Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
-
порицает недостаточную работу;
-
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
-
придает особенное значение объему работы;
-
руководит железной рукой;
-
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
-
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
-
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
-
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
-
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
-
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
-
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
-
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
- Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
- Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
- Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
-
высокая сознательность;
-
высокий самоконтроль;
-
дальновидность;
-
хорошая способность к принятию решений;
-
пробивная способность.
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
-
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
-
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
-
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
-
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
-
признание руководителя единственной инстанцией;
-
признание и выполнение распоряжений руководителя;
-
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от индивидуальных привилегий;
-
способность и желание делегировать полномочия;
-
служебный надзор;
-
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
-
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
-
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
-
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
-
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
-
стремление и способность нести личную ответственность;
-
самоконтроль;
-
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
-
делегирование сотрудникам задач;
-
делегирование сотрудникам компетенций;
-
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
-
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
-
установление порядка регулирования исключительных случаев;
-
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
-
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
-
принятие руководителем ответственности по руководству;
-
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
-
разгрузка руководителя;
-
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
-
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
-
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
-
могут быть утверждены иерархические отношения;
-
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
-
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
«Никогда не подстраивайтесь под ограниченные возможности! Иначе вы лишитесь простора для гипотез, которые как раз и служат топливом для развития бизнеса».
Так считает Екатерина Иванчик, руководитель успешного московского велнес-клуба «Биосфера». Это заведение отличается от обычных фитнес-клубов — там есть и фитнес-студии с тренажерным залом, и аквазона, и массажные кабинеты с профессиональной SPA-клиникой.
Подобное разнообразие услуг требует более тщательного подхода к управлению. Как проконтролировать администраторов, чтобы они не упустили ни один новый контакт? Как избавиться от ненужной бумажной волокиты? Как повысить качество обслуживания клиентов, чтобы они забыли слово «ждать»?
Велнес-клубу «Биосфера» нужно было решить несколько задач:
- Снизить нагрузку на менеджеров и администраторов, учитывая специфику бизнеса. Клуб продает как фитнес-карты, так и медицинские услуги в спа и клинической косметологии. Это не только два разных подразделения, но и разный подход;
- Привлечь и удержать лучшие кадры на рынке. При подборе администраторов делать ставку на людей с высокими коммуникативными навыками, тогда как всю рутинную работу переложить на автоматизированные процессы;
- Оптимизировать издержки.
Решение принято: автоматизировать бизнес-процессы. Клуб «Биосфера» внедрил у себя программу автоматизации и начал с ней работать. Однако установленное ПО не дало желаемого результата.
Чего не хватало?
- возможности для расширения функционала;
- интеграции сторонних сервисов;
- функции создания цифровых карт.
Надо было менять ПО.
«Мы провели исследование по рынку, описали все возможности разных продуктов, чтобы сделать сравнительную таблицу», — рассказала Екатерина Иванчик. — «Поняли, что у 1С:Фитнес клуб на тот момент были самые широкие возможности и они совпадали с нашими целями и задачами».
И вот уже четыре года, как «Биосфера» работает с программой 1С:Фитнес клуб.
Почему все-таки 1С:Фитнес клуб
1С:Фитнес клуб – программа непростая, но именно благодаря этому у нее такие гибкие настройки. Преимущество сервиса заключается в возможности полностью адаптировать его под бизнес-процессы конкретного клуба.
«Основная польза от этого продукта для меня как для управленца», — заметила Екатерина Иванчик, — возможность реализовывать, внедрять и изменять со временем настройки бизнес-процессов. Сегодня я понимаю, что могу реализовать 80% своих идей, а оставшиеся 20%, полагаю, смогу реализовать в будущем».
Например, программа даёт возможность интегрировать оплаты по СБП, благодаря чему клуб экономит до 2,5% оборота. В дальнейшем на рынке будут появляться всё новые и новые сервисы, а 1С:Фитнес клуб уже сейчас способна с ними работать.
Широкий функционал — вот что особенно привлекает велнес-клуба «Биосфера» в программе 1С:Фитнес клуб. А теперь подробнее.
