Что такое руководство камами - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Key Account Manager — менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными клиентами организации. Такая позиция имеется во многих торговых фирмах и агентствах.

Понятие о менеджере по работе с ключевыми клиентами

Для данной профессии общепринятым сокращением является «КАМ», являющееся аббревиатурой от английского названия Key account manager. Основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность, заключаются в мотивации основных заказчиков организации к развитию долгосрочного сотрудничества.

Нельзя дать однозначный ответ на вопрос «Что такое КАМ?». По своей сути, именно этот специалист связывает ключевых клиентов экономического субъекта с последним. Его действия должны быть направлены на удовлетворение потребностей таких клиентов, при этом он должен проводить консалтинг, оказывая помощь в выборе оптимального варианта для бизнеса заказчика.

Какие клиенты считаются ключевыми?

Торговые организации и агентства имеют множество клиентов, которые по отдельности приносят небольшой доход для данных организаций.

Работа КАМа направлена на то, чтобы клиенты, которые приносят фирме 10-20 % дохода по возможности длительное время сотрудничали с данным экономическим субъектом.

К ключевым клиентам относят тех из них, которые являются лидерами в рассматриваемом сегменте рынка, приносят высокую прибыль рассматриваемой организации (таких клиентов может быть немного, но в совокупности они могут приносить до 70-80 % прибыли), предоставляют новые возможности по увеличению объемов реализации, рассматривают организацию, в которой работает КАМ, как надежного партнера.

Таким образом, другим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: это менеджер, работающий головой, чем отличается от среднестатистического менеджера по продажам, у которого основной рабочий орган — ноги.

Задачи аккаунт-менеджера

Задачи КАМа сводятся к выполнению плана реализации на той территории, которая за ним закреплена, определению ключевых клиентов с проведением анализа их потенциала, приоритетности и новых возможностей ведения дел в организации, контакт с ведущими специалистами, руководством партнеров, организация закупок у ведущих поставщиков, осуществление тендерной работы, если таковая предусмотрена для экономического субъекта, работа с дистрибьюторами, проведение и участие в работе крупных мероприятий, составление отчетов.

Должностные обязанности КАМа

Обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами заключаются в следующем:

исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет, ведение переговоров с потенциальными клиентами;
расширение каналов реализации;
ведение ключевых клиентов;

статистическая обработка информации при составлении плана реализации;
обработка заказов ключевых клиентов;
информационная поддержка вышеназванных клиентов;
решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

Какие требования предъявляет работодатель к претендентам на рассматриваемую должность

Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен обладать бизнес-хваткой, интуицией, тактичностью, быть способным к анализу, в некоторой степени даже являться психологом. Как и к большинству сотрудников организации, к соискателю на данную должность предъявляются требования по наличию высшего образования и знанию иностранного языка. Помимо этого, он должен хорошо освещать продукт организации, которую он представляет, понимать, как производится образование цен и маркетинговой стратегии, а также оформление документов в юридическом лице, которое он представляет. Он должен владеть навыками делового общения, быть стрессоустойчивым, иметь активную жизненную позицию.

Помимо этого, работодатели хотят видеть на должности КАМа специалистов с навыками работы в продаже или с VIP-клиентами, которые бы обладали следующими основными характеристиками:

сочетание напористости и такта;
умение работать в единой команде;
понимание бизнес-законов и техники продаж;
проведение маркетинговых исследований по работе клиентов и конкурентов;
презентабельная внешность;
знание документооборота.

Таким образом, третьим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет служить следующий: это должность, на которой должен работать специалист широкого профиля, заботящийся об интересах компании и о своих, поскольку зарплата КАМа напрямую зависит от прибыли, получаемой этой организацией.

Наиболее часто данную должность занимают пиарщики, рекламщики, менеджеры по продажам со своей клиентской базой.

Положительные и отрицательные моменты деятельности КАМа

Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами предполагает свои положительные и отрицательные стороны, как и любая другая работа, связанная с общением с людьми.

Одним из основных положительных качеств является то, что успешная деятельность на данной должности позволяет достичь карьерного роста. При этом нужно понимать, что этого возможно достичь при наличии необходимых знаний, интуиции и умения общения с людьми.

Отрицательным моментом является то, что даже успешная деятельность не всегда способствует реализации специалиста в конкретной организации. Если компания проводит неэффективную маркетинговую политику, то работник не сможет раскрыться полностью.

Компетенции КАМа

Выполнение перечисленных в предыдущем разделе задач предполагает обладание менеджером по работе с ключевыми клиентами компетенциями:

уметь выделять заказчиков рассматриваемой категории по потенциальному совместному росту по анализу NPV и других базисных показателей;
понимать бизнес-стратегии, поведение рынков, методов, используемых своими клиентами в повседневной работе;
разрабатывать стратегии организации, которую КАМ представляет, фокусированные на VIP-клиента, которые бы работали на пользу как заказчика, так и хозяйствующего субъекта, в котором работает менеджер;
разрабатывать законченные бизнес-предложения для рассматриваемой группы клиентов, в которых должны быть задействованы все подразделения организации, а также при необходимости внешние ресурсы;
создавать эффективные коммуникации с руководителями организаций и подразделений как своей организации, так и партнера;
создавать коммерческие стратегии, от реализации которых все участвующие стороны должны оставаться в выигрыше;
разрешать конфликтные ситуации в пределах своих полномочий;
реализовывать коммуникативные стратегии и стратегии продаж, применяя те ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Уровень доходов при работе по рассматриваемой должности

Четвертым ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: «Это должность, которую занимает конкретный человек, который, как и все люди, хочет получать вознаграждение за свою работу».

Его заработок очень редко бывает фиксированным. Основная часть дохода — проценты со сделок. Они могут идти как с суммы сделки, так и с полученной маржи. Если проценты начисляются с суммы сделки, то в ней предусматривают агентское вознаграждение, которое может составлять от 5 %, если сделка крупная — до 15 % — при средних сделках.

При эффективной работе КАМа уровень его доходов может превышать 10000 евро, при неэффективной — его размер составит порядка 10000 руб.

В заключение

Аббревиатура «КАМ» произошла от английского Key Account Manager. Человек, занимающий данную должность, может получать как высокую, так и низкую зарплату, что во многом определяется эффективностью его работы. Данный менеджер должен строить взаимоотношения с клиентами, приносящими по отдельности не менее 10 % дохода организации, которую представляет КАМ. Клиенты могут быть разными, поэтому он должен быть и психологом, и аналитиком, и лингвистом, и управленцем, и специалистом по документообороту. Он должен разрабатывать различные стратегии, приводящие к улучшению показателей работы как организации, в которой трудоустроен КАМ, так и ключевых клиентов. Работодатель может искать менеджера с опытом, но он стоит дороже, чем тот, который имеет небольшой опыт работы в данной должности или вообще его не имеет. Если в организации нет таких финансовых ресурсов, которые бы способствовали найму опытных КАМов, лучше выращивать свои кадры.

Кто такие «полевые» менеджеры?

Для того, чтобы разобраться в том, кто такие «полевые» менеджеры, необходимо для начала понять, кто такие «менеджеры» вообще. Кто эти люди, которым в компании доверены функции управления другими людьми (иногда и территориями, и самими собой)? Чем они отличаются от других сотрудников компании и какой функционал на них возлагается?

Можно долго говорить и дискутировать о том, что из себя должны представлять менеджеры, что они должны уметь делать и делают в повседневной работе. Проще пойти несколько иным путём: так как слово «менеджер» пришло к нам из английского языка, можно попробовать корректно перевести это слово на русский язык, при этом понимая, что в английском «manager» происходит от слова «manage», то есть того глагола, который описывает всё то, что предстоит делать менеджеру в своей работе.

