Что такое общее руководство компании

Общее
руководство
— организационная функция, отвечающая
за эффективность деятельности организации
в целом. Сюда относится разработка
позиции организации в конкурентной
борьбе, обеспечивающей ее скоординированное
продвижение к цели. В
состав руководства входят: генеральный
директор, заместители генерального
директора по существующим направлениям
и объектам деятельности, состав которых
зависит от задач и объёмов управленческих
работ на предприятии. Генеральный
директор – исполнительное лицо. Он
осуществляет текущее руководство
деятельностью фирмы и подотчётен совету
директоров и общему собранию акционеров.
Генеральный директор осуществляет
общее руководство при непосредственном
участии Совета директоров. На крупных
предприятиях выделяют следующий
обязательный состав заместителей:
главный инженер, заместитель директора
по производству, заместитель директора
по экономическим вопросам, заместитель
директора по коммерческим вопросам,
заместитель директора по кадрам.

39.
Неэкономическая мотивация.
Мотивация
— это процесс стимулирования кого-либо
к деятельности, направленной на достижение
определенной цели. Функция
мотивации
— одна из
основных функций управления — заключается
в побуждении персонала к эффективной,
добросовестной деятельности для
достижения целей организации, т. е. в
определении потребностей персонала,
разработке систем вознаграждения за
выполняемую работу, использовании
различных форм оплаты труда, применении
стимулов к эффективному взаимодействию
субъектов совместной деятельности.
Виды
мотивации:
1.Внешняя мотивация-обусловленная
внешними обстоятельствами. 2.Внутренняя
мотивация-связанная не с внешними
обстоятельствами, а возникшая внутри
самого человека. 3.Положительная мотивация
— основанная на положительных стимулах.
4.Отрицательная — основанная на
отрицательных стимулах. 5.Устойчивая
мотивация — которая основана на нуждах
человека, так как она не требует
дополнительного подкрепления.
6.Неустойчивая — которая постоянно
требует дополнительное подкрепление.
Методы стимулирования персонала:
1)Материальное
стимулирование:
формы и системы оплаты труда, премии,
льготы, бонусы. 2)Организационные
способы мотивации:
участие в делах организации (обычно в
социальных); перспектива приобрести
новые знания и навыки; обогащение
содержания труда (обеспечение более
интересной работой с будущей возможностью
должностного и профессионального
роста). 3)Морально-психологические
методы мотивирования:
создание условий для формирования
профессиональной гордости, личной
ответственности за работу (наличие
известной доли риска, возможность
добиться успеха); присутствие вызова,
обеспечение возможностей выразить себя
в труде; признание (личное и публичное,
а так же ценные подарки, почетные грамоты,
Доска почета и т.п.). К моральным стимулам
также относятся похвала и критика. Также
к ним относятся Увеличение автономии
(передача некоторых управленческих
функций низкого уровня подчиненным
несет двойной эффект — концентрация
усилий менеджера на решении проблем
более высокого уровня и, одновременно,
оказывает положительное влияние на
мотивацию работников); улучшение условий
труда — острейшая проблема сегодняшнего
дня; предоставление академического
отпуска раз в несколько лет также
является стимулирующим средством.
Академический отпуск — неоплачиваемый
отпуск для проведения исследований,
путешествий или отдыха

49.Функции
оперативного управления и требования
Оперативное упр-е произв-ом – основн.
эл-т орган-ции упр-я деятельностью п/п.
Цель опер. управления – обеспечить
эф-ое осуществ-ие произв-го процесса.

