Что должно быть в руководстве по рискам

Каковы критерии оценки рисков, функции риск-менеджмента и компетенции по управлению рисками, требования и рекомендации стандартов по управлению рисками? Какие возможности для унифицикации сведений о параметрах риска есть в системе Business Studio? На эти вопросы отвечает автор. Также в статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления рисками, модель процесса управления рисками и структура паспорта риска.

Глобализация конкуренции, сокращение цикла производства продукции, повышение требований к гибкости производства для удовлетворения персональных предпочтений потребителей и выпуск продукции под заказ — все эти тенденции обусловливают повышение неопределенности организационной среды и необходимость формирования риск-ориентированного мышления, что отражено в ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [1]. При этом отмечается, что повышение результативности системы менеджмента качества (СМК) предполагает необходимость выполнения предупреждающих действий на основе планирования, анализа и улучшения деятельности, связанной с рисками и возможностями.

Риск-менеджмент становится частью процесса принятия управленческих решений в условиях неопределенности [2], поэтому для повышения результативности и эффективности таких решений необходимо углублять знания и совершенствовать деловые качества в области управления рисками. Для обобщения сведений о принципах и подходах управления рисками, представленных в большом количестве стандартов, автор предлагает использовать модель в виде семантической сети, которая отражает структуру основных понятий этой предметной области (рис. 1).

Рис. 1. Структура основных понятий риск-менеджмента

Представленная модель построена на основе следующей логики.

1. Организация осуществляет деятельность в конкретной ситуации под влиянием факторов внешней и внутренней среды [2, 3], при этом:
   • внешняя ситуация (среда) обусловлена влиянием культурных, социальных, правовых, финансовых, технологических, экономических факторов;
   • внутренняя ситуация (среда) отражает ценности, культуру и стиль руководства, организационную и ролевую структуру, политику, цели и стратегию организации.
2. Негативное развитие ситуации обусловливает возникновение опасных событий (опасностей), которые характеризуются вероятностью и последствиями их наступления.
3. Появление опасного события приводит к возникновению риска — влияния неопределенности на цели организации, при этом неопределенность обусловлена недостаточностью информации, понимания или знания относительно события, его последствий или возможности.
4. Из множества вероятных рисков отбираются наиболее значимые для организации с помощью критериев риска, которые представлены признаками и правилами оценки его значимости [4].
   Критерии соответствуют виду риска [5] для одного из следующих классов опасностей по характеру происхождения:
   • природный;
   • биосоциальный;
   • техногенный;
   • экологический;
   • профессиональный;
   • информационный;
   • экономический;
   • террористический;
   • кибернетический;
   • иной [6].
5. Значимые для организации риски, выбранные с помощью критериев, подлежат идентификации, включая обнаружение, распознавание и описание. При идентификации опасных событий также определяются объекты воздействия (реестра риска) и методы идентификации риска [7]. Характеристика опасного события включает:
   • идентификатор;
   • наименование и описание, в том числе:
     ○  источник опасного события;
     ○  объект воздействий опасного события (люди, экология, экономика, система управления, социальная среда и инфраструктура организации);
     ○  последствия опасного события [3];
   • этап жизненного цикла продукции (услуги) при возникновении опасного события;
   • возможные последствия;
   • необходимые предупреждающие средства контроля для реагирования на опасные события и способы восстановления деятельности [6].

   В качестве средства визуализации результатов идентификации опасных событий может быть использована диаграмма «галстук-бабочка» (рис. 2) [8], включающая:

   • идентифицированные опасные события (инциденты — центральные узлы диаграммы);
   • источники опасных событий (на диаграмме слева) и последствия (на диаграмме справа);
   • установленные барьеры, предотвращающие эскалацию опасного события (предупреждающие меры на диаграмме слева) и нежелательные последствия (средства управления для восстановления и снижения последствий на диаграмме справа).

   

   Рис. 2. Диаграмма «галстук-бабочка»

6. Опасные события, их источники и возможные последствия вносятся в реестр риска организации, являющийся формой записи сведений об идентифицированном риске [7]. Реестр риска может быть разработан в полном [6] или сокращенном [7] (табл. 1) варианте в зависимости от размера и сферы деятельности организации.

