Что ожидает руководство от вас

Сегодняшний разговор будет про то, что ожидают руководители от Вас, как от ТимЛида команды.
Если Вы считаете, что Ваш руководитель ждет, когда Вы напишите мегафункцию, которая сможет посчитать разницу между А и Б, то нет, забудьте про это. Руководство мыслит более глобально, обширно, поэтому и ожидания от Вас, как от новоиспеченного ТимЛида сильно отличается.

1. Выполнение задач командой. Да, на вашу команду дается определенное число задач, а в идеальных ситуациях совместно принимаете решение, что сможете взять, а что не успеете. И после этого появляется некая сделка, согласно которой с Вас идет спрос, сделали ли все задачи, есть ли проблемы и соответственно вопросы, почему не сделали. То есть руководство не будет разбираться с каждым разработчиком отдельно, за всю команду и за каждого участника Вы в ответе, то есть все шишки будут сыпаться на Вас, а дальше, как проецировать на команду – думаете уже Вы.

2. Мотивация команды. Вы ответственны за команды, за то, как она работает, какие у нее настроения, есть ли мысли на увольнение. Если начнется текучка кадров, то первый вопрос будет вам, что делаете не так и почему. Поэтому в Ваших интересах поддерживать хорошие отношения с командой, мотивировать их. Причем мотивация не всегда может быть и должна быть денежной. Так как у любой компании ресурсы тоже ограничены, но команда не должна из-за этого страдать и разваливаться.

3. Развитие команды. Составляйте roadmap на должности, если команда не большая, то на сотрудников. Если не справляетесь сами, то подключайте TechLeadов к этому процессу. Не забывайте проводить обучения, как внутри компании, так и отправлять на внешние конференции. Раз в пару лет отправляйте сотрудника на внешнюю конференцию, а на тех конференциях, что он не смог присутствовать, пусть происходит обмен опытом от других сотрудников. Внутреннее обучение должно быть чаще, как минимум раз в год. Можно попробовать сделать даже список тем, которые интересны команде и найти спикера для этих целей.

4. Погружение в административную часть/бизнес. Распределение, начисление заработных плат, отпуска, больничные, увольнения, собеседования. Все это теперь ваша неотъемлемая часть работы. А еще должны понимать целесообразность проекта, сколько денег в него вложено, сколько денег можно «потратить» на команду, на ресурсы, сервера, лицензии, обучение и т.п. Ну и конечно же, нужно понимать для чего проект, какие его бизнес потребности, для чего создается проект, для кого, как пользоваться им будут, чем отличается один тип пользователя от другого и многое другое.

5. Участие в совещаниях. В одной из предыдущих статей я присылал примерный рабочий день тимлида, да, практически каждый час совещание с кем-то, будь то руководство, другие дизайнеры или просто встречи с командой. И количество этих встреч будет только увеличиваться, дойдет до ситуации, когда нужно быть сразу на 2-3 встречах одновременно. Да, это возможно.

Ну и дополнительный пункт — Защита команды. Не думайте, что Ваше руководство безжалостные монстры, нет, там такие же люди и если Вы отстаиваете интересы команды, защищаете их и принимаете вину на себя (а так и должно быть, а не «да это Петя виноват»), то это идет в плюс.

Как Вы можете заметить, пунктов на самом деле немного, но все они таят в себе очень обширные понятия и конечно же, как стали тимлидом, то спросите у своего руководителя, что теперь входит в Ваши обязанности и какие главные цели.

Успех команды руководителей в значительной степени зависит от отношений начальника со своими непосредственными подчиненными. Однако в литературе по лидерству мало говорится о том, что ожидается в этих отношениях с обеих сторон. Ларри Боссиди, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Honeywell, а до этого — AlliedSignal, делится тем, что он называет «договором генерального директора», подробно описывая поведение, которое лидер должен искать в подчиненных и чего они должны ожидать в ответ.

По его словам, лучшие люди генерального директора знают, когда ситуация требует их участия. Они генерируют идеи — помня о том, что некоторые из лучших идей поначалу могут показаться безумными. Они готовы к сотрудничеству, ставя долгосрочное благо компании выше краткосрочных целей своих подразделений. Они готовы возглавить инициативы, даже если результат неясен. Они развивают лидеров среди своих сотрудников, особенно путем непосредственного участия в оценке результатов работы. Они следят за событиями в мире и прогнозируют, как эти события могут повлиять на компанию и ее конкурентов. Они стимулируют собственный рост, знакомясь с новыми людьми и идеями и принимая ответственные задания. И они поддерживают такое поведение как в плохие, так и в хорошие времена.

С другой стороны, начальник должен четко определять направление деятельности, ставить цели и задачи, давать частую, конкретную и немедленную обратную связь, быть решительным и своевременным, демонстрировать честность и откровенность, а также предлагать справедливый план вознаграждения. По словам Боссиди, руководители, которым не повезло иметь такого начальника, могут заключить договор со своими подчиненными и показать пример. Результатом станет повышение эффективности работы команды и компании и ускорение индивидуального роста.

Идея вкратце

Взаимоотношения между начальниками и подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти связи работают как надо, они способствуют повышению производительности и росту в долгосрочной перспективе. Однако в литературе по лидерству указываются действия, которые должны предпринимать начальники, но мало говорится о том, каких действий лидеры должны ожидать от своих последователей.

Как обеспечить эффективные отношения между лидером и последователем в вашей команде? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует заключить договор между начальником и подчиненным, который определяет взаимный набор кристально ясных ожиданий.

