IT-индустрии. В наши дни она применяется крупными корпорациями, в малом и среднем бизнесе. Управление такими командами является абсолютно новым и пока еще малоосвоенным навыком для большинства руководителей. Это связано с тем, что изменения затрагивают не только организацию работы, но и процессы оценки производительности и эффективности специалистов, работающих дистанционно. В современных условиях технологии управления должны давать ответы на следующие вопросы: как соблюдать work-life balance и оставаться на связи, как получать нужный результат с минимальным уровнем контроля и управленческого воздействия.
Бизнес активно создает кросс-функциональные команды, способные оперативно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Интересно, что первоначально такие команды появились в agile-культуре. Сегодня же кросс-функциональные команды, состоящие из профессионалов разных специальностей, рассматриваются многими руководителями, как возможность идти в ногу со временем, предвосхищать ожидания и потребности своих клиентов. Управление такими командами требует от менеджера развитых коммуникативных навыков.
В работе с клиентами бизнес нацелен на персонализированный подход. Согласно многочисленным социологическим исследованиям, лояльность потребительской аудитории к брендам постепенно падает. Чтобы удержать покупателей, компаниям приходится предоставлять первоклассный товар, максимально высокий уровень сервиса, дополнительные услуги – и всё это по минимальной стоимости. В новой реальности продолжить рост и сохранить конкурентные преимущества смогут только те организации, руководители которых будут продвигать персонализированный подход к каждому клиенту.

Заключение

Новейшие технологии управления организацией являются залогом эффективного и стабильного развития бизнеса в непростых условиях современных рынков. Чтобы выбрать тот или иной подход к управлению, следует учитывать специфику деятельности компании, ее организационной структуры, стратегических целей и задач.

Привести компанию к успеху ― задача не из простых. Она требует системного подхода и внимания к деталям. Без базовой теоретической подготовки невозможно организовать процессы взаимодействия внутри корпорации так, чтобы они способствовали развитию бизнеса. Именно поэтому мы решили поговорить о таком фундаментальном понятии, как основы системы управления организацией. Из этой статьи вы узнаете, что из себя представляет данный комплекс, из каких элементов он состоит и какие функции выполняет. Здесь же поговорим о том, какие принципы нужно учитывать при формировании руководящего аппарата. В статье будут рассмотрены базовые правила менеджмента, которые помогут ответить на вопрос, как выстроить систему управления в компании и сделать ее максимально эффективной.

Сущность и функции системы управления

Система управления организацией ― это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, работающих на обеспечение жизнеспособности компании. Она представляет собой довольно сложный механизм, который направляет хозяйствующий субъект к достижению поставленных целей и стратегических задач. Если управление предприятием ― это непрерывный процесс влияния на все составные элементы компании с целью извлечения максимальной пользы из имеющихся у нее ресурсов, то система управления представляет собой набор методов и инструментов, с помощью которых данный процесс осуществляется.

Чтобы лучше понять сущность рассматриваемого нами предмета, поговорим о его составных частях. Начнем описание с перечисления субъектов управления. Их роль выполняют представители руководящего звена:

Объектами системы управления в компании выступают те элементы, деятельность которых подчинена вышестоящим структурам:

Эти штатные единицы непосредственно участвуют в производственном процессе, но решений, влияющих на управление хозяйственной деятельностью организации и развитие бизнеса не принимают. Они обладают ограниченным спектром полномочий, который определяет обязанности каждого сотрудника.

Как видим, архитектура комплекса управления состоит из двух подсистем:

Однако не стоит думать, что ее воздействие направлено только на сотрудников, а цель функционирования сводится лишь к повышению производительности труда. Эффективность работы хозяйствующего субъекта зависит от того, насколько успешно выстроены принципы процесса оперативного управления внутри разных взаимосвязанных частей:

Все эти элементы также входят в общий состав системы управления предприятием, которую нужно рассматривать как совокупность служб и каналов коммуникации, обеспечивающих заданное функционирование и стабильное развитие.

Как видим, изучаемая нами структура обладает сложным строением. Она объединяет в себе методы, технологии, процедуры, принципы и органы управления компанией. Концепция менеджмента считается организованной, если определены следующие значимые условия:

Структурно сформированная и отлаженная система управления компанией способствует стабильному развитию бизнеса, так как с успехом справляется с выполнением следующих значимые функций.

Осуществление всех этих функций управления предполагает совершение целого набора согласованных действий, которые и приводят к достижению поставленной перед компанией цели.

Задачи управления в организации

Основатели теории менеджмента по-разному формулируют задачи управления организацией. Наиболее четко их обозначил Г. Файоль, включив в свой список следующие потребности.

Эти задачи, составляющие основу механизма управления, были сформулированы еще в XX столетии. С тех пор многое в производственной деятельности изменилось. Настоящая научная революция, произошедшая в естественных дисциплинах, высокий темп технического прогресса и повсеместная цифровизация повлияли на принципы организации эффективного управления. Сегодня методики принятия системно значимых решений активно меняются, модернизируются и средства мониторинга их исполнения. Появился новый формат работы ― так называемая удаленка, а вместе с ней пришла и своя система контроля сотрудников. Наряду с этим, скорректировались принципы управления финансами, что в основном связано с внедрением электронных способов взаиморасчетов. Сформировалось понятие, как тайм-менеджмент, которое диктует свои принципы распределения ресурсов. Поэтому классический список задач управления хозяйственной деятельностью компании можно дополнить следующими актуальными на сегодня потребностями.

Список тактических целей может корректироваться и расширяться. Он формируется под влиянием таких характеристик, как масштаб компании, специфика ее работы, особенности внешней среды, в которой приходится функционировать. Не зря современный менеджмент называют искусством управления, сравнивая его со сложной комбинационной игрой, требующей от участников гибкости, открытости и доступа к новейшим средствам коммуникации.

Типы современных систем управления

В вопросах организации концепции менеджмента руководители все реже ориентируются на теоретические постулаты, а все чаще внедряют собственные механизмы управления, основанные на актуальных рыночных реалиях и опыте других игроков. Однако та модель, которая хорошо работает в одной компании, при внедрении в другой может давать сбои. Поэтому используемые организационные структуры могут отличаться, а выбор оптимальной схемы и порядка управления остается индивидуальным решением. Как правило, оно базируется на следующих факторах.

В России даже внутри одного экономического сектора не существует универсальных подходов, что связано с географическими характеристиками страны. Огромное количество регионов с разными климатическими, социально-демографическими и культурными особенностями обязывает бизнес подстраиваться под конъюнктуру, отказываясь от типовых схем организации управления. Но мы можем выделить несколько ключевых моделей, которые входят в основу современного менеджмента.

Перечисленные организационные структуры имеют свои плюсы и минусы. Они подходят для реализации разных стратегий и форматов ведения бизнеса. При выборе оптимального порядка управления важно помнить, что он должен способствовать формированию такой работы, при которой изменения, происходящие во внешней и внутренней среде, не будут отменять целей компании, а приведут лишь к своевременной корректировке промежуточных задач. Только в этом случае можно говорить о том, что в компании заложены принципы эффективной системы управления.

Структура системы управления

Менеджмент может строиться с использованием разных методик и технологий. Принципы управления компанией формируются поэтапно. Основные шаги при построении модели руководства выглядят следующим образом.

По принципу подчиненности элементов система управления в организации может быть вертикальной (иерархической) и горизонтальной (органической). В первом случае элементы нижестоящего уровня подчиняются тем, что находятся выше них внутри структуры. Если же отделы расположены на одном уровне управления, то между ними устанавливаются горизонтальные связи. Такие структурные единицы, подчиняются общему руководящему центру или генеральному директору.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложной будет ее структура управления. В ней могут смешиваться горизонтальные и вертикальные связи. Действующий принцип организации системы управления крайне важен для выбора подходящих методов воздействия. Например, построение эффективной вертикальной структуры невозможно без административных инструментов влияния, а поддержание горизонтальных связей требует, бюджетных способов мотивации, которые основаны на законах рыночных отношений.

Вертикальная организационная структура управления

Вертикальная структура управления обладает следующими характерными признаками:

Данная структура знакома многим компаниям. Она проста во внедрении и использовании, но ведет к снижению эффективности процесса управления. Это связано с длинным путем поступления информации от одного звена к другому и возможным искажением сведений в ходе передачи различных поручений.

Горизонтальная организационная структура управления

Управление хозяйственной деятельностью предприятия, при котором команда состоит из элементов, не находящихся в прямом подчинении друг у друга, требует высокого уровня организации взаимодействия между ее членами. Добиться этого непросто, но если решение подобной задачи все-таки становится возможным за счет привлечения креативных и инициативных сотрудников, тогда процесс управления становится простым и эффективным, а компания существенно выигрывает в конкурентной борьбе, так как получает гибкую концепцию менеджмента. Отсутствие многочисленных бюрократических проволочек при передаче информации и принятии решений способствует увеличению скорости реагирования на внешние и внутренние изменения и повышает качество исполнения данных поручений. Этим органическая система управления выгодно отличается от иерархической вертикальной.

Методы управления организацией

В своей повседневной работе управленцы могут прибегать к разным инструментам и технологиям влияния. Многие из известных методик тесно взаимосвязаны друг с другом, так как часто возникают как дополнение к ранее выработанным принципам и правилам. Такие инструменты обычно работают в комплексе, но могут быть эффективными и при самостоятельном применении.

Классифицировать методы управления современной организацией можно по разным признакам.

В первом случае выделяют ручные и системные методы управления организацией. Каждый из этих способов подходит для определенных ситуаций и условий. Системные методы управления не требуют прямой координации со стороны руководящего звена. Они базируются на общих правилах, регламентах и нормах, знакомых всем участникам трудового коллектива. А вот ручные методы управления обычно применяют для решения нестандартных проблем, и их использование невозможно без глубокой вовлеченности со стороны руководящего аппарата.

Если классифицировать управление современной компанией по направленности воздействия, то здесь можно выделить следующие группы методов и технологий.

Создание организационной системы управления и выбор методов для экономического или социально-психологического воздействия осуществляется на индивидуальной основе. Набор используемых технологий может периодически меняться в зависимости от стоящих целей и имеющихся у компании ресурсов.

Вывод

От того, насколько грамотно выстроена структура и принципы управления зависит финансовая устойчивость всей компании и возможность к дальнейшему развитию бизнеса. Механизм ведения хозяйственной деятельности влияет на особенности функционирования всех отделов и подразделений. На его основе складываются принципы решения имеющихся производственных, административных, финансово-экономических задач. Поэтому выбор модели эффективного управления имеет фундаментальное значение.