Для этого я воспользовался одним из лучших онлайн-словарей современности (www.multitran.ru) и выписал большинство русских значений слова «manage»_[2] (левый столбик, в алфавитном порядке). Получилось вот что:

Зелёным я обозначил те виды деятельности, которые наиболее характерны для описания работы менеджеров «полевых» сил именно для фармацевтических компаний. Безусловно, и «усмирять», и «ухитриться» тоже могут быть использованы в описании деятельности менеджеров фармкомпаний, но мне кажется, что выделенные функции такие как: администрировать, вести (за собой), контролировать, ладить с людьми, организовывать процесс, распоряжаться (ресурсами), руководить и руководствоваться, справляться, стоять во главе, уметь общаться с чем-нибудь и с кем-нибудь и управлять наилучшим образом характеризуют то, что должен уметь делать менеджер.

А вот непосредственный функционал будет отличаться в зависимости от того, на какой позиции трудится «полевой» менеджер.

На фармрынке в отсутствие какого-либо стандарта и однообразия даже в названиях разных и одинаковых должностей порой невозможно определить, чем же на практике занимается тот или иной менеджер.

У кого-то «региональный менеджер» руководит регионом, у кого-то — несколькими медицинскими представителями. «Территориальный менеджер» может руководить территорией или только представителями на этой территории, или половиной страны или частью планеты. «Дистрикт-менеджер» — вот ещё бы понимать, что за «дистрикт» ему дали, и только тогда определяться с реальной ролью, так как у него могут быть уровни подчинения или только медицинские представители. Есть ещё и «Эриа-менеджеры», но с ними такая же история, как с «дистриктами» — сначала надо определиться с самим пониманием территориальной привязанности и масштаба, а потом уже думать о том, кто перед вами на самом деле.

Поэтому в книге я буду использовать более простую формулировку.

Если у менеджера (как бы он не назывался) будут в подчинении только медицинские представители, то такой менеджер будет обозначен, как «менеджер первой линии» или «First Line Manager (FLM)».

Если у менеджера есть ещё «под ним» один уровень управленцев, которые руководят представителями и подчиняются ему, то такой менеджер будет обозначен как «менеджер второй линии» или «Second Line Manager (SLM)». Соответственно, функционал, задачи и компетенции таких менеджеров будут отличаться.

Кроме того, ситуацию с функционалом усложняет и менталитет компаний в отношении иерархии между «полевыми» силами и маркетингом. Мне довелось видеть различные компании, в которых, как правило, расстановка сил выглядела следующим образом (см. рисунок), где сверху над знаком «#» находится та структура, которая является условно «главной движущей силой», а снизу — условно подчинённой:

На рисунке ① (левая сторона) приведена иерархия компании, в которой «полевые силы» полностью подчиняются отделу маркетинга. То есть, являются инструментом отдела маркетинга наряду с различными другими инструментами.

Классическая схема, но в моей личной практике абсолютно непредсказуемая для бизнеса, так как для успешного существования такой модели нужна команда суперподготовленных и суперталантливых маркетологов. В противном случае приличная армия «полевых» сил будет двигаться в стиле телодвижений, описанных Броуном, с непредсказуемым и ничтожным результатом. Кроме того, маркетинг физически не способен контролировать события, происходящие вне города дислокации локальной штаб-квартиры, поэтому решения принимаются не на основании достоверной информации с мест, а импульсивно, часто по принципу «ППП» — «пол-палец-потолок». Не буду спорить — скорее всего, есть такие компании, в которых маркетинг отлично управляет инструментом под названием «полевые силы», но лично я пока с такими не встречался.

Естественно, в тех условиях, когда «полевые силы» являются инструментом отдела маркетинга, самостоятельность менеджеров этого подразделения резко снижается, всё сводится к контролю за выполнением стратегии отдела маркетинга и — в грамотных организациях — сбору информации о конкурентной активности на местах в регионах и городах.

На рисунке ② (средний рисунок) изображена компания, тип которой называют западным термином «field force oriented» — «ориентированная на полевые силы». Очень интересная конструкция, при которой можно наблюдать взаимодействие Sales & Marketing, а не Marketing & Sales.

«Поля», несомненно, выполняют стратегию, разработанную отделом маркетинга, но не просто выполняют, а участвуют в разработке, дают свои рекомендации, снабжают маркетинг свежей информацией «снизу» о том, что делают конкуренты, и как живёт рынок. Вся местная тактика лежит на плечах «продавцов», самостоятельности очень много и достаточно для профессионального роста менеджмента. Модель не просто жизнеспособна, но и результативна. Правда, знаю немного компаний, живущих в такой парадигме, но у тех, кто так строит свой бизнес, результаты вполне впечатляющие и на фоне весьма средних для рынка финансовых затрат.

А вот на рисунке ③ (справа) представлена схема, при которой и маркетинг, и «полевые силы» в локальных условиях заняты только имплементацией и стратегии, и тактики, спускаемых сверху из иностранной штаб-квартиры.

Лично у меня к такой организации бизнеса было всегда много вопросов, так как многие западные модели, подходы и, тем более «кальки» вообще не пригодны к использованию в нашей стране без серьёзных переработок и переосмысления. А простой перевод с иностранного на русский материалов для профессионалов здравоохранения вообще выглядит странно и неэффективно: в эпоху digital таким компаниям скоро не нужны будут ни местные маркетологи, ни локальные «полевые силы» — всё может доставляться прямо из штаб-квартиры

Про функционал менеджеров в таких компаниях могу сказать одно — чаще всего, речь идёт о простых супервайзерах, отслеживающие правильное исполнение медицинскими представителями директив, спущенных сверху и переведённых на национальный язык.

Функционал FLM и SLM

Начнём с функционала FLM — «менеджера первой линии». Приведу пример функционала именно менеджера, а не супервайзера, у которого только работа исключительно с медицинскими представителями по контролю и развитию навыков. Итак, в задачи такого FLM входит:

— Руководство, организация и координация работы медицинских представителей на территории ответственности. Территория может быть разной — от части крупного города, например Москвы (округ или несколько округов) до города, нескольких небольших городов или целого региона

— Обеспечение выполнения поставленных планов продаж (о корректном использовании KPIs мы поговорим далее)

— Организация и развитие дистрибьюции в регионах: работа с филиалами национальных и региональных дистрибьюторов

— Оценка потенциала вверенной территории

— Знание и посещение аптечных, лечебных, дистрибьюторских учреждений на вверенной территории и работающего в данных организациях персонала

— Организация и проведение двойных визитов с медицинскими представителями, развитие подчинённых

— Организация и проведение конференций, круглых столов, семинаров, для сотрудников дистрибьюторских, аптечных и лечебно-профилактических учреждений

— Работа с лидерами мнения

— Своевременное предоставление отчётности

Этот перечень может быть расширен в зависимости от культуры компании и задач «полевых» сотрудников. Например, на менеджера могут быть возложены функции работы с маркетологами аптечных сетей (региональных, локальных и т. д.), работа с департаментами здравоохранения и лицами, принимающими решение в ЛПУ (при ведении госпитального бизнеса). Главное в приведённом мною примере — наличие большого числа задач, требующих присутствия и развития необходимых компетенций у менеджера. Описанная выше мультизадачность действительно формирует из менеджера «первой линии» профессионального сотрудника, которого легко развить в менеджера «второй линии». В моей практике так, чаще всего, и происходило.

Хуже, когда менеджеру «первой линии» необходимо заниматься только супервайзингом. Тогда всё его профессиональное развитие происходит на ниве работы с собственным персоналом — постановка задач, контроль, развитие и т. д. Не скажу, что это плохо, но очень узко.

Честнее было бы называть таких менеджеров «супервайзерами», а не давать им надежды на рост до позиции менеджера «второй линии», у которого знаний и навыков должно быть куда больше. Согласитесь, что их нужно получить, а получить во время работы супервайзером просто неоткуда. Когда мы будем рассматривать систему KPIs для менеджеров «первой линии», мы определим ключевые параметры эффективности отдельно для тех, кто просто занимается работой супервайзера, и тех, кто реально управляет территорией.

