Что такое гибкое руководство

В каких лидерах сейчас нуждается бизнес?

События последних месяцев по-разному влияют на сотрудников. Одни реагируют на текущую неопределенность выбросом адреналина и бьют личные рекорды по быстроте и качеству решений. У других возникает эффект арестованного потенциала: они начинают работать на минимуме своих возможностей и с трудом справляются со сложными вызовами. Третьи балансируют где-то посередине, исполняя то лучшую, то худшую версию себя.

Руководители, которым важно сохранить эффективность команды, больше не могут позволить себе старые паттерны управления. То, что всегда работало, больше не работает. По сути, само понятие «всегда» перестало существовать. Мир изменился и продолжает меняться каждый день. Поэтому ответ на вопрос в начале статьи следующий: сейчас бизнес как никогда прежде нуждается в гибких лидерах.

Кто такие гибкие лидеры

Гибкий лидер — это руководитель, который не делает однозначный выбор между директивным и недирективным, олдскульным и инновационным управлением. Гибкий лидер анализирует текущую ситуацию и в зависимости от внешних обстоятельств, внутреннего состояния как своего, так и команды выбирает подходящий стиль управления. Потому что в одних ситуациях сотрудникам нужен классический командир, который директивно примет за них все решения, а в других — восточный учитель, который даст им возможность найти собственный путь к решению задачи, а сам будет выступать только в роли поддерживающего наставника. В третьих — микс этих двух стилей.

Какие эффекты дает гибкое управление лидеру

Во-первых, вы получаете больший контроль над своими реакциями и действиями. Этот эффект происходит после регулярной работы над собой (необходимой для освоения гибкого управления): когда вы рефлексируете о том, что с вами происходит, понимаете причины вашего состояния и ваших поступков и постепенно меняете то, что требует изменений.

Во-вторых, вы улучшаете взаимодействие со своими сотрудникам. Создаете по-настоящему вовлеченную команду, которая готова вместе с вами искать лучшие решения для бизнеса и полностью разделять ответственность за их реализацию, поскольку чувствует себя их соавторами.

В-третьих, сочетание эффектов первого и второго пунктов неизбежно приводят к карьерному и финансовому росту.

Этим эффектам способствуют следующие «инвестиции»:

— совещания в формате фасилитационной дискуссии, где есть место мнению каждого, где из различий рождаются прорывные идеи.

— регулярные встречи для обратной связи (давать и запрашивать), которые дают обеим сторонам как необходимую информацию для более эффективной реализации бизнес-задач, так и являются гигиеной для долгосрочных отношений.

— регулярные встречи тет-а-тет с каждым участником вашей команды, на которых вы будете обсуждать его дальнейшее развитие в компании

— регулярные встречи для развития команды, возможные темы которых: что способствует качеству взаимодействия в команде, а что требует изменения, что создает доверие,а что приводит к взаимному игнору и деструктивным конфликтам, что важно культивировать, а от чего важно отказаться.

— регулярное делегирование задач сотрудникам, чтобы команда училась самостоятельности и в дальнейшем могла спокойно принимать ответственные решения даже в отсутствие руководителя.

Какие эффекты дает гибкое управление команде

Первый эффект можно выразить через метафору воздуха. Сотрудникам становится как будто легче дышать. У них появляется больше свободы в задачах, которые они могут решить без руководителя. Они получают возможность пробовать новые способы и подходы для решения задач.

Второй эффект — рост доверия и взаимоуважения в команде. Этот эффект можно заметить в том, как создаются и выполняются договоренности. Сотрудники не соглашаются делать то, что по той или иной причине не могут сделать. Если же они согласились, то они стараются максимально исполнить то, что пообещали — чтобы не подвести коллегу и внести свой вклад в общее дело.

Третий эффект — люди сами несут идеи. Если раньше надо было очень долго их стимулировать на поиск нужного решения, то теперь они сами приходят с готовыми решениями. Они больше не чувствуют себя «винтиками», им понятно, на что они могут повлиять. Этот эффект хорошо проявляется во время совещаний, когда вместо «говорящей головы» и молчаливых слушателей вы получаете живое обсуждение важных для команды вопросов.

Четвертый эффект — люди могут принимать решения в ситуации неопределенности, решая самостоятельно «уравнения с тремя неизвестными».