В этой статье мы рассказали о том, на какие принципы современного управления организацией стоит опираться, поговорили об этапах формирования единой концепции менеджмента. В качестве итога напомним, что универсальных решений не существует, а потому при выборе подходящих методик и технологий стоит опираться на данные анализа актуальных рыночных потребностей и имеющихся в вашем распоряжении ресурсов.

Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск
Функции и элементы системы управления
Принципы функционирования системы управления
Структура системы управления организацией
Особенности вертикальной организационной структуры
Преимущества горизонтальной структуры управления
Методы управления организацией
Модели систем управления
Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией
Заключение

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Функции и элементы системы управления

Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:

разработка миссии компании;
распределение функций управления и производства;
установка порядка взаимодействия сотрудников;
рациональное распределение ресурсов;
организация взаимодействия с внешней средой;
внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
инновационная деятельность;
развитие компании.

Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:

органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
технических условий.

В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:

Производство;
Маркетинг;
Финансы;
Кадровый отдел;
Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.

Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

образование общей структурной схемы аппарата управления;
разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

с вертикальным (иерархическим) типом управления;
с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
преобладания вертикальных связей;
найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Методы управления организацией

По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:

Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
Экономическими. К ним относят:
- прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
- хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
- планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
- анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
- ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
- финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
- экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
- Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
- социальное развитие;
- убеждение;
- критику и самокритику;
- совещания;
- соревнования внутри коллектива;
- корпоративные обычаи.
Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.

По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.

От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:

Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.

Модели систем управления

На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:

управления целями;
управления изменениями.

Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.

Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.

Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией

Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.

В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:

Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
Делегирование задач.
Проектное и индивидуальное планирование.
Организация группового сотрудничества.
Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
Эффективное ведение клиентской базы.
Оценка деятельности сотрудников.

Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.

Заключение

Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.

Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.

Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!

Поздравляем, вы прошли тест!

Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.

Ваш купон для покупки:

Fromtest

Купить со скидкой

Поздравляем, вы прошли тест!

Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.

Скачать книгу

Содержание

Что такое система управления предприятием?
Развитие систем управления предприятием
Системы управления предприятием классов MRP и MRPII
Системы управления предприятием класса ERP
Системы управления предприятием класса CSRP
Автоматизированные системы управления предприятием
Финансовые системы управления предприятием
Производственные системы управления предприятием
Какую систему управления предприятием выбрать?
Совершенствование системы управления предприятием

Последнее десятилетие XX века отметилось завершением формирования понятийного аппарата теории управления предприятием.

Специфика управленческой деятельности идеально сочетается с понятийным аппаратом теории систем. Благодаря этому управление предприятием давно уже рассматривается как единая совокупность громадного числа элементов и внутренних связей.

Задача сегодняшней публикации – рассмотреть понятие системы управления предприятием (СУП) на примере наиболее распространенных их разновидностей и стандартов – как отечественных, так и зарубежных.

Здесь же будут приведены наиболее распространенные дефиниции системы управления предприятием, а также даны рекомендации по выбору оптимальной СУП и ее совершенствованию.

Что такое система управления предприятием?

Анализ множественных систем управления предприятием позволяет выделить их индивидуализирующие черты.

Определений понятия «система управления предприятием» можно насчитать не один десяток. Мы предлагаем синтезированный вариант, акцентирующий внимание на обязательных признаках рассматриваемого института.

Система управления предприятием – это совокупность средств, методов и способов решения управленческих задач, возникающих в процессе функционирования предприятия.

Любая система управления предприятием отталкивается от организационной структуры предприятия, включая в себя управленческие и производственные подразделения, связанные между собой отношениями соподчиненности.

От состава элементов СУП, их свойств и полномочий зависит устойчивость системы управления и ее способности «выживать» в жестких экономических условиях.

Внутри системы управления предприятием выделяют (1) управляющие подсистемы (субъекты СУП) и (2) управляемые подсистемы (объекты СУП).

СУБЪЕКТАМИ системы управления предприятием принято считать его учредителей и руководящий состав, включая директора предприятия.

В качестве ОБЪЕКТОВ системы управления предприятием могут выступать:

[1] люди (рабочий и обслуживающий персонал, а также менеджеры всех уровней по отношению к вышестоящим менеджерам) и

[2] технические системы или объекты (например, производственные линии, дистанционно управляемые станки и проч.).

Любой объект системы управления может быть представлен в качестве системы более низкого порядка со своими элементами и межэлементными отношениями.

Если в систему управления в качестве ее объектов «вкрапляются» люди, такие системы принято именовать системами менеджмента.

Развитие систем управления предприятием

Первые ЭВМ, возникшие на стыке сороковых-пятидесятых годов прошлого столетия, едва ли воспринимались представителями предпринимательской среды в качестве средства, пригодного для решения бизнес-задач.

Об информационных системах управления предприятием заговорили десятилетия спустя, после появления первых программных продуктов, ориентированных на учет и обработку аналитических данных и позволивших автоматизировать некоторые повторяющиеся операции.

Ни о каких сетях тогда никто и не помышлял. Достаточно было того, что машине можно было перепоручить решение некоторых рутинных задач.

С середины 1970-х гг. стали появляться приложения, допускавшие обмен данных между несколькими компьютерами, что и предопределило дальнейшие пути развития корпоративных систем управления предприятием.

Первоначально эффект от внедрения специализированных программных продуктов ощутили крупные компании. Уже через десяток лет рынок стали наполнять интегрированные системы управления, рассчитанные на средние и малые предприятия.

Принцип действия большинства систем управления предприятием был основан на строгих правилах обработки информации, позволявших вводить те или иные данные лишь раз в одном модуле программы. После этого те становились доступными для всех прочих частей приложения.

Ниже мы рассмотрим отдельные виды систем управления предприятием, представляющих собой целые поколения программных разработок: MRP, MRPII, ERP, CSRP…

Системы управления предприятием классов MRP и MRPII

К началу 1990-х гг. ряд (главным образом, американских) разработчиков ПО для крупных промышленных производств пришли к осознанию необходимости создания продукта, способного накапливать и эффективно обрабатывать данные обо всех ресурсах предприятия.

Но самое главное – система должна давать дельные рекомендации по повышению эффективности производства на всех его этапах.

Так появился первый стандарт систем управления предприятия, нацеленный на планирование материальных ресурсов предприятия и получивший малопонятное, на первый взгляд, обозначение MRP (от англ. Materials Resource Planning).

В процессе разработки новых систем управления акцент был сделан на тотальном снижении издержек, характерных для складских запасов всех типов.

Новые системы были способны вести сложные расчеты, отталкиваясь от планов предприятия по выпуску продукции, потребностей на сырье, анализа производственного цикла и учета временных затрат на каждом его этапе и для каждой технологической операции.

В результате руководители предприятия получали выверенные данные о потребностях в тех или иных ресурсах на конкретную дату, час и даже минуту производственного процесса.

Недостаток систем класса MRP кроется в их неспособности учитывать при расчетах стоимость людского труда и степень загрузки производственных мощностей, из-за чего полученные расчетные показатели нередко теряли связь с действительностью.

После внесения в системы MRP корректив, устранявших отмеченные недостатки, новые программные продукты стали обозначаться как MRPII (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning).

Системы управления предприятием класса ERP

Стандарт управления предприятием ERP (от англ. Enterprise Resource Planning, дословно — планирование ресурсов предприятия) сменил несколько отстававшие от велений времени стандарты MRP и MRPII.

Основное отличие новой концепции – концентрация управленческой информации в едином банке данных, к которому в процессе обработки информации обращаются все модули приложения.

Тем самым упрощается процесс передачи данных, поскольку нет необходимости пересылать ту или иную информацию от приложения к приложению.

Теоретически любой пользователь системы получает прямой доступ ко всей информации, которой располагает предприятие.

На практике права доступа ранжируются в зависимости от статуса пользователя (сотрудника или клиента).

Эффективность технологии ERP была доказана практикой.

Тысячи компаний смогли за счет внедрения ERP-систем кардинально перестроить свои отношения с клиентами за счет снижения сроков производства товаров, сокращения производственных расходов (в том числе за счет сокращения управленческих звеньев) и автоматизации процесса сбыта готовой продукции.

На данном этапе стандарт ERP является самым распространенным в мире, к которому стремятся все производители программного обеспечения для коммерческих структур.

Покровительствует стандарту действующая на общественных началах организация APICS (США), членами которой значатся разработчики коммерческого программного обеспечения, представители предпринимательских кругов, известные управленцы и ученые в сфере управления производством.

Основная масса отечественных систем управления предприятием далека не только от стандарта ERP, но не дотягивает и до более ранних концепций, рассмотренных выше.

Системы управления предприятием класса CSRP

Вершина эволюции систем управления предприятием представлена программными продуктами класса CSRP (от англ. Customer Synchronized Resource Planning – ориентированное на сотрудничество с клиентами планирование ресурсов), позволяющими наряду с прежними функциями отслеживать производственные контакты с клиентами, оформлять в режиме реального времени заказы, сопровождать доставку продукции до места назначения и проч.

Новые системы сделали следующий шаг навстречу клиентам: они позволяют наладить учет и эффективное использование данных с момента проектирования образцов продукции до послепродажного сопровождения товаров.

При этом сторонний заказчик фактически становится элементом системы управления предприятием, напрямую влияя на содержание баз данных системы.

Именно покупатель или клиент в таких системах формируют заказ, а впоследствии контролируют его исполнение на всех производственных этапах.

Системы классов MRP или ERP таким функционалом похвастаться в принципе не могут.

Предприятию остается лишь следить за взлетами и падениями кривой спроса на продукцию и своевременно корректировать прайс-листы…

Рынок CSRP-систем находится еще в зачаточном состоянии с очень привлекательными перспективами и темпами роста (примерно 30-40 % ежегодно).

На российских просторах представлено порядка 10-12 зарубежных систем такого класса и втрое меньше отечественных продуктов, пока лишь претендующих на звание их достойных аналогов.

Автоматизированные системы управления предприятием

Термин «автоматизированные системы управления предприятием (АСУП)» чаще применяется для обозначения отечественных программных разработок.

История подобных систем ведет начало с середины 1960-х гг. Именно тогда группа советских ученых под руководством академика АН СССР Глушкова В.М. на базе Института кибернетики АН УССР приступила к разработке АСУ Львовского телезавода «Львов».