Триггерные рассылки
Это сообщения, которые автоматически рассылаются клиентам по разным поводам, которые еще называют «события». А их десятки:
- напоминания клиентам о следующий процедуре, тренировке или о продлении абонемента. Особенно это важно для косметических услуг, где для каждой процедуры свой цикл покупки. Кому-то нужно напомнить через 4 недели, кому-то – через шесть, а кому-то – через полгода.
- приветствия после регистрации.
- рассылки с персональными подборками услуг.
- поздравительные сообщения в день рождения клиента.
Что дают триггерные рассылки велнес-клубу «Биосфера»?
- Автоматизация всего процесса сопровождения жизненного цикла клиента в клубе.
- Увеличение выручки. Клиенты нередко забывают про занятия и процедуры. А сопровождать 40 тысяч человек силами небольшого штата администраторов было сложно.
- Повышение уровня сервиса. Клиент скорее добьется желаемого результата, если полностью выполнит свою программу процедур или занятий.
- Снижение нагрузки на менеджеров и администраторов. Это особенно актуально для «Биосферы», где есть два направления: фитнес-услуги и медицинские услуги.
«Мы считаем, что все-таки администраторы должны работать с людьми, эмоционально вовлекаться», — говорит Екатерина. — Когда львиная часть их рабочего дня составляет дежурный обзвон или подтверждение записи, это сильно демотивирует и снижает эффективность. Поэтому такие рутинные вещи у нас переложены на условия триггерных событий».
CRM-система
Когда клиент обращается в клуб, система автоматически регистрирует новый лид. Для каждого нового контакта в программе создается своя карточка, где сохраняются все данные. Используя интеграцию CRM с рекламными каналами, можно видеть, откуда приходят заявки.
CRM-система дает множество преимуществ. Достаточно только начать ей пользоваться, и вы уже не захотите возвращаться к былой ручной работе с бумажными носителями. Во-первых, устраняются все ошибки при работе с клиентом, что в результате приводит к росту продаж.
Во-вторых, появляется возможность снизить расходы на рекламу. В-третьих, повышается конверсия, а значит, стоимость контакта в структуре себестоимости заметно снижается. И, наконец, вы получаете полный, детальный учет каждого контакта.
«Если к нам кто-то когда-то обращался, контакты этого человека не будут потеряны», — отмечает Екатерина. — Теперь мы понимаем, что хороший менеджер в состоянии сделать продажи, вытягивая даже тех людей, которые обращались к нам за несколько лет до момента первой покупки».
Виджеты онлайн-записи и онлайн-расписания
Велнес-клуб «Биосфера» начал применять эти виджеты, когда возникла проблема с бумагой для печати пречеков. Тогда все взаимодействие было переведено в цифровое поле.
Работает виджет онлайн-записи просто: как только клиент подтверждает запись, деньги автоматически списываются с его счета через личный кабинет на сайте. Преимуществ у этой функции, на самом деле, много:
- клиент с большей вероятностью запишется на процедуру или занятие, когда пользуется онлайн-записью. Если желаемое время занято, он сам может подобрать любую подходящую дату.
- экономия времени как клиента, так и администратора.
- виджет онлайн-оплаты позволяет отказаться от мобильного приложения, поддержание которого требует времени и денег.
«Весь функционал, необходимый клиенту для его удобства, мы используем в личном кабинете, но при этом не несем никаких дополнительных организационных и финансовых расходов на поддержание мобильного приложения», — рассказывает Екатерина.
Сквозная аналитика
И правда незаменимый инструмент в маркетинге! Его используют для сбора данных о клиенте, начиная от первого знакомства с клубом до момента совершения сделки. Именно с помощью сквозной аналитики вы можете понять, какая реклама работает, а какая – нет.
А что дает сквозная аналитика? Прежде всего, вы получаете возможность рассчитывать точную стоимость сделки. При этом учитываются не только разные источники, но и разные менеджеры. В некоторых сервисах сквозной аналитики отслеживается полезный показатель – LTV. Он показывает сколько денег потратил клиент за все время своего членства в клубе.