Важнейшие ф-ции
оперативного упр-я: 1-координация и
контроль функционирования всей произ-ой
стр-ры, включая получение и оформление
заказов, сдачу их в произ-во, составление
календарных планов и т.д.; 2-подготовка
и распределение всей необходимой
документации; 3- календарное планирование
– установление сроков выполнения
каждого задания; 4- организация произв-го
процесса – научно-обоснованное опр-е
того, каким образом, где и с какими
изделиями могут быть качеств-но
изготовлены (произведены) товары и
услуги; 5-контроль издержек пр-ва, связ-х
с планированием, орган-ей, производством
продукции; 6- организация технического
обеспечения; 7- контроль и регул-ие
запасов – обеспечение произв-ва необх-ми
материалами в нужном месте, в требуемом
кол-ве и в соотв-щее время; 8- диспетчеризация
– регулирование выполнения работ в
соотв-вии с принятой технологией, произв.
нормативами и календарн. планом.

Требования: 1)система
оперативного управления д.б. гибкой и
быстро реагировать на отклонения от
запланированного хода пр-ва.2)оперативные
планы, разрабатываемые в рамках этой
системы д.б. научно обоснованы, при этом
в основе технико-экономических расчетов
должны лежать обоснованные нормы
расходования производств ресурсов. 3)В
основу обеспечения рациональной
организации оперативно-производственной
деят-ти д.б. положен принцип полной
преемственности разрабатываемых
календарных планов. 4)Оперативность
принимаемых решений.

47.Либеральный
стиль управления, характеристика. Стиль
управления
—
относительно устойчивая система
спо­собов, методов и форм практической
деятельности менеджера; манера и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализа­ции управленческих решений.
Либеральный
стиль
— это когда
менеджер:
не обладает реальной властью; неограничен
временными рамками; не сменяется на
должности, поскольку всех такое положение
устраивает; не может применять никаких
санкций; не обладает знаниями по специфике
производства. Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель;
легко поднимаются на мятеж и забастовку;
слабо организованы; как правило, это
учёные или другие работники очень
вы­сокой квалификации с уникальными
знаниями, осознающие свою необходимость.
Ситуация на
рабочих местах:
Нет чётко определенных целей деятельности.
Нет структуры в организации. В основном
существует только система самокон­троля.
Не ограничено время на выполнение
заданий. Преобразо­ваний и изменений
в системе труда практически не происходит,
либо они предсказуемы. Атмосфера на
рабочих местах мягкая, благоприятная.
Для выполнения профессиональных функций
требуются высокие навыки и знания.
Применение подобного стиля организации
работы может повлечь за собой дробление
коллектива, изоляцию лично­сти,
непонимание, хаос, анархию. А также
опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, отсутствие руководящего
стержня. Это может вести к тому, что
усилия непосредственно в профессиональной
деятельности будут обращены на бесполезную
борьбу, отстаивание своих интересов и
взглядов

51.
Функция техническое руководство. Техн.
Рук-во возглавляется гл. инженером,
обеспечивает выполнение след. Ф-ций:
разработку и соверш-е конструкций
изделий, разработку и соверш-е технологии;
стандартизацию продукции, технолог.
процессов и др. эл-тов произв-ва; обесп-е
произ-ва инструментом; метрологическое
обесп-е; ремонтное и энергетическое
обслуживание. Рук-во выполнением
указанных ф-ций распр-ся м\у гл. инженером,
его заместителями и рук-ми служб с уч.
Функц.специализации и технолог.
взаимосвязи соответствующих блоков.
Главный инженер является первым
заместителем генерального директора
предприятия и наравне с ним несёт отв-ть
за рез-ты произ. Деят-ти п\п. Гл. инженер
осущ-ет орг-цию тех. развития п\п,
обеспечивает развитие научно-технического
прогресса, совершенствование работы
технических служб п\п. В
подчинении у гл. инженера находятся 2
заместителя: по подг-ке пр-ва и по
тех.обесп-ю.

Задачи отдела гл.
энергетика: обеспечение сохр-ти,
надлежащего тех. состояния и рац.
эксплуатации энергетич. Обор-я и
энергетич. установок; разр-ка и осущ-е
мер-й по экономии газообразного топлива,
тепловой и электрической энергии,
повышению коэффициента мощности
электроустановок и КПД энергоустановок;
развитие энергетического хозяйства
соответственно росту производственных
мощностей п\п

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).

Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.

  Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.

Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).

  Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:

• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;

• культура – стремление избегать риска и перемен;

• вознаграждение – за выполненную работу;

• информационная система – бухгалтерские данные;

• система планирования – разработка текущих финансовых планов.

Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:

• руководители на ключевых постах – предприниматели;

• культура – тяга к переменам;

• вознаграждение – за новшества и творчество;

• система планирования – долгосрочное планирование.

Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

  5.3. Диагностика изменчивости условий

  Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.

В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.

Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.

Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:

• уровень будущих изменений в СЗХ организации;

• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;

• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.

 

  1 Асинергизм – отсутствие синергизма.

  В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:

а) прецеденты* прошлой деятельности;

б) экстраполированный опыт;

в) знакомые альтернативы**;

г) неизвестные альтернативы.

* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.

** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.

  Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.

Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна^* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.

*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.

  Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.

Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.

2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.

4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.

5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.

6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.

В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.

Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.

Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.

Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

 

 

  Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С₁В₁ обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

 

  * Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.

  В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

  5.4. Определение агрессивности стратегии

  Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.

  Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С₁В₁. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.

Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.

 

 

   

    5.5. Определение возможностей

  Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).

Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.

* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.

  Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.

 

     

   

     

  Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 5.8 как b₁, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С₂В₂.

 

Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С₃В₃ в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.

Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С₂В₂) и резким (С₃В₃) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.

Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.

* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).

  Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.

Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.

Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.

 

    5.6. Анализ и выбор стратегических позиций

  Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.

 

  2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в

Научные статьи на тему «Общее руководство»

Типовая структура «Руководства по качеству»

Общая характеристика «Руководства по качеству»
Обязательной частью структуры документации современной…
По общему правилу «Руководство по качеству» должно содержать описание, каким образом предприятия реализует…
Описание типовой структуры «Руководства по качеству»
Как показывает практика, «Руководство по качеству…
заключается в указании основных видов его деятельности и приоритетных направлений его работы, а также в общем…
, описывается в пятом разделе «Руководства по качеству».

Статья от экспертов

Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное

The article is devoted to the questions connected with style of a management at the companies of different patterns of ownership (state and private). Within the limits of the article attempt of the analysis of a definition «style of a management» is undertaken, thus questions of evolution of paradigms of understanding at different stages of development of a public idea, various behavioural experts of heads in relation to subordinates, and also delimitation of the concept «style of a management» are considered. The main accent is made on revealing of indicators of style of a management by means of which it is possible to lead the correct analysis of style of a management at the companies of the state and private patterns of ownership. Conclusions are based on the data received during carrying out free, deep and semi-formalized interview to heads of the companies, and also questionnaire from their subordinates.

Общая характеристика современных стилей руководства предприятием

Сущность понятия «стиль руководства»
Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями…
, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников….
Виды стилей руководства
Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,….
между руководством и работниками….
Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи

Статья от экспертов

Судьи самостоятельны и независимы, однако общее судебное руководство необходимо

В статье рассматриваются действующие нормы Конституции РФ о судоустройстве, и утверждается, что необходимо общее судебное руководство.

Содержание

• Отделы компании
• 1. Финансовый отдел
• 2. Отдел кадров
• 3. Отдел маркетинга
• 4. Коммерческий отдел
• Принципы коммерческого отдела
• 5. Отдел закупок
• Задачи отдела закупок
• Функции отдела закупок
• 6. Департамент логистики и операций
• 7. Отдел управленческого контроля
• Функции отдела управленческого контроля
• 8. Общее руководство
• Функции общего руководства
• 9. Руководящий комитет

Нет одинаковых компаний, но всех их объединяет, особенно самая большая, то, что они управляются отделами.

Хотя они не всегда одинаковы от одной организации к другой, каждая из них выполняет разные функции и стремится к достижению определенных целей.

Далее мы увидим, какие отделы компании являются наиболее распространенными., их функции, цели и кто их составляет.

• Статья по теме: «7 функций и ролей бизнес-психологов»

Отделы компании

Компания может иметь несколько отделов, которые различаются в зависимости от ее размера, количества сотрудников и потребностей. В основном отделы, присутствующие в большинстве организаций, следующие.