Новая система стала прорывным проектом, позволившим впервые отработать технологии создания технических средств управления объектами, доселе не поддававшимися математическому описанию.

Для практической реализации АСУП потребовалось создание нескольких десятков специальных внешних устройств (рабочих мест, терминалов), с помощью которых обеспечивался ввод/вывод оперативных данных, и уникального программного обеспечения для их хранения и обработки.

Созданная система являла собой самодостаточный вычислительный комплекс, не имевший на тот момент аналогов.

Усилия разработчиков АСУП Львовского телезавода и Института кибернетики были отмечены премией Ленинского комсомола ЦК ВЛКСМ (1967) и Госпремией Украинской ССР (1970).

АСУП «Львов» дала начало широкому спектру разработок комплексных и интегрированных систем управления предприятием, выполнявших те же функции, что и системы международных стандартов MRP и ERP.

Под влиянием обозначенных разработок сложилось современное понимание автоматизированных систем управления предприятием как специализированных комплексов средств и действий персонала предприятия в целях планирования и достижения значимых результатов хозяйственной деятельности.

Финансовые системы управления предприятием

Попытки автоматизировать учет финансовых потоков стали предприниматься на заре создания корпоративных систем управления предприятием.

Причина проста – процессы управления финансами легко могут быть формализованы с помощью понятийного аппарата логики и математики — в отличие от большинства других задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом.

Финансовые системы управления предприятием (ФСУП) характеризуются наличием подсистем, позволяющих наладить учет данных по многим направлениям:

кадровый;
складской;
бухгалтерский;
сбытовой;
клиентский и проч.

Каждая такая подсистема использует единый стандарт ввода/вывода данных и являет собой обособленную интегрированную систему управления на уровне самостоятельного структурного подразделения предприятия.

Все локальные подсистемы объединены в общую систему, благодаря чему имеется возможность «перетекания» данных из одной подсистемы в другую в установленных пределах.

Финансовые системы управления предприятием доступны любому субъекту хозяйствования, нуждающемуся в автоматизации учета денежных потоков.

Они универсальны, обладают множеством опциональных настроек, учитывающих, к примеру, региональные или законодательные особенности налогового учета, благодаря чему могут быть легко адаптированы под конкретные нужды хозяйствующих субъектов.

ФСУП отличаются простотой внедрения, не требующего чрезмерных технических познаний, и обычно реализуются в форме компактного лицензированного программного продукта, предназначенного для самостоятельной установки на персональном компьютере.

Для функционирования ФСУП достаточно средств стандартной «домашней» сети передачи данных (к примеру, Windows NT).

Большинство финансовых систем управления предприятием реализованы с помощью условно «маломощных» и уже порядком устаревших средств разработки баз данных наподобие dBase, FoxPro или Paradox, обычно не рассчитанных на работу с колоссальными объемами данных.

Тенденция последних лет – постепенный переход разработчиков ПО в данном сегменте на средства разработки промышленных баз данных уровня Oracle, SQL Server или SYBASE.

Производственные системы управления предприятием

Современные предприятия отличаются высоким уровнем автоматизации и роботизации производственных процессов.

Человеческий фактор на большинстве этапов производственного цикла сводится к нулю. Тем самым снижается уровень брака, а производство со стороны смотрится как безотказный часовой механизм.

По сути речь идет об «идеальном» производстве, действующем в режиме 24/7.

Чтобы добиться такого положения дел, потребуется планомерное внедрение производственных систем управления, куда более жестких, нежели финансово-управленческие.

Их первейшая задача – обеспечить безотказную и слаженную работу элементов, формирующих производственный механизм, включая собственно производство продукции, закупки и переработку сырья, управление сбытом и продажами, перенаправление финансовых потоков и многое другое.

Сложность и разносторонность программного обеспечения и размеры промышленных баз данных напрямую зависят от масштабов производства.

На данный момент основная масса систем управления реализует технологию «клиент-сервер», подразумевающую взаимодействие рабочих станций с удаленным сервером, благодаря чему достигается высокая интенсивность передачи данных.

Внедрение производственных систем управления предприятием характеризуется длительными сроками — от полугода до полутора-двух лет – и требует значительного напряжения сил разработчиков продукта и потребителей, а также внушительных материальных трат.

На текущий момент имеются эффективные программные решения для большинства типов производства и отраслей экономики: газо- и нефтедобычи, черной металлургии, машиностроения, электроники и проч.

В рамках производственных систем управления возможно выделение модулей, отвечающих за автоматизацию отдельных производственных процессов:

циклического производства;
производства или разработки продукции на заказ;
производства на склад;
смешанного производства.

Подобные разработки делают АСУП более гибкими, приспособленными к решению специфическим производственных задач.

Какую систему управления предприятием выбрать?

Для отечественного потребителя нередко основным (и единственным) критерием выбора приемлемой системы управления предприятием становится цена, исчисляемая десятками и сотнями тысяч долларов.

Тем самым устанавливаются незримые барьеры для высококачественных программных продуктов мирового класса, созданных лидерами рынка – компаниями Oracle, SAP или Baan.

Другая беда – отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов, способных внедрить и обеспечить должное техническое сопровождение сложных корпоративных компьютерных систем.

Зачастую внедрение интегрированной системы управления предприятием влечет за собой «перекраивание» сложившихся управленческих связей между менеджментом и трудовым персоналом, а также между структурными подразделениями компании.

Руководящему составу предприятия жизненно необходимо не ошибиться в выборе системы, которая смогла бы предсказуемо окупиться в течение двух-трех лет за счет зримого повышения эффективности производственных и управленческих процессов.

Цена продукта при этом должна быть адекватной финансовым возможностям и денежным оборотам компании.

Для микропредприятий, а также малых или средних предприятий допустимо использование упрощенных автоматизированных систем управления, акцентированных на управлении производством.

Крупным предприятиям — в их числе – гигантским транснациональным корпорациям, финансово-промышленным группам, чьи обороты исчисляются десятками или сотнями миллионов долларов, — понадобятся на порядок более сложные системы, рассчитанные на подключение и взаимодействие десятков тысяч рабочих мест.

Такие системы способны вести учет буквально всего, с чем приходится иметь дело руководителям всех уровней в процессе реализации своих управленческих функций: имущества, клиентской базы, финансовых операций, локальных актов и проч.

Руководителю останется самая «мелочь» – на основе интегрированных данных принимать эффективные управленческие решения.

Совершенствование системы управления предприятием

На протяжении последних десятилетий сотни компаний упорно трудились над совершенствованием систем управления предприятием, их программной начинкой, стандартизацией модулей, их адаптацией к налоговым, юридическим и экономическим особенностям ведения бизнеса в разных политических режимах.

Придумать систему, способную полностью заменить руководителя, увы, пока не удалось и вряд ли в обозримом будущем удастся.

Результаты же отдельных разработок пусть и далеки от идеала, во многом впечатляют. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием не останавливаются ни на секунду, и в скором времени стоит ожидать прорывных технологических решений.

Уже сегодня – еще на этапе проектирования предприятий – в смету расходов закладываются траты на приобретение и внедрение корпоративных систем управления производственными процессами.

Это не слепые вложения, а жизненно необходимые инвестиции, сродни вливаниям в модернизацию производства или инновации, от которых напрямую зависит способность субъекта хозяйствования эффективно выстраивать экономическую стратегию.

Ежегодно наблюдается взрывной рост информационного обеспечения систем управления предприятием, давно уже считающихся мощным конкурентным преимуществом в большинстве сегментов экономики.

Управление персоналом – это один из самых сложных элементов регулирования в организации. Ведь сотрудники имеют свой потенциал, свои интересы, эмоции, умение самостоятельно принимать решения или критиковать приказы руководства. Поэтому невозможно предугадать реакцию на применение управленческих решений.

Чтобы существование организации было длительным и поставленные перед ней цели достилались, необходимо создать правильную систему управления.

Система – это упорядоченность всех составляющих и объединение их в единое целое для достижения общей цели. Другими словами, это упорядоченность и подчиненность главной задаче.

Управление включает в себя функции: планирование, мотивацию, организацию и контроль. С их помощью и достигается выполнение поставленных задач.

Системы управления – это упорядоченные процессы планирования, организации, мотивации, контроля. Они направлены на выполнение задач производства и достижение главной цели существования организации.

Составляющие системы управления

Система управления организацией включает в себя все происходящие процессы, а также все службы, подсистемы, коммуникации предприятия. Коллектив на предприятии можно разделить на две группы. Первая — управляемая, вторая — управляющая.

Рассмотрим их. В управляемую группу входят элементы, которые задействованы в процессе создания материальных и духовных благ или оказания услуг. Это подчиненные. Управляющая группа осуществляет все функции, необходимые для выполнения поставленных перед организацией задач, для этого она должна обладать необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми. Она координирует работу всех сотрудников и владеет всеми техническими средствами, например, такими, как связь, техника, также отвечает за работу производства и процесс дальнейшего совершенствования организации. Это руководители.

В зависимости от структуры организации и количества подчиненных, руководителей может быть несколько, при этом они все подчиняются одному главному менеджеру.

Выделяют такие этапы управляющей подсистемы:

планирование – показывает, какого результата можно достичь;
регулирование – поддержание оптимального установленного режима работы;
маркетинг;
учет;
контроль.

Системы управления – это системы, объединяющие в себе все указанные составляющие для достижения высшей цели организации.

Субъект и объект

Любая концепция имеет свой субъект и объект. Рассмотрим, какие они у системы управления персоналом.

К объектам относятся:

работники;
служащие;
группы сотрудников;
трудовой коллектив.

Субъект системы управления представлен различными структурами управленческого персонала.

Виды руководства

Координирование работы в организации может происходить в четырех формах:

Линейной, когда каждый нижестоящий руководитель подчинен вышестоящему. Их действия согласованы и направлены на выполнение конкретных целей. Чаще используется для низших уровней организации.
Функциональной. Существует несколько групп органов руководства, при этом каждый отвечает за какой-то конкретный вид деятельности. Например, один – за планирование, другой – за техническую базу. Однако бывают сложности, когда к работникам «спускается» несколько разных задач и требуется их быстрое выполнение. Идеальный вариант существования такой системы — в комплексе с линейной.
Линейно-штабной. При линейных руководителях создаются штабы. При этом никаких решений они не принимают, а только советуют, направляют сотрудников. Они созданы для уменьшения и распределения обязанностей линейного руководителя.
Матричной. Управление происходит и по горизонтали, и по вертикали. Такие структуры применяются для управления на стройках, где каждый комплекс разбит на узлы, которые имеют своего руководителя.