Какие эффекты дает гибкое управление бизнесу

Гибкое управление помогает сократить время для реализации задач и оптимизировать бизнес-процессы. Команда совершает меньше ошибок, поскольку научилась договариваться. А также предлагает более качественные решения, поскольку движется к конечной цели поэтапно — обсуждая результат каждого этапа и предлагая улучшения.

Кроме того, гибкое управление дает важные долгосрочные эффекты. Во-первых, повышает лояльность сотрудников — они остаются в компании не только ради финансовых стимулов. Во-вторых, постепенно взращивается самостоятельность и проактивность в сотрудниках. В дальнейшем команда может начать создавать по-настоящему инновационные решения. Особенно это заметно во времена максимальной неопределенности.

Как проходит обучение гибкому управлению

Для того, чтобы освоить гибкое управление, необходимо инвестировать свое время в следующие три аспекта:

— Развитие метанавыков (осознанность, аутентичность, гибкость, безоценочность, эмпатия и другие)

— Развитие компетенций, необходимых для гибкого управления, изучение практик и технологий (обратная связь, делегирование, медиация конфликтов и другие)

— Индивидуальную работу с коучем, которая позволит максимально эффективно интегрировать полученные знания и навыки в деятельность

Резюме

Резюмируя, можно сказать, что гибкое управление — это must have для лидеров в условиях текущей неопределенности. Представьте, что вам нужно пройти через болото. На одной кочке вам легко стоять — она твердая и устойчивая. Перепрыгнув на другую, вы начинаете постепенно погружаться в воду. Вам нужно прыгнуть дальше, но вы не знаете, какой окажется следующая кочка. Если вы не научитесь гибко и быстро реагировать на новые вводные — вы утонете и можете утянуть за собой как команду, так и компанию.

What is Agile leadership?

Agile leadership is a management style that involves the application of the principles of Agile software development to running teams. Rather than the command-and-control tactics of traditional management techniques, Agile leadership relies on decentralised decision-making, with workers encouraged to take more responsibility.

What are the origins of Agile leadership?

Agile software development itself only has a short history; it emerged in 2001, when a group of developers met in Utah to create the Manifesto for Agile Software Development, which is a set of values for developing software in an flexible, iterative manner.

As Agile development took hold in IT departments, so tech chiefs started thinking about how the approach could be used – not just to create software products – but to lead teams and projects more generally. As this happened, CIOs started talking about the importance of Agile leadership.

SEE: Guide to Becoming a Digital Transformation Champion (TechRepublic Premium)

Over the past decade, the use of Agile as a technique for leading and completing projects has moved beyond the IT department and across all lines of business. The increased level of collaboration between tech organisations and other functions, particularly marketing and digital, has helped to feed the spread of Agile management.

Why has Agile leadership spread so quickly?

In many ways, it hasn’t. CIOs might have been talking about the importance of an Agile leadership approach for more than a decade, but it has been slow to grow. That might be about to change.

Johnson Matthey CIO Paul Coby agrees that CIOs have been talking about the importance of Agile methodologies for the best part of 15 years. But he says agility is now crucial to supporting the business’ almost-continual transformation: «They need agile IT, in the best sense of the word, to support that.»

The challenges of the coronavirus pandemic have led to the adoption of Agile leadership across IT departments and the wider business. The need for rapid digital transformation in all sectors means projects had to be completed by cross-functional teams quickly – and Agile leadership proved a good fit.

• First it was Agile software development, now Agile management is remaking the workplace
• What is Agile software development? Everything you need to know about delivering better code, faster
• The developer’s dream? This company’s tech workspace brings Agile development to life

Why is Agile leadership so well-suited to digital transformation projects?

When the lockdown came, workers and their managers went home. However, organisations in all sectors still had a huge to-do list: they had to keep operations running and find innovative ways to deal with their business challenges. 

Many CIOs report that Agile management has been a great fit for the new working normal – and they’ve adopted leadership approaches to support this shift. Here are some examples:

• Insurer Direct Line began a consultation process to push Agile leadership techniques across the firm.
• Travel and tourism giant TUI Group used Agile management to make quick decisions that would usually take weeks or months.
• Jewellery firm Pandora used its new digital hub for engineering and data-science talent to support an Agile management style.
• Capital One Europe built Agile, cross-business teams that worked to build creative solutions to customer challenges. 

What are some of the key techniques of Agile leadership?

