Что такое модели руководства

Лидерство
— тип взаимодействия между людьми в
основе которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели.

Черты
лидеров:

Интеллектуальные
способности (ум, логика, концептуальность,
знание дела, проницательность,
оригинальность)

Личные
черты — гибкость, смелость, энтузиазм,
одержимость, самостоятельность,
властность.

Приобретенные
умения — понимание назначения организации,
дружелюбие, коммуникабельность, юмор,
умение рисковать, убеждать, разобраться
в людях.

Лидерство
это процесс внутренней, социально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоотношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников.

Руководство
процесс управления трудовой деятельностью
коллектива на основе административно-правовых
полномочий.

Модели
лидерства:

1.
Блэйк и Мутон применили управленческую
решетку, они обнаружили. что самым
эффективным «лидером команды »
будет тот, в чем стиле проявлялась
большая забота о людях и не меньшая — о
производительности.

2.
Модель Фидлера рассматривает три
переменных: -отношение между руководителем
и членами группы; — структура задачи и
должностные полномочия

3.
В рамках модели жизненного цикла
руководителя Херси и Бланшара утверждается.
что наиболее эффективный стиль руководства
всегда разный -в зависимости от зрелости
исполнителей.

4.
Модель Арджирс — самая эффективная в
сегодняшнем мире быстро меняющихся
событий, это стиль ориентированный на
реальность.

Стиль
руководства — совокупность приемов
управления, манера поведения руководителя,
позволяющая заставить подчиненных
делать то, что в данный момент нужно.

Форма
отношений между руководителем и
подчиненными. Стиль зависит от человека
и окружающей среды.

Стили
управления:

—
директивный (авторитетный) стиль-
воздействие посредством приказов.
Догматичен, непременно жаждет подчинения
людей своей воле;

—
либеральный стиль — отсутствие размаха
в деятельности, безынициативность и
постоянное ожидание указаний сверху,
не желание принять на себя ответственность
за решения и их последствия;

—
демократический — расположен к
делегированию полномочий. представляет
подчиненным возможность принимать
участие в решении вопросов. Лично сам
занимается наиболее сложными и важными
вопросами. Это на практике. Это наиболее
результативный стиль, поскольку он
полнее согласуется с природой человека
с приемлемым для него методами воздействия
на личность.

29. Стиль руководства и лидерства

Стиль руководства.	Описание.
1. авторитарный 1	Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
2. авторитарный II	Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем со­стоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
3. консультативный I	Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете ре­шение, которое отражает или не отражает влияние ваших под­чиненных.
4. консультативный II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влия­ние ваших подчиненных.
5.групповой II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вме­сте вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь дос­тичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на груп­пу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наибо­лее приемлемым.

В
таб. 1 представлено описание авторитарного
(стиль X) и демокра­тичного (Y) стиля
руководства, а так же ситуации, когда
каждый из стилей явля­ется наиболее
эффективным.

АВТОРИТАРНЫЙ (директивный, автократиче­ский)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (коллегиальный, кооперативный)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархи­ческий, попустительский) попустительский)
1. Полномочия.
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность.
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений.
Принимает и отменяет еди­нолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию реше­ний.	Обходит решение, посто­янно откладывает или пе­рекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руко­водству.	Предоставляет и поощряет са­мостоятельность подчиненным , соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчинен­ных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства.
Чаще приказывает, понужда­ет, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключе­ние методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; вы­полняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы.
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опе­кает, придирается неспра­ведливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, систе­ма контроля отсутствует.
7. Характер требовательности.
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в заме­чаниях.	Регулярно советуется, прислу­шивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регу­лярно.
8. Отношение к критике.
Отрицательное , не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реаги­рует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям.
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает ини­циативу других.	Избегает всяческих начи­наний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными.
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без осо­бого желания.
11. Такт в общении.
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб , уни­жает личность.	Вежлив , доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к лю­дям.	В общении равнодушен , не видит личности.
12. Оценка себя.
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя кол­лективу, отказывается от са­мо корректировки, снижен­ный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает пре­восходства, не противопостав­ляет себя коллективу, адекват­ная самооценка.	Терпит позицию зависи­мого , и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя.
Снижается	Не хуже	Лучше