1. Финансовый отдел

Финансовый отдел, как следует из названия, получает финансирование. Это финансирование должно быть необходимо, чтобы компания могла покрыть свои потребности.. Кроме того, отдел планирует все необходимое, чтобы у организации всегда были деньги и чтобы она могла своевременно производить выплаты, имея хорошее финансовое положение.

Функции бухгалтерского учета, за которые этот отдел отвечает за такие аспекты контроля, как оценка запасов, учет затрат, балансы, записи, подготовка финансовых отчетов и бизнес-статистика.

2. Отдел кадров

Задача отдела кадров связана с убедиться, что группа людей, которая работает в организации, функционирует должным образом. Этот отдел заботится о найме наиболее подходящих людей для работы посредством набора, отбора, обучения и развития.

По сути, этот отдел гарантирует, что работники имеют актуальные и соответствующие знания о том, что требуется в компании, в дополнение к тому, что они ведут себя в соответствии с целями, которые должны быть достигнуты.

Кроме того, основная функция этого отдела — убедиться, что сотрудники мотивированы, и что в случае инцидента между ними попытаться увидеть, какие способы предпринять, чтобы гарантировать, что социальные отношения не будут повреждены внутри организации.

3. Отдел маркетинга

Отдел маркетинга сотрудничает с коммерческим отделом (в некоторых компаниях это один отдел), чтобы получить больше и больше продажВ дополнение к обеспечению надлежащего отношения к клиентам, предлагая им повторно подать заявку на продукт или услугу, которые предлагает организация.

Отдел маркетинга собирает информацию о факторах и фактах, влияющих на рынок, с целью модификации и обновления своего продукта или услуги, чтобы сделать их более привлекательными для потребителя. Кроме того, он отвечает за распространение продукта. таким образом, чтобы он был доступен в нужное время, в соответствующей форме и количестве, в необходимом месте и по конкурентоспособной цене, не слишком дорого для потребителя, чтобы не покупать его, но не слишком дешево для компании иметь убытки .

• Вам может быть интересно: «Типы компаний: их характеристика и направления работы»

4. Коммерческий отдел

В случае разграничения с отделом маркетинга коммерческий отдел должен обеспечить четкое определение целей бизнеса, отдела и отдельных лиц. Ответственность и полномочия, необходимые для достижения результатов, следует делегировать, насколько это возможно.

Люди, которым была делегирована власть, должны иметь возможность пользоваться ею и, как личную ценность, верить в то, что они делают. В противном случае никакая организационная структура не принесет пользы.

Принципы коммерческого отдела

Внутри этого отдела есть некоторые принципы, которые являются основополагающими для правильного функционирования организации.

Первый что есть единоначалие. Каждое бизнес-подразделение будет подчиняться одному начальнику, который будет работать с ним напрямую. Менеджеры должны знать количество ответственных сотрудников, а делегирование задач должно быть четко определено.

Все функции компании должны быть определены в письменной форме, вплоть до мельчайших деталей, чтобы не возникло недопонимания или двусмысленности в общении. Надзор, обеспечивающий выполнение этого условия, должен осуществляться своевременно и постоянно, чтобы быть эффективным.

Также должны быть предприняты попытки сохранить стабильность персонала. Другими словами, текучесть кадров должна быть как можно меньше, чтобы мотивировать их и точно указывать, что им нужно делать, чтобы избежать разочарования или чувства некомпетентности. В случае несчастных случаев следует предложить программу, направленную на предотвращение серьезных потерь в эффективности и прибыльности, а также на обеспечение того, чтобы клиент продолжал хорошо обслуживаться.

Организация должна быть гибкой, способный адаптироваться к меняющимся рыночным ситуациям. Необходима программа, направленная на предотвращение неблагоприятных экономических ситуаций и планирование изменений в бизнесе, чтобы сделать их более эффективными и конкурентоспособными в тех условиях, которые могут возникнуть.