Отметим, что 1С:Фитнес клуб интегрируется с разными системами аналитики, включая как Roistat, так и более доступные сервисы.
Екатерина Иванчик считает сквозную аналитику важнейшей функцией. Благодаря этому инструменту управленец может исследовать все этапы воронки продаж, понять где «не дотягивает» менеджер и быстро внести изменения там, где это необходимо.
В итоге руководитель принимает более оперативные и ценные управленческие решения.
1С: Настройка расписания для приложения
Содержание
Для того, чтобы расписание корректно отображалось в приложении необходимо произвести определенные настройки с расписанием в 1С.
ВНИМАНИЕ! Подразумевается, что у у вас уже созданы занятия в 1C
Откройте 1С: Фитнес клуб, перейдите на вкладку Основное → раздел Расписание → Групповые занятия.
Выберите в сетке расписания занятие, которое не отображается в приложении. Для это кликните 2 раза ЛКМ на нужном занятии. В нашем случае это будет Групповая тренировка.
У вас откроется карточка занятия. Далее, вам необходимо перейти в услугу, которая привязана к занятию. Для этого нажмите в правой части строки в названием услуги.
И в самой услуге, в правом стороне, проверьте пункты:
- Цена. Должна стоять Цена за услугу или Бесплатно
- Тумблер — Онлайн-Расписание. Он обязательно должен быть включен.
После включения тумблера Онлайн-расписания, дополнительно заполните раздел с описанием, для большей информативности в приложении.
После этого проверьте расписание в приложении. Занятия должны отображаться корректно.
Обновлена: 13 ноября 2022 г.
Эта статья была полезной?
Все еще нужна помощь? Отправить запрос
Владимир: Сегодня мы говорим про автоматизацию бизнеса. У меня в гостях Руслан Микитюк, директор по развитию отраслевого решения «1С: Фитнес-клуб».
От кода — к партнёрству с «1С»
Программа «1С» чаще всего ассоциируется с бухгалтерией. Вы занимаетесь автоматизацией фитнес-клубов, салонов-красоты и так далее. Как вы пришли в этот бизнес?
Руслан: Это всё череда случайностей. Я всегда мечтал быть программистом. Однажды я пересёкся в своей работе с платформой «1С», на тот момент это была бухгалтерия, с этого и началось моё развитие.
Каждый программист рано или поздно переходит в постановщики задач. Если у него хватает амбиций, то дальше он становится разработчиком нового продукта.
Не все программисты имеют предпринимательскую жилку. Это успешное стечение обстоятельств, когда человек хорошо понимает в коде и может выстроить команду, управлять ей.
Я не могу отвечать за всех программистов, могу сказать только про себя. Мы достаточно долго боремся со стереотипом, что «1С» — это только бухгалтерия. На самом деле, «1С» — платформа, которая позволяет писать на своей базе продукты для любой отрасли. Мы выбрали направление — автоматизация индустрии фитнеса, салонов красоты и стоматологических клиник.
Это всё категория wellness, как принято сейчас говорить?
Wellness — одна из составляющих фитнес-индустрии. «1С» — самая распространённая платформа в России, с самым большим количеством специалистов и внедрений. Сейчас более 1,5 миллиона предприятий работает на продукте «1С».
У вас была до этого своя компания, верно?
Она и сейчас есть.
Почему фитнес-индустрия так сильно встроилась в вашу жизнь?
Мы были классическим партнёром «1С», который продаёт бухгалтерию и дописывает продукты под нужды клиентов. Однажды наш сотрудник, который посещал фитнес-клуб, предложил создать решение для этой индустрии. Мы согласились, выделили ему программиста, бюджет — и забыли про него. Это было в конце 2007 года. В начале 2008 нам был презентован продукт, после этого случился кризис, и наш отдел разработки вместе с этим человеком уволились.
Это был эксперимент?
Да, мы на выходе получили продукт, который для нас оказался «чёрной коробкой». Но эту «чёрную коробку» неожиданно купили 10 фитнес-клубов.
«1С» — некий фреймворк для того, чтобы делать разные модули для различных бизнес-проектов, так? Похожего продукта не существовало на рынке?