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  08.04.2015159.39 Кб259ТУ.doc

• #
• #
• #
• #
• #

Любой современный коллектив или группа нуждается в управлении. Но, как это сделать грамотно и правильно? Ведь одну и ту же задачу до исполнителя можно донести разными способами: пригрозить наказанием или штрафом, если он не уложится в срок, или поощрить за качественную, профессионально выполненную работу. От поведения руководителя зависит результативность его подчинённых, эмоционально-психологическая атмосфера в команде, прибыльность и успешность компании.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Для управления персоналом используются различные стили руководства. На их основе формируются собственные модели, манеры поведения руководителя и подчинённых, делегируются задачи и принимаются решения. Каждому руководителю свойственна своя модель поведения, соответствующая особенностям его характера, личностным качествам, текущей ситуации в компании и многих других факторов.

В этом обзоре попробуем определить, какие стили управления в менеджменте более продуктивны в настоящее время. Как можно охарактеризовать стили руководства? Это поможет понять ваши сильные и слабые стороны, как руководителя, и подскажет, в каком направлении двигаться дальше.

Популярные классификации стилей руководства

В менеджменте выделяют множество классификаций стилей руководства. В основе каждой из них используются собственные критерии и понятия. Рассмотрим наиболее универсальные из них, которые можно использовать в различных ситуациях.

Стили управления по Курту Левину

Данная базовая типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он дал определения и разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарная (диктаторская) модель

Авторитарному стилю или, как его ещё называют, директивный, присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители в данной роли никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный прием лучше подойдет в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве ицициативы в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Преимущества	Недостатки
Оперативность принятия решений, строгая дисциплина в коллективе.	Низкая мотивация сотрудников.
Конкретизация задач сотрудникам в соответствии со сроками или KPI.	Высокая текучесть кадров из-за быстрого выгорания, снижение качества персонала.
Возможность быстрого получения результатов при ограниченных ресурсах.	Вся ответственность лежит на руководителе, что приводит к стрессу и перегрузкам.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Ярким примером данного типа руководителя можно назвать «железную леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшую пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля руководства.

Либеральный стиль

При выборе данной попустительской модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива больше индивидуально проявляется и ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Преимущества	Недостатки
Эффективное взаимодействие в команде.	Руководитель должен полностью довериться команде.
Активная работа всех участников рабочего процесса, отсутствие ограничений в творчестве и генерации новых идей.	Подходит для небольших компаний, занимающихся творческой деятельностью.
Команда старается достигнуть лучшего результата при отсутствии явного материального стимула.	Либеральное управление невозможно на крупных производствах и в отраслях, требующих чёткого соблюдения инструкций.
Благоприятная обстановка в коллективе.

Совокупность этих факторов положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что в сущности, их никто не будет контролировать.

Демократическая модель руководства

При выборе данного стиля руководства все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Такой руководитель не любит указывать подчиненным. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель руководства подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Преимущества	Недостатки
Высокая мотивация сотрудников, позволяющая получить лучший результат.	Растягивание времени принятия решений из-за постоянных совещаний.
Доверительные и партнёрские отношения внутри коллектива.	Риск несоблюдения сроков выполнения задач.
Лояльность исполнителей по отношению к руководству.	Руководитель должен уметь работать с возражениями и адекватно воспринимать критику.
Достаточная организованность, ответственность персонала, не требующая постоянного контроля.	Подходит только для зрелых, опытных команд, способных работать самостоятельно.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, в зависимости от ситуации, право выбора он всегда оставлял за собой.

Теория Дугласа МакГрегора

Две оригинальные управленческие теории лидерства были разработаны Дугласом МакГрегором в 1960-е годы. Его идеи, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия», на то время были настолько новаторскими и инновационными в экономике, что быстро завоевали популярность и признание у менеджеров в различных странах.

Описание теории X строится на следующих положениях:

• Людям свойственна лень, они стараются всячески избежать работы.
• Для нормального функционирования компании, достижения её целей, исполнителей нужно подчинить сотрудников, заставлять работать и контролировать их.
• Люди охотно перекладывают ответственность на других, позволяя собой руководить. Это заложено в их психологии.