В случае, если компания расширяется, то есть получает больше продаж или имеет большие экономические возможности для открытия новых филиалов, следует предвидеть, как будет осуществляться расширение персонала, чтобы иметь достаточный количество персонала и избегайте того, чтобы одними предприятиями уделялось больше внимания, чем другим.Кроме того, с расширением потребуется хорошая координация между различными рекламными роликами.

5. Отдел закупок

Основная функция отдела закупок: приобретать хорошее сырье или детали для использования в производстве по сниженной цене и качества и, по возможности, без производственных дефектов.

Этот отдел присутствует в каждой компании, и на него возлагается ответственность по приобретению ресурсов, то есть материалов и предметов, необходимых для надлежащего функционирования организации, необходимых для производства товаров и оказания услуг.

Задачи отдела закупок

Перед этим отделом стоят следующие задачи:

• Купите необходимые материалы.
• Получите их вовремя.
• Убедитесь, что у вас достаточно.
• Приобретайте материалы по хорошей цене.
• Предоставьте более одного источника сбора на случай чрезвычайной ситуации.
• Ожидайте изменений цен на материалы, инфляции или дефицита.
• Контролируйте, что покупается.

Функции отдела закупок

Хотя его основная функция — закупка материалов, отдел закупок должен обеспечить их надлежащее хранение.. Для этого необходимо учитывать процесс приема, классификации, инвентаризации и контроля товаров по их габаритам и весу.

В зависимости от того, может ли компания себе это позволить, количество закупаемой продукции следует контролировать и избегать излишков, которые со временем могут испортиться, поскольку это влечет за собой экономические потери.

После того, как отдел закупок получит все необходимые материалы, он входит в его компетенцию. обеспечение ими других сфер организациис учетом класса предмета или материала, его количества и габаритов.

6. Департамент логистики и операций

Отдел логистики и операций считается одним из самых важных, поскольку он является важным двигателем конкурентоспособности организации и ее экономического развития. Более того, по мере того как новые технологии становятся все более мощными, этот отдел становится все более и более необходимым, особенно при продаже товаров в электронном виде.

В последние годы количество людей, совершающих покупки в Интернете, растет. Акт покупки был перемещен от покупки в обычном магазине к покупке где угодно, например, в домашних условиях. Проблема с этим типом транзакции заключается в доставке и возврате продуктов, приобретенных таким образом..

Логистика компаний гарантирует, что продукт может быть доставлен получателю либо через специальную службу доставки, либо через другие компании, специализирующиеся на доставке.

7. Отдел управленческого контроля

Отдел управленческого контроля — это часть компании, созданная и поддерживаемая руководством, что позволяет ему получать необходимую и достоверную информацию при принятии соответствующих операционных решений.

Контроль управления измеряет эффективное и постоянное использование ресурсов организации, для достижения целей, ранее поставленных руководством.

Функции отдела управленческого контроля

Среди функций, выполняемых этим отделом, мы имеем:

• Снижение бизнес-рисков и непредвиденных обстоятельств.
• Прямые цели, поставленные перед разными менеджерами.
• Контролировать степень выполнения поставленных задач.
• Стратегическое планирование.
• Адаптируйте структуру компании исходя из полученных результатов.
• Измените долгосрочные цели на основе полученных результатов.

8. Общее руководство

Можно сказать, что общее руководство является главой компании. Обычно в небольших компаниях общее руководство падает на фигуру хозяина, а в более крупных — на несколько человек.

Этот отдел знает, в каком направлении движется компания, и определяет ее цели в целом. Основываясь на нем разрабатывает бизнес-план с целями организации и знанием организации в целом которые вы будете использовать для принятия решений в критических ситуациях.

Функции общего руководства

Среди основных функций мы можем найти:

• Координируйте все области организации.
• Контроль над каждым бизнес-подразделением.
• Стратегическое планирование.
• Управление ресурсами.
• Измерение и контроль результатов.
• Оценка организационной структуры.
• Отчет в штаб-квартиру (транснациональные компании)
• Создание стоимости и представление компании перед внешними организациями.
• Тактические решения и управление изменениями.