Например, от вас, как прямого подчиненного, ждут творческих идей. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющим успехам. Как начальник, вы должны объяснить своим сотрудникам, куда идет бизнес, почему, и какую пользу они получат, если достигнут ключевых целей. Такая ясность помогает людям понять, какой вклад их работа вносит в общее дело предприятия.

Когда каждая сторона выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания только выигрывают.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным содержит дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Участвуйте. Если вы руководитель, вмешайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт и когда разражается кризис. И сами сообщайте плохие новости своему начальнику.

• Сотрудничать. Преодолевайте разногласия между вами и другими людьми, чтобы эффективно работать вместе — даже если вы друг другу не нравитесь.

• Лидерство в инициативах. Не отказывайте себе в участии в непроверенных идеях, особенно в тех, которые пересекают функциональные границы или границы подразделений. Поднимите руку, и вы подниметесь по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих сотрудников. Проявляйте такой же активный интерес к развитию своих сотрудников, как и к своему собственному — если не больше. Делайте все возможное, чтобы критиковать и хвалить своих сотрудников, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в оценке работы, предоставляя людям конкретную, откровенную и полезную обратную связь.

• Следите за новостями. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит в вашей команде, на вашем рынке и у ваших конкурентов. Также узнайте, что происходит с вашими клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевым активом: привносите их в работу.

• Управляйте собственным ростом. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно посещая школу, но находя возможность познакомиться с новыми людьми и идеями. Ищите обратную связь от своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните способность мотивировать и вдохновлять своих людей независимо от того, что происходит вокруг вас.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих людей. Укажите, каких достижений вы ожидаете от своих сотрудников как от команды и как от отдельных людей, а также в чем они будут оцениваться за определенный период. Вы поможете им решить, куда вкладывать свою энергию и время.

• Будьте доступны. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники будут оставаться в курсе событий и держать вас в курсе происходящего, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не срывайтесь на них, если они принесли вам плохие новости.

• Справедливо вознаграждайте сотрудников. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его непосредственными подчиненными очень важны и в значительной степени определяют успех команды. Однако если о чертах характера и вопросах открытости и доверия написано немало, то о том, чего лидер должен ожидать от своих подчиненных, в литературе по лидерству сказано поразительно мало. За годы работы я заметил, что определенные модели поведения, как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника, способствуют продуктивным и плодотворным отношениям. Действительно, я отдам предпочтение тому, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что знаю, что у первого есть потенциал внести больший вклад в организацию со временем.

Делясь приведенными ниже списками — тем, что я стал считать «договором генерального директора», набором ожиданий как от руководителя, так и для руководителя, — я надеюсь, что смогу помочь другим руководителям и командам улучшить свои отношения и, как следствие, повысить эффективность работы.

Чего я ожидаю от своих непосредственных подчиненных

Следующие модели поведения сильны по отдельности, но в совокупности они стимулируют производительность и рост таким образом, что оказывают значительное влияние на долгосрочные результаты.

Вовлеченность.

Хорошие руководители знают, как делегировать полномочия. Но еще важнее то, что они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно выходит на рынок, помощь в устранении сбоя в качестве или посещение завода для выяснения причин снижения производительности. Нет оправдания тому, что вы не берете на себя ответственность, когда видите нарастающую проблему. Я рассчитываю на то, что мои подчиненные возьмут на себя вину за то, что идет не так, и отдадут должное позитивным изменениям своих сотрудников. И я ожидаю, что они будут иметь мужество сообщать плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, поезжайте на него и сами скажите об этом сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие окажет наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются при трех типах обстоятельств: когда кто-то не справляется со своими обязательствами; когда возникают важные кадровые вопросы, особенно если есть конфликт; и во время кризиса. То, что вы являетесь исполнительным вице-президентом, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Общее разочарование в корпоративной Америке — это отсутствие идей. Инновационный и творческий человек — это жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейные люди, как правило, не получают одобрения в организациях. Они часто оказываются на периферии, потому что люди считают их нестандартными. Но я хочу услышать, что они скажут; это моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания. Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень подавлены отстающими показателями компании, и я искал способ поднять боевой дух. Кто-то предложил нанять группу, раздавать гамбургеры и хот-доги в полдень и устраивать много шума, чтобы сотрудники почувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и стало ежегодным мероприятием. Другой пример: Когда продажи конкретной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один из менеджеров предложил покрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали. Эта идея была встречена насмешками, но мы попробовали, и это изменило ситуацию. Продажи возросли.

Что касается более авторитетных руководителей, то им тоже могут прийти в голову хорошие идеи, но зачастую они неохотно высказываются. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на совещании, а люди не хотят высказываться по спорному вопросу, я говорю им, что мы собираемся провести там некоторое время. Последующее молчание становится некомфортным — в конце концов, настолько, что люди начинают говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в организации клиента. Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором клиента. Люди сопротивлялись, но не предлагали никаких альтернатив. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек, занимающий более низкое положение в нашей организации, поговорит с человеком, занимающим более низкое положение в организации заказчика, а не будет рисковать тем, что поднимет вопрос на самый высокий уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или распределению заслуг, хотя мы знаем, как многого можно добиться, если собрать всех за столом переговоров одновременно. Для этого могут быть очень практичные причины — например, сотрудничество может быть не в чьих-то финансовых интересах. Но я ожидаю, что люди будут верить, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обойдутся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я отношусь к этому очень серьезно. Несколько лет назад я руководил крупным предприятием, которое имело функциональную структуру. Человек, который руководил производством, и человек, который руководил маркетингом и продажами, не очень хорошо ладили друг с другом; они просто не общались. А поскольку они плохо работали вместе, то и их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были не сбалансированы. Мы встретились втроем, и я сказал им, что неважно, нравятся они друг другу или нет, но то, как они работают вместе, должно измениться. Они ушли со встречи с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я вызвал их обратно в свой кабинет и вручил им обоим увольнительные пакеты, сказав, что, хотя я считаю их хорошими работниками по отдельности, их неспособность сотрудничать вредит предприятию. Внушительный охранник ждал у двери, чтобы забрать их бейджи и выпроводить с завода.