Данная теория нашла применение в организациях, придерживающихся авторитарного стиля. В народном творчестве подобный тип управления описывается чётко и ёмко: «Я – начальник, ты – дурак».

Подход Y построен на следующих постулатах:

• Желание работать, действовать – естественная потребность человека, данная ему природой.
• Любой человек может научиться самоорганизации и самоконтролю, используя в качестве мотивации поставленную перед собой цель.
• Способность отвечать за свои поступки, принимать решения – естественное качество, характерное для любого зрелого человека.

В перечисленных тезисах отражается демократический стиль управления, основанный на делегировании полномочий и контроле результата.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие краткие стили руководства в управлении:

• 1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, бывает, что люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Руководителю рано или поздно придётся сменить основной стиль управления или компания просто прекратит своё существование.
• 1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.
• 9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа. Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых. Те только беспрекословно исполняют все распоряжения руководства. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.
• 5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.
• 9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального руководства:

1. Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Руководители обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
2. Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
3. Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
4. Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
5. Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение, что, несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
6. Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

Как выбрать подходящий стиль руководства

И авторитарный, и демократичный стиль в определённых условиях повышают работоспособность и результативность сотрудников. Главное использовать их в подходящей среде.

Стратегия выбора модели руководства «на все времена» изначально утопична. Поэтому в менеджменте появилась новая классификация управленческих стилей, включающая:

• Одномерную модель управления, не изменяющуюся под воздействием внешних факторов. В неё входят все классические стили руководства: авторитарный, либеральный, демократический.
• Многомерная тактика, подразумевающая изменение формы управления под воздействием различных обстоятельств. Данный вариант признан более работоспособным и эффективным.

На выбор модели управления влияют:

• Тип личности руководителя;
• Его профессиональный опыт;
• Поставленные задачи;
• Сфера деятельности компании;
• Особенности и характеристики команды.

При прохождении различных этапов развития в компаниях разумно применять соответствующие стили управления. При открытии стартапа главная задача руководства – выживание в сложных экономических условиях. Поэтому управление должно быть сосредоточено в одних руках. При устойчивом росте, открытии новых направлений важна инициатива и вовлеченность персонала и т.д.

ЛидерТаск: функциональное приложение для управления персоналом

Гарантией успешного завершения любого проекта является выбор эффективного стиля руководства и подходящего инструмента для управления рабочими процессами. Ведь кроме организации работы персонала менеджер должен наладить множество других сопутствующих процессов: назначить исполнителям задачи, отслеживать их прогресс, управлять ресурсами. Также важно организовать взаимодействие между участниками команды в рамках одной системы.

Все эти задачи можно решить в приложении ЛидерТаск. Делегировав задания исполнителям, менеджер будет оповещён о сроках и прогрессе их выполнения. Сможет отследить результативность каждого сотрудника и сравнить его достижения с общими успехами команды. Программа подходит для планирования, держит в курсе всех дел, происходящих в компании. Помогает организовать общение между исполнителями и руководством посредством удобного корпоративного чата.

Приложение своевременно уведомит о появлении новой задачи или изменении её статуса. Не позволит пропустить критический срок её исполнения. Поможет организовать слаженную работу сотрудников, грамотно распределить задачи с учётом важности, приоритетности. Обеспечит полный контроль над деятельностью команды.

Заключение

Идеального стиля управления не существует. Все они имеют свои плюсы и минусы. Поэтому, главная задача каждого эффективного руководителя – грамотно использовать различные подходы и модели с учётом ситуации в компании и психологической обстановки в коллективе.

Для успешного управления бизнесом эксперты рекомендуют использовать ситуационный менеджмент, подбирая стиль руководства, более уместный в данной ситуации. Чтобы достичь высоких результатов в работе, важно научиться соблюдать баланс между различными моделями управления. Именно такой подход даст реальный шанс на успешное выполнение любого проекта.