В 2008 году конкуренция была намного ниже, таких понятий как «стартап» и «web-решение» ещё не было. «1С» была одной из доминирующих платформ, рынок был достаточно пустой. Мы оказались в нужном месте и в нужное время.
После того как мы продали несколько «коробок», я в первый раз увидел фитнес-клуб. До этого я не представлял себе фитнес-индустрию.
Как часто это бывает с продуктами, которые ты не контролируешь, а делаешь на заказ, — получается сферический конь в вакууме. Мы получили продукт, который не могли поддерживать, не понимали, как он работает. Мы с компаньоном решили переписать продукт, вышла вторая версия, она уже удовлетворяла некие потребности фитнес-рынка.
У каждого программного продукта есть свой жизненный цикл. Когда этот продукт пишется, ты считаешь, что в нём всё хорошо, учтена некая отраслевая специфика. Но начинаешь продавать — и через некое время понимаешь, что уже всё плохо, нужно что-то менять. Появляется новая редакция, в которой полностью пересматривается концепция программного продукта, ты делаешь его лучше — более удобным. Сейчас у нас уже четвёртая версия, собственно, с третьей версией мы уже пришли к «1С».
Как проходило знакомство с «1С»?
У нас небольшая классическая компания, небольшие отделы разработки и технической поддержки, небольшой отдел внедрения. К тому моменту, когда появилась третья версия, в нашей компании было до 10 человек — это многофункциональные сотрудники: когда руководство выполняет роли постановщиков задач, занимается внедрением, рекламой, продажами и так далее.
Продажи начали расти, мы поняли, что нужно увеличивать охват и выходить на федеральный уровень. О нас мало кто знал, необходимо было партнёрство с большой компанией. Решили сотрудничать с «1С». Других мыслей и не возникало, потому что это наша alma mater.
У фирмы «1С» есть несколько вариантов взаимодействия с разработчиками. Мы находились на первом уровне — это франчайзинговый партнёр, который занимается распространением программных продуктов. В «1С» есть ещё несколько направлений, в том числе — выпуск с партнёром, обладающим определённой отраслевой спецификой и компетенцией совместного решения.
Владимир Смеркис и Руслан Микитюк
А какие подобные продукты существуют?
Есть решения практически во всех отраслях — «1С: Управление недвижимостью», «1С: Отель» и так далее. Мы выпустили совместное решение, получили к своему продукту приставку «1С» и федеральную дистрибуцию с помощью партнёрской сети, насчитывающей более 10 тысяч партнёров.
Вы получили выход на большой рынок, но никаких инвестиций со стороны «1С» не было?
Мы получили нематериальные инвестиции — бренд «1С», технологии по разработке программных продуктов, маркетинговую поддержку со стороны компании (размещение информации о наших разработках на сайтах «1С»), поддержку в продвижении самого продукта, то есть мы можем совместно с «1С» участвовать в выставках, семинарах, конференциях.
Как построить IT-компанию?
Какие у вас есть функции, кто и за что отвечает, какие есть сложности при формировании команды?
До перехода продукта под эгиду «1С» нас было порядка 10 человек. Мы выросли до 35 человек, уже сформирована полноценная структура IT-компании. Изначально у нас отвечали все и за всё. Со временем мы столкнулись с тем, что необходимо делить функции — формировать отдел технической поддержки, выделять разработку в отдельное направление. Сейчас есть отдел поддержки, отдел разработки, отдел продаж, отдел маркетинга и отдел PR на аутсорсинге.
Бывает ситуация — когда вы нанимаете людей на работу, то понимаете, что они не так сильно замотивированы делать продукт или отвечать за свою область компетенций, как вы? Как сделать так, чтобы работники были настолько же заинтересованы в результате?
«Если человек находится на своей позиции, компетентен, то может выполнить всю работу в отведённый срок. Личное время сотрудников — это святое».С этим невозможно бороться. Я считаю, что в команде нужен хороший партнёр, несколько ключевых сотрудников, которые будут понимать, что ты делаешь, нужно мотивировать именно их.
У нас замотивированы руководители технической поддержки, топ-программисты, руководители отдела продаж.