Although Agile leadership leans heavily on the principles and techniques of Agile software development, such as iteration, standups and retrospectives, it’s probably fair to say that it’s a management style that involves a general stance rather than a hard-and-fast set of rules.

Mark Evans, managing director of marketing and digital at Direct Line, says the key to effective Agile management is what’s known as servant leadership, a leadership philosophy in which the main goal of the leader is to serve.

On the other hand, Elke Reichart, chief digital officer at TUI Group, has coined her own philosophy for effective Agile leadership known as management as a service, which is about being available to make decisions rapidly.

What is undoubtedly true is that Agile leaders are nothing like traditional managers. They’re open-minded, rather than closed, they encourage their teams to make their own decisions, rather than keeping a tight grip on control, and they enjoy the process of learning and reflection, which means embracing failures and celebrating teams successes.

Consultant McKinsey refers to three sets of capabilities for Agile leaders. First, they must transform themselves to evolve new mindsets and behaviours. Second, they need to transform their teams to work in new ways. Third, they need to build the capabilities to transform the organisation by making agility core to the design and culture of the enterprise.

• Project management: How to cope with massive uncertainty and get stuff done
• What is an IT project manager? Everything you need to know about project management and where it goes next
• Digital transformation: The new rules for getting projects done

How do business leaders apply Agile management techniques?

Rich Corbridge, CIO at high-street chemist Boots, reflects on how his firm has applied Agile leadership during the past 12 months and says it involves three big elements. First, it’s about how organisations make decisions quicker: «How do we do stuff in small batches and test and learn?»

Second, it’s about establishing growth, mindset and collaboration – that’s to do with getting people to step up, do new things and then create new leaders. «A set of skills across my team has really being exposed by working in this way that we didn’t know existed before,» he says.

Finally, Agile leadership is about closer interaction with the rest of the executive body – rather than formal three-hour meetings every week, C-suite execs at Boots chat every day at 8am and 5.30pm.

«We do two half-hour standups; one at the beginning and one at the end of the day. It’s been an amazing way of getting to know my colleagues and really value what everybody brings to the table every single day,» says Corbridge.

• The CIO has a new set of priorities and problems: Here’s what’s on their to-do list
• What is an IT manager? Everything you need to know, from IT manager salaries to how the job is changing
• What is a Chief Technology Officer? Everything you need to know about the CTO

What are the benefits and downsides of Agile leadership?

Agile management produces benefits in two key ways: it gives workers the empowerment that research suggests they crave, and it frees up leaders to focus on higher-level tasks, such as refining strategy and developing new business models.

The obvious drawback of Agile leadership is the potential for a loss of control. As managers empower their teams, so they stop being involved in the minutiae of decision-making processes. Get Agile management wrong and there’s the possibility for chaos and anarchy.

Feedback and iteration, therefore, are crucial to a successful Agile leadership style, just as they are to Agile software development. Good Agile managers don’t use command-and-control to manage their staff, but they do focus on fostering accountability and creating a careful balance between total freedom and micro-management.

What’s the future of Agile leadership techniques?

Agile management is here to stay. First, the technique has proven its value during the COVID-19 crisis – self-empowered teams have produced great solutions to tough business challenges quickly. Second, agile management is a great fit for the future of work, which is likely to involve a blended mix of home- and office-working. 

Гибкое управление: определение и советы

1. Управленческая гибкость: понятие и концепции.

Управленческая
гибкость — это профессиональный термин
современной финансовой аналитики,
описывающий право менеджмента
корректировать будущие действия в ответ
на изменение рыночных условий, реакцию
конкурентов или результаты, полученные
в ходе предыдущих этапов реализации
проекта. Концепция управленческой
гибкости тесно связана с понятиями
опциона и опционного мышления.

Опцион
— это контракт, дающий возможность, но
не обязывающий держателя купить или
продать определенный актив по установленной
цене в течение оговоренного срока.

Право
изменять и принимать решения в будущем
имеет ценность, только если руководству
свойственно опционное мышление. Что
это такое? В
практике управления возникают самые
разнообразные ситуации, требующие от
менеджмента реализации указанного выше
права корректировать будущие решения.
Как можно систематизировать виды
управленческой гибкости?

Во-первых,
это возможность расширения или сокращения
масштабов производства. Решение
менеджмента купить гибкое оборудование
позволит в будущем легко корректировать
производственные планы в соответствии
с вновь поступающей информацией. С одной
стороны, можно увеличить производство
и продажи в случае повышения спроса, а
с другой — сократить производство в
неблагоприятных условиях.