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в нашей стране осуществляются
радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные
процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что,
наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает
глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту
активизации человеческого фактора для достижения эффективности и
конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется
много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным
проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И.
Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив
(В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ
организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов),
технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что
успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных
механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе
формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и
развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы
использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих
ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к
культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.
Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой
принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно
широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим
работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;
активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают
систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний
момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной,
оставляет компаниям единственный шанс на выживание — это повышение собственной
эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает
оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим
образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей
руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы — изучить техники и средства руководства,
используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом
организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена
их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник
и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика
организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных
аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств
руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде
всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются
такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника
менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе
выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление,
управление по целям, управление по результатам, системное управление,
управление посредством символов, харизматическое (трансформационное)
управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют
собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов
техники руководства: рамочного управления; управления с помощью
делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной
концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1
Рамочное управление

Рамочное управление — это техника
руководства, при
которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных
задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и
регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой)
должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или
снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает
сам, во втором — обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить
руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для
сотрудников условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать
самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и
улучшает коммуникации на предприятии, способствует
росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть
проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие
вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных
отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с
разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает
интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей
принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и
ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля
руководства.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику
руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько
это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим
их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и
может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

·        делегирование сотрудникам задач;

·        делегирование сотрудникам компетенций;

·        делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

·        исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

·        определение случаев вмешательства руководителя;

·        исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

·        взятие на себя руководителем общей ответственности;

·        создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и
собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается
устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового
состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым
следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае
провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед
руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность
поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий
определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена,
организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на
выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не
имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления.
Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда
основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от
исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы
внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для
обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность
за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником,
а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и
ответственности. Ответственность
за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику
уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает
чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти
принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с
большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко
оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и
психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может
сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую
катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя,
отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и
инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы
управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители
настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии
распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они
будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей
инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что
им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны
иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные
заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это — явление
гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых
функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная
компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а
также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к
неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения,
импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование
усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля
руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса
властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над
«властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо
помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

·        подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

·        сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

·        подчиненный не будет получать указаний
от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

·        исполнитель свободен в своих
действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации
поставленных задач, тем лучше;

·        исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

·        исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

·        будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

·        подчиненный будет правильно понимать
необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об
отклонении от плановых показателей;

·        исполнитель понимает, что он не
только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в
случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных
ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое
значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в
том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и
может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции
руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

§1.3
Управление по целям

Управление по целям — техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале
отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом
делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и
поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям
являются:

·        построение многоуровневых целей
организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего
уровня;

·        для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

·        решение принимаются при участии всех
членов;

·        установление четких сроков;

·        оценка производительности и
предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой
деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена
управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая
низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и
результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое
осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами,
людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых
этапа:

1.      формулирования целей;

2.      разработка реальных планов их
достижения;

.        систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

.        принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми,
ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться
правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми
своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений,
особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для
определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации
на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования
деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по
выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество
канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых
работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление
достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и
морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в
деятельности организации — прогнозированием, перспективным планированием,
составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

·        сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

·        поставить общие для всей организации цели;

·        улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

·        представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

·        развить организаторские способности и навыки сотрудников;

·        выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении
результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении
продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для
организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно
способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень
вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую
связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели
деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы — это
главное в менеджменте компании, а цели — для подразделений — конкретные
конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к
достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития
управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для
разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям
осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных
возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является
эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления
современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития
предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава
предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его
применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный
подход в организации и управлении производством, высокий уровень
заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.
Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и
безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно
быть инициатором таких инноваций.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используется в работе руководителя такое
многофункциональное средство, как информирование. Под
информированием понимается передача сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

По мнению В.А. Розановой информирование, наряду с другими
организационными и психологическими факторами, способствует достижению целей
руководства. Информирование с психологической точки зрения представляет
самые широкие возможности для получения необходимого психологического эффекта,
действуя так же, как убеждение и внушение.

