Лекция: Организационные формы и структуры управления организацией.
1. Содержание организационной структуры управления предприятием.
2. Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.
3. Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.
1. Общая классификация организационных структур и ее основа.
Организационная структура управления — это совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Структура управления организацией состоит из следующих элементов:
звенья (отделы);
уровни (ступени) управления;
связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся:
структурные подразделения;
отдельные специалисты либо их часть, выполняющие соответствующие функции управления;
менеджеры, регулирующие и координирующие работу нескольких структурных подразделений.
Базой для образования звена управления служит выполнение отделом определенной управленческой функции, а устанавливающиеся связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые в системе управления организацией занимают определенную ступень. Ступени управления имеют вертикальную зависимость и иерархично друг другу подчиняются.
Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации большое значение имеет разделение деятельности сотрудников по горизонтали и вертикали. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованными.
Процесс создания оргструктуры связан с процессом делегирования полномочий, то есть передачей задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, они имеют пределы, устанавливаемые правилами, должностными инструкциями.
Организационные структуры управления (ОСУ) имеют ряд свойств.
1. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности.
2. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.
3. ОСУ органически связывают функции и структуру управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от находящихся вне ее оргструктуры управления элементов.
4. ОСУ осуществляют интеграцию горизонтального и вертикального, функционального и профессионально — квалификационного разделения труда.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, основные из которых следующие.
1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
2. Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
3. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия будущего функционирования структуры.
4. Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Организационные структуры управления (формальные) можно разделить на механистические (бюрократические) и адаптивные (органические). При этом все конкретные управленческие структуры с разной степенью точности могут быть отнесены к одному из данных типов. Базой для такого разделения служит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, которое позволяет выявить сущность ее построения. Исходя из этого, организационная структура представляет собой сочетание трех компонентов:
1) сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по вертикали и горизонтали). Организационная структура фирмы, корпорации является тем более сложной, чем выше степень дифференциации;
2) формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих процедур и правил. Чем больше установленных свыше правил и процедур действует в структуре, тем более формализованной она будет;
3) степень централизации (децентрализации) управления, которая зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.
2. Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.
Механистическая организационная структура характеризуется:
большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали;
ограниченной информационной сетью;
высокой степенью формализации;
низким уровнем участия в принятии решений всего управленческого персонала.
Рассмотрим основные виды структур управления.
1 ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Линейная структура возникает при подчинении всех работников единой воле руководителя (ЛСУ, рис. 1). Структуры эти характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.
Рис. 1 Пример линейной структуры управления
Основные достоинства ЛСУ:
1) оперативность принятия и реализация управленческих решений;
2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;
3) относительная простота реализации функций управления.
Основные недостатки ЛСУ:
1) возможность излишней жесткости в управлении;
2) в производственных системах разобщенность горизонтальных связей;
3) ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства;
4) процесс принятия и реализации управленческих решений при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется.
Области применения:
предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
предприятия с высоким уровнем технологической или предметной специализации с численностью до 300-500 человек (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.).
2 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Помимо линейного управления в линейно-функциональных структурах управления (ЛФСУ) добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда (например, ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства) (рис. 2).
Рис 2 Пример линейно-функциональной структуры
управления
Структурные подразделения (отдел, цех) получают указания и распоряжения (производственные задания) как от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), так и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т. д. В ЛФСУ, таким образом, управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.
Всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления осуществляют линейные руководители (ЛР), которые несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (например, это руководитель предприятия, цеха, участка).
Основные достоинства ЛФСУ:
1) компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
2) высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений обеспечивает высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах;
3) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности;
4) максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства.
Основные недостатки ЛФСУ:
1) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;
2) нарушение принципа единоначалия;
3) сложность подбора руководителей высших уровней управления.
Области применения:
производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел;
средние и крупные промышленные предприятия;
проектно-конструкторские и исследовательские организации.
3 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Если линейно-функциональную структуру управления дополнить штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления, то получится линейно — штабная структура управления (ЛШСУ) (рис. 3). Полномочия и права штаба обычно ниже полномочий руководителя предприятия. Управление со стороны штаба осуществляется параллельно с управлением структурными подразделениями со стороны руководителя организации и при этом в оперативное подчинение штабу обычно выделяется группа работников.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
1) для решения внезапно возникшей неординарной задачи;
2) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
3) для освоения новой продукции, новой технологии.
Основные достоинства ЛШСУ:
1) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей;
2) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем.