Около трех часов дня зазвонил телефон. Это были они вдвоем, просившие пропустить их на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, что они научились любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе, и, что более важно, их организации тоже. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативу.

Невозможно предугадать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она пересекает функциональные границы или границы подразделения. Они скорее уходят из поля зрения, чем рискуют прогореть. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали внедрять «Шесть сигм» в AlliedSignal, некоторым это не нравилось или они не были уверены в этом, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, которые взяли на себя роль лидеров, даже если они мало что знали о программе. Это свойство я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто возглавил работу по программе «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес свой вклад за пределы подразделения, действительно поднялись по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере своего развития.

Слишком многие люди эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные были заинтересованы в развитии своих подчиненных не меньше, чем в своем собственном — если не больше. В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как только собирался. Однажды он вызвал меня к себе и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все возможное, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента он был заинтересован в моем развитии больше, чем в своем собственном. Он из кожи вон лез, чтобы покритиковать или похвалить меня, когда мне это было нужно. Я никогда его не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Сильным сигналом того, что руководители заинтересованы в развитии своих непосредственных подчиненных, является участие в оценке результатов работы. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в оценке — а не передавать ее кому-то из отдела кадров — и предоставлять своим сотрудникам конкретную и полезную обратную связь. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно проверял цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу до тех пор, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретизации. Например, кто-то мог указать «улучшить навыки межличностного общения», хотя на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к решению вопроса и достигнут ли прогресс. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Будьте в курсе событий.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, но и потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами. Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому люди должны обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, а потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди должны знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Отношения с клиентами — это актив; люди должны приносить их на стол переговоров.

Предвидеть.

Одно из последствий неспособности оставаться в курсе событий заключается в том, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были предвидеть, и либо оправиться медленнее, чем следовало бы, либо вообще не оправиться. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я являюсь членом совета директоров компании Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, компания Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтические препараты. Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше подготовиться сейчас.

Один талантливый руководитель, который когда-то работал у меня, был постоянно застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием нормативной базы, непредвиденной проблемой клиента. Он много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным, и никогда не смотрел вверх, чтобы увидеть айсберг перед собой. Он даже привлек консультанта, чтобы тот помог ему продумать, каким будет бизнес через пару лет, что вылилось в хорошую книгу, которая отправилась на полку, а он сразу же вернулся к своему почтовому ящику. В конце концов я начал проводить первые 20 минут каждой встречи с ним, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы обсуждали конкурентов, клиентов, нормативно-правовую базу — все, что могло повлиять на бизнес. Ему стало лучше, и он стал генеральным директором в другой компании, но предвидение перемен оставалось для него сложной задачей. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, то вы этого и не делаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу. Люди, которые постоянно заглядывают за углы, лучше всего подходят для руководящих должностей.

Если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, вы не сможете. Вы можете найти способы компенсировать это, но вы не сможете изменить свою природу.

Управляйте собственным ростом.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя для новых людей и идей. Попросите своего начальника дать вам обратную связь, а если он или она не хочет ее давать, то обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника. Соглашайтесь на ответственные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от приятных проектов. Это требует определенного мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но это демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также готовит вас к сложным задачам в будущем. Я буду продвигать по службе того, кто выкладывался по полной в сложных заданиях с порой неутешительными результатами, а не того, кто добился поставленных целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будь игроком на все времена года.

Одно дело — поддерживать описанные мною модели поведения в хорошие времена. Легко сотрудничать, протягивать руку, предлагать идеи, когда продажи и доходы растут на 20 % в год. Но как вести себя, когда они снижаются? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и люди, которые могут соответствовать этому, выделяются в моих глазах. Я могу вспомнить несколько человек, которые вели бизнес, опережали прогнозы, могли привлекать качественных людей — пока рынок был хорош. В условиях спада они теряли способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начинала ослабевать, и мне приходилось снимать их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания расходов и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько вечные параноики, что не могут воспользоваться преимуществами подъема. Я всегда ищу человека, который может преуспеть в любых обстоятельствах, и поражаюсь количеству людей, которые этого не могут.

Что мои непосредственные подчиненные могут ожидать от меня

Компакт генерального директора, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня нескольких вещей.

Обеспечение ясности направления.

Если я лидер, моя задача — четко донести до подчиненных, куда идет бизнес, почему, и какие выгоды мы получим, если выполним поставленные задачи. Каждый квартал босс должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и ход реализации любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает важнейший контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно улучшить движение денежных средств, это не слишком мотивирует. Если я покажу ему фактические цифры, он сможет понять, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучше понять, какой вклад его работа вносит в работу предприятия в целом.

Установите цели и задачи.