Позитивное значение информированности человека о происходящих событиях,
их причинах и возможных последствиях может рассматриваться в нескольких
плоскостях:

·        получение доступа к информации является признаком
уважительного отношения организации к работнику и предполагает ответное
выражение уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;

·        информированность, а еще лучше — участие в принятии решений
формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство
собственной значимости, что позволяет человеку планировать свое развитие и
карьеру, а это определяет положительную установку на труд в данной организации
и стремление к успеху именно в ее структуре, создает ощущение удовлетворенности
трудом и ориентирует на полную отдачу;

·        информированность снижает потребность в получении информации
из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует
появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;

·        в организациях с развитой системой информирования сотрудников
снижается действенность такого неформального вида коммуникаций, как слухи,
которые ухудшают социально-психологический климат.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы, под
которой понимается разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным.
В ходе беседы на подчиненного могут быть использованы различные средства
воздействия.

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным — самый простой и
универсальный инструмент управления, которым руководители, однако, часто
пренебрегают, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Между тем, беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные
цели. Так, помимо информирования сотрудника, в процессе беседы может
осуществляться контроль выполнение им плана, конкретного задания, реализации
проектов и т.д.; оценка сотрудника и получение от него обратной связи;
консультация с сотрудником (иногда руководителю может понадобиться экспертное
мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу).

Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер
обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников. Целью
обсуждения может быть заслушивание сообщения, анализ того или иного процесса,
обмен информацией, подготовка или принятие решения.

В связи с тем, что беседы и обсуждения используются в процессе
руководства особенно часто, их подготовка, построение и проведение требуют
знания правил их организации.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

·        четкое понимание целей беседы.

·        хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

·        товарищеская беседа способствует лучшему информированию,
консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. В этом
случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

·        служебная беседа предполагает разговор с глазу на глаз между руководителем и
подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении,
сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание,
высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по
разговору;

·        аттестационное собеседование проводится после оценки персонала и
позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция.
Конференции, представляющие собой деловые встречи, на которых многие
участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных
целей, обычно проводятся в крупных организациях.

Нередко между сотрудниками и руководителями, а также между
руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, необходимо
достижение согласия. В этом случае используются переговоры, в ходе
которых многие участники пытаются достичь заранее определенных целей.

Как руководители, так и подчиненные имеют возможность вмешиваться в
процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь
к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к
руководству. Цель жалобы — устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий со стороны руководства. Жалоба — способ
выражения своего мнения и воли, и ее следует рассматривать не как личные
нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в
организации.

Право обращаться с жалобой работник может использовать в тех случаях,
когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили
несправедливо.

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При
публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить
выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным
возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель
сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы
вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического
воздействия на них, которые, в свою очередь, относятся к числу важнейших
элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится
много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала,
просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства
являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации
сотрудников. Признание — форма выражения одобрения, более слабая,
однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения
между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему
сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего
руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые
однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и
оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение.
Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к
проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть
воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем
месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование
этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и
причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких
средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно
прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка,
существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна
быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм)
осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики
неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики
важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к
заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная
критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание;
удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный
не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в
любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу
непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в
работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения
сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает
негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление
достоинства работника.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других
случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно
активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов
взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе
различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного
средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических
механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но
и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей
категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

3. Модели руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная
на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели
руководства (управления), которая представляет
собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны
разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1.      модель руководства, ориентированная на обмен
руководитель — член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались
уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует
полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из
работников;

2.      модель руководства, основанная на принятии решений — структурированный подход к выбору
стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и
установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив
управления;

3.      модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой
лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей —
существования, взаимоотношений и роста;

4.      модель ситуационного руководства — теория руководства, которая
предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства
является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5.      модель руководства «путь — цель» предполагает, что основное содержание
деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении
поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу,
способствующую достижению целей организации посредством создания целевой
ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные
модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в
данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению
персоналом.