   Таблица 1. Реестр риска (упрощенная форма)

   Идентифи­катор опасного события	Наименование и описание опасного события	Ответствен­ный менеджер по риску	Последствия опасного события (I)	Вероятность опасного события (L)	Оценка риска (I × L)	Мероприя­тия по обработке риска	Срок выполнения мероприятий по обработке риска	Примечания
   План	Факт

7. Следующим за идентификацией этапом процесса управления риском является анализ его природы и уровня. При анализе риска определяются:
   • источники данных;
   • средства контроля;
   • методы анализа;
   • последствия реализации опасного события;
   • вероятность наступления опасного события;
   • оценка уровня риска [6].

   Для качественной (балльной) оценки уровня риска могут быть использованы следующие шкалы [7]:

   • шкала последствий (табл. 2);
   • шкала вероятности (табл. 3).
   Таблица 2. Шкала оценивания последствий опасного события

   Последствие (I), баллы	Описание последствий	Объекты воздействия опасного события
   5	Катастрофические последствия	Люди, окружающая среда, экономика, органы государственного и муниципального управления, социальная среда, инфраструктура
   4	Значительные последствия	Люди, экономика, инфраструктура, окружающая среда, социальная среда
   3	Умеренные последствия	Люди, экономика, инфраструктура
   2	Небольшие последствия	Экономика, инфраструктура
   1	Малозначительные последствия	Социальная среда

   Примечание: объекты воздействия опасного события приведены для примера.

   Таблица 3. Шкала оценивания вероятности наступления опасного события

   Оценка вероятности, %	Качественная оценка вероятности, баллы
   Очень высокая — 81–100	Очень высокая — 5
   Высокая — 61–80	Высокая — 4
   Средняя — 21–60	Средняя — 3
   Низкая — 1–20	Низкая — 2
   Очень низкая — менее 1	Очень низкая — 1

   Результирующая оценка значимости риска может быть представлена с помощью матрицы риска (табл. 4), при этом его уровень рассчитывается как произведение последствий (I) на вероятность (L).

   Таблица 4. Матрица риска, ранги

   Качественная оценка вероятности опасного события	Последствия
   Малозначительные (1)	Небольшие (2)	Умеренные (3)	Значительные (4)	Катастрофические (5)
   Очень низкая (1)	1	2	3	4	5
   Низкая (2)	2	4	6	8	10
   Средняя (3)	3	6	9	12	15
   Высокая (4)	4	8	12	16	20
   Очень высокая (5)	5	10	15	20	25

8. Следующий этап управления риском — оценивание, т. е. ответ на вопрос, являются ли риск и/или его величина приемлемыми или допустимыми (на основе сравнения результатов анализа риска с установленными критериями). Сравнительная оценка риска включает:

   • определение критериев приемлемости риска;
   • сопоставление оценки риска с критериями приемлемости;
   • заключение о приемлемости риска и необходимости его обработки [6].

   По результатам анализа определяется уровень риска в следующих интервалах:

   • ранг 0 — риск отсутствует, никакие действия не предпринимаются;
   • 0–4 — риск низкий, предпринимаются низкозатратные действия;
   • 5–8 — риск средний, предпринимаются действия с учетом временных и экономических затрат;
   • 9–16 — риск высокий, необходимо срочное выполнение мероприятий по снижению риска;
   • 16–25 — риск высокий, необходимо предпринять незамедлительные действия по его снижению [7].

9. После оценки риска наступает этап его обработки / модификации посредством:

   • избежания, т. е. отказа от деятельности;
   • принятия;
   • устранения источника риска;
   • изменения его вероятности;
   • изменения его последствий;
   • разделения риска с другой стороной [2].

   Обработка риска включает следующие этапы:

   • определение целей обработки риска;
   • определение и выбор способов обработки риска (с учетом затрат, эффективности обработки, уровня остаточного риска);
   • разработка и осуществление плана обработки риска [3].

10. Завершающим этапом процесса менеджмента риска является мониторинг ключевых индикаторов риска. Ключевые индикаторы риска должны:

    • измеряться в процентах, представлять собой число (номер) или соотношение;
    • определяться сопоставимыми значениями за определенный промежуток времени;
    • иметь базовые значения;
    • иметь недорогие и простые (в интерпретации и контроле) данные [9, 10].

Менеджмент риска поддерживается инфраструктурой, обеспечивающей основу и организационные меры для его разработки, внедрения, мониторинга, пересмотра и постоянного улучшения. При разработке инфраструктуры менеджмента риска устанавливаются ответственность, полномочия и соответствующие компетенции.