Рис 3 Пример линейно-штабной структуры управления
Основные недостатки ЛШСУ:
1) сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
2) необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей и нарушение принципа единоначалия;
3) возможность появления определенных деформаций и трудностей в деятельности производственных коллективов, обусловленное неизбежным преобладанием организационно-распорядительных методов управления над экономическими;
4) сложности стабилизации психологического климата в коллективе.
4. При ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ (ОТДЕЛЕНЧЕСКОЙ) СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.
3. Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.
Адаптивная (органическая) структура (в некоторых изданиях она называется «органистической») характеризуется:
большей простотой по отношению к механистической;
широкой информационной сетью;
меньшей формализованностью по сравнению с механистической;
децентрализацией управления.
К ним относятся:
1 МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали (рис. 4).
Кроме руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), которому подчиняются руководители отдельных проектов — РП1 — РПn, несущие ответственность за выполнение проектов с заданным качеством, ограниченным ресурсным обеспечением и в определенные сроки.
Чрезвычайно широка сфера применения матричных структур:
реализация целевых комплексных программ;
все случаи проблемно-ориентированного управления.
На таких предприятиях приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными, т.к. конечной целевой функцией является не функционирование предприятия, а реализация элементов программы.
Управление руководители проектов осуществляют частью коллектива подразделений П1, П2, П3, …, Пn, подбирая в соответствии с потребностями реализации проектов исполнителей, которые до момента окончания работы над проектами определены в им целевое подчинение.
Рис 4 Матричная структура управления
Матричные структуры управления обладают следующими достоинствами:
1) большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально — квалификационным и психологическим качествам;
2) эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;
3) возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач;
4) возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.
Недостатки матричных структур:
1) сложности формирования психологического климата в коллективах;
2) необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;
3) в связи с изменением программ необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников;
4) по отдельным проектам необходимость совмещения начала и завершения работ.
2 ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
3 ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:
— разработки маркетинговых программ:
— повышения качества продукции;
— подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
— активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.
Новые формы адаптивных структур:
1 ГРУППОВАЯ (БРИГАДНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА имеет несколько разновидностей при передаче нового производства в серийное производство: проектная группа; комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия; рабочий центр, который может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов; бизнес центр, который отличается большой автономностью в организационной структуре промышленного предприятия; конгломераты – это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделение компании – функциональная структура, в другом – матричная или проектная.
2 ВЕНЧУРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ (от слова «венчур» – рисковое дело) используются в следующих случаях:
— рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса;
— ускоренная разработка и доведение до внедрения в производства новых изделий, технологий и других ноу-хау и т.д.
3 ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ создаются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии; инновационные подразделения разработки и внедрения в производство; инновационные группы поисковых исследований, в рамках которых осуществляется поиск или разработка новых возможностей для развития организации; посреднические центры, создаваемые для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями.
Тема 1.7 Функциональное разделение управленческого труда. Организационные формы управления
План
-
Понятие организации.
-
Организационные
формы управления
1.Понятие организации.
Организация
составляет основу мира менеджеров, она
является причиной, обусловливающей
существование менеджмента. Некая группа
должна соответствовать нескольким
обязательным требованиям, чтобы считаться
организацией. К ним относятся:
-
Наличие по крайней
мере двух людей, которые считают себя
частью этой группы. -
Наличие по крайней
мере одной цели (т.е. желаемого конечного
состояния или результата), которую
принимают как общую все члены данной
группы. -
Наличие членов
группы, которые намеренно работают
вместе, чтобы достичь значимой для всех
цели.
Соединив в одно
целое эти существенные характеристики,
мы получаем важное определение:
Организация
– это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения
общей цели или целей. Это справедливо
не просто для организации, а для формальной
организации. Существуют также неформальные
организации, группы, которые возникают
спонтанно, но где люди вступают во
взаимодействие друг с другом достаточно
регулярно. Неформальные организации
существуют, но всех формальных
организациях, за исключением, быть
может, очень маленьких. И хотя у них нет
руководителей, неформальные организации
очень важны. Таким образом, когда
употребляется слово Организация, имеется
в виду формальная организация.
Из определения
следует, что организация всегда имеет
хотя бы одну общую цель, разделяемую и
признаваемую таковой всеми ее членами.
Но формальное управлении редко имеет
дело с организациями, имеющими только
одну цель. Менеджмент – это управление
сложными организациями. Сложные
организации имеют набор взаимосвязанных
целей.
2. Организационные формы управления
Вероятно,
самой очевидной характеристикой
организации является разделение
труда. Если,
по крайней мере, два человека работают
вместе для достижения одной цели, они
должны делить работу между собой.
Разделение всей работы на составляющие
компоненты обычно называется горизонтальным
разделением труда.