Пример структуры координирования на предприятии

Рассмотрим пример системы управления цехом на производстве.

Цех – одно из главных звеньев, отвечающих за функционирование всего производства. Для достижения целей организации необходимо создать правильную систему управления.

В цеху директор назначает начальника и его заместителей, которые должны организовать выполнение полученных от высшего руководителя заданий. При этом руководитель цеха должен сам контролировать отношение персонала к производственным ресурсам. Возможен вариант, когда эта функция поручается специально назначенному работнику. Так, например, контролируются расход сырья, соблюдение правил безопасности и санитарного содержания цеха.

Структура координирования включает в себя наличие бригадиров, которые получают задания от мастера и распределяют его между рабочими. Также они организовывают их выполнение, осуществляют профессиональную помощь, при необходимости помогают мастеру осуществлять контроль.

Управление современным предприятием

В нынешних условиях координирование работы персонала требует особого мастерства от руководителя. К этому приводят нестабильная экономическая ситуация, конкуренция. Поэтому, создавая современные системы управления, менеджер должен знать принципы их построения.

Чтобы предприятие функционировало и развивалось, выпускаемая им продукция должна быть конкурентноспособной. Это во многом зависит от того, какая будет выбрана стратегия управления. Для предприятия она должна быть уникальной – это основной признак успешного существования.

Чтобы компания существовала долго и приносила прибыль, продукция должна выдерживать конкуренцию. Для повышения качества надо:

Иметь необходимые ресурсы: сырье, материал, комплектующие.
Совершенствовать производственные линии: обновлять оборудование, добиваясь повышения качества выпускаемой продукции.
Периодически повышать квалификацию персонала.
Реализовать выпускаемую продукцию.

Первое, с чего должен начать профессиональный менеджер, – это провести развитие систем управления, сделать анализ предприятия, рассмотреть, каких элементов не хватает для достижения цели, и выяснить, как их достичь. Разрабатывая стратегию развития надо учитывать:

долговременные цели развития предприятия;
ресурсы;
технологии;
систему управления.

То есть для достижения своих целей предприятию надо обладать всеми необходимыми ресурсами, качественными технологиями, которые будут эти ресурсы обрабатывать, и грамотно построенной системой управления.

При этом стратегия должна быть не монолитной, а уметь видоизменяться в зависимости от внешних и внутренних факторов. И задание системы управления – это контроль и своевременное внесение поправок в стратегические цели организации.

Таким образом, эффективное руководство современным предприятием должно быть мобильным и зависеть от окружающих факторов.

Виды систем управления

Системы менеджмента — это такие области управленческой деятельности, которые связаны с решением конкретных задач, направлены на успешное функционирование предприятия.

Выделяют две основные категории:

общая — управление компанией в целом;
функциональная – руководство определенными звеньями компании.

Система управления – это комплексное сотрудничество общего и функционального видов для достижения поставленных целей.

Существует несколько форм систем управления, рассмотрим некоторые из них:

стратегическое планирование;
управление: менеджерами компании, служащими, внутренней и внешней коммуникацией, производством;
консультирование.

При таких видах руководства перед предприятием сначала ставятся стратегические цели, для достижения которых надо уметь координировать работу менеджеров. Это позволяет добиться усовершенствования структуры управления. Координация работы служащих позволяет направить их деятельность в правильное русло. При этом существует взаимодействие компании с внешней средой: поставщиками, клиентами, работниками.

Виды систем управления также определяются объектами управления и различаются по содержанию. Например, по содержанию можно выделить такие:

нормативный;
стратегический;
оперативный.

Каждым из этих видов управления решаются только ему свойственные задания.

Системе координирования надо совмещать все положительные моменты, с которыми будет легче развиваться организации. Тогда поставленная стратегическая цель будет достигнута.

Проектирование систем управления происходит с учетом демократического централизма, гармоничного сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, творческого потенциала сотрудников.

Принципы построения руководства

Создание систем управления должно опираться на такие основные принципы:

оптимальное разделение структуры организации на отдельные элементы;
иерархичное строение с правильным распределением полномочий;
органичная взаимосвязь всех уровней организации;
расположение целей в порядке важности;
согласованность звеньев структуры при выполнении поставленных задач;
оперативность принятия управленческих решений, если возникает такая необходимость;
все этапы жизненных циклов продукции, иерархичность структуры, различные мероприятия по управлению должны существовать в комплексе;
систематичность — все работы по управлению выполняются постоянно и действуют длительный срок;
нужно перенимать опыт успешных производств зарубежных компаний;
следует использовать в системе управления зарекомендовавшие себя научные методы;
автономность подсистем;
экономические функции – при проектировании закладывать снижение затрат на управление;
перспективность развития;
обсуждение управленческих решений и выбор лучшего;
устойчивость и способность выживать в условиях конкурентности;
создать комфортные условия труда, чтобы сотрудники могли полностью выкладываться на работе;
правильно распределять трудовые затраты на выполнение конкретных задач производства;
приспособляемость системы организации к внешним и внутренним изменениям;
замкнутость управленческого процесса.

Выполнение принятого решения должно пройти все стадии: планирование, организация, координация, контроль.

Важно: управленческое решение должно быть внятным и доходчивым, необходимо проконтролировать, что служащий понял его правильно. Это избавит работника от лишних движений и направит весь его потенциал на выполнение конкретной задачи.

Рассмотрим системы и технологии управления.

Технологии руководства персоналом

Технология управления – это инструмент, с помощью которого происходит руководство персоналом. К ним относятся средства, цели, способы, с помощью которых происходит воздействие на сотрудников с цель направления их к выполнению необходимых заданий.

Системы и технологии управления персоналом занимаются:

организацией набора персонала;
оценкой квалификации сотрудников;
их обучением;
продвижением по карьерной лестнице;
управлением и разрешением конфликтных ситуаций;
социальным развитием персонала;
управлением безопасностью персонала.

Использование этих принципов зависит также и от формы собственности предприятия, стиля деятельности.

Разработка систем управления проводится с учетом профессионализма и компетентности специалистов, которые работают в сфере кадрового менеджмента.

Функции менеджера

Чтобы внедрение систем управления прошло легко и было принято сотрудниками, управляющий должен выполнять такие основные функции:

Планирование.

Менеджер непрерывно планирует решения, которые необходимы для достижения главной цели предприятия. При изменении цели решения тоже должны своевременно меняться. Планирование направляет развитие организации в нужном направлении и прогнозирует задачи, которые необходимо выполнить сотрудникам.

Организация.

Для лучшего достижения поставленных перед компанией целей, планов, работа коллектива происходит организованно, при этом она правильно распределена по вертикали и горизонтали. Каждый занимается решением конкретно своих задач, сотрудничая с остальными работниками.

Мотивация.

Для стимулирования рабочих к лучшему выполнению своих обязанностей менеджеры используют мотивацию. Она может быть двух видов: внешняя и внутренняя (психологическая).

Внешняя – включает в себя получение материальных благ: премий, бонусов, а психологическая – моральное поощрение, улучшение рабочего места, отношений в коллективе.

Контроль.

Чтобы выполнение задач происходило качественно, непосредственный руководитель должен осуществлять наблюдение.

Контроль включает в себя:

отслеживание запланированного;
проверка промежуточных результатов;
сравнение полученных результатов с запланированными;
корректировка обнаруженных несовпадений и отклонений от прогнозируемых.

Действие этих четырех функций должно осуществляться в комплексе.

Заключение

Таким образом, системы управления – это упорядоченность основных принципов построения, функционирования и контроля развития организации. Делается это с целью выполнения поставленных перед компанией задач. Проектирование и внедрение систем управления имеют большое значение в успешном развитии предприятия. Без правильно построенного руководства существование и развитие предприятия будет невозможным.

Источник

В условиях быстро меняющегося рынка бизнесу важно оставаться конкурентоспособным. Существенную помощь в этом оказывает внедрение современных систем управления компанией. Используя их, бизнес получает ряд преимуществ: от повышения эффективности и снижения затрат до упрощения выполнения повседневных операций. Такие системы необходимы организациям любых размеров, так как они обеспечивают структурированный подход к управлению различными аспектами бизнеса.

Система управления компанией: определение, цели и задачи

Простыми словами это комплекс процессов, процедур и инструментов, с помощью которых компания управляет сложными и многогранными процессами для достижения поставленных целей. Система включает в себя различные аспекты управления бизнесом, а именно: управление финансами, трудовыми ресурсами, проектами, маркетингом, взаимоотношениями с клиентами, документооборотом.

Управление компонентами системы осуществляется за счет применения программного обеспечения и технологий. Например, организация может использовать программу для управления проектами, которая будет отслеживать состояние задач и сроки их выполнения. Кроме того, система включает различные политики и процедуры, предназначенные для управления процессом принятия решений, обеспечения соответствия нормативным актам и отраслевым стандартам.

Система состоит из таких компонентов:

стратегическое планирование. Включает постановку целей и задач бизнеса, разработку комплекса мер, необходимых для их достижения, и распределение ресурсов по различным бизнес-процессам;
организационная структура. Определяет иерархию внутри компании. Включает определение ролей и обязанностей сотрудников, создание должностных инструкций и установление порядка отчетности, разработку политики и процедур для управления персоналом;
управление трудовыми ресурсами. Осуществляется с целью повышения производительности персонала и содействия достижению организационных целей. Включает в себя подбор, наем, обучение и управление сотрудниками;
финансовый менеджмент. Предусматривает планирование бюджета, ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности;
операционный менеджмент. Предполагает управление повседневными бизнес-процессами компании, включая производство, цепочку поставок и логистику. Целью оперативного менеджмента является увеличение производительности, снижение затрат и повышение качества продукции;
маркетинг и продажи. Этот компонент включает разработку маркетинговых стратегий, поиск целевых рынков, продвижение товаров и услуг, проведение рекламных кампаний, стимулирование сбыта и связи с общественностью;
информационные технологии. Осуществляется управление IT-инфраструктурой компании, включая аппаратное и программное обеспечение. Обеспечивается защита конфиденциальной информации и ее доступность для сотрудников.

Все компоненты взаимосвязаны. Эффективное функционирование одного из них зависит от эффективности остальных. Хорошо продуманная система управления обеспечит продуктивную работу всех компонентов, что в конечном итоге приведет к достижению целей компании.