Мы считаем, что у сотрудников должно быть личное время, не настаиваем, чтобы люди «горели» после работы.
Зачем автоматизировать фитнес-клуб?
Про автоматизацию. Понятно, что всё должно эффективно работать, быть просчитанным, прозрачным. На примере фитнес-клуба: какие объекты внутри компании могут и должны быть автоматизированными?
Фитнес-клуб — это небольшой завод, и в нём есть масса департаментов, которые производят услуги.
В классическом фитнес-клубе есть департамент по работе с клиентами, то есть отдел продаж, дальше — рецепция, которая встречает людей, отдел сервиса — следит за тем, чтобы клиенты были удовлетворены фитнес-клубом и продлевали контракты. Есть отдел персонального тренинга, работа по персональным тренировкам. Есть масса сопутствующих отделов — клининг и бухгалтерия, инвесторы и так далее. Всё это — один большой продукт.
Бывает ещё питание, но это чаще всего отдают на аутсорс, потому что этот департамент с низкой маржинальностью. Всё-таки питание — это другой бизнес, не оказание услуг, а производство.
Как всё это связать в единую систему контроля для того, чтобы и сотрудникам, и акционерам было удобно?
Для этого существует наш программный продукт, который называется «1С: Фитнес клуб», он связывает департаменты в единое ядро. У каждого пользователя есть свой набор функций, рабочие столы, инструменты. Рецепция работает с приёмом клиентов, выдачей ключей и полотенец, отдел продаж — с СRM-системой, менеджер ведёт работу по бизнес-процессам, чтобы эффективнее продавать контракты, отдел персонального тренинга — приложение, позволяющее тренеру планировать персональные занятия (календарик).
Эта система взаимодействует с внешними источниками и программами — например, мобильным приложением Mobifitness (там доступны просмотр расписания, покупка членства в клубе, запись), платёжными системами, сайтами.
На разработку каждой новой версии у нас уходит примерно в два раза больше времени, чем на предыдущую. Последняя редакция шла около двух лет, с вовлечением десяти разработчиков, двух постановщиков задач. То есть тратится очень много ресурсов.
Какие проблемы у фитнес-клубов сегодня? Как вы пытаетесь их решить?
Основная проблема любого предприятия — уменьшение издержек и увеличение прибыли. Фитнес-клуб — затратное дело, нужны большие инвестиции на длинный срок. Задача собственников фитнес-клуба — сократить затратную часть, увеличить доходы. Главные издержки — заработная плата и воровство в фитнес-клубах, а также оплата услуг тренера «мимо кассы». Например, у нас достаточно большой фитнес-клуб, покупаем тренажёры, нанимаем тренеров, а они приводят своих клиентов и тренируют их «мимо касс».
Как с этим автоматизация может бороться?
Мы можем фиксировать время тренера с помощью мобильного приложения, контролировать его занятость, смотреть, чем он занимается в данный момент. Ещё один вопрос, который мы решаем, — воровство в отделе продаж или проход посторонних клиентов.
Как отдел продаж может воровать?
Например, подделывать контракты. Во многих клубах используются лицевые счета с ограниченным сроком действия — то есть «сгорают» в какой-то момент. Менеджер отдела продаж может смотреть клиентов, у которых заканчивается срок действия лицевых счетов, и водить своих друзей на получении SPA-процедур.
Есть ещё проблема — проведение в фитнес-клуб по чужим картам: купили одну карточку и ходят с друзьями. Это решается с помощью установки систем управления доступом. Совсем недавно появились новые системы по распознаванию лиц: клиент подходит к турникету, смотрит в камеру, система определяет человека.
Материалы по теме:
Шесть фитнес-трекеров, которыми хочется пользоваться – какой подойдёт вам
Фитнес-клубы посещают всего 2,5% россиян – результаты свежего исследования спорт-индустрии
Рейтинг видов спорта, которые лучше всего подходят офисным работникам — от секретарей до топ-менеджеров
Как заставить себя пойти в фитнес-клуб после праздников
Cover photo by Bruno Nascimento on Unsplash