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль

Табл. 1.
Модели управления персоналом

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи
развитых стран выделяют такие модели
управления персоналом, как:

·        управление по целям;

·        рамочное управление;

·        управление на основе делегирования;

·        партисипативное управление;

·        предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство
из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего
лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного
практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская
модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах
в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель
направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с
сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что
традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует
демократическому общественному устройству, в частности требованиям и
способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Ее суть состоит в объединении трех
действий:

·        ясная постановка задачи

·        четкое определение рамок принятия решений

·        четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые
мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а
также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих
предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

·        производственные решения должны
приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они
реализуются;

·        производственные решения должны
приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии
руководителями, многими сотрудниками;

·        вместо отдельных поручений каждому
сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках
которого он может самостоятельно принимать решения,

·        ответственность не должна
концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться
в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·        распределение задач должно следовать не
сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех
решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·        принципы взаимоотношений руководителей и
сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную
структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию
своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится
между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать
ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую,
общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего
сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и
контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест,
которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего
места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели,
компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется
руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только
в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для
руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции
в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и
обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что
он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те,
которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его
управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру
делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным
контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие
повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой
деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление
сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например,
такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к
руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный,
исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников,
масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных
проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности:
информационные права и обязанности; разграничение компетенций и
ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и
трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования
организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания
рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника,
а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что
упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства
имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой
авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для
действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно
статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся
окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит
3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную
структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она
является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения
руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ
достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три
подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда
элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и
цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией
(предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая
синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая
«SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального
описания.

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО
«UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» было организовано в
1997 году.

Общество создано путем учреждения, осуществляет свою деятельность на основании
Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься
организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основной вид деятельности
— продажа и обслуживание оргтехники, внедрение систем электронного
документооборота.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного
удовлетворения потребностей предприятий и населения в оргтехнике и ее сервисном
обслуживании, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение
занятости населения, получение прибыли.

Предприятие расположено в г.Екатеринбурге, имеет филиалы в Челябинске,
Сургуте, Нягани, Тюмени.

ООО «UNIT-копир» работает с такими крупными компаниями, как «Ricoh», «Xerox», «HP», «Microsoft» и пр. Основными клиентами компании
являются крупные промышленные предприятия (ОАО «УралАЗ», ОАО «УралМаш», ОАО
«ПНТЗ», ЗАО «ЧЗМК»), предприятия социальной сферы (Управления образования
районов, пенсионные фонды, фонды медицинского страхования).

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса
услуг:

· продажа оргтехники;

· гарантийное сопровождение;

· постгарантийное обслуживание и ремонт;

· продажа расходных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники
компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема
оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения,
удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения.
Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все
условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и
преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Численность
компании на сегодняшний день, включая филиалы, составляет 210 человек.

Специалисты фирмы «UNIT-копир» следят за развитием рынка информационных
технологий, постоянно расширяют ассортимент товара и перечень производимых
работ.

 

§2.
Организационная структура управления персоналом

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и филиалами организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных техниках и средствах управления.

Техника руководства, используемая руководством компании в работе, не
является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.

В целом можно отметить, что руководство компании применяет
интегрированную технику управления, включающую в себя как черты рамочного
управления, позволяющего сотрудникам самостоятельно
принимать решения в пределах установленных границ, так и черты управления по
целям.

С одной стороны, осуществление рамочного управления в организации
невозможно без делегирования полномочий и определения границ, в которых
сотрудники могут действовать по своему усмотрению, работа в условиях разделения
труда в компании как раз и основывается на распределении управленческих и
других профессиональных задач между сотрудниками для достижения целей компании.
Конкретные комбинации этих задач, включая необходимые для их выполнения
полномочия, определяются в описании рабочего места, в должностных инструкция,
правилах внутреннего трудового распорядка, а также с помощью договоренности
между руководителем и сотрудником. Каждый сотрудник обязан ответственно и
самостоятельно решать проблемы, входящие в круг его задач. Возложенная на него
в объеме переданных полномочий и задач ответственность означает, что данный
сотрудник отвечает за то, что и как он делает в сфере своих управленческих и
прочих профессиональных обязанностей.