Что касается функционала SLM, то он выглядит более расширенным:

— Руководство сотрудниками региона (планирование и контроль численности, найм, управление эффективностью и др.). Подразумевается руководство не только медицинскими представителями, но и остальными членами команды, например КАМами; сотрудниками, работающими с ключевыми лидерами мнения (если таковые выделены отдельно); подчинёнными FLM

— Оценка потенциала вверенной территории

— Разработка и контроль реализации операционного плана действий по достижению целей подразделения по продажам на территории ответственности

— Кросс-функциональное взаимодействие с сотрудниками других подразделений компании, представленных на этой же территории

— Участие в планировании продаж региона (территории ответственности) совместно с другими подразделениями

— Управление и контроль проведения маркетинговых мероприятий на территории региона

— Развитие и обеспечение согласованности действий каналов продвижения в регионе

— Контроль работы сотрудников, осуществление контрольных и обучающих полевых визитов (двойных и тройных), управление эффективностью планирования и проведения визитов в регионе

— Планирование активностей по работе со специалистами здравоохранения

— Анализ результатов работы в регионе ответственности

Один из главных принципов, позволяющих чётко разграничивать функции и задачи менеджеров первой и второй линии (тактические и стратегические), является соблюдение так называемого правила Джозефа Мозеса Джурана.

Джуран был американским инженером-электротехником и учёным. Известен как основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и… автор термина «Принцип Парето» (после прочтения в 1941 году работы Вильфредо Парето), сформулированным им так: «80% проблем, которые возникают, являются результатом 20% возможных причин».

Джуран сформулировал своё статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в своё время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% / 82%.

Позднее данная мысль была поддержана Эдвардом Демингом (американский учёный, статистик и консультант по менеджменту) и сформулирована так: «менеджеры совершают две главные ошибки — к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот». А Элияху Голдратт (автор теории ограничений, основной особенностью которой является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно) продолжил: «к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные». Рассмотрим следующую диаграмму:

Если локальные проблемы (которых 15%) начинают решать SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, такое руководство быстро превращается в фиктивное (например, «разбор полётов» недовыполняющего норматив по визитам медицинского представителя с участием генерального директора). Эффективным оно может быть только тогда, когда FLM начинают решать локальные проблемы с помощью локальных решений.

А если системные проблемы (которых 85%) решают SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, то проблемы, как правило, решаются, а организация получает системное развитие. Но в том случае, если системные проблемы начинают решать менеджеры первой линии (FLM) своими локальными решениями, получается только «дёргание».

Например, территории поставлен план продаж на год, но стратегически забыли заключить контракты с основными аптечными сетями на поставку препаратов, и FLM носится по своему рынку, уговаривая мелкую сетевую розницу и независимые аптеки поставить нужное количество товара для выполнения этого плана. Результат будет не очень.

Михаил Колонтай [₃] описал принцип Джурана так: «ключевая идея стабильности качества заключается в том, что топ-менеджмент должен заниматься стабильностью систем предприятия, а низший и средний менеджмент — возвращением систем в стабильное положение при возникновении отклонений (нестабильности). У нас топ-менеджмент зачастую решает, что делать с отклонениями (почему опоздал, почему не завезли, почему не подключили?), а низший менеджмент — как выстроить системы, которые будут все-таки работать».

В моей практике встречались генеральные директоры или собственники бизнеса, которые принимали решения на самом низком уровне: нужно ли купить дополнительный флипчарт в офис, на какой бумаге должны быть напечатаны цикловые книги, обучение на месте медицинского представителя в регионе технике проведения визита и так далее. Иногда мне казалось, что им нравилось заниматься такими мелочами вместо тех глобальных вопросов, которые перед ними стояли.

Коротко об отличии лидерства от руководства

Ещё на этапе найме на работу стоит остерегаться лозунгов о лидерстве и лидерах. Честно говоря, это вообще отдельная история — лидерство.

За все годы работы на практической фарме я так толком и не понял, что рядом компаний имелось в виду под словом «лидерство». Но у меня сложилось абсолютно чёткое понимание, что «лидерство» слишком часто подменялось нездоровой гиперактивностью, продуцированием адского количества невыполнимых идей и горлопанством. «Лидировал», как правило, тот, кто всю эту триаду активно демонстрировал сотрудникам отделов кадров и руководителям разных уровней. Иногда для таких сотрудников ограничиваются термином «проактивность», что является первой ступенью для развития «лидерства».

Не надо пытаться представить себе, что в компании из вас сделают Билла Гейтса или, на худой случай, Ли Якокку. Меня когда-то очень давно мой один большой босс спустил с небес на землю после того, как я в далёкие 90-е прочитал книгу Якокки и восхищался его результатами. Он мне просто отрезвляюще сказал: «Там не написано, в каких условиях и с какими ресурсами всё это было сделано. Результат, конечно, отличный, но повторить его ты не сможешь — ресурсов не хватит!».

К сожалению, слишком часто у некоторых руководителей происходит подмена понятий, и любое действие, отличающееся от обычной работы, возводится в ранг «лидерства» и «проактивности».

Вспоминается случай, как одна HR долго носилась с примером проявления «лидерства и проактивности» одною девушкой из крошечного городка. Девушка там была нанята компанией на должность медицинского представителя, но в силу «лидерства» занималась всем, чем угодно, кроме того, что ей было предписано должностной инструкцией. Она организовывала телемосты с местными деревнями, пыталась продавать продукты компании предприятиям на территории городка (для заботы о здоровье работников), занималась работой с сетями и ключевыми лидерами мнения параллельно структурам, которые за это отвечали. Результативность ее прямой работы была фатально ниже, чем нужно, а дополнительной — и вовсе никакой. Но она демонстрировала так называемое «лидерство» вкупе с «проактивностью», её ставили в пример остальным. Из девушки уже начали ковать менеджера, но тут вспомнили, что в ее крошечном городке менеджеров не бывает, а переезд ей самой не нужен. Вовремя остановились, а то бы получили еще одного управленца с уникальным пониманием того, что недостаток профессионализма можно легко компенсировать избытком энтузиазма.

Для того, чтобы не возникало путаницы между лидерством и руководством, привожу таблицу, в которой указаны основные отличия между этими двумя понятиями («Отличительные особенности лидера и руководителя» (по Б. Д. Парыкину).

Хорошо, когда руководитель является и формальным руководителем, и настоящим лидером для своих подчинённых. Куда хуже, если руководитель — фигура номинальная, а авторитет у сотрудников он не заработал. Или — что тоже видел неоднократно — в коллективе появляется некий лидер, как правило — деструктивный, который быстро настраивает всех против официальной власти.

Детально не буду останавливаться на лидерстве, приведу несколько классических высказываний, которые помогут прояснить роль лидера и образ лидера в коллективе.

«Лучший лидер — этот тот, о существовании которого люди едва знают; при этом вся работа сделана, цели достигнуты, а люди говорят: мы сделали это сами» Лао-Цзы.

«Моё определение лидера… Это человек, который может убедить людей делать то, что они не хотят делать, или делать то, что им не нравится или лень делать» Гарри Трумэн.

«Лидерство — это способность сделать так, чтобы обычные люди и организации достигали выдающихся результатов» Дэн Маккарти.

«Лидерство — это способность устанавливать стандарты и управлять творческим климатом, в котором люди устремлены на достижение долгосрочных и конструктивных целей; это атмосфера взаимного уважения, совместимая с личными ценностями» Майк Вэнс.

Вот к такому лидерству и нужно стремиться.

Каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети?

Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА.

Дмитрий Кузнецов, консультант и тренер по развитию и управлению продажами.

Каждая компания имеет свои особенности, связанные с особенностями корпоративной культуры и личностными особенностями топ-менеджеров и собственников бизнеса. И каждая компания, которая занимается поставками в торговые сети, отличается от других компаний. Естественно, отличия имеются и в подразделениях, которые занимаются продажами в торговые сети. В разных компаниях сотрудники отделов продаж зачастую имеют совершенно разные компетенции и совершенно разный функционал. А есть ли что-то похожее и каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети?

Казалось бы, структуры в компаниях – поставщиков в торговые сети, отвечающие за продажи в торговые сети, должны быть одинаковыми или очень похожими в разных компаниях. Однако на практике вы никогда не найдете двух одинаковых отделов продаж в разных компаниях, если, конечно, речь не идет о франшизе.