Разделение большого объема работы на
многочисленные небольшие специализированные
задания позволяет организации производить
гораздо больше продукции, чем если то
же самое количество людей работало бы
самостоятельно.
В небольших
организациях горизонтальное разделение
труда может не прослеживаться достаточно
четко (например, владельцы, которые
являются одновременно и управляющими
маленьких ресторанов, могут поочередно
то готовить еду, то обслуживать
посетителей). Но большинство сложных
организаций имеют такого рода
горизонтальное разделение, так что
можно четко проследить их функции и
цели деятельности.
Классическим
образцом горизонтального разделения
труда на производственном предприятии,
например, являются производство,
маркетинг и финансы. Они представляют
собой основные виды деятельности,
которые должны быть успешно выполнены,
чтобы фирма добилась поставленных
целей.
Сложные организации
осуществляют четкое горизонтальное
разделение за счет образования
подразделений, выполняющих специфические
конкретные задания и добивающихся
конкретных специфических целей. Они
носят название отделов или служб
(например, производственный отдел, отдел
рекламы, информационная служба и пр.).
Как и целая организация, частью которой
они являются, подразделения представляют
собой группы людей, деятельность которых
сознательно координируется и направляется
для достижения общей цели. Таким образом,
по сути своей, большие и сложные
организации состоят из нескольких
специально созданных для конкретных
целей взаимосвязанных организаций и
многочисленных неформальных групп,
возникающих спонтанно.
Поскольку работа
в организации разделяется на составляющие
части, кто-то должен координировать
работу группы для того, чтобы она была
успешной. Следовательно, в организации
необходимо вертикальное разделение
труда, при котором руководитель одного
подразделения координирует (сопоставляет
действия) работу других подразделений,
которые в свою очередь координируют
работу руководителей следующих
подразделений. Деятельность по
координированию работы других людей и
составляет сущность управления.
По
мере разрастания организации людям
сложнее ориентироваться, от кого они
должны непосредственно принимать
указания. На этом уровне, для того чтобы
организация могла действовать успешно,
работа по управлению должна быть четко
отделена от неуправленческой работы,
т.е. организации должны назначать
руководителей и определять круг их
обязанностей и ответственности. В
результате такого разделения труда
образуются уровни
управления.
В компании существует
иерархия управления (т.е. структура),
состоящая из высшего, среднего и низшего
звеньев.
Управляющие высшего
звена – представители высшего уровня
управленческой иерархии, обладающие
наибольшей властью и ответственностью
в организации.
Управление среднего
звена – представители среднего уровня
в иерархии управления, которые служат
связующим элементом между высшим и
непосредственным управлением, претворяя
в жизнь задачи, поставленные на высшем
уровне управления, и координируя работу
менеджеров низшего звена.
Управление низшего
звена – представители низшего уровня
иерархии, чья власть и ответственность
сводятся к узкому кругу задач в
деятельности организации; называются
также менеджерами-контролерами.
Выбор структуры
организации
Под
структурой управления организацией
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых взаимоотношениях,
обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого. Горизонтальные
связи носят
характер согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи -это
связи подчинения, и необходимость в них
возникает при возникновении нескольких
уровней управления (при появлении
иерархичной структуры). Кроме того,
связи в структуре управления могут
носить линейный и функциональный
характер. Линейные связи отражают
движение управленческих решений и
информации между т.н. линейными
руководителями, т.е. лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации
или еѐ
структурных подразделений. Функциональные
связи имеют место
по линии движения информации и
управленческих решений по тем или иным
функциям управления. На этой же базе
строятся линейные и штабные полномочия
(второй аспект).
— Определение
соотношения основных полномочий,
делегирование отдельных полномочий,
формирование цепи команд, отслеживающих
оптимальную специализацию исполнителей.
— Определение
должностных обязанностей исполнителей.
В
рамках структуры управления происходит
управленческий
процесс (движение
информации и принятие управленческих
решений), между участниками которого
распределены задачи и функции управления,
а следовательно — права и обязанности
по их выполнению.
Структура
организации тесно связана со всеми
основными понятиями менеджмента (целями,
функциями, внутренними переменными и
т.п.) и поэтому имеет огромное влияние
на все стороны управления. Формирование
структуры сложный и многогранный
процесс. Основные этапы еѐ
построения отвечают следующим принципам:
—
Выделение
блоков, обеспечивающих основные
направления деятельности в соответствии
с вертикальным и горизонтальным
разделением труда (первый подход»).
Итак,
на первом этапе происходит структуризация
организации, т.е. разбивка еѐ
на блоки (подразделения).