Действительно это не отдел как таковой, а скорее уровень организации. Он включает высшее руководство, то есть людей, которые управляют компанией как в целом, так и по отделам.

В эту часть компании входят:

• Президент
• Генеральные директора
• Директора отделов

Эти начальники встречаются с определенной частотой, выступая и обозначая стратегическую линию. будет сопровождаться компанией.

У этой части организации две основные цели:

• Создайте богатство.
• Знайте, что представляет собой компания в конкретное время и куда ее направить.

По материалам лекции Дмитрия Текутьева, к.ю.н., преподавателя
Русской Школы Управления.

Корпоративное управление — система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. Его основные компоненты:

• Планирование.
• Организация.
• Контроль за работой субъектов управления.
• Мотивация (создание стимулов для участников корпоративного управления, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании).    

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

1. Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации. 

2. Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители. 

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации. 

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Модели корпоративного управления

На систему корпоративного управления большое влияние оказывает модель. В мире существует как минимум две модели корпоративного управления:

Инсайдерская (принята в Германии, Японии, Франции. Россию также относят к этой модели). Ее признаки:

• Небольшое число акционеров, которые владеют крупными пакетами. В России обычно у корпорации есть 2 — 3 крупных мажоритарных владельца, которые контролируют менеджмент и влияют на ее деятельность. 
• Роль миноритарных акционеров минимальна. 
• Фондовый рынок играет второстепенную роль по сравнению с банковским кредитованием.

Аутсайдерская (США, Великобритания):

• Акционерный капитал «распылен» между большим количеством инвесторов (от ста до десятков тысяч акционеров).
• В связи с большим количеством инвесторов, велико значение законодательного блока для защиты прав миноритариев как основного источника финансирования корпорации и ее движущей силы. 
• Главный источник финансирования — привлечение средств индивидуальных и институциональных инвесторов. 

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью. 

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций: 

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации. 

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС. 

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами. 

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять. 

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления РФ — это основной рекомендательный акт, который используется в сфере корпоративного управления. Он был принят в 2014 году Банком России и предназначен для акционерных обществ, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Цель Кодекса — повышение инвестиционной привлекательности российских корпораций при помощи рекомендаций по организации корпоративного управления. 

Компании, которые решают применить предлагаемые в Кодексе модели, обычно имеют листинг на бирже и стремятся повысить свой статус в глазах инвестора и регулятора. Кроме того, Кодекс является ориентиром для дальнейшего изменения законодательства: на нем законодатели «обкатывают» новеллы. 

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК). 

В структуру органов управления корпорации входят:

1. Общее собрание акционеров/участников.

2. Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании). 

3. Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

4. Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

директор/генеральный директор/президент

или

управляющая организация/управляющий.

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции — ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий. 

Максимальная компетенция — у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов. 

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav

Общее руководство — концепция, которая играет важную роль в управлении организацией. Это набор общих принципов и правил, которые помогают руководителям принимать сбалансированные решения, координировать деятельность команды и достигать поставленных целей. Общее руководство основано на принципах эффективного управления и является фундаментальным инструментом для достижения успеха в бизнесе.

Одним из важных принципов общего руководства является лидерство. Хороший руководитель должен обладать лидерскими качествами, чтобы вдохновлять и мотивировать свою команду. Он должен быть примером для других, быть открытым для обратной связи и проявлять эмоциональный интеллект в своей работе. Руководитель должен уметь принимать решения и решать проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы.

Другим важным принципом общего руководства является эффективное коммуницирование. Руководитель должен уметь ясно и четко передавать информацию своей команде, а также быть открытым для обратной связи и готовым слушать мнение других. Коммуникация должна быть двусторонней, чтобы каждый член команды мог высказать свои мысли и предложения.

«Добрая коммуникация — это ключ к успешному управлению».