Руководитель может считать, что он хорошо справляется со своей работой, но он не может быть уверен, что его начальник согласится с этим, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. Помимо командных целей, каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода и куда вкладывать драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о продвижении по службе и премировании могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то тайна, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя гораздо счастливее и комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Делайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их развитии и вижу пути их будущего. Сотрудники не должны ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них идут дела, и если обратная связь должна способствовать их росту, то она должна быть как можно более конкретной. Я ненавижу, когда начальник говорит просто: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, отлично справился со своей работой, но, возможно, он мог бы сделать ее еще лучше, и если я укажу, как это сделать, возможно, в следующий раз он сделает это лучше. Если Джо выступает с презентацией, я должен дать ему обратную связь прямо на месте. Я могу сказать: «Вы пришли подготовленным, кажется, что вы знаете свой материал, но я услышал пять «гм» в первые две минуты, и это отвлекает аудиторию». Если он выступил особенно хорошо, полезно указать, почему, чтобы он мог повторить это поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и ясно изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит время ежегодного обзора, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне кадровиков, которые пытаются замаскировать реальность. Эффективная оценка работы говорит сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы делать лучше, и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить все пробелы — никаких сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. иллюстрацию «Простая оценка»)

Простая оценка excap Я консультирую ряд компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это аттестации. Часто я нахожу три страницы самых расплывчатых, самых необщительных формулировок, которые только можно себе представить. Люди пишут, пишут и пишут, и ничего не говорят. Оценки должны быть на полстраницы, где говорится о том, что нравится вашему начальнику, что вы можете улучшить и что вы оба собираетесь сделать для этого — просто и точно, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность не приносит пользы, если она несвоевременна. Люди должны ожидать, что я приму решение, как только получу необходимую информацию, и не буду небрежным или импульсивным, а дам четкие, недвусмысленные ответы. Когда на кону стоит крупный контракт, босс должен вмешаться не в последнюю минуту, а за месяц до этого. В Allied продавец, работающий над сделкой, скажем, с Boeing, может попросить меня сделать телефонный звонок — не потому, что я могу продать работу лучше, а потому, что я представляю организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; я должен сделать это задолго до завершения сделки, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать начальника, опасаясь, что просьба о помощи будет воспринята как проявление слабости. В итоге они обращаются за помощью именно тогда, когда им кажется, что они проиграют сделку. Я считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступны.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе происходящего, то я должен быть доступен, когда им нужно меня увидеть. Это, безусловно, в моих интересах. Часто начальник узнает о том, что кто-то покидает компанию, только когда он уже собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник подумывает о переезде месяцем раньше, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях компании и, возможно, переубедить его.

И люди должны знать, что я не собираюсь срываться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они обращаются ко мне, то чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на то, чтобы понять, как сообщить другим что-то неприятное — как подать новость дипломатично. Это часто встречается при проведении аттестации. Когда я посещаю компании, в которых провожу консультации, первое, что я прошу у руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и я постоянно поражаюсь тому, как они избегают формулировок. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Расплывчатые / Конкретные

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / Предвосхищающий

Ориентированный на детали / Аналитик, решающий проблемы

./p>

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Присматривает за своими людьми / Держит людей подотчетными

Доброжелательный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит. Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я обязан сказать это своему сотруднику в любом случае.

Предложите справедливый план компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, которая отражает их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих премий в конце года, потому что если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, выполнили ли они их, и у них есть хорошее представление о том, как компания справилась в целом. Этот процесс не должен быть окутан тайной или чрезмерно сложным.- — — —

Большая часть того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия самоподдерживается, и борьба с ней — это постоянная битва; поскольку это факт организации, вы никогда не сможете по-настоящему избавиться от нее. Ее можно заметить, когда процесс принятия решений замедляется, или когда множество форм, необходимых для оценки результатов работы, начинает заслонять содержательную обратную связь. Поддержание таких моделей поведения помогает показать, когда бюрократия посягает на производительность, и свести ее эффект к минимуму.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из приведенных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но вы не всегда будете обладать таким начальником. В противном случае лучше всего создать с подчиненными договор генерального директора и показывать пример. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и, возможно, поможет вам получить повышение. Они, безусловно, сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель состоит в том, чтобы улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Об авторе

Ларри Боссиди был председателем и генеральным директором AlliedSignal с 1991 по 1999 год и председателем и генеральным директором Honeywell с 2001 по 2002 год. Он также занимал должность главного операционного директора кредитной корпорации General Electric (сейчас GE Capital) и вице-председателя совета директоров General Electric.

Время и Стекло Так выпала Карта HD VKlipe Net

Оглавление:

• Как не стоит отвечать на вопрос
• Как эффективно ответить на вопрос
• Примеры лучших ответов

Ответы на вопросы о том, что вы ожидаете от руководителя, могут быть сложными, поскольку вы, как правило, не знаете стиля управления начальника, и, если ваш ответ отличается от его или ее подхода, это может повредить вашей кандидатуре. Вы должны быть в состоянии показать, что вы можете работать независимо, не выглядя так, будто у вас есть проблемы с авторитетом; это может быть тонкий баланс.

Как не стоит отвечать на вопрос

Многие кандидаты используют этот вопрос как возможность рассказать о своей нынешней роли или ужасном боссе, которого они имели в прошлом. Хотя это может показаться естественным делиться своим прошлым опытом, это может создать у менеджера по найму плохое впечатление о вас.

Например, это будет плохой ответ: «После моей последней роли я действительно хочу, чтобы начальник был уравновешенным и разговаривал со мной, прежде чем соглашаться на проекты. Я также хочу, чтобы кто-то судил меня по моей работе, а не по офисные политики.»