Цель и задачи систем

Цель заключается в создании эффективной структуры управления бизнес-процессами, ресурсами и сотрудниками организации. Система должна помогать бизнесу достигать запланированных показателей, увеличивать прибыль, обеспечивать соблюдение требований законодательства и этических норм.

Задачи системы:

повышение эффективности предпринимательской деятельности. Используя инструменты и технологии для автоматизации бизнес-процессов, компания сократит количество ошибок, повысит производительность и сократит затраты времени на выполнение повседневных операций;
увеличение прибыльности. Эффективное управление финансами поможет снизить затраты, увеличить выручку и прибыль;
стимулирование инновационной деятельности. Система способствует внедрению инноваций за счет создания основы для экспериментов и принятия рисков. В компании создается среда, в которой сотрудников поощряют делиться новыми идеями и тестировать новые подходы;
повышение уровня удовлетворенности клиентов. Благодаря использованию систем компания лучше понимает потребности и предпочтения покупателей и адаптирует под них продукцию и услуги;
развитие сотрудников, снижение текучести кадров. Работникам предоставляется возможность пройти обучение и развиваться, создается благоприятная рабочая среда;
налаживание коммуникации между сотрудниками. Персоналу предоставляются инструменты для удобного обмена информацией, отслеживания прогресса, совместной работы над проектами;
управление рисками. Здесь идет речь о выявлении потенциальных опасностей и разработке мер для их снижения. Например, компания может разработать план аварийного восстановления в случае стихийного бедствия для обеспечения непрерывности осуществления деятельности;
мониторинг эффективности. Включает постановку целей и определение ключевых показателей эффективности, отслеживание прогресса при достижении этих целей, внесение корректировок при необходимости;
формирование позитивной культуры. В компании создается среда, в которой сотрудники чувствуют свою ценность и поддержку со стороны руководства. Им предоставляют возможности для личного и профессионального роста. В итоге у людей появляется стимул продуктивно трудиться, они находят здоровый баланс между работой и личной жизнью;
поддержка роста компании. Система управления создает основу для планирования и реализации новых инициатив. Руководство компании сможет определить возможности для расширения и выхода на новые рынки.

Принципы современных систем управления компанией

При разработке и внедрении систем необходимо руководствоваться следующими принципами:

постановка четких целей, соответствующих общим целям организации. Цели должны поддаваться измерению и являться основой для оценки эффективности системы;
интеграция различных аспектов деятельности компании (финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, бизнес-процессы). Это даст целостное представление о предпринимательской деятельности и обеспечит принятие максимально эффективных решений;
предоставление доступа к точным и надежным данным в режиме реального времени. Информация потребуется для выявления тенденций, отслеживания прогресса и принятия обоснованных решений;
гибкость и адаптивность. По мере роста потребностей компании может потребоваться обновление системы и внесение в нее изменений;
удобство в использовании. Если программа проста и удобна для пользователей, они смогут эффективно использовать ее. Тогда получится реализовать все преимущества системы;
обеспечение подотчетности на всех уровнях организации. Сотрудники компании должны нести ответственность за результаты работы, а система должна создавать основу для их оценки.

Придерживаясь этих принципов, компании могут разрабатывать и внедрять эффективные системы управления, что приведет к успеху в долгосрочной перспективе.

Функциональные возможности систем

Возможности варьируются в зависимости от типа программы и потребностей организации. Но есть и общие функциональные возможности:

управление данными. Система создает платформу для управления данными в разных отделах. Это могут быть сведения о сотрудниках и клиентах, финансовая информация и т. д.;
автоматизация ручных процессов. В результате сокращаются затраты времени и усилий, необходимых для их выполнения, снижается количество ошибок, повышается эффективность. Сотрудники смогут сосредоточиться на других, более важных видах деятельности;
формирование отчетности в режиме реального времени. Эта функция позволяет руководству принимать эффективные решения, основываясь на актуальной информации. Менеджеры смогут оперативно отслеживать тенденции, оценивать эффективность и корректировать стратегии в ответ на меняющиеся условия рыночной среды;
управление ресурсами (финансовыми, человеческими, товарно-материальными запасами и др.). Более эффективное использование ресурсов позволит сократить расходы и повысить прибыль;
налаживание продуктивного сотрудничества и коммуникации между разными отделами и командами. Используются инструменты для обмена информацией, планирования встреч, назначения задач, общения в режиме реального времени;
управление соответствием. Система поможет компании придерживаться нормативных требований и отраслевых стандартов. Это достигается за счет управления документацией, мониторинга производительности, отслеживания действий, связанных с соблюдением требований законодательства;
управление производительностью. Владельцу бизнеса будут доступны инструменты для оценки производительности сотрудников, постановки целей, отслеживания прогресса, получения обратной связи. Используя их, он повысит вовлеченность и уровень мотивации подчиненных.

Виды современных систем управления компанией

Существуют разные виды систем, и каждая из них обладает уникальным набором функциональных возможностей. Используя их, компания начнет более эффективно управлять бизнес-процессами. В зависимости от конкретных потребностей организации, можно внедрить одно или несколько решений. На рынке доступны различные системы, начиная от небольших программ для малого бизнеса и заканчивая крупномасштабными системами корпоративного уровня для транснациональных корпораций.

Системы планирования ресурсов предприятия (ERP)

ERP-система – комплексное программное решение, которое автоматизирует широкий спектр функций. Программа помогает организации управлять основными бизнес-процессами: бухгалтерским учетом, закупками, трудовыми ресурсами, цепочкой поставок и т. д. В системе ERP данные интегрированы и централизованы, она позволяет получить целостное представление о деятельности компании. Доступ к системе возможен с любого устройства, подключенного к Интернету.

ERP-система упрощает обмен информацией и взаимодействие между подразделениями. За счет более эффективного распределения ресурсов снижаются затраты и повышается прибыльность. Владелец бизнеса будет получать точную и актуальную информацию в режиме реального времени, что позволит принимать взвешенные решения. ERP-системы чаще всего внедряют крупные компании со сложными бизнес-процессами.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

CRM-система – это программное решение, которое помогает организации улучшить взаимоотношения с клиентами и потенциальными заказчиками, повысить эффективность ведения деятельности и стимулировать дальнейший рост. Информация о покупателях хранится в центральной базе данных, она доступна сотрудникам разных отделов. CRM-системы используются организациями всех размеров: от мелкого бизнеса до крупных промышленных предприятий.

Возможности программы:

отслеживание взаимодействия с клиентом, его предпочтений и истории покупок;
автоматизация рутинных процессов;
оптимизация совместной работы сотрудников компании;
выявление потенциальных клиентов, благодаря чему возрастает количество заключенных сделок;
удержание клиентов и выстраивание с ними долгосрочных отношений.

Системы управления трудовыми ресурсами (HRM)

HRM-система – программное обеспечение, с помощью которого автоматизируют деятельность отдела кадров и управляют персоналом. Система помогает оптимизировать такие функции: подбор сотрудников, управление информацией о них, обучение и развитие, управление производительностью, начисление заработной платы, соблюдение законов и нормативных актов о занятости, начисление льгот и компенсаций.

Возможности HRM-систем:

управление объявлениями о вакансиях, отслеживание кандидатов;
отслеживание информации о сотрудниках (история работы, производительность и др.);
постановка целей, отслеживание прогресса и предоставление обратной связи;
создание программ обучения, назначение курсов для сотрудников;
начисление заработной платы, льгот и компенсаций.

Системы управления цепочками поставок (SCM)

SCM-система помогает компании управлять операциями в цепочке поставок и оптимизировать их для получения максимальной эффективности и прибыльности. С ее помощью можно отследить движение товаров и услуг от поставщиков к клиентам, от сырья до готовой продукции. Благодаря использованию SCM-системы организация улучшит взаимоотношения с поставщиками и заказчиками, повысит уровень удовлетворенности и лояльности клиентов.

Возможности SCM-системы:

отслеживание уровней запасов и их оптимизация;
отслеживание эффективности работы поставщиков, обеспечение своевременной поставки сырья и материалов;
оптимизация транспортных и логистических операций, включая отгрузку, доставку и складирование;
прогнозирование спроса на продукцию с последующей корректировкой процессов в цепочке поставок;
управление заказами клиентов, отслеживание их статуса и обеспечение своевременной доставки.

Системы управления проектами

Программное обеспечение предназначено для планирования, организации, отслеживания задач и ресурсов в рамках проекта. С его помощью руководство компании сможет создать оптимальную среду для совместной работы, в которой члены команды будут обмениваться информацией, назначать задачи, отслеживать прогресс и общаться друг с другом. При выборе системы нужно учитывать конкретные потребности команды и проекта.

Системы управления документами

Предназначены для хранения, управления и отслеживания всех типов документов: текстовых, электронных таблиц, презентаций, электронных писем, мультимедийных файлов. Программное обеспечение предоставляет пользователям доступ к документам, позволяет работать с ними и обмениваться с другими людьми через безопасное соединение.

Функциональные возможности систем:

хранение и извлечение документов с помощью функции поиска;
редактирование документов и совместная работа с ними;
обеспечение сохранности и конфиденциальности документов с помощью контроля доступа и аутентификации пользователей;
автоматизация бизнес-процессов, связанных с управлением документами (направление документов на утверждение, создание новых документов из шаблонов, отправка уведомлений).

Как внедрить систему управления компанией

Внедрение системы – длительный и сложный процесс. Но это обязательный шаг для компаний, стремящихся успешно работать на рынке. Последовательность действий приведена далее.

Определение целей и задач компании

Перед началом процесса внедрения владельцу бизнеса надо понять, какие результаты он хочет получить. Это поможет определить, какие компоненты системы наиболее важны для компании и какие конкретные инструменты и технологии понадобятся для достижения поставленных целей.

Оценка текущих процессов

Выполняется обзор и анализ существующих бизнес-процессов, определение проблемных участков. Результаты оценки помогут определить сферы, которые нуждаются в улучшении. Это может быть стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами, финансовое управление, операционное управление, маркетинг и продажи, информационные технологии.

Выбор инструментов и технологий

После определения целей и оценки бизнес-процессов приступают к выбору инструментов и технологий, которые потребуются для внедрения системы. Для этого необходимо изучить разные программные решения и их функциональные возможности, а затем выбрать среди них те, которые максимально соответствуют потребностям организации. При выборе учитывают их совместимость с существующими системами, стоимость и удобство в использовании.