Работая профессиональными консультантами, часто общаясь с сотрудниками отделов продаж различных компаний и анализируя их работу, авторы могут с уверенностью сказать, что

Сотрудники Отделов продаж, а это, прежде всего, КАМы (Key Account Manager) почти всегда на 100% загружены работой;
В 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный функционал, снижая эффективность своей работы;
В 80% случаев КАМы не выполняют определенный функционал, которые должны были бы делать, снижая качество собственной работы.

Функционал КАМов в разных компаниях различен. И часто он обусловлен именно компетенциям КАМа. Давайте попробуем сформулировать области знаний, в которых КАМ должен иметь высокие компетенции, чтобы успешно продавать товары в торговые сети.

Компетенции КАМа

Понятно, что КАМ должен иметь блестящие переговорные навыки, владеть переговорными техниками и уметь применять их, в т.ч. в условиях стресса и давления со стороны байера.

Однако помимо переговорных навыков и техник, КАМ должен иметь компетенции в финансах и финансовой аналитике, уметь проводить финансовый анализ торговых сетей и обращать внимание на ключевые факторы, которые могут пригодиться ему в продажах. Видеть «за цифрами» реальные процессы, понимать причины этих процессов, интерпретировать данные в нужную для себя сторону и делать выводы, опираясь на финансовые данные – это тоже ключевой навык, которому нужно учиться и учить КАМа.

Естественно КАМ должен обладать базовыми знаниями в юриспруденции, знать и уметь использовать в работе отраслевые нормативные документы и законы, относящиеся к его работе. Закон об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ (391-ФЗ с поправками и разъяснениями этих поправок ФАС), Кодекс добросовестных практик и типовые решения Комиссии по соблюдению Кодекса, другие документы – все это должен знать КАМ. Еще он просто обязан внимательно изучить тексты типовых договоров с разными торговыми сетями, чтобы понимать нюансы договорных отношений между поставщиками и сетями.

Знание логистики и понимание всех логистических процессов как внутри своей компании, так и в торговой сети – это тоже ключевая компетенция КАМа, которая помогает выстроить эффективные коммуникации и разговаривать с байерами торговых сетей на одном языке.

Знание категорийного менеджмента – это еще один важнейший навык, наличие которого трудно переоценить и позволяет иногда в разы повысить эффективность сотрудничества с торговыми сетями. А к личностным навыкам КАМа, несомненно, необходимо добавить отличные коммуникативные навыки и навыки проведения эффективных презентаций.

КАМ также обязан иметь развитые управленческие навыки. Дело в том, что «по долгу службы» КАМ работает как с собственными подчиненными (помощниками КАМа), так и с другими командами внутри своей компании. И ему нужно уметь эффективно управлять своими сотрудникам и направлять других сотрудников. Плюс иногда образуются рабочие группы, а которые входят как сотрудники компаний-поставщиков, так и сотрудники торговых сетей.

Естественно КАМ должен хорошо представлять себе работу трейд-маркетолога, как своего, так и сотрудника торговой сети. Это важно для понимания текущей ситуации и поиска необходимых аргументов, которые можно использовать в переговорах с байерами торговых сетей. Навыки стратегического мышления тоже будут нелишними и пригодятся в переговорах, анализе рынка и при подготовке коммерческих предложений.

Отдельно хочется сказать о необходимости знания и понимания КАМом рынка, как со стороны поставщиков, так и со стороны торговых сетей. Знание конкурентной ситуации в торговых сетях – это очень важная вещь, которая сразу повышает в глазах байера уровень профессионализма КАМа, а это важно при ведении сложных переговоров.

Еще одной особенностью КАМа является необходимость работать и принимать определенные решения автономно, а это значит, что КАМ должен четко понимать и формулировать границы собственных полномочий при обсуждении возможных результатов будущих переговоров с коммерческим директором.

Теперь, хорошо понимая компетенции КАМа, которые вытекают из задач, стоящих перед ним во время проведения переговоров с представителями торговых сетей, можно непосредственно перейти к функционалу КАМа.

Функционал КАМа

Надо понимать, что КАМ – это высокооплачиваемый сотрудник, играющий ключевую роль в продажах компании, поэтому его функционал должен быть таков, чтобы он занимался только ключевыми вопросами, которые приносят максимальный результат компании с точки зрения продаж.

Исключение несвойственного функционала

КАМ в принципе может работать и самостоятельно и во многих компаниях, которые только-только начинают сотрудничать с торговыми сетями, КАМы работают одни, без помощников. Однако, как только обороты начинают расти, у КАМа непременно должна появиться собственная команда, состоящая из одного или нескольких помощников, на которую бы он смог переложить часть своего функционала.

Обычно крупные компании организуют customer service – специальное подразделение, которое отвечает за процессы взаимодействия с торговыми сетями, начиная от получения заказа из сети и заканчивая контролем оплаты, выставлением счетов-фактур и проведением сверки взаиморасчетов. Данный сервис подчиняется, в зависимости от внутренней структуры компании и рынка, на котором работает компания либо Коммерческому директору, либо руководителю, отвечающему за закупки, производство и логистику («цепочку поставок»).

Небольшие и средние компании не имеют такого единого сервиса и часто абсолютно все вопросы стараются замкнуть на КАМа.

Какую часть функционала КАМ может и должен передать своим помощникам?

Во-первых, определенные технические моменты, связанные с контролем отгрузок. Ушла ли в торговую сеть та или иная поставка, разбор и подтверждение ситуации с выявленным браком или недогрузом, оформление документов на отгрузку и собственно контроль отгрузки – все это можно смело передать помощникам вместе с соответствующими полномочиями. Однако планирование отгрузок КАМ должен, в обязательном порядке, оставить за собой. Авизацию автозаказов с установленным жестким временем, конечно же, нужно передавать в customer service либо, если он отсутствует, передавать своему помощнику, который всегда должен находиться на рабочем месте, наделен определенными полномочиями и специально обучен, в каких случаях необходимо связываться с КАМом для проведения авизации, а в каких – принимать решения самостоятельно.

Во-вторых, что касается звонков в торговые сети. КАМу не нужно замыкать на себя абсолютно все контакты с разными представителями торговой сети. Учитывая, что у байеров торговых сетей крайне редко возникает необходимость в исходящем звонке, КАМу следует передать все «технические» контакты с представителями торговых сетей своим помощникам, а часто, и другим отделам компании (логистика, бухгалтерия). КАМ должен обсуждать только ключевые вопросы, связанные с расширением ассортимента, увеличением продаж и планированием промо.

Высвобождая собственное время и передавая определенный функционал своим помощникам, КАМ может существенно повысить свою эффективность. При наличии помощников, один КАМ может «курировать» до 3-х торговых федеральных сетей, при этом на каждые 70-100 СКЮ, поставляемые в сети ему нужен свой отдельно выделенный помощник. Понятно, что это примерные данные, которые подлежат корректировке в зависимости от специфики компании-поставщика и предлагаемой продуктовой линейки. Таких помощников часто называют ассистентом или junior KAM.

Говоря о функционале байера, надо понимать, что ключ к успеху в работе КАМа – это, прежде всего, системность. Поэтому обязательный функционал КАМа может выглядеть так:

обязательные еженедельные мероприятия, текущая работа, подготовка новых КП и встречи с байерами;
обязательные ежемесячные мероприятия;
обязательные ежеквартальные мероприятия;
обязательные ежегодные мероприятия;
работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями.

Давайте более подробно разберем, что входит в обязательные еженедельные мероприятия.

Обязательные еженедельные мероприятия и текущая работа

Мы уже говорили, что планированием отгрузок и оформлением заказов КАМ должен заниматься лично.

В обязанности КАМа входит организация работы по получению оперативной еженедельной информации о том, что происходит на полках торговых сетей, в которые компания поставляет товары. Изменился ассортимент или цены, появился новый производитель, или конкуренты завели на полку новый продукт? Появилась новая промо-активность? Конкуренты поменяли упаковку на своей продукции? Изменилась структура полочного пространства в категории? На все эти вопросы КАМ должен знать ответы.