Во-вторых,
возможность отказа от продолжения
инвестиций или ликвидации всего проекта.
Закрытие действующего проекта может
оказаться оптимальным решением в
условиях ухудшающейся рыночной
конъюнктуры. Такого рода возможность
заложена во многих инвестиционных
проектах, но редко учитывается при
анализе. Более того, практика показывает,
что менеджмент обычно противится
ликвидации действующих проектов.

В-третьих,
возможность отсрочки, необходимость в
которой возникает, когда принятие
решения требуется отложить до наступления
критически важной ситуации или появления
недостающей информации. Самым простым
примером является покупка лицензии на
разработку месторождения. Компания не
обязана начинать его освоение сразу же
после заключения сделки. Конечно, иногда
рыночная конъюнктура подталкивает к
скорейшему началу работ, но порой
ситуация характеризуется слишком
низкими ценами на разрабатываемый
ресурс.

В данном
случае традиционный проектный анализ
должен рекомендовать отказ от покупки
лицензии. Такое решение было бы абсолютно
правильным только в одной ситуации —
когда прогнозные цены на ресурс были
бы известны с абсолютной точностью.
Однако они подвержены изменениям.
Проявлением управленческой гибкости
в данном случае станет решение отложить
реализацию инвестиционного проекта и
проанализировать ситуацию на рынке с
целью определения господствующих на
нем тенденций.

1. Делегирование как способ повышения эффективности управленческого труда.

Делегирование
– это передача полномочий лицу,
которое берет на себя ответственность
за их выполнение. Этот процесс
необходим на предприятии, если у
руководителя слишком много работы,
чтобы выполнить ее эффективно самому;
руководитель хочет профессионального
развития подчиненного; подчиненный
способен хорошо сделать работу; у
руководителя есть более важные дела.

Делегирование
полномочий имеет ряд преимуществ:
конкретность принимаемых решений,
разгрузка каналов коммуникаций,
обнаруживаются способные руководители,
повышается собственная ответственность
работников и др.

Сложности:
новые требования к квалификации
нижних уровней сотрудников, увлечение
частными целями, увеличение длительности
процесса принятия решений, затраты на
контроль.

Не
все руководители хотят делегировать
полномочия: боязнь риска, появление
угрозы конкуренции, трудности контроля
и т.д. Не все подчиненные хотят получить
полномочия: нет стимула к повышению
ответственности, боязнь критики,
отсутствие уверенности в себе,
недостаточность информации и др. ресурсов
для успешного выполнения задания.

При
делегировании важно соблюдать следующие
принципы: подчиненный должен знать,
перед кем ему отчитываться, кто его
уполномочил; руководитель должен
принимать решения только в пределах
своих полномочий; старшее должностное
лицо, передавая полномочия, обязан
продолжать нести ответственность за
действия своего подчиненного; передача
полномочий должна осуществляться в
соответствии с ожидаемым результатом.

Существуют
определенные правила делегирования
полномочий: подчиненный должен ясно
представлять поставленные перед ним
цели и задачи; руководитель и подчиненный
должен свободно обмениваться информацией;
оценивать работу подчиненного надо по
общим результатам; при получении заданий
важно учитывать личные качества
подчиненного; если нужно, руководитель
должен помочь подчиненному в выборе
способа достижения цели.

Делегирование
направлено на повышение эффективности
управления, поскольку позволяет
руководителю наибольшее внимание
обращать на приоритетные задачи.
Предпочтение следует отдавать
делегированию тех вопросов, в которых
подчиненные разбираются не менее
компетентно, чем руководители, а также
заданий, выполнение которых связано со
значительными затратами времени.

1. Полномочия и их виды

Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
некоторых сотрудников на выполнение
определенных задач (фактически командовать
людьми).

Полномочия
бывают двух
типов:

1. Линейные
полномочия —
это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному. Линейные полномочия
предоставляют руководителю узаконенную
власть воздействия на подчиненных.
Делегирование линейных полномочий
создает иерархию уровней управления
организацией.

2. Штабные
полномочия —
это полномочия, основанные на выполнении
определенной функции.Штабной
аппарат может
быть:• Консультативным (консультирование
линейного руководителя);• Обслуживающий
аппарат (маркетинг,
кадровые службы, снабжение и сбыт и
т.д.)• Личный
аппарат линейного руководителя (секретарь,
личный помощник).

