Что такое оперативное руководство производством

Оперативное управление производством.

Оперативное управление
включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее — ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная — характеризует главные элементы системы;
• организационная — описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений — это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
  

l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли
  

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве — соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве — сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) — обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет
  

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат — рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно!
Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно!
Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

3.1.1. Управление развитием производства

3.1.2. Функции оперативного управления

3.1.3. Организация оперативного управления

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

3.1.1. Управление развитием производства

Управление развитием производства — это сознательное регу­лирование процесса производства в целях повышения его эффек­тивности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться ра­ционального функционирования производственных подразделе­ний за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных ин­формационных систем, сложного набора оптимизационных моде­лей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного от­клонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Цели, составляя суть деятельности в области управления про­изводством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.

При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятель­ности руководителя производства.

В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подраз­деления. Их можно сформулировать следующим образом:

постоянное внедрение в производство новых, более совершен­ных товаров;

систематическое сокращение всех видов затрат на производ­ство единицы продукции;

повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;

снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытово­го цикла при постоянном внедрении в серийное производство но­вых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе со­временного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.

Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, тех­нического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

В системе управления должны учитываться характер производ­ства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона про­изводства и характер участия работников в нем; отдельные факто­ры или параметры — качество продукции, издержки и т. д.

Основное требование к управлению — приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:

фондоемким и гибким производствам;

быстро принимаемым решениям;

большой роли человеческого фактора;

совершенствованию качества продукции;

сокращению производственных затрат;

эффективному использованию производственных площадей;

расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой про­дукции.

Крайне важное значение для повышения эффективности про­изводства имеет разработка принципов инвестирования:

следование долгосрочной перспективе в формировании порт­феля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тен­денцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответ­ствующих операций;

покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказы­вают существенное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса лежит техно­логический процесс, который определяет необходимую последо­вательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления техно­логией ориентирована на управление инвестициями и обеспече­ние наиболее эффективного использования техники, оборудова­ния. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Специфика управления производством в условиях рынка ха­рактеризуется следующими факторами:

сокращением жизненного цикла товара, расширением номенк­латуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);

существенным усложнением технологических процессов, обус­ловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:

небольшие подразделения с меньшим числом работников бо­лее высокой квалификации;

минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составление графиков и производственных программ, ориенти­рованных на запросы потребителей;

минимальные запасы на складах;

незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

наличие легкопереналаживаемого оборудования;

высокая производительность труда и низкие затраты;

высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Эффективное развитие организации предполагает, что перво­степенное значение придается технической новизне и качеству то­варов, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокра­щения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.

Важнейший фактор достижения высокого уровня конкуренто­способности организации — концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организаци­онные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и та­кими факторами, как производство новых видов продукции, фор­мирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повы­шения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повыше­ния качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование управления производством предполагает:

ориентацию деятельности организации на долгосрочную перс­пективу;

диверсификацию производства;

инновационную деятельность;

максимальное использование творческой активности персо­нала;

зависимость продвижения работников и оплаты их труда от ре­альных результатов деятельности.

3.1.2. Функции оперативного управления

Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятель­ность организации не может быть прибыльной.

Цель оперативного управления — обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

определение объема единовременно изготовляемой продукции;

оперативное планирование места и времени изготовления про­дукции;

координацию прохождения внутрипроизводственных и вне­шних заказов;

выдачу нарядов на проведение работ;

установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления

следующие.

Координация и контроль функционирования всей производ­ственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и на­блюдение за выполнением всех других функций оперативного уп­равления.

Подготовка и распределение всей необходимой документа­ции.

Календарное планирование — установление сроков выполне­ния каждого задания.

Организация производственного процесса — научно обосно­ванное определение того, каким образом, где и с какими издерж­ками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.

Контроль издержек производства, связанных с конструиро­ванием, планированием и производством продукции или услуг.

Организация технического обеспечения — выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ре­монт и замена.

Контроль и регулирование запасов — обеспечение производ­ства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом ко­личестве и в соответствующее время.