В этом примере ваш язык показывает, что у вас были проблемы с менеджером, и вы по-прежнему испытываете негодование. Интервьюер узнает только вашу сторону истории, поэтому он может предположить, что вы проблемный сотрудник или тот, кто вызовет драму на рабочем месте.

Как эффективно ответить на вопрос

Не зацикливайтесь на неадекватном поведении бывшего босса или боссов. Не критикуйте прошлых менеджеров и не жалуйтесь; это плохо отразится на вас. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что дает вам возможность выполнять свою лучшую работу. Если в прошлом у вас был эффективный руководитель, то можно похвалить продемонстрированные ими хорошие управленческие качества, которые помогли вам хорошо выполнять свою работу.

Возможно, вам нравится регулярно проходить регистрацию или получать консультации перед тем, как приступить к выполнению проекта. Такое поведение и предпочтения дадут менеджеру по найму хорошее представление о вашем стиле работы.

Примеры лучших ответов

Используйте эти примеры, чтобы помочь разработать и сформулировать свой ответ в зависимости от ваших потребностей и предпочтений:

• Я ценю рабочую среду, в которой руководители стараются установить личные связи со своими сотрудниками.
• В моей последней работе мне нравился тот факт, что руководство не проявляло фаворитизма, и они понимали как потребности сотрудников, так и их сильные стороны. Конечно, эти вещи требуют времени для восприятия, но я бы хотел, чтобы мой начальник попытался узнать меня таким образом.
• Я хотел бы иметь возможность обратиться к своему менеджеру, если у меня есть проблема или идея, и чтобы я мог чувствовать себя комфортно, выражая свои мысли. Я также ожидал бы, что мой руководитель будет открыт и честен со мной и сообщит мне, могу ли я что-то сделать, чтобы улучшить или сделать иначе в моей работе.

• Я действительно ценю менеджеров, которые могут дать конструктивную критику, не заставляя сотрудников чувствовать, что они потерпели неудачу или подвергаются негативному осуждению. Каждый иногда делает ошибки. Когда это происходит, лучшее, что нужно сделать, это оценить и извлечь урок из ошибки, чтобы избежать повторения в будущем, без принижения или осуждения.
• Я считаю, что лучшие руководители своевременно передают свои ожидания, а также держат свои команды в курсе новых изменений на рабочем месте. Несмотря на то, что я чувствую, что работаю очень хорошо независимо, мне также нравится регулярно связываться с моим руководителем, чтобы убедиться, что все наши проекты выполняются — неформально по электронной почте или на официальных еженедельных встречах сотрудников.

• Я думаю, что важно, чтобы менеджеры понимали, насколько важен моральный дух команды для выполнения работы. Хотя я считаю себя ответственным за то, что выполняю лучшую работу, которую могу делать каждый день, это всегда выстрел в руку, который время от времени хвалят за хорошо выполненную работу.

Успех команды руководителей в значительной степени зависит от отношений начальника со своими непосредственными подчиненными. Однако в литературе по лидерству мало говорится о том, что ожидается в этих отношениях с обеих сторон. Ларри Боссиди, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Honeywell, а до этого — AlliedSignal, делится тем, что он называет «договором генерального директора», подробно описывая поведение, которое лидер должен искать в подчиненных и чего они должны ожидать в ответ.

По его словам, лучшие люди генерального директора знают, когда ситуация требует их участия. Они генерируют идеи — помня о том, что некоторые из лучших идей поначалу могут показаться безумными. Они готовы к сотрудничеству, ставя долгосрочное благо компании выше краткосрочных целей своих подразделений. Они готовы возглавить инициативы, даже если результат неясен. Они развивают лидеров среди своих сотрудников, особенно путем непосредственного участия в оценке результатов работы. Они следят за событиями в мире и прогнозируют, как эти события могут повлиять на компанию и ее конкурентов. Они стимулируют собственный рост, знакомясь с новыми людьми и идеями и принимая ответственные задания. И они поддерживают такое поведение как в плохие, так и в хорошие времена.

С другой стороны, начальник должен четко определять направление деятельности, ставить цели и задачи, давать частую, конкретную и немедленную обратную связь, быть решительным и своевременным, демонстрировать честность и откровенность, а также предлагать справедливый план вознаграждения. По словам Боссиди, руководители, которым не повезло иметь такого начальника, могут заключить договор со своими подчиненными и показать пример. Результатом станет повышение эффективности работы команды и компании и ускорение индивидуального роста.

Идея вкратце

Взаимоотношения между начальниками и подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти связи работают как надо, они способствуют повышению производительности и росту в долгосрочной перспективе. Однако в литературе по лидерству указываются действия, которые должны предпринимать начальники, но мало говорится о том, каких действий лидеры должны ожидать от своих последователей.

Как обеспечить эффективные отношения между лидером и последователем в вашей команде? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует заключить договор между начальником и подчиненным, который определяет взаимный набор кристально ясных ожиданий.

Например, от вас, как прямого подчиненного, ждут творческих идей. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющим успехам. Как начальник, вы должны объяснить своим сотрудникам, куда идет бизнес, почему, и какую пользу они получат, если достигнут ключевых целей. Такая ясность помогает людям понять, какой вклад их работа вносит в общее дело предприятия.

Когда каждая сторона выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания только выигрывают.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным содержит дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Участвуйте. Если вы руководитель, вмешайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт и когда разражается кризис. И сами сообщайте плохие новости своему начальнику.