Выбранные инструменты и технологии внедряют поэтапно. Начинают с пилотного проекта и наблюдают, будет ли он работать так, как было запланировано. Затем на постоянной основе осуществляют мониторинг его эффективности и соответствия потребностям бизнеса. Генерируемую программным обеспечением информацию используют для принятия обоснованных решений и постоянного совершенствования системы управления.

Обучение сотрудников

Когда выбраны оптимальные инструменты и технологии, следует обучить сотрудников компании тому, как с ними работать. Можно проводить учебные занятия или разработать онлайн-руководства. Помимо этого, можно нанять консультантов, которые будут оказывать помощь при внедрении программного обеспечения.

Внедрение и настройка системы

Имея правильно подобранные инструменты и обученных их использованию сотрудников, руководитель компании может приступить к внедрению системы. Процесс включает настройку программного обеспечения, интеграцию различных систем для обеспечения их бесперебойной совместной работы.

Мониторинг и оценка

Отслеживание эффективности системы следует выполнять на постоянной основе. Тогда предприниматель будет точно знать, соответствует ли она целям и задачам бизнеса и приносит ли ему пользу. Нужно разработать ключевые показатели эффективности, отслеживать динамику в соответствии с этими показателями и вносить корректировки по мере необходимости.

Постоянное совершенствование

Система управления компанией не относится к решениям типа «установи и забудь». Она требует постоянного внимания и улучшений, для того чтобы идти в ногу с постоянно меняющимися потребностями бизнеса.

Что влияет на стоимость внедрения системы

Прежде чем выбирать систему управления, компании нужно тщательно проанализировать свои потребности и цели. Тогда удастся подобрать наиболее экономически эффективное решение для конкретных нужд.

Итоговая стоимость формируется с учетом таких факторов:

сфера применения. Система, охватывающая широкий спектр функций и отделов, будет стоить дороже, чем программное обеспечение с ограниченной функциональностью;
необходимость настройки. Стоимость внедрения системы, полностью адаптированной для удовлетворения конкретных потребностей организации, будет выше, чем стандартного решения;
сложность внедрения и размер организации. Крупным компаниям требуется больше времени и ресурсов для внедрения системы, из-за чего общая стоимость увеличивается;
возможность интеграции с другим программным обеспечением. Если требуется интеграция с бухгалтерской программой, стоимость внедрения будет выше;
необходимость обучения сотрудников. Чем обширнее программа обучения, тем выше стоимость;
техническое обслуживание. Затраты на поддержание системы также влияют на общую стоимость. Текущая поддержка и техобслуживание обеспечат эффективное функционирование.

С какими проблемами может столкнуться компания в процессе внедрения системы

Несмотря на то что использование специальных программных решений приносит бизнесу ощутимую пользу, при попытке внедрить их компании сталкиваются с проблемами:

сопротивление нововведениям со стороны сотрудников. У людей возникают страхи, и они некомфортно ощущают себя в новой среде. Исправить ситуацию поможет обучение персонала и постоянная поддержка со стороны руководства;
отказ сотрудников использовать программное обеспечение на постоянной основе. Работники могут пройти обучение и начать использовать инновационные системы в течение некоторого времени. Но вскоре они возвращаются к старым способам ведения дел, из-за чего эффективность новой системы снижается. Предотвратить это поможет постоянный контроль и поддержка сотрудников, которым сложно освоить работу с программой;
внедрение программных средств обходится компании слишком дорого. Стоимость включает покупку лицензии, обновление аппаратного и программного обеспечения, кастомизацию и обучение. Владельцу бизнеса нужно тщательно взвесить затраты и выгоды от внедрения новой системы и убедиться в том, что она оправдывает вложения;
проблемы с качеством данных. Если информация в систему вводится время от времени и является неточной, руководитель компании не сможет принимать эффективные решения;
риск утечки конфиденциальной информации. Внедрение новой системы может повлечь за собой проблемы с безопасностью. Предотвратить их поможет ограничение уполномоченным персоналом доступа к важной информации.

Осознавая возможные проблемы и риски, руководство организации сможет предпринять шаги по их смягчению и обеспечить успешное внедрение системы.

Заключение

Применение современных систем управления компанией поможет достичь успеха в различных сферах: снизить затраты и увеличить прибыль, эффективно управлять ресурсами, повысить уровень удовлетворенности клиентов, обеспечить развитие и обучение сотрудников, создать эффективную цепочку поставок. Благодаря им бизнес будет достигать поставленных целей и стабильно работать на рынке в условиях жесткой конкуренции.

Источник

Сущность и функции системы управления

Как видим, архитектура комплекса управления состоит из двух подсистем:

Задачи управления в организации

Типы современных систем управления

Структура системы управления

Вертикальная организационная структура управления

Вертикальная структура управления обладает следующими характерными признаками:

Горизонтальная организационная структура управления

Методы управления организацией

Классифицировать методы управления современной организацией можно по разным признакам.

Вывод

Источник

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I. Теоретические аспекты
руководства…………………………….5

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2. Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства.

1.
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский».

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями).

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето).

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей).

1.1.
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)
качественный подход (TraitApproach);

2)
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3) ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный).

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом.

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления.

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде.

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы.

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса.

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд.

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1) Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2) Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4) Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5) Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1. Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2. Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4. Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

БЕК,
2007.

6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ.

М.: 2007.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008.

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006.

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный (директивный) стиль

—
деловые краткие

Распоряжения.

—
запреты без снисхождения с угрозой

—
чёткий язык, неприветливый тон

—
похвала и порицание субъективны

-эмоции
в расчёт не принимаются

—
показ приёмов – не система

—
позиция руководителя – вне группы

—
дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме)

—
определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны

—
голос руководителя — решающий

Демократический (коллегиальный) стиль

—
инструкции в форме предложений

—
сухая речь, а товарищеский тон

—
похвала и порицание – с советами

—
распоряжения и запреты – с дискуссиями

-позиция
руководителя – внутри группы

—
мероприятия планируются не заранее, а в группе

—
за реализацию предложений отвечают все

Все
разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Нейтральный (попустительский) стиль

—
тон конвенциальный

—
отсутствие похвалы и порицаний

—
никакого сотрудничества

-позиция
руководителя – внутри группы

—
дела идут сами собой

—
руководитель не даёт указаний

—
разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров
подгрупп

Источник

Основные формы
и методы управления предприятием.
Сущность и основные виды маркетинга

Сегодня чрезвычайно
важную роль в успешном развитии
предприятия играет научная система
управления, в частности, маркетинговая
деятельность, причем более значительную,
чем внедрение новой техники и технологии.
Огромный опыт научно обоснованного
управления предприятиями накопили США
и Япония.

Цель темы — раскрыть
сущность, основные формы и методы
современного управления предприятиями,
рассмотреть наиболее важные виды
маркетинга.

§ 35. Основные формы и методы управления предприятием

Сущность и функции
управления. Формы и методы научного
управления предприятиями. Менеджеры

Сущность
и функции управления.
С ростом масштабов общественного
производства, углублением общественного
разделения труда во всех трех его формах
— общей, особенной и единичной —
усиливается значение системы управления
экономикой. Данная система представляет
собой сознательно организованное,
целенаправленное и активное воздействие
различных субъектов управления на
процесс развития и функционирования
общественного способа производства,
экономической системы, их отдельных
звеньев и элементов. Основные объекты
управления — это общественное производство
в целом (общая форма), отдельные отрасли
народного хозяйства, сферы общественного
воспроизводства, те или иные элементы,
или подсистемы экономической системы
(отношения собственности, производительные
силы, технико-экономические отношения
— особенная форма), а также отдельные
предприятия, организации, учреждения
(единичная форма).

Основными видами
управления (менеджмента) являются
организационный, производственный,
кадровый, инвестиционный, инновационный,
финансовый и др.

Управление как
целенаправленный и активный процесс
включает сбор, систематизацию и передачу
информации; выработку (обоснование) и
принятие решения; его преобразование
в различные формы команд (устную,
письменную, приказ и др.) и обеспечение
выполнения; анализ эффективности
принятого решения и возможную последующую
его корректировку. В результате этих
действий происходят взаимные перемещения
элементов производства, разрешение
противоречий общественного способа
производства в целом или отдельных его
подсистем, согласование экономических
интересов, повышение эффективности
общественного производства или его
отдельных звеньев.

Управление
на практике реализуется через комплекс
его функций.
Функция управления — это определенный
вид деятельности, в процессе которой
осуществляется эффективное воздействие
на объект управления и решается
поставленная
задача, достигается цель.
Основные функции управления с точки
зрения технологического способа
производства — планирование, организация,
координация, контроль, а с точки зрения
отношений собственности — реализация
собственниками средств производства
и других элементов системы производительных
сил своих прав на различные объекты
собственности, своих целей управления.

Из пяти
основных функций управления наиболее
сложными являются организация и
координация. Сущность данных функций
состоит в формировании структуры объекта
управления, упорядочении всех элементов
в систему и определении формы их
взаимосвязи, а также предоставлении
активным элементам управления необходимых
прав и ресурсов. К активным элементам
принадлежат хозяйственные руководители,
трудовые коллективы, отдельные работники,
а также организации, подчиненные данной
системе управления.
Координация — это установление и
поддержание связей между элементами
системы.
Организация и координация объединяют
ее отдельные элементы в единое целое.
Таким образом, создается организационная
структура управления.

В процессе управления
всеми объектами необходимо четко
сформулировать его главную цель.
Определение такой цели — начальный
принцип функционирования и развития
системы управления. Конкретизацией
этого принципа является выбор оптимальных
средств достижения цели.

Важный
принцип управления — гарантирование
различными субъектами управления
выполнения взятых на себя обязательств,
или принцип ответственности.
За невыполнение таких обязательств к
тем или иным субъектам управления
применяются различные санкции с целью
полного возмещения нанесенных убытков
тем субъектам, которые понесли потери
вследствие нарушения обязательств.
Поэтому необходимо четко определить;
кто перед кем и за что отвечает, то есть
персонифицировать субъекты управления.
В частности, в бывшем СССР высшие органы
не несли никакой ответственности перед
предприятиями за ошибочные или
недостаточно обоснованные решения, что
значительно снижало эффективность
управления.