В случае если возникают проблемы, решение которых выходит за границы
компетенции конкретного сотрудника, он обязан привлечь к их решению руководство
(прежде всего, необходимо обратиться к непосредственному руководителю).
Руководители управляют только сотрудниками, непосредственно подчиненными им.
Лишь в отдельных, обоснованных случаях руководители более высокого уровня могут
давать сотруднику компании, непосредственно не подчиненному им, поручения.
Прямой начальник данного сотрудника должен быть немедленно поставлен об этом в
известность.

С другой стороны, используемое целевое управление делает упор на мотивацию
человеческих ресурсов, обеспечении сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, развитие работников.

Для каждого уровня организации выстраиваются свои цели: так, для отдела
продаж — увеличение объемов продаж офисной техники и расходных материалов, а
также расширение числа клиентов, заключивших договоры на сервисное обслуживание
техники; для отдела кадров — изучение деловых качеств и других индивидуальных
особенностей специалистов компании, организация повышения квалификации
специалистов; для сервисного отдела — повышение качества обслуживания клиентов
и т.д.. Таким образом, построение многоуровневых целей организации способствует
тому, что цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня.

Кроме того, для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели
и четкие сроки их реализации. Так, сервисный инженер ежемесячно составляет
график обслуживания клиентов, который утверждается руководителем сервисного
отдела. По итогам месяца инженером сдается отчет о проделанной работе, а
руководителем сервисного отдела оценивается производительность труда каждого
инженера.

Постоянная потребность ООО «UNIT-копир» в повышении производительности
труда в условиях жесткой конкуренции и, особенно, в условиях кризиса,
обуславливает необходимость в квалифицированных работниках. Важнейшим фактором
эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью
его труда существует прямая зависимость

Благодаря более высокой образовательной и профессиональной подготовке
такие работники получают возможность быстрее и эффективнее осваивать новую
технику, технологию, методы организации труда.

Заинтересованность в повышении квалификации сотрудников объясняет
возложенную на себя обязанность руководителя заботиться о том, чтобы сотрудники
при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации
даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и
удовлетворяющей профессиональным требованиям работе.

С этой целью компания ежегодно организует и оплачивает сертификацию своих
сотрудников в компаниях-партнерах — «Ricoh», «Xerox», «Rizo», «HP», «Microsoft» и пр.

Сотрудники компании могут продвигаться вверх по служебной лестнице в
рамках имеющихся на предприятии возможностей и в соответствии с их
способностями. Им может быть предложено в соответствии с их профессиональной
пригодностью взять на себя новые задачи, к чему сотрудники должны быть
подготовлены.

Отдел кадров регулярно проводит ознакомление работников с имеющимися в
фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, информирует по открывающимся в
фирме возможностям обучения и вакантным местам, осуществляет по приказу
руководителя организации перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста,
горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Компания создает благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, способствует формированию команды. Наибольшую эффективность
приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле
каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся сотрудники,
которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся
ситуации.

Для команд характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция
информации. С этой целью ежегодно проводятся тренинги по командообразованию («teambuilding»), осуществляемые в форме командных
игр (пейнтбол), сплавов и др. Понимание менеджерами правил командной игры
определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое
распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит
столкновение личных мотивов и нужд организации.

Средства управления, реализуемые в компании, отличаются большим
разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним
относятся, в частности: информирование, индивидуальная беседа, поручение,
похвала, советы, критика.

Руководители разного уровня обязаны своевременно и по возможности полно
информировать своих подчиненных для успешного выполнения ими возложенных на них
заданий. При этом должны быть изложены не только факты и решения, но также
причины и взаимосвязи, с учетом которых эти решения принимались, для чего в
компании проводятся регулярные совещания (в кризисных условиях — не реже одного
раза в день).

Руководитель должен ясно выражать одобрение и критику с целью улучшения
социальных навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть
высказаны во время личной беседы с сотрудником после детального выяснения
положения вещей. При этом как руководители, так и сотрудники стремятся к тому,
чтобы между ними сохранялись хорошие взаимоотношения.