• Сотрудничать. Преодолевайте разногласия между вами и другими людьми, чтобы эффективно работать вместе — даже если вы друг другу не нравитесь.

• Лидерство в инициативах. Не отказывайте себе в участии в непроверенных идеях, особенно в тех, которые пересекают функциональные границы или границы подразделений. Поднимите руку, и вы подниметесь по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих сотрудников. Проявляйте такой же активный интерес к развитию своих сотрудников, как и к своему собственному — если не больше. Делайте все возможное, чтобы критиковать и хвалить своих сотрудников, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в оценке работы, предоставляя людям конкретную, откровенную и полезную обратную связь.

• Следите за новостями. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит в вашей команде, на вашем рынке и у ваших конкурентов. Также узнайте, что происходит с вашими клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевым активом: привносите их в работу.

• Управляйте собственным ростом. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно посещая школу, но находя возможность познакомиться с новыми людьми и идеями. Ищите обратную связь от своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните способность мотивировать и вдохновлять своих людей независимо от того, что происходит вокруг вас.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих людей. Укажите, каких достижений вы ожидаете от своих сотрудников как от команды и как от отдельных людей, а также в чем они будут оцениваться за определенный период. Вы поможете им решить, куда вкладывать свою энергию и время.

• Будьте доступны. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники будут оставаться в курсе событий и держать вас в курсе происходящего, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не срывайтесь на них, если они принесли вам плохие новости.

• Справедливо вознаграждайте сотрудников. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его непосредственными подчиненными очень важны и в значительной степени определяют успех команды. Однако если о чертах характера и вопросах открытости и доверия написано немало, то о том, чего лидер должен ожидать от своих подчиненных, в литературе по лидерству сказано поразительно мало. За годы работы я заметил, что определенные модели поведения, как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника, способствуют продуктивным и плодотворным отношениям. Действительно, я отдам предпочтение тому, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что знаю, что у первого есть потенциал внести больший вклад в организацию со временем.

Делясь приведенными ниже списками — тем, что я стал считать «договором генерального директора», набором ожиданий как от руководителя, так и для руководителя, — я надеюсь, что смогу помочь другим руководителям и командам улучшить свои отношения и, как следствие, повысить эффективность работы.

Чего я ожидаю от своих непосредственных подчиненных

Следующие модели поведения сильны по отдельности, но в совокупности они стимулируют производительность и рост таким образом, что оказывают значительное влияние на долгосрочные результаты.

Вовлеченность.

Хорошие руководители знают, как делегировать полномочия. Но еще важнее то, что они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно выходит на рынок, помощь в устранении сбоя в качестве или посещение завода для выяснения причин снижения производительности. Нет оправдания тому, что вы не берете на себя ответственность, когда видите нарастающую проблему. Я рассчитываю на то, что мои подчиненные возьмут на себя вину за то, что идет не так, и отдадут должное позитивным изменениям своих сотрудников. И я ожидаю, что они будут иметь мужество сообщать плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, поезжайте на него и сами скажите об этом сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие окажет наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются при трех типах обстоятельств: когда кто-то не справляется со своими обязательствами; когда возникают важные кадровые вопросы, особенно если есть конфликт; и во время кризиса. То, что вы являетесь исполнительным вице-президентом, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Общее разочарование в корпоративной Америке — это отсутствие идей. Инновационный и творческий человек — это жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейные люди, как правило, не получают одобрения в организациях. Они часто оказываются на периферии, потому что люди считают их нестандартными. Но я хочу услышать, что они скажут; это моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания. Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень подавлены отстающими показателями компании, и я искал способ поднять боевой дух. Кто-то предложил нанять группу, раздавать гамбургеры и хот-доги в полдень и устраивать много шума, чтобы сотрудники почувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и стало ежегодным мероприятием. Другой пример: Когда продажи конкретной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один из менеджеров предложил покрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали. Эта идея была встречена насмешками, но мы попробовали, и это изменило ситуацию. Продажи возросли.

Что касается более авторитетных руководителей, то им тоже могут прийти в голову хорошие идеи, но зачастую они неохотно высказываются. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на совещании, а люди не хотят высказываться по спорному вопросу, я говорю им, что мы собираемся провести там некоторое время. Последующее молчание становится некомфортным — в конце концов, настолько, что люди начинают говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в организации клиента. Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором клиента. Люди сопротивлялись, но не предлагали никаких альтернатив. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек, занимающий более низкое положение в нашей организации, поговорит с человеком, занимающим более низкое положение в организации заказчика, а не будет рисковать тем, что поднимет вопрос на самый высокий уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или распределению заслуг, хотя мы знаем, как многого можно добиться, если собрать всех за столом переговоров одновременно. Для этого могут быть очень практичные причины — например, сотрудничество может быть не в чьих-то финансовых интересах. Но я ожидаю, что люди будут верить, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обойдутся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я отношусь к этому очень серьезно. Несколько лет назад я руководил крупным предприятием, которое имело функциональную структуру. Человек, который руководил производством, и человек, который руководил маркетингом и продажами, не очень хорошо ладили друг с другом; они просто не общались. А поскольку они плохо работали вместе, то и их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были не сбалансированы. Мы встретились втроем, и я сказал им, что неважно, нравятся они друг другу или нет, но то, как они работают вместе, должно измениться. Они ушли со встречи с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я вызвал их обратно в свой кабинет и вручил им обоим увольнительные пакеты, сказав, что, хотя я считаю их хорошими работниками по отдельности, их неспособность сотрудничать вредит предприятию. Внушительный охранник ждал у двери, чтобы забрать их бейджи и выпроводить с завода.