Обычно для этого помощники КАМ по определенным дням делают «фотографии торговых сетей» – посещают торговые сети с заранее подготовленными опросниками, изучают «свою полку» и заполняют необходимые данные. Позже на основании этих опросников готовятся небольшие аналитические отчеты, в которых указываются все изменения. Изучая эти отчеты, и постоянно отслеживая произошедшие изменения, происходящие в торговых сетях, КАМ накапливает необходимую информацию и готовит аргументы, которые могут быть использованы при проведении переговоров с байером. Вся «история полки» хранится у КАМа, и он в любой момент времени может посмотреть, какие изменения происходили в тот или иной период времени. В некоторых компаниях эти данные визуализируют – все изменения вносят на большие «карты активности сети» – это значительно упрощает анализ и позволяет быстро посмотреть и понять периодичность, а иногда и принципы, по которым торговая сеть вносит свои изменения.

И хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях. В идеале работа КАМ – это принести в торговую сеть стул, сесть около полки и думать, смотря на поведение покупателей, какая из потребностей не закрыта и может быть закрыта их товаром. Это основная задача КАМ. Такое посещение точек разных форматов также нужно проводить за 1-2 дня до встречи с байером, на которой запланировано обсуждение важных финансовых или организационных вопросов. Опять же – такие посещения – это отличный способ получить полезную информацию от управляющих и даже сотрудников магазинов.

КАМ также должен получать оперативную информацию о работе мерчандайзеров и трейд-маркетологов. Сегодня, в большинстве случаев, мерчандайзеры находятся на аутсорсинге и работают непосредственно на то или иное специализированное агентство. И КАМу важно оперативно доносить необходимую информацию о проведении промо до агентства и контролировать их через просмотр web-отчетов, либо в обязательном порядке присутствовать на совещаниях и собраниях, которые организует собственный отдел мерчандайзинга при проведении обучения, а также еженедельно получать копию отчетов о том, что происходит в торговой сети с точки зрения мерчандайзеров. Были случаи, когда коммуникации внутри поставщика выстроены не самым лучшим образом и мерчандайзеры не знали, что компания планирует провести или даже проводит те или иные промо-акции.

Естественно, в своей текущей работе КАМу потребуется готовить коммерческие предложения и презентации для байера. И здесь нелишне будет напомнить, что при работе с информацией, необходимой для подготовки данных документов, лучше всего использовать методику «6С», согласно которой все знания и вся имеющаяся информация структурируются и группируются по следующим крупным блокам:

Страна (Country) – информация, касающаяся политической, экономической и социальной ситуацией в стране и данных о динамике рынка в целом, а также тенденции и тренды, свойственные крупным федеральным брендам и компаниям;
Компания (Company) – ключевая информации о поставщике, в т.ч нормативные документы (Миссии, Политики, Стратегии), аналитические отчеты и т.д.;
Категория (Category) – более детальная информация о категориях, в которых работает поставщик – конкурентная ситуация, механизмы продвижения, особенности категории, данные о новинках, рыночных ценах, конкурентах;
Клиент – торговая сеть (Customer) – вся доступная информация о торговой сети (досье торговой сети);
Потребитель (Consumer) – информация о покупателях и потребителях, в т.ч. покупательские привычки и поведение, социально-экономический профиль, другая значимая информация;
Конкуренты (Competitor) – детальная информация о конкурентах (отчетность, аналитика, новости, бренды и пр.).

Хочется отметить такой важный момент, что КАМу необходимо делать несколько разных коммерческих предложений в случае, если, вопросы, затрагиваемые в коммерческом предложении, относятся к компетенциям разных людей. Например, были случаи, когда производитель в одном документе делал коммерческое предложение, как по основному ассортименту, так и по СТМ. В итоге, данный документ, попавший в торговую сеть, так и не дошел до специалиста, отвечающего за развитие СТМ.

Обязательные ежемесячные мероприятия

Ключевым мероприятием, которое делается КАМом ежемесячно, является подготовка для каждой торговой сети ежемесячного Аналитического отчета, включающего в себя:

Анализ продаж за месяц – проводится в разрезе категорий и конкретных СКЮ с учетом динамики за предыдущие периоды, должен включать в себя как данные о продажах в рублях, штуках, так и данные в «производственных терминах», таких как количество групповых упаковок, вес в тоннах или литрах и т.д. При этом необходима обязательная проверка, все ли СКЮ из активной матрицы заказаны. Дело в том, что иногда торговые сети не предупреждают поставщиков и просто перестают заказывать тот или иной товар (сезонность и пр.) и КАМу необходимо своевременно получать такую информацию. Обычно анализируется все отклонения от плана.
Анализ промо-активности за месяц – анализируется как собственная промо-активность, так и промо-активности конкурентов. При этом условия проводимых поставщиком акций сравниваются с условиями проведения промо конкурентами с использованием сравнительных показателей. Обязательно проводится оценка эффективности уже проведенных промо акций.
Анализ конкурентов за месяц – проводится анализ в тех категориях, за которые отвечает КАМ таких вещей, как наличие новой продукции (включая изменения в упаковке), изменение полочных цен и ценовой политики и т.д.
Анализ мерчандайзинга – отсутствие или наличия товарных «дыр на полках» и места «массовых проблем» с СКЮ.
Хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях.

При подготовке таких отчетов, КАМу важно понимать приоритетность, основанную на доходности и стратегии компании-поставщика – в какую сеть поставлять тот или иной товар, какое СКЮ более доходно для компании, а какое менее доходно или актуально, как продажи того или иного СКЮ влияют на доход компании и т.д.

По итогам данного анализа Аналитический отчет направляется Коммерческому директору с данными, результатами анализа, планом продаж и мероприятий на следующий месяц. В плане мероприятий происходит внесение изменений в части предложений по коррекции промо-активности и согласованию этих корректировок с торговыми сетями (после акций конкурентов всегда менее эффективно проводить промо), изменению ассортимента (вывод плохо продающейся продукции и замена ее на новые СКЮ), рекомендации по изменению упаковки (иногда изменения упаковки приводят к росту или падению продаж на 30-40%), предложения по улучшению продаж и т.д. И хотя часто поставщики знают заранее о промо конкурентов, так как торговые сети проводят тендеры для прямых конкурентов, да и промо-план торговых сетей, по большому счету, не является каким-то большим секретом и при наличии хороших личных отношений с байером КАМ может получить этот документ.

Обычно, по итогам месяца Коммерческий директор компании-производителя проводит внутреннее совещание, на котором, помимо КАМа присутствуют руководители таких служб, как отдел продаж, отдел производства, отдел мерчандайзинга, трейдмаркетологи, логисты, а также представители других заинтересованных подразделений. На данном совещании обсуждаются все вопросы, связанные с продажами в торговые сети, обсуждаются изменения в планах, предложения КАМа по увеличению продаж, возникшие в данной торговой сети инциденты и другие значимые вопросы.

Именно по итогам такого совещания, окончательно согласовываются и утверждаются изменения в ранее утвержденные планы мероприятий в разрезе конкретных сетей – планируются изменения объемов (тонны, коробки и пр.) в связи с изменившимися запросами и планами сетей, конкретный ассортимент в разрезе СКЮ, ставятся задачи КАМу по согласованию корректировок промо, контролируются возможные недопоставки и планируются прочие мероприятия, необходимые для эффективной работы с сетями.

Некоторые компании-производители оперативно не реагируют на те или иные происходящие изменения, что иногда приводит к очень неприятным последствиям. Например, конкурент поставил на полку более дешевые СКЮ и за несколько месяцев просто вытеснил товары поставщика с полки, а КАМ своевременно не отследил эту ситуацию. Или еще пример несогласованности планов внутри компании-производителя – отдел производства «неожиданно» для КАМа и для торговой сети прекратил выпуск определенного СКЮ, складские запасы которого закончились в течение 2-х месяцев. В итоге все вылилось в недопоставки и нарушения договора с торговой сетью со всеми неприятными последствиями.