Основная роль в процессе управления риском принадлежит менеджеру по риску, который должен принимать активное участие на этапах идентификации, оценки и обработки риска, а также:

• соблюдать принципы менеджмента риска;
• нести ответственность, выполнять обязанности и иметь полномочия в области менеджмента риска;
• формировать реестр риска и вести отчетность в соответствии с установленными в организации формами, с применением стандартизованных терминов и принятых критериев [5].

Компетенции менеджеров по риску основываются на знаниях, навыках и деловых качествах, приобретенных во время учебы и в процессе работы. Основные требования к знаниям и умениям менеджеров по риску относительно использования реестра риска включают:

• знание политики, стратегии и целей организации в области менеджмента риска;
• понимание связи политики в области риска с общей политикой и стратегическими целями организации, а также с требованиями и ожиданиями причастных к этому сторон;
• знание процессов и специфики работы организации;
• знание необходимых правовых требований, в том числе требований нормативной и технической документации: технических регламентов, стандартов и рекомендаций в области риска;
• знание и правильное использование терминов менеджмента риска;
• знание карты этого процесса;
• знания в области применения реестра риска.

Основные требования к навыкам менеджеров по риску включают способности:

1. Идентифицировать, описать и зарегистрировать опасные события и оценить соответствующие им риски.
2. Применять критерии допустимого риска организации.
3. Задействовать методы оценки риска.
4. Использовать методы разработки и ведения реестра риска.
5. Применять методы обработки и мониторинга риска организации, в том числе методы оценки результативности и эффективности мероприятий по снижению риска.
6. Использовать методы анализа менеджмента риска и управления документацией в этой области.
7. Обеспечивать от имени высшего руководства внедрение процесса менеджмента риска, а также разработку, внедрение, функционирование и поддержку в рабочем состоянии соответствующей системы.
8. Доводить до сведения высшего руководства информацию о работе системы менеджмента риска и всех необходимых улучшениях, при этом в отчете по реестру риска необходимо указывать:
   • перечень опасных событий, связанный с ними риск и способы обработки;
   • оценку эффективности мер по обработке ключевых видов рисков;
   • произошедшие изменения за отчетный период;
   • необходимые изменения в стратегиях, целях и задачах в области риск-менеджмента для предотвращения или снижения возможных потерь;
   • предполагаемую причину неэффективности мероприятий по обработке риска;
   • необходимые действия для выполнения мероприятий по обработке риска;
   • меры повышения эффективности риск-менеджмента [6].
9. Обеспечивать понимание риска персоналом организации.
10. Согласовывать процесс риск-менеджмента с общей системой процессов организации.
11. Внедрять решения, принятые по результатам оценки риска.
12. Поддерживать и постоянно улучшать систему риск-менеджмента.

Оценка риска осуществляется группой, включающей следующие роли:

• владелец / спонсор — инициирует и контролирует осуществление оценки риска, обеспечивает необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными, нематериальными) выполнение плана-графика по времени;
• руководитель группы — управляет выполнением оценки риска;
• эксперт по исследуемому направлению — предоставляет соответствующие информацию, данные и экспертные оценки, относящиеся к исследуемому риску;
• помощник — оказывает помощь при оценке риска, организует совещания по ней;
• участник — активно участвует в процессе оценки риска [3].

Текстовое формализованное описание процесса менеджмента риска приведено в ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 [10] и включает следующие параметры:

• цель: постоянное определение, анализ, обработка и мониторинг рисков;
• выходы: область применения менеджмента рисков, определение и выполнение стратегий менеджмента рисков, определение рисков, анализ рисков, оценивание степени риска, применение обработки риска;
• виды деятельности: планирование менеджмента рисков, менеджмент профиля рисков, анализ рисков, обработка рисков, мониторинг рисков, оценка процесса менеджмента рисков.

В качестве графического описания процесса менеджмента риска автор предлагает IDEF0-модель (рис. 3).

Рис. 3. IDEF0-модель процесса менеджмента риска

Для развития компетенций участников менеджмента риска автор представляет параметрическую модель в форме паспорта риска (табл. 5), содержащую требования и рекомендации стандартов в области управления рисками.

Табл. 5 включает набор основных параметров риска, однако для конкретных случаев этот перечень может быть модифицирован исходя из потребностей заинтересованных сторон, среды организации и уровня компетентности участников.