Около трех часов дня зазвонил телефон. Это были они вдвоем, просившие пропустить их на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, что они научились любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе, и, что более важно, их организации тоже. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативу.

Невозможно предугадать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она пересекает функциональные границы или границы подразделения. Они скорее уходят из поля зрения, чем рискуют прогореть. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали внедрять «Шесть сигм» в AlliedSignal, некоторым это не нравилось или они не были уверены в этом, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, которые взяли на себя роль лидеров, даже если они мало что знали о программе. Это свойство я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто возглавил работу по программе «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес свой вклад за пределы подразделения, действительно поднялись по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере своего развития.

Слишком многие люди эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные были заинтересованы в развитии своих подчиненных не меньше, чем в своем собственном — если не больше. В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как только собирался. Однажды он вызвал меня к себе и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все возможное, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента он был заинтересован в моем развитии больше, чем в своем собственном. Он из кожи вон лез, чтобы покритиковать или похвалить меня, когда мне это было нужно. Я никогда его не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Сильным сигналом того, что руководители заинтересованы в развитии своих непосредственных подчиненных, является участие в оценке результатов работы. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в оценке — а не передавать ее кому-то из отдела кадров — и предоставлять своим сотрудникам конкретную и полезную обратную связь. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно проверял цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу до тех пор, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретизации. Например, кто-то мог указать «улучшить навыки межличностного общения», хотя на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к решению вопроса и достигнут ли прогресс. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Будьте в курсе событий.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, но и потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами. Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому люди должны обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, а потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди должны знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Отношения с клиентами — это актив; люди должны приносить их на стол переговоров.

Предвидеть.

Одно из последствий неспособности оставаться в курсе событий заключается в том, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были предвидеть, и либо оправиться медленнее, чем следовало бы, либо вообще не оправиться. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я являюсь членом совета директоров компании Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, компания Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтические препараты. Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше подготовиться сейчас.

Один талантливый руководитель, который когда-то работал у меня, был постоянно застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием нормативной базы, непредвиденной проблемой клиента. Он много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным, и никогда не смотрел вверх, чтобы увидеть айсберг перед собой. Он даже привлек консультанта, чтобы тот помог ему продумать, каким будет бизнес через пару лет, что вылилось в хорошую книгу, которая отправилась на полку, а он сразу же вернулся к своему почтовому ящику. В конце концов я начал проводить первые 20 минут каждой встречи с ним, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы обсуждали конкурентов, клиентов, нормативно-правовую базу — все, что могло повлиять на бизнес. Ему стало лучше, и он стал генеральным директором в другой компании, но предвидение перемен оставалось для него сложной задачей. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, то вы этого и не делаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу. Люди, которые постоянно заглядывают за углы, лучше всего подходят для руководящих должностей.

Если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, вы не сможете. Вы можете найти способы компенсировать это, но вы не сможете изменить свою природу.

Управляйте собственным ростом.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя для новых людей и идей. Попросите своего начальника дать вам обратную связь, а если он или она не хочет ее давать, то обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника. Соглашайтесь на ответственные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от приятных проектов. Это требует определенного мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но это демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также готовит вас к сложным задачам в будущем. Я буду продвигать по службе того, кто выкладывался по полной в сложных заданиях с порой неутешительными результатами, а не того, кто добился поставленных целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будь игроком на все времена года.

Одно дело — поддерживать описанные мною модели поведения в хорошие времена. Легко сотрудничать, протягивать руку, предлагать идеи, когда продажи и доходы растут на 20 % в год. Но как вести себя, когда они снижаются? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и люди, которые могут соответствовать этому, выделяются в моих глазах. Я могу вспомнить несколько человек, которые вели бизнес, опережали прогнозы, могли привлекать качественных людей — пока рынок был хорош. В условиях спада они теряли способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начинала ослабевать, и мне приходилось снимать их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания расходов и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько вечные параноики, что не могут воспользоваться преимуществами подъема. Я всегда ищу человека, который может преуспеть в любых обстоятельствах, и поражаюсь количеству людей, которые этого не могут.

Что мои непосредственные подчиненные могут ожидать от меня

Компакт генерального директора, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня нескольких вещей.

Обеспечение ясности направления.

Если я лидер, моя задача — четко донести до подчиненных, куда идет бизнес, почему, и какие выгоды мы получим, если выполним поставленные задачи. Каждый квартал босс должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и ход реализации любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает важнейший контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно улучшить движение денежных средств, это не слишком мотивирует. Если я покажу ему фактические цифры, он сможет понять, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучше понять, какой вклад его работа вносит в работу предприятия в целом.

Установите цели и задачи.