Диспетчеризация — регулирование выполнения работе соот­ветствии с принятой технологией, производственными нормати­вами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на ос­нове непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, ока­зывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, учас­тков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест — в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением производственной ситуа­цией в каждом звене организации;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстро­го его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

3.1.3. Организация оперативного управления

Процедура оперативного управления тесно связана с техноло­гией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению — основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.

Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологи­ческая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций техноло­гического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к испол­нителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также про­чие нормативные данные по обеспечению производства оборот­ными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Опе­ративное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществ­ляться производство продукции.

Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хо­зяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а так­же допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть ис­пользованы в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться про­изводство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.

Связи оперативного управления производством со вспомога­тельными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к опре­делению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распреде­ляя производственные задания между исполнителями и устанав­ливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состоя­ние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изме­нением условий производства.

С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются каче­ство и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствовани­ем технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, за­нимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руко­водителей и специалистов сельскохозяйственных организаций до­стигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.

Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эф­фективности оперативного управления, следующие:

отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;

низкий уровень концентрации и специализации управленчес­ких работ;

недостаток научно обоснованных систем оперативного плани­рования и информационного обеспечения;

низкая оснащенность техническими средствами связи и сред­ствами обработки информации и др.

Средство устранения перечисленных недостатков — создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерс­кой службы.

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба позволяет значительно повысить про­изводительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персо­нал, комплекс технических средств управления (внутрифирмен­ная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния, непосредственным продолжением которого она является;

организовывать непрерывность контроля и наблюдения за хо­дом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на ответственности и преемственности оператив­ного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

Оперативный анализ — основа выполнения функций опера­тивного управления. В процессе анализа определяют степень вы­полнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабаты­вают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной про­блемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, ис­пользование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество тру­да и продукции.

Оперативное целеполагание и планирование — это выработ­ка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное плани­рование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования — само­стоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения про­блем, представляемых диспетчерскому совещанию.

Оперативная организация управления — распределение дол­жностных полномочий по решению проблем, расстановка техни­ческих и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, под­держание постоянной связи с помощью технических средств с ру­ководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устой­чивости, гибкости и адаптивности механизма управления.

Оперативное регулирование хода выполнения плановых про­грамм — обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распростра­нение распоряжений работников аппарата управления по ликви­дации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.

Оперативный учет и контроль — осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской докумен­тации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реа­лизацией распоряжений и указаний руководителей и специалис­тов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического со­стояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продук­ции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.

Оценка оперативной работы включает постоянный анализ вы­полнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Поло­жением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерс­кой службы.

Объекты диспетчеризации — производственные, перерабатыва­ющие и подсобные подразделения, транспортные средства руко­водителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функциони­ровать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измери­тельная и вычислительная техника, средства наглядного отобра­жения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы пред­ставляют все виды информации, циркулирующей в системе, мето­ды и средства работы с ней. Информационные потоки определя­ются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.

На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации про­дукции; оперативные графики выполнения основных работ; конт­рольные графики проведения технических уходов за автомобиля­ми и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распо­рядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой — с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабаты­вается график передачи оперативной информации из подразделе­ний.

На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производ­ства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер — заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления дан­ная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель не­посредственно подчиняется руководителю организации.

Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсемест­но показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и ма­териальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабо­чей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на органи­зацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 — 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на опе­ративное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного харак­тера.

Общие способы оценки экономической эффективности дис­петчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой про­дукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, ав­томашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, сни­жение их себестоимости и т. д.

Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внут­рихозяйственных подразделений многие виды работ по оператив­ному распорядительству переданы на более низкий уровень уп­равления — управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного уп­равления в целом по организации.

Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и ли­нейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование тех­ники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.

Для решения вопросов оперативного управления аппарат дис­петчерской службы должен обладать соответствующими знания­ми. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устране­нию обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппа­рат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производ­ственной обстановке.

Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещени­ем, удаленностью производственных подразделений, содержани­ем и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйствен­ных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах — через центральный диспетчерский пункт и диспет­черские посты в бригадах и фермах.

Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (стар­ший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по опера­тивному управлению. На эту должность обычно назначают квали­фицированных, опытных специалистов, имеющих практику руко­водства сельскохозяйственным производством. Главному диспет­черу подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.

Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвы­чайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы по­казала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносто­ронних знаний.

Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению — диспетчер-оператор, обеспечива­ющий своевременное поступление, прием и обработку оператив­ной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление развитием производства?

2. Каковы основные требования к управлению производством?

3. Перечислите функции оперативного управления производством.

4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?

5. Как организуется оперативное управление?

6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?

Практическое задание

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если числен­ность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и раз­работайте мероприятия по его улучшению на основе проведен­ных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего вре­мени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядитель­ных и инженерных (специальных) работ в деятельности руково­дителей приведено в таблице (%).

На основе этих данных произведите расчет следующих по­казателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения органи­зационно-распорядительных и инженерных работ в деятельнос­ти руководителей с результатами обработки фотографии рабо­чего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).

3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, — 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».

Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:

«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.

В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);

профиль для окон, рольставней, зимних садов;

бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);

дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);

автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);

охрана окружающей среды (мембранные фильтры для под­готовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дю­ропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы — крупными поставщиками сырья первич­ной обработки.

Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фир­мой VOX Химическая компания VOX специализируется на вы­пуске антиозонантов, введение которых совместно со специаль­ными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окис­лительной деструкции от солнечного излучения и действия ат­мосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластоме­ры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции произво­дится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на терри­тории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами — Чехи­ей, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолето­строение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически пер­вой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, две­рей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организаци­ной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его со­стоятельность.

Тест самоконтроля

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентриру­ются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производ­ственной фирмы в организационной структуре управления име­ет полномочия:

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до ре­структуризации они работали с линейно-функциональной струк­турой управления).

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность оперативного управления производством;
• сущность диспетчерского контроля;

уметь

• применять метод критического пути для разработки календарного графика работ по проекту;
• оценивать последствия запаздывания операций;
• осуществлять диспетчерский контроль;

владеть

Методикой построения сетевых графиков и графиков Ганта.

Сущность оперативного управления производством

Управление предприятием представляет собой принятие решений на различных уровнях. Как правило, выделяют три уровня: уровень стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление.

Пользователями информации уровня принятия стратегических решений являются владельцы компаний и топ-менеджеры. Здесь описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, стратегия развития, определяется организационная структура, ответственные за те или иные процессы. Для эффективного управления предприятием необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

При тактическом управлении менеджеры среднего и высшего уровней принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одними из важнейших функций данного уровня являются функции планирования и бюджетирования.

Пользователями уровня оперативного управления являются менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия. На данном уровне собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это базовый уровень, с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

Решения задач оперативного управления производством невозможно реализовать в полной мере без системы, обеспечивающей получение фактических данных о проходящих на производстве процессах, обработки этих данных и передачи для анализа. Так, на межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия или замены производимых изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения поставок комплектующих, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для межцехового уровня временной интервал от месяца до года.

Для оперативного управления производством в цехах характерно строгое расписание выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации на предприятии. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной отрезок оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели (смены).

Соответственно оперативное управление тесно связано с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством
включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль за сроками исполнения и завершения работ. Это достигается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием информационных средств для подготовки альтернатив управленческих решений;
• повседневным анализом производственной ситуации в каждом подразделении предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Таким образом, оперативное управление производством представляет собой процесс обеспечения рабочих мест всем необходимым; включает контроль и регулирование хода производства, разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест. Это невозможно без оперативно-производственного планирования.

Задачи и содержание оперативного управления производством

Основное содержание
оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов.

В системе оперативного управления традиционно выделяют несколько фаз: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование.
Последние четыре фазы часто объединяют в функцию диспетчирования

Одной из главных функций оперативного управления является планирование.
Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продук­ции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственные программы.

Задача оперативного контроля
— сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с нормативными величинами.

Оперативный контроль реализуется на основе информации, полученной в результате оперативного учета,
обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия.

Оперативный анализ
предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. Объектами анализа могут быть работа оборудования и рабочих состояние запасов материалов, незавершенного производства и т.д.