Поэтому КАМам, даже если их СКЮ в данные момент хорошо продаются, планы выполняются, то рано «почивать на лаврах» или работать по методике «ЗП» (пол, палец, потолок), т.е. ничего не глобального не делать на рабочем месте. Необходим постоянный анализ текущей ситуации. Тем более, часто бывает так называемый «ложный рост» – объем продаж в абсолютной величине растет, планы выполняются, КАМ «рапортует», что «все отлично», а на самом деле происходит падение продаж и в каждой точке торговой сети конкуренты постепенно вытесняют те или иные СКЮ, а рост объемов продаж объясняется просто органическим ростом самой торговой сети.

Даже если все хорошо и каких-то срочных вопросов или корректировок нет, КАМу желательно планировать свое появление раз в месяц в каждой из торговых сетей – послушать о новостях и изменениях «их первых рук», выслушать предложения и, может быть, претензии, самому спросить об изменениях, происходящих в сети. Понятно, что байеры, вследствие своей высокой нагрузки, почти никогда не соглашаются на «пустую» встречу, чтобы только «просто поболтать». Поэтому, можно либо поискать веский предлог, либо направиться в другие подразделения торговой сети, например, в бухгалтерию («по пути завести документы») и получить информацию о новостях там.

Были случаи, когда КАМы по полгода не появлялись в торговых сетях, а за это время сети меняли свои стратегии и вносили значительные изменения в ассортимент, про которые КАМ ничего не знал, а значит и не мог предложить сети свои новые СКЮ.

Читайте также: Про удовлетворенность производителей сотрудничеством с торговыми сетями

Обязательные ежеквартальные мероприятия

Помимо подготовки внутренней квартальной отчетности (квартальное бизнес-ревью), включающего в себя плановые показатели, процент их выполнения, фактическое отклонение и причины, приведшие к отклонению, значимые события и предложения по мероприятиям в следующем квартале, байеру нужно знать следующую важную вещь.

Почти все федеральные сети проводят квартальные встречи, обычно с топ-200 поставщиков, на которых обсуждаются все те же вещи – план, факт, процент выполнения, причины. КАМы готовятся к таким встречам, чтобы сделать на них какие-то новые предложения байерам и удовлетворить за счет своих предложений потребности сети.

Многие поставщики, которых сеть не относит к крупным поставщикам, просто ничего про такие встречи не знают, часть тех, кто знает, даже и не пытается попасть на «квартальный разбор» в сетях. А, тем не менее, это очень важные мероприятия (важнее только годовые переговоры), и КАМу желательно попасть на обсуждение квартальных результатов. И здесь инициативу необходимо проявить именно КАМу, самому подготовить и направить байеру квартальное бизнес-ревю (которое, естественно, будет отличаться от аналогичного внутреннего документа) и постараться «напроситься» на встречу. Как показывает практика, 15-20% КАМов, которые не входят в топ-поставщиков торговых сетей, все-таки попадают на квартальную встречу к байеру.

Обязательные ежегодные мероприятия

Ключевыми ежегодными мероприятиями, как правило, являются подготовка годового отчета о сотрудничестве с каждой сетью и участие в процессе годового планирования (мероприятия, финансовое планирование, расширение персонала, изменение бизнес-процессов) и, конечно же, проведение годовых переговоров и совместное планирование с торговой сетью.

Годовой отчет очень похож на ежемесячные отчеты, только в них отражается ключевая информация об итогах сотрудничества с торговыми сетями и информация, которая может повлиять на корректировку или даже изменение стратегии компании. Эта информация должна обязательно учитываться при годовом планировании, как и информация об органическом росте торговых сетей.

Процесс совместного годового планирования с сетью, на котором обсуждаются будущие промо, изменения в ассортименте, новые цены достаточно сложен, и здесь КАМу важно, помимо переговорных навыков, уметь оперативно согласовывать коммерческие условия, являясь «переходником» между собственным руководством и торговой сетью.

Работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями

КАМу необходимо выстроить работу таким образом, чтобы оперативно получать всю информацию по каждому инциденту, произошедшему в торговой сети и связанному с его компанией. Это необходимо для того, чтобы правильно и своевременно оценить риски последствий того или иного инцидента и, если это необходимо, самому связаться с байером и инициировать обсуждение того или иного инцидента.

***

КАМ – высокооплачиваемый специалист с уникальным набором знаний и компетенций и компаниям-производителям необходимо правильно определять функционал КАМа с тем, чтобы он смог принести максимальную пользу и выгоду компании. Для этого его необходимо с одной стороны разгрузить от несвойственного функционала, а с другой стороны, дать ему дополнительный функционал и полномочия, чтобы он мог максимально эффективно выполнять свою очень важную работу.

Дмитрий Леонов

, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА, автор книг серии «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА».

Дмитрий Кузнецов

, консультант и тренер по развитию и управлению продажами. Генеральный директор консалтинговой компании «Акватория Роста», управляющий партнер «Офицеров и партнеры».

Источник

Мнение эксперта

«Педагогическая запущенность» КАМов фармацевтических компаний

Овчинников Станислав — Управляющий партнер «Фарм Галактика»

Вспоминаю историю из своей практики, когда мне поставили задачу организовать новую команду КАМов по продвижению дорогостоящего препарата в ЦФО. Поскольку бизнес был ключевой, в команду набирали самых лучших медицинских представителей из внутренних кандидатов. Один из них был самым успешным и надежным, поэтому я полностью доверил ему один из регионов и со спокойной душой сконцентрировал свои усилия на развитие других сотрудников. Мой контроль любимца ограничивался лишь еженедельными отчетными совещаниями, где он показывал все в розовом цвете. Но прошло три месяца, и любимец уволился, пошел на повышение в другую компанию.

Надо признаться, что за эти три месяца я ни разу не посетил его регион с двойными визитами. На какое-то время регион остался не прикрытым, поэтому на встречи с ключевыми клиентами пришлось поехать мне. И тут я узнал от этих клиентов, что мой любимец посещал их очень редко, общался в основном по телефону. В регионе накопилось много нерешенных проблем с нашим препаратом. В общем, клиенты были недовольны сервисом нашей компании, имидж пострадал. Потом год восстанавливали отношения. Тогда я сделал для себя важный вывод, – каким бы опытным не был КАМ, не бросай его одного, не оставляй надолго!

И до сих пор, уже будучи внешним бизнес-тренером и консультантом, в работе с фармацевтическими компаниями я постоянно сталкиваюсь с проблемой «педагогической запущенности» КАМов. Как она выглядит? Талантливого и успешного медицинского представителя переводят в КАМы. А поскольку он итак успешный, то зачем его контролировать и развивать? «Пусть работает самостоятельно, а то еще ненароком «демотивируется» от частого присутствия руководителя на двойных визитах. К тому же клиенты у него важные, статусные. Нельзя к ним вдвоем на встречу ездить» — так рассуждают многие руководители КАМов. В итоге проходит время, два-три месяца, и талантливый в прошлом сотрудник начинает растрачивать свои навыки.

Вот как обозначал эту проблему один из HR менеджеров фармкомпании:

«Они совсем разучились презентовать препарат, вся их коммуникация с клиентами строится вокруг коммерческой составляющей. Никакие потребности, никакие выгоды и преимущества препарата на встрече не обсуждаются».

Национальный менеджер по продажам другой крупной фармкомпании отмечал последствия педагогической запущенности другого рода: «Как только они сталкиваются с возражением по цене, сразу же теряются и спешат делать скидки. Многие даже не пытаются отстоять свои позиции, аргументировать цену через преимущества препарата».

Менеджеров по работе с ключевыми клиентами необходимо развивать постоянно. Это иллюзия, что каждый КАМ – это «самостоятельная бизнес единица». Таковыми являются лишь единицы опытных КАМов.

И действительно, на тренингах для опытных КАМов я лично и мои коллеги неоднократно отмечали, что по уровню развития навыков коммуникации с клиентами КАМы зачастую начинают сильно отставать от медицинских представителей. Не удивительно. Региональные менеджеры постоянно держат представителей в тонусе с помощью двойных визитов. А вот КАМам такого внимания достается значительно меньше.