Еще одним важным элементом общего руководства является умение эффективно планировать и организовывать работу. Руководитель должен уметь определить цели и задачи, разработать стратегию и план действий, а также распределить ресурсы и контролировать выполнение задач. Он должен быть гибким и уметь адаптироваться к изменениям и новым условиям.

Основные принципы общего руководства позволяют руководителям эффективно управлять организацией. Они помогают создать эффективный и гибкий процесс принятия решений, обеспечить эффективное коммуницирование и планирование, а также мотивировать команду и достигать поставленных целей. Общее руководство является ключевым фактором успеха в современном бизнесе и играет важную роль в развитии организации.

Основное понятие общего руководства: что это такое?

Основные принципы общего руководства включают в себя:

• Ясность и однозначность в определении целей и задач.
• Гибкость и адаптивность для изменений внешних условий.
• Ответственность и учет интересов всех стейкхолдеров.
• Системный подход и интеграция всех функциональных областей организации.
• Непрерывное улучшение и развитие процессов.

Общее руководство играет ключевую роль в управлении организацией, помогая устанавливать цели, координировать действия и обеспечивать согласованность в работе всех участников. Оно создает основу для эффективного функционирования организации и достижения поставленных целей.

Цель общего руководства: зачем оно нужно?

Основная цель общего руководства – создание единого философского и ценностного фундамента организации. Это помогает сотрудникам ориентироваться в основных принципах работы и принимать решения, соответствующие общим целям организации.

Другая важная цель общего руководства – установление единого порядка деятельности организации. Здесь речь идет о систематизации и стандартизации процессов, процедур, правил и политик. Это необходимо для эффективного и координированного функционирования всей организации.

Кроме того, общее руководство помогает развивать и поддерживать единство внутренней культуры организации. Оно способствует формированию общих ценностей, убеждений и поведенческих моделей в коллективе. Это влияет на формирование корпоративного духа и способствует лояльности сотрудников, а также повышению их мотивации и эффективности работы.

Таким образом, цель общего руководства – обеспечить согласованность и эффективность работы всей организации, создать единство подходов и принципов управления, а также установить общую нормативно-правовую базу и внутренние стандарты. Это позволяет достичь успеха в реализации стратегических целей организации и добиться долгосрочной устойчивости и развития.

Основные принципы общего руководства: что следует учитывать?

1. Взаимодействие и коммуникация внутри организации: Общее руководство должно способствовать активному взаимодействию и коммуникации между участниками организации. Это позволяет передавать информацию, решать проблемы и координировать действия в целях достижения общих задач.

2. Четкость и понятность: Общее руководство должно быть четким и понятным для всех участников. Каждый должен понимать свои обязанности, роли и цели, а также то, как его действия влияют на организацию в целом. Четкость общего руководства помогает избежать недоразумений и неэффективных действий.

3. Гибкость и адаптивность: Общее руководство должно быть гибким и адаптивным к изменяющимся условиям и требованиям. Оно должно способствовать решению проблем, а не создавать новые. Гибкость позволяет организации эффективно реагировать на изменения внешней среды и внутренних условий.

4. Поддержка и мотивация: Общее руководство должно поддерживать и мотивировать участников организации. Оно должно создавать условия для развития потенциала каждого сотрудника и стимулировать их эффективность и мотивацию. Поддержка и мотивация помогают участникам организации достигать высоких результатов и чувствовать удовлетворенность своей работой.

5. Ответственность и справедливость: Общее руководство должно поощрять ответственность и справедливое распределение задач и вознаграждений. Руководители должны быть ответственными за принимаемые решения и результаты, а сотрудники — за свои действия и выполнение поставленных задач. Справедливость позволяет создать доверие и способствует развитию эффективной рабочей среды.

Учет этих принципов поможет создать эффективное и успешное общее руководство, которое будет способствовать достижению целей организации и развитию ее участников.

Сферы применения общего руководства: где оно может быть полезно?