Таблица 5. Основные параметры паспорта риска

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Код регистрации (в реестре) и название риска (опасного события)	Реестр риска является формой записи информации об идентифицированном риске, сроках и способах его обработки, предупреждающих действиях. В реестр риска включают все идентифицированные опасные события, выявленные в организации и ее подразделениях, результат оценки их риска, а также оценку возможных последствий опасного события для деятельности организации в стоимостном и материальном выражении [5].
2	Тип риска (внешний или внутренний)	При установлении целей и области применения менеджмента риска организация обычно выявляет внешние и внутренние воздействия на свою деятельность, которые следует учитывать при разработке области применения и определении критериев риска [3].
3	Вид риска (экономический, технический, социальный, экологический)	Высшее руководство должно установить критерии риска, используемые в реестре. Решения о необходимости обработки риска могут быть основаны на эксплуатационных, технических, финансовых, юридических, законодательных, социальных, экологических, гуманитарных и/или других критериях. Последние должны отражать установленные цели и область применения менеджмента риска. Они связаны с политикой, целями и задачами организации и интересами причастных к процессу сторон [5].
4	Владелец риска (ответственный за менеджмент риска)	Владелец риска — лицо или организационная единица, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление рисками [2]. Ответственность за менеджмент риска, в том числе за его контроль и мониторинг, должна быть возложена на ответственного менеджера по риску или группу менеджмента риска [7].
5	Риск-менеджеры (эксперты по оценке риска)	Для идентификации рисков необходимо привлекать людей, обладающих соответствующими знаниями [2]. Высшее руководство должно назначить во всех подразделениях организации квалифицированный персонал, ответственный за внедрение результатов анализа и оценки риска [5].
6	Область или объект воздействия риска (организация, среда, персонал, продукт, процесс)	При определении целей и области применения реестра риска в первую очередь определяют объекты реестра риска. Объектами могут быть: организация в целом, ее структурное подразделение или его часть; продукция, услуга, процесс или вид деятельности; персонал или отдельные работники [7].
7	Заинтересованные (причастные) стороны, подверженные риску	При выборе вариантов воздействия на риск организация должна рассматривать значения и восприятие заинтересованных сторон и наиболее подходящие способы обмена информации с ними [2]. Основные заинтересованные стороны должны быть привлечены к работе по установлению целей и области применения оценки риска, а в дальнейшем — в группу оценки риска для обеспечения объективности выводов [3].
8	Источник и условия возникновения риска (опасного события)	Анализ риска включает исследование источников опасных событий, их последствий и вероятности появления. При этом должны быть также идентифицированы факторы, влияющие на последствия и вероятность события. Риск должен быть проанализирован с учетом сочетания последствий события и его вероятности [7].
9	Уровень (балл) последствий воздействия риска (опасного события)	При анализе последствий определяют характер и тип воздействия, которое может произойти при возникновении конкретного события, ситуации или обстоятельств [2]. Группа оценки риска должна внимательно проанализировать весь диапазон последствий для каждого опасного события, при этом необходимо использовать таблицу последствий. Каждый вид последствий должен быть зарегистрирован в реестре риска [3].
10	Уровень (балл) вероятности возникновения опасного события	После определения последствий для каждого опасного события следует выявить соответствующую вероятность. Используя таблицу оценки вероятности опасного события, для каждого последствия каждого опасного события проводят качественную оценку вероятности и регистрируют ее в реестре риска [3].
11	Оценка уровня (ранга) риска	Ранжирование опасных событий проводят в соответствии с ущербом. Результатом анализа и сравнительной оценки риска является ранжирование, согласованное с политикой и целями организации в области риска, и принятие решения о необходимости обработки риска [6].
12	Решение о необходимости обработки риска	Оценивание риска включает сравнение уровня риска, выявленного в процессе анализа, с установленными критериями риска во время рассмотрения ситуации (контекста) [2]. Целью сравнительной оценки риска малой организации является принятие на основе результатов анализа риска и критериев приемлемости риска решений о необходимости обработки риска и о расстановке приоритетов при ее выполнении [7].
13	Мероприятия по обработке риска (снижению вероятности и/или последствий)	Целью плана обработки риска является регистрация выбранных способов обработки риска. План обработки риска должен включать в себя: детальное обоснование причин для выбора метода обработки риска; ожидаемые преимущества выбранного метода обработки риска; предлагаемые действия; необходимые ресурсы; распределение ответственности и полномочий; календарный план выполнения работ; критерии качества работы; требования к обмену информацией и мониторингу [3].