При выборе структуры
необходимо учитывать признаки:
— Структуризации
(главные цели, назначение объекта
управления, функциональные задачи,
группу потребителей и т.п.);
— Рациональности
структур (малые формы высоквалифицированных
служб, ориентация работы на потребителя,
максимальная скорость реагирования и
регулирования, высокая производительность);
— Влияющих факторов
(внешняя среда, уровень технологий,
масштаб производства, сложность
структуры, система решений).
Структуризация
по внутренним признакам
В основу любой
структуры управления положена определенная
система. Наиболее общими критериями
структуризации являются две основные
причины, вызывающие необходимость
управления:
-
внутренняя
причина — координация деятельности
внутри организации; -
внешняя причина
— осуществление связи с внешней средой.
Идеальной
структурой являлась бы та, которая в
наибольшей степени отвечала одновременно
обоим критериям. Но это невозможно, т.к.
требования, диктуемые этими причинами,
противоречивы. Действительно, с точки
зрения внутренней координации действий
необходимо создать максимально жесткую
структуру (типа военной), однако такая
структура будет абсолютно неэффективна
для реагирования на изменения внешней
среды
(которая динамична и требует максимальной
изменчивости от организационной
структуры).
Поэтому исторически, в основу многих
структур положен, в первую очередь
первый
критерий (необходимость координации
внутри организации), а адаптация к
изменениям
во внешней среде решается после решения
первой задачи.
Итак, по первому
критерию известны три базовые структуры
управления:
-
Линейная:
-
Функциональная:
-
Смешанная.
Рассмотрим кратко
виды структур.
Линейная
организационная структура
Это
одна из простейших организационных
структур управления. Она характеризуется
тем,
что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель
— начальник, сосредотачивающий
в своих руках все функции управления.
Каждое звено и каждый
подчиненный имеет
одного руководителя. В этом случае
действует принцип единоначалия, суть
которого состоит в том, что подчиненные
выполняют распоряжения только одного
руководителя. Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать
распоряжения каким–либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника.
Такая структура функционирует в небольших
организациях на низшем уровне управления
(секция, бригада и т.д.). Она является
более стройной и формально определенной,
но вместе с тем и менее гибкой. Каждый
из руководителей обладает всей полнотой
власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных
проблем, требующих узких, специальных
знаний.
Эта организационная
структура имеет свои преимущества и
недостатки (таблица 4). Как видно, линейная
структура наряду с преимуществами имеет
ряд серьезных недостатков, которые в
определенной мере могут быть устранены
функциональной структурой.
Рис. Линейная
структура управления
Таблица 4
Сильные и слабые
стороны линейной структуры
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) единство
2) согласованность
3) простота
4) четко
5) оперативность
6) личная |
1) высокие
2) отсутствие
3) перегрузка
4) затруднительные
5) концентрация |
Такая схема
рекомендуется для небольших организаций,
осуществляющих несложное производство,
при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями
Функциональная
организационная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью
подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений в системе линейного
управления.
Рис. Функциональна
структура управления
В
организации, как правило, специалисты
одного профиля объединяются в
специализированные структурные
подразделения (отделы), например, отдел
маркетинга, бухгалтерия и т.п. Таким
образом, общая задача управления делится,
начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Такая
функциональная специализация аппарата
управления значительно повышает
результативность деятельности
организации. Эта структура, как и
линейная, имеет свои преимущества и
недостатки (таблица 5). Недостатки этих
структур в значительной мере устраняются
линейно–функциональными
структурами.
Таблица
5 Сильные
и слабые стороны функциональной структуры
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) высокая
2) освобождение
3) исключение
4) стандартизация,
5) уменьшение |
1) чрезмерная
2) трудности
3) появление
4) длительность
5) относительно |
Такая структура
используется в управлении организациями
с массовым или крупносерийным типом
производства
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и индивидуальное сознание. Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или выработанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.
Понятие стиля руководства
Стиль управления — особенности поведения и общения менеджера в отношении к подчиненным. Руководитель, правильно его используя, сможет повлиять на работников и заставить их делать то, что необходимо в настоящий момент. В современной науке выделилось несколько концепций, рассматривающих основы формирования и применения управленческих стилей. На их функционирование влияют конкретные условия и обстоятельства, которые мы будем рассматривать далее. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.
Однако, как показывает практика, они редко функционируют в чистом виде, поскольку на поведение человека влияет большое количество факторов (как внешних, так и внутренних).
Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства
Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руководства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.
Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.
В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.
Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации
Характерными для него признаками являются следующие:
- высокая централизация руководства;
- единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
- руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или советов;
- основная форма стимулирования сотрудников — указания и наказания;
- жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
- неумение и нежелание учитывать интересы сотрудников;
- в процессе общения преобладающими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.
Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивидуальной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства в организации
Характерными для него признаками являются следующие:
- стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
- распределение ответственности и полномочий между подчиненными;
- стимуляция инициативы сотрудников;
- регулярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
- доброжелательное и вежливое общение;
- наличие благоприятного психологического климата в коллективе;
- вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.
Руководитель всегда выслушивает и использует любое конструктивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за принятые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.
Либеральный стиль руководства: плюсы и минусы
Данный вид отличается многообразием форм, выбор которых зависит от множества факторов. Для начала остановимся на его особенностях. Либеральный стиль руководства характеризуется следующими признаками.
Во-первых, это наличие минимального участия менеджера в процессе управления коллективом. Подчиненные имеют свободу, они предоставлены сами себе. Работа сотрудников контролируется редко. Такая характеристика либерального стиля руководства, как отстраненность от проблем компании, нередко приводит к потере менеджером управляющих функций и незнанию им реального положения дел.
Во-вторых, вопросы и проблемы решаются только коллективом, а его мнение принимается в качестве неписаного закона. При либеральном стиле руководства руководитель обычно следует ему, как и остальные сотрудники.
В-третьих, общение осуществляется с подчиненными только конфиденциально, менеджер применяет уговоры, убеждения и старается наладить личный контакт.
Либеральный стиль руководства выбирается не случайно. Обычно он становится оптимальным в определенных ситуациях и при некоторых особенностях коллектива. Выделим некоторые смешанные формы.
Либерально-демократическое управление в организации
Либерально-демократический стиль руководства подразумевает, что менеджер доверяет полностью своим подчиненным. Причем это только на первый взгляд кажется, что подобное положение дел способно привести к отсутствию управления компанией.
Такой смешанный либеральный стиль руководства характеризуется тем, что исполнители, скорее всего, лучше начальника разбираются во всех тонкостях профессиональной деятельности. Обычно он является популярным в творческих коллективах, в которых сотрудникам необходимы самостоятельность и самовыражение.
Авторитарно-либеральный стиль руководства в организации
Характеризуется определенной двоякостью при принятии управленческих решений. С одной стороны, менеджер предоставляет своим сотрудникам максимум свободы при решении производственных вопросов. Но в то же время требует положительных результатов, не вникая в проблемы и не возлагая на себя ответственность.
Такой либерально-попустительский стиль руководства нередко приводит к самоволию и анархичному поведению его заместителей по отношению к сотрудникам.
Демократический стиль управления в педагогической деятельности
Учитель, который демонстрирует его в общении с учениками, ориентирован на развитие учащихся. Он привлекает каждого ученика к общей задаче. Данный стиль является одним из самых эффективных способов организации взаимодействий школьников и педагога. Учитель опирается на инициативу класса.
Авторитарный стиль управления в педагогической деятельности
Учитель обычно принимает решения и устраняет проблемы жизнедеятельности классного коллектива. Педагог считает необходимым определить любые конкретные цели, исходя при этом из своих представлений. Он очень жестко контролирует процесс выполнения любой задачи и оценивает субъективно единолично те результаты, которые достигнуты. Данный стиль — реализация тактик опеки и диктата. В том случае, если школьники встают на позицию противодействия, учитель начинает конфронтацию.
Либеральный стиль управления в педагогической деятельности
Его нередко называют снисходительным и анархическим. Либеральный стиль педагогического руководства характеризуется тем, что учитель редко берет на себя ответственность. Он выполняет обязанности обычно формально, самоустраняется от процесса управления классным коллективом, избегает наставничества и воспитания, ограничиваясь исполнением исключительно преподавательских функций.
Либеральный стиль руководства реализует тактику невмешательства, демонстрирует равнодушие и незаинтересованность проблемами школьного коллектива. Естественно, такой подход не может остаться без последствий. Для либерального стиля руководства характерно то, что теряется уважение учеников и контроль над ними, ухудшается дисциплина. Такой педагог не способен влиять положительно на личностное развитие школьников.
Послесловие
У каждого человека в зависимости от взглядов, характера, индивидуально-психологических особенностей вырабатывает свой стиль управления. Выбор эффективного направления обусловливается самыми разными факторами:
- авторитарный стиль рекомендуется применять тогда, когда в организации обозначился кризис руководителя, и ситуация выходит из-под контроля;
- демократический — является оптимальным тогда, когда рабочая группа достаточно зрелая, работает в устоявшимся темпе, присутствуют дисциплина и порядок;
- либеральный стиль руководства необходим, если рабочая группа способна действовать эффективно самостоятельно.