Руководитель может считать, что он хорошо справляется со своей работой, но он не может быть уверен, что его начальник согласится с этим, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. Помимо командных целей, каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода и куда вкладывать драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о продвижении по службе и премировании могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то тайна, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя гораздо счастливее и комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Делайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их развитии и вижу пути их будущего. Сотрудники не должны ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них идут дела, и если обратная связь должна способствовать их росту, то она должна быть как можно более конкретной. Я ненавижу, когда начальник говорит просто: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, отлично справился со своей работой, но, возможно, он мог бы сделать ее еще лучше, и если я укажу, как это сделать, возможно, в следующий раз он сделает это лучше. Если Джо выступает с презентацией, я должен дать ему обратную связь прямо на месте. Я могу сказать: «Вы пришли подготовленным, кажется, что вы знаете свой материал, но я услышал пять «гм» в первые две минуты, и это отвлекает аудиторию». Если он выступил особенно хорошо, полезно указать, почему, чтобы он мог повторить это поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и ясно изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит время ежегодного обзора, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне кадровиков, которые пытаются замаскировать реальность. Эффективная оценка работы говорит сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы делать лучше, и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить все пробелы — никаких сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. иллюстрацию «Простая оценка»)

Простая оценка excap Я консультирую ряд компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это аттестации. Часто я нахожу три страницы самых расплывчатых, самых необщительных формулировок, которые только можно себе представить. Люди пишут, пишут и пишут, и ничего не говорят. Оценки должны быть на полстраницы, где говорится о том, что нравится вашему начальнику, что вы можете улучшить и что вы оба собираетесь сделать для этого — просто и точно, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность не приносит пользы, если она несвоевременна. Люди должны ожидать, что я приму решение, как только получу необходимую информацию, и не буду небрежным или импульсивным, а дам четкие, недвусмысленные ответы. Когда на кону стоит крупный контракт, босс должен вмешаться не в последнюю минуту, а за месяц до этого. В Allied продавец, работающий над сделкой, скажем, с Boeing, может попросить меня сделать телефонный звонок — не потому, что я могу продать работу лучше, а потому, что я представляю организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; я должен сделать это задолго до завершения сделки, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать начальника, опасаясь, что просьба о помощи будет воспринята как проявление слабости. В итоге они обращаются за помощью именно тогда, когда им кажется, что они проиграют сделку. Я считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступны.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе происходящего, то я должен быть доступен, когда им нужно меня увидеть. Это, безусловно, в моих интересах. Часто начальник узнает о том, что кто-то покидает компанию, только когда он уже собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник подумывает о переезде месяцем раньше, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях компании и, возможно, переубедить его.

И люди должны знать, что я не собираюсь срываться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они обращаются ко мне, то чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на то, чтобы понять, как сообщить другим что-то неприятное — как подать новость дипломатично. Это часто встречается при проведении аттестации. Когда я посещаю компании, в которых провожу консультации, первое, что я прошу у руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и я постоянно поражаюсь тому, как они избегают формулировок. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Расплывчатые / Конкретные

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / Предвосхищающий

Ориентированный на детали / Аналитик, решающий проблемы

./p>

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Присматривает за своими людьми / Держит людей подотчетными

Доброжелательный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит. Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я обязан сказать это своему сотруднику в любом случае.

Предложите справедливый план компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, которая отражает их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих премий в конце года, потому что если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, выполнили ли они их, и у них есть хорошее представление о том, как компания справилась в целом. Этот процесс не должен быть окутан тайной или чрезмерно сложным.- — — —

Большая часть того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия самоподдерживается, и борьба с ней — это постоянная битва; поскольку это факт организации, вы никогда не сможете по-настоящему избавиться от нее. Ее можно заметить, когда процесс принятия решений замедляется, или когда множество форм, необходимых для оценки результатов работы, начинает заслонять содержательную обратную связь. Поддержание таких моделей поведения помогает показать, когда бюрократия посягает на производительность, и свести ее эффект к минимуму.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из приведенных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но вы не всегда будете обладать таким начальником. В противном случае лучше всего создать с подчиненными договор генерального директора и показывать пример. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и, возможно, поможет вам получить повышение. Они, безусловно, сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель состоит в том, чтобы улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Об авторе

Ларри Боссиди был председателем и генеральным директором AlliedSignal с 1991 по 1999 год и председателем и генеральным директором Honeywell с 2001 по 2002 год. Он также занимал должность главного операционного директора кредитной корпорации General Electric (сейчас GE Capital) и вице-председателя совета директоров General Electric.

Любая оценка вашей работы относительна. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства. Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя.

Любая оценка вашей работы относительна. Касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

1. Правило отсутствия неожиданностей.
2. Правило долгосрочного планирования.
3. Правило вовлечения руководителя.
4. Правило соломки.
5. Правило подсадной утки.
6. Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей

Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, а также вконец портит со всеми отношения. В результате он часто показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Он думает, что он — герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Однако довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. Часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как говорится, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100%, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50%. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

Как только же наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, его начальник и подчиненные избавятся от неудобного менеджера.

Главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства — планирование и прогнозирование. Чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Как же уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?

2. Правило долгосрочного планирования

Мало кто любит составлять планы. Вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100%. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. Совсем уж сложно составлять планы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя относительно результатов нашей работы.

Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года. Сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков, однако прослеживался стабильный рост показателей. Затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей — желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. Самый верный путь к предсказуемости — это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты.

3. Правило вовлечения руководителя

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом — выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15.

Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

Решите, что для вас лучше: потратить время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

4. Правило соломки

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

Приведу пример из своей практики. Мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Нанятый для оформления техосмотра агент сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как и ожидалось, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал нам документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

• Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
• «Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
• Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
• Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять,получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

5. Правило подсадной утки

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

6. Правило обратной связи

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

• Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
• Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
• Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

• Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
• Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
• Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
• Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
• Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
• Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
• Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
• Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
• Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

обноАвтор: Ирина Oлeговна Tюpинa, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся.

Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает совокупностью отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. От первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. Руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. Здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. Это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. Отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации, и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями.

Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Учитесь лучше понимать и работать с людьми, изучив эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.