Делегирование 
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей организации.

Имеются
две концепции процесса, посредством
которого передаются
полномочия:

1.Согласно классической
концепции полномочия
передаются от высших к низшим уровням
организации. 

2.Если
подчиненный не принимает полномочий
от руководителя, то передачи полномочий
не происходит. 

Полномочия
являются ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
организации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями.
Лица, выходящие за эти пределы, превышают
свои полномочия, даже когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.

Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из — за того, что это социально
приемлемое поведение. Эти факторы, с
одной стороны, ограничивают полномочия,
а с другой стороны — поддерживают их.
Ограничения, налагаемые на полномочия,
часто нарушаются на практике. Чтобы
лучше это понять надо рассмотреть
разницу между полномочиями и
властью. 

Полномочия
и власть часто
путают друг с другом. Полномочия
определяются как делегированное,
ограниченное, присущее данной должности
право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого власть представляет
собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Брайан Джонсон — глава крупного и очень успешного в последние 10 лет производителя потребительских товаров. Подобно своим предшественникам, Джонсон поддерживает железную дисциплину во всех сферах — от качества товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его компания выигрывает за счет масштаба и может похвастаться самыми низкими издержками в отрасли.

Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и детали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал опасение, что система управления компанией из ее актива превращается в пассив: «У нас появились конкуренты почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показатели себестоимости и объемов складского хранения. Компания Джонсона с трудом выдерживала давление конкуренции, особенно когда внедрение инноваций требовало кросс-функционального сотрудничества: отделы компании привыкли запираться в своих башнях.

Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересованных в создании гибких руководящих команд. Один из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудностях, связанных с развитием гибкости путем создания и преумножения эджайл-команд (см. статью «Agile без границ» в HBR Россия за август 2018 г.). Однако, исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм, мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее, обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди конкурентов, ей недостаточно просто поделиться на множество эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой организации те же принципы работы должны перенять и ее лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы расскажем, как функционируют эджайл-команды в руководстве, чем они отличаются от привычных комитетов и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.

Равновесие строится сверху

Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные инновационные решения обычных задач: вывод новых товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны выстраивать и контролировать всю эджайл-систему — целое гибкое предприятие.

Это не значит, что все традиционные работающие коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий формат работы нужен прежде всего для инноваций, в то время как на базовые производственные процессы принцип проб и ошибок может повлиять негативно. Представьте, что будет, если типичные для этого подхода широкое варьирование, быстрые эксперименты и децентрализованное принятие решений начнут применяться в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, политики против дискриминации или харассмента, бухгалтерские стандарты или контроль качества. На самом деле построить гибкое предприятие — значит нащупать баланс между стандартизированными операциями и свободным (даже немного рискованным) поиском инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда и сервис были неизменно высокого качества, а помещение — опрятным и привлекательным. При этом вам не помешает немного инноваций: надо внедрять новые позиции меню, новые процедуры в готовке или обслуживании, новые виды сервиса (например, персонализированные предложения). Если вы будете уделять основным операциям недостаточно внимания, качество поползет вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании. Если забудете об инновациях, ресторан морально устареет и отстанет от жизни.

В крупной фирме держать баланс нелегко. Система бизнеса состоит из множества компонентов — миссия и ценности, развитие талантов, система данных и технологии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатившись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»).

Никакой единой формулы для определения точки равновесия не существует. Каждая компания и каждый процесс внутри этой компании уникальны. В функции НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия между оргосновой и эджайлом находится совсем не там же, что в производственном отделе соледобывающей компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики, помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас, насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нужном направлении с нужной скоростью и какие ограничители ее тормозят. Определить нынешнее состояние компонентов производственной системы помогут опросы внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах, сопряженные с объективными данными — скажем, о продолжительности циклов инноваций, об эффективности процессов (сколько работаем, сколько простаиваем) и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда составляет «дорожную карту» к достижению оптимального баланса для каждого из компонентов. Эджайл заставляет лидеров выходить за привычные рамки и работать сообща как мультидисциплинарная группа, преодолевая преграды и при необходимости меняя курс. Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся с равновесия компоненты, со временем они выстраивают работающую систему гибкого предприятия

Полная версия статьи доступна на сайте HBR-Russia.ru