Недавно на выставке общался с одним клиентом – внутренним тренером известной фармкомпании. И он мне поведал такую историю. В компании уже год, как сформирована команда КАМов. Подчиняются они региональным менеджерам, у которых кроме КАМов в подчинении находятся медицинские представители. Так вот. Региональные менеджеры боятся ездить с КАМами на двойные визиты, так как совсем не разбираются в специфике их работы Бизнес представителей им был более близок, а бизнес КАМов совсем новый, неизвестный. КАМы уловили эту тенденцию и стали манипулировать своими руководителями, чтобы увиливать от лишней работы, освобождая себе больше свободного времени на личные дела.

А есть в моей копилке обратный пример. Иван Гречиха – региональный менеджер КАМов по Сибири и Дальнему Востоку. У него не забалуешь! Своим КАМам он продыху не дает.

Баланс между здравым доверием, контролем и постоянным развитием позволили ему за один год работы вывести регион в лидеры по динамике продаж в 2014 году (+58%). Все потому, что Иван не сидит дома, он все время в полях – на встречах с КАМами. Они вместе разрабатывают планы по развитию регионов, планируют встречи, вместе встречаются с ключевыми клиентами, затем обсуждают эти встречи на коучинговых сессиях. Идет постоянный процесс развития команды КАМов.

Менеджеров по работе с ключевыми клиентами необходимо развивать постоянно. Это иллюзия, что каждый КАМ – это «самостоятельная бизнес единица». Таковыми являются лишь единицы опытных КАМов.

Как показали результаты исследования HeadHunter, количество вакансий для менеджеров по работе с ключевыми клиентами в фармацевтике в 2014 г. выросло на 82%. Причин несколько:

Что необходимо для того, чтобы КАМы становились высокоэффективными и прибыльными сотрудниками?

По нашему опыту сотрудничества с фармацевтическими компаниями можно выделить несколько ключевых факторов успеха в развитии команды КАМов:

Разработать план индивидуального развития каждого КАМа на год (IDP);
Обучение базовым навыкам управления ключевыми клиентами – достаточно провести для них двухдневный тренинг;
Через 2-3 месяца после тренинга полезно провести однодневную сессию поддержки навыков;
Непосредственный руководитель должен уделять каждому сотруднику не менее одного дня в месяц на совместных встречах, где в формате коучинговых сессий помогать КАМу развивать такие компетенции как управление территорией, навыки продаж, навыки коммерческих переговоров, сопровождение контрактов, и др.;
Через год работы полезным будет провести для КАМов итоговую бизнес-игру, максимально адаптированную под специфику их работы. За один день игра помогает выявить сильные стороны, определить зоны развития и сформировать у КАМов мотивацию на дальнейшее развитие.

Даже такой минимальный набор инструментов развития позволяет добиться существенных результатов.

А какими историями успеха в развитии КАМов поделились бы Вы?

Источник

Понятие о менеджере по работе с ключевыми клиентами

Какие клиенты считаются ключевыми?

Задачи аккаунт-менеджера

Должностные обязанности КАМа

Обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами заключаются в следующем:

исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет, ведение переговоров с потенциальными клиентами;
расширение каналов реализации;
ведение ключевых клиентов;

статистическая обработка информации при составлении плана реализации;
обработка заказов ключевых клиентов;
информационная поддержка вышеназванных клиентов;
решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

Какие требования предъявляет работодатель к претендентам на рассматриваемую должность

сочетание напористости и такта;
умение работать в единой команде;
понимание бизнес-законов и техники продаж;
проведение маркетинговых исследований по работе клиентов и конкурентов;
презентабельная внешность;
знание документооборота.

Положительные и отрицательные моменты деятельности КАМа

Компетенции КАМа

уметь выделять заказчиков рассматриваемой категории по потенциальному совместному росту по анализу NPV и других базисных показателей;
понимать бизнес-стратегии, поведение рынков, методов, используемых своими клиентами в повседневной работе;
разрабатывать стратегии организации, которую КАМ представляет, фокусированные на VIP-клиента, которые бы работали на пользу как заказчика, так и хозяйствующего субъекта, в котором работает менеджер;
разрабатывать законченные бизнес-предложения для рассматриваемой группы клиентов, в которых должны быть задействованы все подразделения организации, а также при необходимости внешние ресурсы;
создавать эффективные коммуникации с руководителями организаций и подразделений как своей организации, так и партнера;
создавать коммерческие стратегии, от реализации которых все участвующие стороны должны оставаться в выигрыше;
разрешать конфликтные ситуации в пределах своих полномочий;
реализовывать коммуникативные стратегии и стратегии продаж, применяя те ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Уровень доходов при работе по рассматриваемой должности

В заключение

Источник

Аббревиатура КАМ произошла от английского Key Account Manager (= менеджер по ведению ключевых клиентов). Нередко по территории функции КАМа может нести сам региональный менеджер; если же территория большая, то у регионального менеджера может быть в подчинении не один КАМ.

Есть вопросы?

позвоните по +7 (499) 681-18-81

I. Ключевые компетенции менеджера по работе с ключевыми клиентами

Как и в случае с медицинскими представителями, ключевые компетенции напрямую связаны с функционалом, который предстоит выполнять КАМу. Кстати, функционал КАМа существенно менее диверсифицирован, но осложнен спецификой личностей, с которыми КАМу предстоит работать. Поэтому среди компетенций, так необходимых хорошему КАМу, преобладают личностные характеристики. Многим из них научить в зрелом возрасте нельзя. А это означает тщательный отбор сотрудников на данную позицию.

Табл. Профиль менеджера по работе с ключевыми клиентами

Глобальные задачи КАМа	Функционал (= детализация активности в рамках выполнения задачи)	Необходимые компетенции для выполнения задач
Установление тесных отношений с VIP и KOL и поддержание их лояльности к препаратам и компании	Установить контакт со всеми VIP и KOL на территории Завязать знакомство (VIP и KOL должны знать КАМа и ассоциировать его с конкретной компанией, КАМ должен знать о VIP и KOL все, что можно) Сформировать лояльность к препаратам и компании (VIP и KOL должны знать, на какую компанию работает КАМ, какие препараты компания производит, и уважительно отзываться о компании и её препаратах) Перевести знакомство в более тесные, практически дружеские, отношения (VIP и KOL должны охотно общаться с КАМом, делиться с ним информацией рабочего и личного плана, позволять обращаться за помощью при необходимости и пр.) Готовить для VIP и KOL презентации для выступления от имени компании, а также готовить их самих Приглашать и сопровождать их на корпоративные и публичные отраслевые мероприятия Снизить до минимума их активность в пользу конкурентов	Доскональное знание всех VIP и KOL – от общедоступной информации до личных сведений Знание отношений между VIP и KOL на территории, расстановку сил и перспективы изменений Навыки сбора информации Навыки использования информации Умение стратегически мыслить Умение принимать решения в условиях ограниченности времени и психологического давления Высокая вариативность, креативность мысли Яркая харизма Гибкость характера Психологическая устойчивость Умение оценить психологию и мотивы личности Умение адаптироваться/ подстраиваться под сложного клиента (речь, визуальный образ, модели поведения) Навыки убеждения на высоком уровне Умение разрабатывать долгосрочный план установления отношения с VIP и KOL с адаптацией под конкретную личность Навыки ведения переговоров со сложными клиентами Техники работы с возражениями Умение задавать вопросы Умение слушать Хорошее чувство юмора (умеет шутить, понимает шутки) Умение вести беседы на разные темы Базовое знание препаратов компании
Лоббирование интересов компании в тендерах, при составлении льготных списков и прочих выгодных компании ситуациях	Быть информированным о любом движении денег в отрасли – от уровня администрации до уровня VIP медицинского учреждения. Убеждать VIP и KOL составлять тендерные техзадания, подходящие компании Убеждать VIP и KOL отдавать предпочтение препаратам компании при принятии решений Убеждать VIP и KOL рекомендовать препараты компании врачам и провизорам

Надо признать, что хорошего КАМа найти непросто, так как на свободном кадровом рынке он долго не задерживается. При дефиците имеет смысл приглядеться к сотрудникам собственной компании. Нередки случаи, когда отличным КАМом становится вчерашний медицинский представитель. Любопытно, что у такого медицинского представителя скорее всего будет существенный недостаток для работы представителем. Он должен крайне плохо выполнять нормативы визитов, может заниматься сочинительством в отчетах и всячески пренебрегать процессной и типовой работой. Но при всем при этом будет давать по своей территории отличный результат, достигая его своими путями. Если вы столкнетесь с таким явлением в своем подразделении, не торопитесь ругать такого сотрудника и шаблонизировать его. Подумайте, а не подходит ли он по своим компетенциям на позицию КАМа?