Общее руководство может быть полезно в различных сферах деятельности, где требуется установление единых правил и стандартов. Вот некоторые основные сферы применения:

1. Бизнес: Общее руководство может быть полезно для компаний при разработке и внедрении стратегий, политик и процедур. Оно помогает обеспечить единообразие в работе сотрудников, определить стандарты качества товаров и услуг, а также соблюдать социальные и экологические нормы.
2. Менеджмент: В области менеджмента общее руководство может быть использовано для установления единых процедур и методов работы, повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения коммуникации внутри организации.
3. Образование: В сфере образования общее руководство может быть полезно для разработки единых стандартов обучения и оценки знаний студентов. Оно помогает снизить произвол в преподавательском процессе и обеспечить качество образования.
4. Здравоохранение: Общее руководство может быть полезно в медицинской сфере для установления единых протоколов лечения, стандартов безопасности и процедур ухода за пациентами. Оно способствует повышению качества медицинских услуг и безопасности пациентов.
5. Государственное управление: В государственном управлении общее руководство играет важную роль при разработке законодательства и нормативных актов. Оно помогает гармонизировать правовые нормы и обеспечивать единообразие в их применении.

Таким образом, общее руководство имеет широкие сферы применения и может быть полезно в любой области, где требуется установление единых правил, стандартов и процедур для достижения определенных целей.

Примеры общего руководства: как оно может выглядеть на практике?

Ниже приведены несколько примеров общего руководства:

1. Установление общих целей и задач:

– Определить основные приоритеты и стратегию развития организации.

– Разработать достижимые и измеримые цели, которые будут служить ориентиром для всех сотрудников.

– Разбить большие задачи на более мелкие и определить ответственных за их выполнение.

2. Установление принципов работы и правил поведения:

– Разработать кодекс этики, который будет регулировать межличностные отношения и взаимодействие с внешними стейкхолдерами.

– Установить принципы коммуникации и средства общения, которые должны использоваться в организации.

– Определить правила безопасности и процедуры для минимизации рисков.

3. Организация и управление работой:

– Установить процессы планирования и контроля, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.

– Распределить роли и ответственность между сотрудниками для эффективного ведения дел.

– Разработать систему оценки результативности сотрудников и установить механизмы стимулирования.

Это всего лишь несколько примеров, и общее руководство может выглядеть по-разному в зависимости от конкретных потребностей и характеристик организации или проекта. Однако, важно помнить, что оно должно быть понятным и доступным для всех участников, чтобы обеспечить единое понимание и согласованность действий.

Важность общего руководства в современном мире: как оно помогает?

Общее руководство играет важную роль в современном мире, помогая организациям и индивидуальным лицам эффективно достигать своих целей. Это свод правил, принципов и методов, которые позволяют координировать деятельность и обеспечивать успешное выполнение задач.

Первоначально общее руководство разрабатывается высшим руководством организации и служит основой для подразделений и сотрудников. Оно определяет стратегические направления компании, цели и ценности, а также стандарты качества и производительности.

Одним из основных принципов общего руководства является единообразие действий и подходов. Это помогает создать согласованную рабочую среду и обеспечить слаженную работу всех членов организации. Кроме того, общее руководство помогает предотвратить конфликты и несогласованность, так как все сотрудники знают, что от них ожидается и какие правила нужно соблюдать.

Общее руководство также способствует повышению эффективности и производительности. Благодаря четко определенным целям и требованиям, сотрудники могут сосредоточиться на важных задачах и получить поддержку и ориентацию со стороны руководства. Это также помогает повысить мотивацию и уровень ответственности сотрудников.

Кроме того, общее руководство обеспечивает стабильность и долгосрочность. Оно формирует основу для развития компании, позволяя создать стратегический план и последовательно развивать бизнес. Это помогает снизить риски и увеличить вероятность достижения успеха.

В современном мире, где бизнес-среда постоянно меняется и становится все сложнее, общее руководство играет неотъемлемую роль. Оно помогает организациям адаптироваться к изменениям, управлять рисками, развивать сотрудников и достигать высоких результатов.