В результате анализа выявляются причины отклонения хода производства от запланированного, предлагаются организационно-технические мероприятия по ликвидации этих причин. Завершающим этап оперативного управления — регулирование хода производственного процесса
на основе результатов контроля и

анализа. Необходимость такого регулирования обусловлена случайными отклонениями фактического хода производства от планового, либо внесением корректировок в первоначальный план.

Рассмотрим подробнее каждую фазу оперативного управления.

Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления. Основная цель
оперативного планирования заключается в обеспечении слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия, необходимой для качественного и своевременного выполнения плановых заданий по выпуску продукции. Эта цель достигается путем согласовать и обеспечения ритмичного хода производства, бесперебойной работой всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращением производственных циклов и размеров незавершенного производства.

В процессе планирования показатели текущего плана предприятия детализируются в пространственном разрезе
(по производствам, цехам, участкам) и во времени
(устанавливаются плановые задания предприятию и производственным подразделениям на декаду, сутки, смену, час). Планы доводятся до не посредстве иных исполнителей и организуется их выполнение.

Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный план. Все планы согласованы между собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система пе­рейдет в неустойчивое состояние. Постоянный контроль за отклонениями и ликвидация их последствий являются функциями диспетчирования.

Основными элементами
системы оперативного планирования
являются: планово- учетная единица; планово-учетные периоды; календарно-плановые нормативы; состав и методика расчета календарно-плановых нормативов; порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы,
куда входят, в частности:

— календарно-плановые нормативы — продолжительность про­изводственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

— нормы материалоемкости — расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

— нормы использования производственных мощностей — производительность оборудования, коэффициент сменности;

— нормы материальной обеспеченности производства — нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов.

По сфере действия оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование

Задачами межцехового
оперативного планирования являются:

Определение исходных данных для расчета заданий;

Составление месячных заданий и календарных планов производства для цехов и предприятия в целом;

При составлении оперативных производственных программ используются следующие данные:

Годовая и квартальная программы(если есть);

Портфель заказов и договоры на поставку продукции;

Прогноз сбыта;

Календарно-плановые нормативы: размеры партий и периодичность их запуска, продолжительность производственного цикла, размеры заделов;

нормы трудоемкости;

результаты расчета загрузки и производительности оборудования и производственных площадей;

Результаты технико-экономического анализа работы цехов за предшествующий период времени.

В системе оперативно- производственного планирования важную роль играет расчет наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей.
Очень часто эта проблема рассматривается в усеченном виде — проводится проверка соответствия оперативного задания мощности цеха. Другая, более интересная задача – обоснование наилучшей загрузки оборудования — требует многовариантных расчетов, и ее труд но осуществить без использования вычислительной техники.

В процессе внутрицехового планирования
составляются оперативные месячные планы участков, смен и рабочих бригад; задания и календарные планы участков, смен, рабочих бригад на короткие отрезки времени (декаду, неделю и т. д.); суточные сменные задания для участков, смен, бригад и рабочих мест.

Основными задачами
внутрицехового планирования при массовом и крупносерийном производстве являются;

Проверка соответствия месячного плана-задания по выпуску продукции производственной мощности, выделяемым на месяц ресурсам сырья, возможностям поставщиков полу фабрикатов;

Разработка задания отделениям, сменам;

Разработка календарного плана выпуска продукции;

Организация контроля и учета выполнения заданий цехами, отделениями, смешанными бригадами.

Для межцехового планирования и контроля за ходом выполнения планов могут использоваться различные графики (линейный, сетевые и др.).

По удобству построения, наглядности и информационному содержанию преимущество имеет график Гантта.. Известно, что Гантт — инженер, относящийся к поколению Тейлора, Жильберта и др. График, носящий его имя, чрезвычайно полезен при проведении некоторых исследований, например, при наблюдении за ходом выполнения работ, и применяется довольно часто.

График Гантта представляет собой таблицу со столбцами. В левом столбце указывается объект измерения или обозначение программы. Другие столбцы соответствуют единицам времени, например, часы (если речь идет о почасовой

работе рабочего), дни и недели (если речь идет о контроле за выполнением оп­ределенных видов работ). В верхней части построенных таким образом столбцов слева записывается цифра, указывающая объем работ, предусмотренный предвидениями (прогнозами), а с правой стороны — кумулятивный (наращенный) итог предвидений, исчисляемый, начиная с первого столбца. Ниже в качестве примера приведен график Ганнта, показывающий расхождение между предусмотренным выполнением заказов и их фактическим продвижением.