В процессе управления
органически сочетаются следующие
общественные законы и закономерности:
1) технико-экономические законы,
раскрывающие сущность технологического
способа производства, отражающие
отношения человека и природы, человека
и техники, а также отношения между
различными элементами техники и
средствами производства. Этот тип
законов, в свою очередь, делится на
законы, свойственные развитию
производительных сил и технико-экономических
отношений; 2) социально-экономические;
3) социальные, раскрывающие сущность
отношений между основными классами; 4)
правовые законы; 5) социальнопсихологические,
отражающие биологическую и социальную
стороны сущности человека, его поведение
в коллективе, обществе, а также
межличностные, межгрупповые и другие
отношения в процессе производства,
обмена, распределения и потребления
материальных и духовных благ. Таким
образом, управленческие знания являются
комплексными, универсальными, имеют
теоретический и прикладной, рациональный
и интуитивный характер.

В трудах американских
ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный
подход к управлению организацией как
определенной социальной системой
раскрывается на основе так называемой
«концепции семи «с» (7-с)», или семи
характеристик организации: стратегии,
структуры, системы («жестких характеристик»),
состава кадров, стиля руководства, суммы
привычек («мягких характеристик»),
совместных ценностей (интегрирующей
характеристики). По их мнению, объектом
управления должны стать человеческие
аспекты организации, которые выявляются
в кадровом составе, стиле и привычках,
ценностях организации, болея того,
именно эти аспекты и общественные
ценности, человеческий потенциал
организации выдвигаются сейчас на
передний план и группируют вокруг себя
все другие характеристики организации.

Комплексность
управления значительно возрастает,
если принимаются во внимание не только
внутренние характеристики организации,
но и воздействующие на нее внешние
факторы (конкуренты, действия правительства,
законы и т. п.).

Формы
и методы научного управления предприятиями.
К элементам организационной структуры
управления относятся различные
управленческие звенья, деятельность
которых регламентируется отдельными
положениями. В современных условиях
выделяют шесть основных организационных
структур управления: линейную;
функциональную; линейно-функциональную;
программно-целевую; дивизиональную;
матричную.

При линейной
структуре процесс управления осуществляется
через взаимоотношения между начальником
и подчиненными, то есть по иерархии
сверху донизу. Так, в американской
компании «Эксон» и многих других крупных
корпорациях насчитывается от 11 до 14
уровней иерархии. При этом все распоряжения
идут от одного начальника. Для руководителя
каждого иерархического уровня важной
проблемой является подбор оптимального
количества подчиненных, которыми можно
эффективно управлять. Руководитель
подразделения должен принимать решения
по многим проблемам производственно-финансовой
деятельности. К основным недостатком
линейной организационной структуры
относится слишком сложная процедура
принятия управленческих решений:
распоряжения поступают сверху донизу,
а разрешение на каждый шаг деятельности
необходимо получить снизу вверх через
всю иерархию руководителей. Такие
решения принимаются на продолжительных
заседаниях, после многочисленных
согласований, в условиях коллективной
ответственности за любые действия. Эта
структура управления очень сложна, она
медленно реагирует на внутренние и
внешние изменения (в частности, на
изменения конъюнктуры), исключает
новаторский риск предпринимателя,
поскольку в ней отсутствует автономия
руководителей подразделений при принятии
многих решений. С линейной формой
управления связаны такие негативные
черты менеджеров, как подхалимаж,
бюрократизм, коррупция, подсиживание,
доносы и др.

При
функциональной структуре управления
общие для нескольких подразделений
функции управления передаются одному
органу (подразделению) или исполнителю,
выполняющему однородные по содержанию
или
технологии
работ функции и получающему приказы от
нескольких руководителей. Таким образом,
субординация в управлении осуществляется
по функциям. Положительная сторона
функциональной структуры управления
— исключение дублирования деятельности
исполнителей; каждый из таких исполнителей
может наиболее эффективно исполнять
отдельные функции. Недостатки —
отсутствие единства при получении
распоряжений, поскольку они поступают
от нескольких руководителей, ухудшение
координации деятельности по мере
возрастания сложности производственного
процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в
определенной мере могут быть устранены
при линейно-функциональной структуре
управления, когда управленческие решения
разрабатывают высококвалифицированные
и опытные специалисты, а распоряжения
отдаются по иерархии линейных звеньев.
Типичная линейно-функциональная форма
управления изображена на рис. 12.

В основе всех трех
названных выше организационных структур
управления лежит принцип единоначалия,
согласно которому у каждого подчиненного
может быть только один начальник.
Предварительно заметим, что при матричной
структуре управления подчиненный может
иметь несколько начальников, каждый из
которых отвечает за осуществление
различных проектов или различные виды
деятельности.

В программно-целевой
структуре управления выделяются
руководители отдельных проектов или
подразделений, которые дают распоряжения
относительно наиболее эффективного
использования материальных, трудовых
и финансовых ресурсов для достижения
конкретных целей производства. Целями
могут быть строительство нового завода
или цеха, реконструкция действующего
предприятия, конструирование и разработка
новой техники. Руководитель предприятия
получает задание от высшего руководства
и отчитывается перед ним. Ему, в свою
очередь, подчиняется целый штат
работников. Таким образом, целые
подразделения могут выполнять целевые
задания, что усложняет координацию
между ними. Для согласования их
деятельности создается единый
координационный орган. Со временем
подобные подразделения могут быть
преобразованы во внутренние фирмы, то
есть относительно независимые
хозяйственные единицы, которые имеют
большую самостоятельность.

При матричной
организационной структуре сочетается
линейная, программно-целевая и
функциональная формы. Их выбор зависит
от типа производства, характера
технологических операций и поставленной
цели.

При дивизиональной
структуре управления происходит
объединение процесса управления по
продуктовому и региональному принципам.
Главными элементами данной формы
управления являются отделы, которые
наделены оперативной самостоятельностью,
вступают в договорные отношения друг
с другом и на основе получения прибыли
осуществляют самофинансирование. Высшее
руководство при этой форме управления
принимает стратегические решения,
которые определяют развитие компании
на длительную перспективу. По такому
принципу осуществляется управление в
могущественной американской корпорации
IBM, причем тут применяется и программно-целевая
форма управления.

С учетом того, что
основной современной формой
монополистических объединений в
промышленности является многоотраслевой
концерн, наиболее оптимальна дивизиональная
форма управления. Обусловлено это тем,
что филиалы и предприятия концерна
наделены оперативно-хозяйственной
самостоятельностью, работают на принципах
хозяйственного расчета, а их руководители
имеют право на предпринимательство,
коммерческий и новаторский риск и др.
Дивизиональная форма управления дает
возможность рационально сочетать
самостоятельную тактику подразделений
со стратегией всей компании.

Выбор формы
управления зависит также от исторических
традиций, организационной культуры и
ценностей конкретной страны. Так, в
Японии приобрели распространение кружки
качества, поставки комплектующих изделий
и сырья в точно определенный срок (что
делает излишними складские помещения
или значительно уменьшает потребности
в них), электронные «конторы без бумаг
и машинисток» и т. п.

Программно-целевая
структура управления имеет место, в
частности, в американской корпорации
«Консьюмер продактс компани». В ней
созданы две программные группы. Одна
из них занимается изучением изменений
спроса на продукцию, которую выпускает
фирма, то есть маркетинговой деятельностью,
вторая — улучшением качества выпускаемой
продукции и
ее
ассортимента и соответствующей
корректировкой производственной
деятельности компании. Руководители
программ подчинены совету директоров.
Поскольку ранее в этой корпорации
использовалась линейно-функциональная
структура управления, в ней в определенной
степени сочетаются две формы управления.
При этом в состав программных групп
вошли специалисты, которые ранее были
заняты в функциональных подразделениях.
Руководители программ и функциональных
подразделений имеют равные права(рис.13).
;

Общий руководитель
	Начальник управления кадров	Начальник управления по техническим вопросам	Начальник управления сбыта	Коммерческий директор
	Центральная служба кадров	Центральная техническая служба	Центральная служба сбыта	Центральная бухгалтерия и финансовая служба
Рынок «А» Руководитель программы	Управление деятельностью, связанной с изучением рынка «А»	Специалист по техническим вопросам	Специалист по вопросам сбыта	Специалист по коммерческим вопросам
Рынок «Б» Руководитель программы	Управление деятельностью, связанной с изучением рынка «Б»	Специалист по техническим вопросам	Специалист по вопросам сбыта	Специалист по коммерческим вопросам

Рис. 13.
Программно-целевая структура управления
в «Консьюмер продактс компани» (США)

Основные отличия
между организацией высшего звена
менеджеров в США и Японии состоят в том,
что: 1) в США среди многих членов совета
директоров есть управляющие, которые
не принадлежат к данной фирме, что в
Японии случается редко; 2) в США решение,
которое касается политики фирмы,
принимают директора, и над его внедрением
работают менеджеры-исполнители, причем
между директорами и исполнителями
существует четкое разграничение. В
Японии члены совета директоров являются
в то же время ответственными исполнителями,
различия между ними не существует; 3) в
США только отдельные члены совета
директоров отвечают за определенный
участок, а в Японии каждый член такого
совета отвечает за работу отдельных
подразделений фирмы; 4) в США члены совета
директоров равноправны, из членов совета
выделяется только глава, в Японии между
членами совета директоров существует
четкая субординация, к тому же численность
совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс
управления был эффективным, необходимо:
1) рассматривать человека в качестве
главного источника повышения
производительности труда и эффективности
производства; 2) планировать деятельность
крупных компаний, в том числе долгосрочную
потребность в кадрах; 3) предоставлять
подразделениям и работникам этих
подразделений определенную автономию,
что стимулирует их предприимчивость;
4) постоянно ориентироваться на потребности
потребителей; 5) придерживаться простой
формы управления, иметь малочисленный
управленческий штат; 6) энергично и
быстро действовать при концентрации
усилий компании на одном или нескольких
направлениях бизнеса; 7) проводить
политику, направленную на формирование
в компании многих лидеров и новаторов,
стимулировать у них оправданную степень
риска; органично сочетать автономию,
свободу отдельных подразделений,
работников с жестким централизмом,
особенно когда речь идет об основных
ценностях компании — стандартах
качества, обслуживания и т.п.

Ориентация на
человека предусматривает постоянное
приобщение работников всех уровней к
разработке и принятию управленческих
решений. Для этого следует инвестировать
процесс обучения и переподготовки
работников, формировать у них экономическое
мышление, технико-технологическую
культуру. Ведущая роль в этом принадлежит
менеджерам.

Менеджер должен
быть сведущим в вопросах культуры,
этики, морали, психического и физического
здоровья личности, ее совершенствования.
У него должно быть развито философское
мышление, умение анализировать и
оценивать различные теории (особенно
по организации производства и труда),
результаты научных исследований.