И одобрение, и критика касаются, прежде всего, результатов деятельности
сотрудника, но могут относиться и к поведению последних на работе (например,
несоблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, нарушения делового
этикета). Познакомиться с оценкой их деятельности сотрудникам позволяют
регулярно проводимые с ними беседы руководителя. При этом сотрудникам дается
возможность защищать свою точку зрения. В случае, когда сотрудник компании
полагает, что вынесенная ему оценка неправильна, он после дискуссии со своим
начальником имеет возможность обратиться к руководству, стоящему на ступень
выше непосредственного начальника.

В рамках индивидуальной беседы могут проходить также консультации
сотрудников с более высококвалифицированными коллегами по рабочим вопросам,
возникающим в процессе осуществления трудовой деятельности.

Анализ техники и средств руководства, используемых в компании, позволяет
сделать вывод о том, что в ООО «UNIT-копир» реализуется гарцбургская модель
руководства. Согласно ей каждому сотруднику даются конкретные задания и
предоставляется своя область деятельности. Задачи и компетенции передаются на
тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути
принадлежат.

Данная модель включает важные элементы менеджмента посредством
делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Успех компании «UNIT-копир» в значительной степени
обусловлен характером техник и средств руководства, используемых в работе, а
также отношениями между руководством компании и сотрудниками, сотрудниками
компании и ее клиентами. Эффективное руководство на всех уровнях оказывает
решающее влияние на будущее фирмы.

Заключение

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций
кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном,
техническом развитии общества.

На смену концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии
потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество,
повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального
образования; развивается социальное партнерство, повышается роль
организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом
охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников
в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного
и творческого труда.

Успешными на сегодняшний день являются компании, использующие эффективные техники и
средства руководства, являющиеся одним из важных способов обеспечения власти,
когда становятся «прозрачными» и понятными сами инструменты власти в
организации. Техника руководства, в отличие от стиля руководства, не является
индивидуальной. Она характеризует организацию в целом. Средства руководства —
это способы воздействия на подчиненных, конкретные ситуации. Правильный выбор
техники и средств, модели, в соответствии с которой будет строиться управление
той или иной компанией, гарантирует ее успех на рынке, ее
конкурентоспособность.

Изучение техники и средств руководства, используемых в деятельности ООО «UNIT-копир» показало, что руководство
компании в целом считает приоритетным индивидуальный подход к работникам
предприятия, не боится делегировать полномочия сотрудникам, вовлекает их в
активный, заинтересованный процесс достижения целей компании, что способствует
ее процветанию.

Список литературы

1.     Авдеев
В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. — М., 2002.

2.      Аширов
Д.А., Управление персоналом. — М., 2003.

.        Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

.        Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. — Мн., 2002.

.        Гусева
Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М., 2008.

6.     Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. — М., 2008.

7.      Кабаченко
Т.С. — Методы психологического воздействия. — М.,2002.

.        Кабаченко
Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М., 2000.

9.     Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. — М., 2004.

10.   Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. — М., 2001.

11.    Макарова
И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.,
2006.

12.   Маничев
С.А., Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. — М., 2000.

13.   Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.,
2004.

.       Обозов Н.Н. Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы
руководителю. — М., 2004.

15.   Петрова
Н.П. Искусство работать с людьми. — М., 2005.

16.   Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник для студентов вузов. — М., 2005.

17.    Ревская
Н.Е. Психология менеджмента.
Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2001.

.        Розанова
В.А. Психология управления. Учебное пособие — М., 1999.

19.   Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб, 2000.

20.   Скриптунова
Е.А. Управление отделом
продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом, 2007.
Октябрь.

.       Смирнов
С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в
организации): Учебное пособие. — С., 1999.

.       Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Г.В. Щекин.
— К., 2003.

23.    Тешабаев А.Э.,
Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии // ВлГУ
Электронный журнал / <http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1594>

24.   Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

25.   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — М., 2002.

26.   Урбанович
А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн., 2003.

27.    Чуйкин
А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград, 1996.

28.   Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных
организациях: Учеб. пособие. — М., 2008.

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.