Организация диспетчирования производства

Диспетчирование — это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком.
Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством, его цель — оперативное руководство работой всех подразделении предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ:

Непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

Появление отклонений от установленных плановых задании и анализ их причин;

Принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана;

Координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкою ритма производства в соответствии с календарным графиком;

Руководство оперативной подготовкой производства.

Основой для диспетчерского контроля и регулирования является своевременная и точная оперативная информация
о ходе возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства. В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются.

Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный характер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т. д.

Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия.

Организационное построение
диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии
диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером.
В его ведении находятся диспетчерские группы,
которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства.

На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

К контуру оперативного управления предприятием отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех типов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для Торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля). Решать подобные задачи позволяет модуль оперативного управления предприятием взятой нами дни примера корпорации «Галактика».

Модуль предназначен для использования в планово-диспетчерских службах предприятия. Основными его функциями
являются:

Управление процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства;

Внутризаводская (межцеховая) диспетчеризация материальных потоков В производстве;

Оперативный учет выполнения производственной программы; детальный контроль незавершенного производства.

a. Барютин Л.С. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебник для вузов/Л.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В.Васильев.-М.: Экономика. 2004.-518 с.

b. Веснин В.Р. Основы менеджмента:Учебник для вузов/В.Р.Веснин, Т.А.Слепнева, Е.В.Яркин.-М.:ИНФРА-М,2004.-174 с.

c. Галенко В.П. Менеджмент:Учебное пособие для вузов/В.П. Галенко, А.И. Рахманов. О.А. Страхова. — СПб: Питер,2003.-223 с.

d. Козлов В.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/В.А. Козлов, А.П.Казанцев. В.П. Кобзев.-М.:ИНФРА-М,2005.-573 с.

e. Кукура Л.С. Теория корпоративного управления/С.П. Кукура,- М.Экономика,2004.-428 с.

f. Лафта Д.П. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Д.П. Лафта.-М.: КНОРУС,2004.-592 с.

g. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Учебное пособие/Б.Г. Литвак.-М.: Дело,2005.-383 с.

З.Львов Д.С. Стратегическое управление: Регион, город, предприятие/Д.С. Львов, А.Г. Гранберг, С.А. Обозов.- М.: Экономика,2004.-603 с.

Радионов А.Р. Менеджмент: Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: Учебное пособие для вузов/А.Р. Радионов, В.А. Радионов.-М.:Экономика, 2005.-614 с.

9.Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов/В.Ф. Уколов, A.M.Масс, И.К.Быстряков. -М.:Экономика, 2004.-655 с.

Ю.Уорд М. 50 методик менеджмента/М.Уорд.-М.: Финансы и статистика.2004.-200 с.

11 Лнчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/В.Г. Янчевский. -Минск: Тетра Система,2004.-221 с.

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством — основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП)
— совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП
обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних — связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса
— значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание
— это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график
— значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство
. Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления — обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство
. Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления — партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие — наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство
. Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие — универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода — дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции — чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством
осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит
:

. Получение производственных заданий
— начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка
. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) — конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация
предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки
, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест
ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции
. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение — оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность
включает отчеты о движении товарно — материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется
в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост — наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса
имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве
объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства — по особо важным позициям.

В серийном производстве
контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства
объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений — цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени — месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. — М.: РУДН, 2005. — 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия — Киев: Высшая школа, 2005. — 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. — 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) — М.: ИНФРА-М, 2007. — 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают — СПб.: Питер, 2008. — 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) — М.: ЮНИТИ, 2007. — 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности — М.: Консультант, 2005. — 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием — Минск: Книжный Дом, 2005. — 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. — 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. — Мн.: Дизайн ПРО, 2006. — 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие — М.: Машиностроение, 2005. — 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — Москва: Инфра — М, 2006. — 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. — 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. — 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, — Минск: Наука и техника, 2005. — 485 с.