К основным
требованиям, предъявляемым к работе
руководителя-менеджера в современных
условиях, западные ученые относят: 1)
больше отчетности, лидерства, внимания
коллективной работе; 2) более тесный
контакт с людьми; 3) большую условность
власти; 4) большую индивидуальность; 5)
большую самоотдачу; 6) сочетание интеллекта
и оперативных качеств. Руководители и
менеджеры, которым нужно вдохновлять
сотрудников, сами должны чувствовать
духовный подъем, больше внимания уделять
идеям и моральным, духовным качествам
людей, которые их окружают.

Взгляд на человека
только как на орудие, инструмент, объект
манипулирования, который можно побуждать,
— признак тоталитарного мышления. Не
случайно проблемы духовности, веры,
религии, их психологические аспекты
играют все возрастающую роль в современном
обществе. У менеджера должны быть
современные знания в области исследований
человеческого поведения, умение
предвидеть отношение людей к себе и
разумно реагировать на него, поэтому в
состав кадровой службы на предприятии
(фирме, компании) входят социологи,
психологи, специалисты по трудовым
отношениям.

В деятельности
современной компании важную роль играет
система ее внутренних ценностей, которые
менеджер должен умело прививать
подчиненным, вырабатывать и поддерживать
стремление к достижению коллективной
цели. Основными принципами деятельности
менеджера в этой сфере является умение:
выделить ценности из общего и все более
растущего потока информации; непредвзято
определить их иерархию с учетом того,
что все ценности заслуживают внимания;
быть сдержанным; не унижать соперника;
максимально способствовать осознанию
работником своего собственного «я» в
окружающем мире; оказывать помощь
работникам в реализации их цели в
пределах целей и ценностей компании,
исходя при этом из принципа приоритетности
интересов конкретного человека, а не
всей организации.

Количество ценностей
находится в прямо пропорциональной
зависимости от уровня сложности
организации, их необходимо постоянно
уточнять в соответствии с изменением
социальной ситуации. Такое уточнение
осуществляется в пределах основных
групп ценностей: технологических (вопрос
выбора методов совершенствования
производства, улучшения качества
продукции), экономических (распределение
прибыли и др.), социальных, политических,
моральных, психологических, национальных
и др.

В современных
условиях управленческая деятельность
должна осуществляться с учетом некоторых
новых моментов. Во-первых, следует
ограничить применение показателя
производительности труда, или даже
отказаться от него в отдельных отраслях
промышленности, так как рост
производительности труда одного
работника (или на одном участке) независимо
от производительности труда других
работников, всего коллектива становится
причиной увеличения внутрипроизводственных
запасов, объемов незаконченного
строительства, ухудшения качества
продукции, сдерживания рационализаторской
деятельности работников, а значит,
уменьшения общей эффективности
промышленного производства, поэтому
надо стремиться к повышению
производительности труда всех работников
предприятия.

Во-вторых, внедрение
новой техники только на отдельных
участках производства может привести
к росту внутризаводских запасов или
незаконченного строительства, чтобы
избежать этого необходимо комплексно
внедрять новую технику, повышать уровень
использования всех видов производственных
ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует
применять такие качественно новые
показатели в работе предприятия, как
количество рационализаторских предложений
в расчете на одного работника, процент
их внедрения. Они характеризуют степень
привлечения работников и служащих к
управлению производством.

В-четвертых, нужно
внедрять новые формы стимулирования
труда. Поскольку индивидуальные стимулы
к увеличению норм выработки становятся
все менее эффективными, следует
использовать коллективные формы
стимулирования труда, учитывая при этом
уровень индивидуальной заработной
платы. Важным фактором роста эффективности
производства является внедрение
бригадной формы организации и
стимулирования труда.

В целом
в процессе управления предприятием, в
формировании стабильных и эффективных
стимулов к труду в развитых странах
мира все большее значение приобретают
постепенная демократизации собственности
(капитала), привлечение наемных работников
к управлению производством и собственностью,
предоставление им широкой производственной
автономии (прежде всего, в форме автономных
бригад), разносторонней информации о
состоянии дел в компании. Экономической
формой реализации этих процессов
является владение акциями и присвоение
части прибыли в форме дивидендов,
контроль наемных работников, автономных
бригад за качеством продукции, участие
в планировании и контроле за производством
и распределением прибыли, за подготовкой
и переподготовки работников высшей
квалификации и их продвижением по
службе.

Применение таких
форм способствует уменьшению текучести
кадров. В США, например, ежегодно 20 млн
работников оставляют свои рабочие
места, причем около 10 млн делают это
добровольно. Многие из них ценят
содержание работы, атмосферу в корпорации
или организации выше, чем размер
заработной платы. На передний план
выходят проблемы менеджмента, налаживания
благоприятных межличностных и межгрупповых
отношений в коллективе. Многие современные
менеджеры даже не употребляют понятия
«работники», «кадры», «персонал», заменяя
их словом «люди».

Важную стимулирующую
роль играет выплата премий (часто в виде
акций), размер которых составляет в
среднем до 10 % всех выплат работникам
на протяжении года, а в некоторых
компаниях достигает 25 % годового оклада.
Значительная роль в системе стимулирования
труда принадлежит такой форме, как
«участие в прибылях», приобщение
работников к процессу управления. При
бригадной форме организации труда
нередко практикуется ответственность
каждого члена бригады за действия всех
других членов. Многие фирмы для создания
лучшей атмосферы в коллективе каждому
работнику в день рождения или на праздники
выплачивают определенные суммы (до 100
дол.), в летнее время вводят третий
выходной, на уровне современных требований
организовывают рабочее место, конторские
помещения, при организации производства
разделяют все операции, создавая малые
предприятия внутри корпорации, приглашают
за счет фирмы работника вместе с семьей
на обед в дорогой ресторан или в выходной
день в пригородный отель, предпочитают
сами осуществлять подготовку и
переподготовку кадров, а не нанимать
со стороны соответствующих специалистов
и т. п.

В Японии, кроме
культурно-бытовых мероприятий, фирмы
внедряют новые прогрессивные системы
пенсионного обеспечения. Ответственные
посты поручаются, как правило, молодым
менеджерам, а старших, опытных менеджеров
назначают консультантами при них,
координаторами отдельных проектов. При
перестройке системы управления широко
используются система комитетов штабных
служб и децентрализованных отделений.
Им передаются права на. принятие
оперативных решений (делегирование
компетенции), а высшая администрация
решает стратегические вопросы руководства.

Основной метод
контроля — ведение отчетности по бюджету
и начислению нормативных затрат. При
отклонении действительных результатов
от запланированных затрат производства
или бюджетных показателей отчеты
оперативно направляются в те или иные
подразделения для принятия соответствующих
мер. На разных участках фирм создаются
специальные центры, которые должны
следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует
добиваться экономии материально-энергетических
ресурсов и накладных расходов, уменьшая
уровень внутризаводских запасов, объемы
незаконченного строительства и
материально-энергетических затрат.

В-шестых, новую
технику и технологию необходимо внедрять
только после перестройки форм и методов
организации производства, в противном
случае может снизиться эффективность
производства.

В-седьмых, следует
учитывать, что достижения ведущих
японских фирм основываются, прежде
всего, на преимуществах в управлении,
на внедрении более эффективных форм
организации и стимулирования труда.

Менеджеры
(англ.
manager
— управляющий) — специфическая социальная
группа общества, состоящая из
профессиональных управляющих. Их
появление обусловлено углублением
общественного разделения труда, ростом
масштабов предприятий, усложнением
процесса производства и управления.
Поскольку владелец предприятия зачастую
физически не в состоянии осуществлять
компетентное руководство всеми звеньями
производства и реализации продукции,
он нанимает профессиональных управляющих.
Менеджеров также нанимают акционеры
и, прежде всего, владельцы значительного
количества акций.

В
зависимости от масштабов предприятий
выделяются менеджеры высшего, среднего
и низшего звена. В США в гигантских
корпорациях высшими менеджерами являются
3-4 лица (президент, 2-3 вице-президента
компании). В этой стране из 12,5 млн
управляющих — около 10 тыс. высшие
менеджеры. Если корпорация принадлежит
отдельному лицу, то наиболее важные
решения принимает сам владелец (например,
о приеме или увольнении с должности
высших менеджеров), а высшие менеджеры
решают другие важные проблемы. Поэтому
к высшим менеджерам вместе с определенными
полномочиями переходит и часть
корпоративной собственности
é
виде
значительного количества акций корпорации
(стоимостью 1—2 млн у каждого); высокой
заработной платы (в начале 90-х гг. она
превышала 1 млн дол. в год); персональных
дорогих автомобилей, яхт, драгоценных
ковров и даже картинных галерей.

Таких менеджеров
не следует отождествлять с управляющими
среднего звена (руководителями
подразделений, например, цехов), у которых
значительно меньше власти на предприятии
и которые по уровню доходов приближаются
к среднему классу. Они должны иметь
глубокие профессиональные знания обо
всех звеньях производственного процесса
своих подразделений, общее представление
о других подразделениях, подбирать
кадры и т. п.

Наиболее
многочисленная группа профессиональных
менеджеров — это менеджеры низшего
звена: мастера, бригадиры и др. Их
жизненный уровень приближается к уровню
наемных работников высшей и средней
квалификации. Кроме глубокого знания
производственного процесса на своем
участке, они должны уметь налаживать
контакты (социальные, психологические,
профессиональные) со всеми наемными
работниками подразделения. Менеджеров
высшего и, в значительной мере, среднего
звена готовят обычно за высокую плату
в специальных школах на базе крупных
университетов, а менеджеров низшего
звена — как правило, в учебных центрах
при крупных корпорациях.

В ходе разгосударствления
и приватизации в других странах СНГ
растет пропасть между оплатой труда
управляющих и рядовых наемных работников
(в России, например, разница достигает
100-кратной величины). Это требует усиления
законодательного регулирования
деятельности акционерных обществ;
создания института лицензирования
менеджеров предприятий с правом лишения
лицензии за деятельность менеджеров в
интересах личного обогащения; включения
представителей трудового коллектива
в состав управленческого органа на
предприятии (например, в состав дирекции);
строгого налогового контроля за доходами
физических лиц; предоставления равных
льгот тем предприятиям, где решение
трудовых, управленческих и собственнических
противоречий осуществляются без их
перерастания в фазу конфликта и др.

Источник