Марина Р., сотрудница одной из известных фармацевтических компаний являлась медицинским представителем города Ростов-на-Дону. Её непосредственный менеджер, очень педантичный и внимательный к правилам человек, был ею крайне недоволен. Отчетность велась из рук вон плохо, информация о визитах явно заполнялась простым копированием, иногда даже даты и адреса забывала менять. Несмотря на то, что рабочий день начинался с 9, в 11 она как правило, еще спала, и менеджеру приходилось её в буквальном смысле слова будить. Не раз вставал вопрос о её увольнении, однако показатели по ее территории были отличными и решение все откладывалось. После смены регионального менеджера новый руководитель лично изучил работу своих медицинских представителей, и наконец-то принял решение по данной сотруднице. Вместо увольнения, ей была предложена позиция КАМа. Результаты аудита показали, что все VIP и KOL города прекрасно знали Марину и считали ее отличным сотрудником. Именно благодаря Марине компания регулярно выигрывала крупные тендеры на территории, имела неплохой состав лояльных врачей в крупных коммерческих центрах. Ее личностные особенности не способствовали регулярному выполнению работы, связанной с педантичными визитами по врачам, хоть она и очень старалась. Зато она прекрасно умела оценивать ситуацию и устанавливать и развивать личные отношения с людьми, которые принимали ключевые решения.

II. Специфика управления менеджером по работе с ключевыми клиентами

Работа с ключевыми клиентами предполагает высокий уровень ответственности, так как последствия серьезных ошибок весьма ощутимы для компании и всегда сопровождаются потерей денег и доли рынка в регионе. И поскольку, это работа в первую очередь с людьми, причем людьми, облеченными властью, статусом, распоряжающимися деньгами и иными ресурсами, такая работа по определению предполагает индивидуальный подход. Два обозначенных условия – зона риска и индивидуальный подход – сообщают нам требования к КАМу. Это должен быть сотрудник, способный быстро перейти на уровень развития не менее D3-D4, и шаблонов в его работе должно быть минимальное количество.

Каждый новый VIP или KOL – это отдельный неизвестный пока проект, по которым каждый из нас находится на уровне D1. А это предполагает совместную детальную постановку целей с КАМом до начала проекта, совместное детальное обсуждение плана его реализации и пошаговый контроль за ходом выполнения.

Однако по мере того, как отношения с VIP или KOL выстраиваются, будьте готовы менять стиль управления и больше делегировать КАМу. Согласовывайте с ним задачи и цели по VIP и KOL, определяйте бюджет и его назначение, но учитесь доверять успешному сотруднику.

Совершенно недопустимо вводить для КАМа нормативы визитов. Во-первых, клиенты категории VIP или KOL не собираются подчиняться никаким нормативам, у них свой весьма напряженный график работы. И их готовность к встрече напрямую зависит от значимости этой встречи для них лично. Не всегда эту значимость можно нормировать. Во-вторых, нередко целый ряд вопросов решается не на визитах, а во время неформальных встреч. И чем важнее тема, тем неформальней условия, в которых её обсуждают. Здесь уместно определить границы взаимодействия, но никак не вводить шаблоны.

Я предвижу вопрос, который слышу нередко: «А что, если КАМ не делает свою работу – своих VIP не знает, они его тем более. Остается только заставлять и вводить нормативы визитов – пусть ходит как все». Дорогой мой региональный менеджер! Если КАМ не хочет или не может выполнять свою работу, с ним надо разговаривать и прощаться. Пусть идет в медицинские представители и «ходит как все». А уравнивать функции, сохраняя названия должностей, как минимум, экономически нецелесообразно. Ведь вместо существующего, но неработающего КАМа знакомства придется выстраивать вам. Нет-нет! Вы не сможете сказать своему руководству, что КАМ виноват. Запомните, нерезультативный подчиненный – это ваша ошибка. Вы отвечаете за свой отдел и его результат. Если у вас неподходящий ресурс – надо его заменить подходящим. Все остальное – оправдания пока еще неопытного управленца.

Источник

Каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети?

Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА.

Дмитрий Кузнецов, консультант и тренер по развитию и управлению продажами.

Сотрудники Отделов продаж, а это, прежде всего, КАМы (Key Account Manager) почти всегда на 100% загружены работой;
В 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный функционал, снижая эффективность своей работы;
В 80% случаев КАМы не выполняют определенный функционал, которые должны были бы делать, снижая качество собственной работы.

Компетенции КАМа

Функционал КАМа

Исключение несвойственного функционала

Какую часть функционала КАМ может и должен передать своим помощникам?

обязательные еженедельные мероприятия, текущая работа, подготовка новых КП и встречи с байерами;
обязательные ежемесячные мероприятия;
обязательные ежеквартальные мероприятия;
обязательные ежегодные мероприятия;
работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями.

Давайте более подробно разберем, что входит в обязательные еженедельные мероприятия.

Обязательные еженедельные мероприятия и текущая работа

Мы уже говорили, что планированием отгрузок и оформлением заказов КАМ должен заниматься лично.

Страна (Country) – информация, касающаяся политической, экономической и социальной ситуацией в стране и данных о динамике рынка в целом, а также тенденции и тренды, свойственные крупным федеральным брендам и компаниям;
Компания (Company) – ключевая информации о поставщике, в т.ч нормативные документы (Миссии, Политики, Стратегии), аналитические отчеты и т.д.;
Категория (Category) – более детальная информация о категориях, в которых работает поставщик – конкурентная ситуация, механизмы продвижения, особенности категории, данные о новинках, рыночных ценах, конкурентах;
Клиент – торговая сеть (Customer) – вся доступная информация о торговой сети (досье торговой сети);
Потребитель (Consumer) – информация о покупателях и потребителях, в т.ч. покупательские привычки и поведение, социально-экономический профиль, другая значимая информация;
Конкуренты (Competitor) – детальная информация о конкурентах (отчетность, аналитика, новости, бренды и пр.).

Обязательные ежемесячные мероприятия

Анализ продаж за месяц – проводится в разрезе категорий и конкретных СКЮ с учетом динамики за предыдущие периоды, должен включать в себя как данные о продажах в рублях, штуках, так и данные в «производственных терминах», таких как количество групповых упаковок, вес в тоннах или литрах и т.д. При этом необходима обязательная проверка, все ли СКЮ из активной матрицы заказаны. Дело в том, что иногда торговые сети не предупреждают поставщиков и просто перестают заказывать тот или иной товар (сезонность и пр.) и КАМу необходимо своевременно получать такую информацию. Обычно анализируется все отклонения от плана.
Анализ промо-активности за месяц – анализируется как собственная промо-активность, так и промо-активности конкурентов. При этом условия проводимых поставщиком акций сравниваются с условиями проведения промо конкурентами с использованием сравнительных показателей. Обязательно проводится оценка эффективности уже проведенных промо акций.
Анализ конкурентов за месяц – проводится анализ в тех категориях, за которые отвечает КАМ таких вещей, как наличие новой продукции (включая изменения в упаковке), изменение полочных цен и ценовой политики и т.д.
Анализ мерчандайзинга – отсутствие или наличия товарных «дыр на полках» и места «массовых проблем» с СКЮ.
Хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях.

Читайте также: Про удовлетворенность производителей сотрудничеством с торговыми сетями

Обязательные ежеквартальные мероприятия

Обязательные ежегодные мероприятия

Работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями

***

Дмитрий Леонов

Дмитрий Кузнецов

Источник