14	Ответственный за обработку риска	Организация должна разработать план мероприятий по обработке риска. В плане должны быть установлены сроки выполнения мероприятий по обработке риска и ответственные за них. Ответственными, как правило, назначают: менеджеров по риску, если в качестве стратегии снижения риска выбраны его устранение, снижение или оптимизация; ответственную сторону, если в качестве стратегии снижения риска выбрана его передача; ответственного, наделенного полномочиями принятия риска, если оно выбрано в качестве стратегии снижения риска [6].
15	Срок выполнения мероприятий по обработке риска	Этапы обработки риска включают в себя: выбор стратегии обработки риска; оценку последствий, вероятности опасного события и риска после применения выбранной стратегии обработки; идентификацию мероприятий по обработке риска; определение сроков выполнения мероприятий по обработке риска; определение ответственных за выполнение мероприятий; оценку результатов обработки риска [6].
16	Индикаторы мониторинга риска	Должна быть четко определена ответственность за проведение мониторинга и пересмотра рисков. Процессы мониторинга и пересмотра, осуществляемые организацией, должны затрагивать все аспекты процесса риск-менеджмента. Результаты мониторинга и пересмотра должны быть документированы [2]. Организация должна обеспечивать непрерывность процесса менеджмента риска, по этому необходимо проводить регулярный мониторинг всех его видов и пересмотр записей в реестре [7]. Для повышения эффективности контрольных процедур с помощью ключевых индикаторов риска необходимо: ○  выбрать индикаторы для каждого значимого риска; ○  определить интервалы значений индикаторов, соответствующие приемлемому риску, высокому риску и т. п.; ○  документировать проведение мониторинга индикаторов и предоставления соответствующей отчетности руководству [9]. Все организации должны иметь перечень индикаторов риска, которые видоизменяются с течением времени. Перечень индикаторов должен подвергаться периодическому анализу и пересмотру [9]. Службы внутреннего контроля и аудита должны с определенной периодичностью производить проверки ключевых индикаторов риска на своевременность предоставления, достоверность данных, актуальность [9]. Отчет должен содержать и структурировать следующую информацию: ○  источник информации для каждого индикатора; ○  лицо, ответственное за предоставление данных; ○  частоту обновления данных; ○  планирование, сроки и время исполнения [9].
17	Сведения о результативности и эффективности обработки риска (оценка и опыт)	В реестр риска включают также оценку выполнения мероприятий по обработке риска [6]. В качестве объектов внутреннего аудита рекомендуется использовать следующие документы: ○  реестр риска, включающий описание, категорию, причину, вероятность, воздействие на цели, предполагаемые ответные действия и текущее состояние выявленного риска; ○  карту риска, которая отражает динамику изменения состояния защищенности организации во времени; ○  панель риска, содержащую информацию о ключевых индикаторах риска и динамике их изменения во времени; ○  отчеты о выполнении планов обработки риска; ○  аналитическое заключение о защищенности организации — детальное описание риска с присвоением веса, оценкой вероятности и возможного ущерба [9].
18	Направления улучшения инфраструктуры риск-менеджмента	Организациям рекомендуется разрабатывать, внедрять и постоянно улучшать инфраструктуру, цель которой заключается в интегрировании процесса менеджмента риска в общее управление, стратегию и планирование, менеджмент, процессы отчетности, политику, ценности и культуру [2]. В рамках системы менеджмента риска необходимо установить систему отчетности об оценке риска, эффективности средств контроля и методов управления и мероприятий по обработке риска [5].
19	Периодичность актуализации оценки риска (реестра риска)	Процесс менеджмента риска должен быть непрерывным, поэтому менеджерам по риску следует проводить регулярный мониторинг всех видов риска и пересмотр записей в реестре, направленный на обеспечение достижения целей организации и выполнения установленных требований к риску. Для этого необходимы: ○  проведение регулярного анализа каждого риска, направленного на оценку полноты и правильности соответствующих описаний и расчетов, их соответствия существующим угрозам, последствиям, оценкам вероятности их появления, выбранной стратегии менеджмента риска и достаточности мер, направленных на снижение риска; ○  идентификация ключевых видов риска ответственным за менеджмент риска организации и обмен информацией о них с причастными сторонами; ○  актуализация мероприятий, направленных на снижение риска [6]. Анализ и пересмотр реестра риска следует проводить не реже одного раза в год. Периодичность анализа и пересмотра реестра риска устанавливает высшее руководство организации. Анализ и пересмотр реестра должны включать в себя обсуждение проблем, связанных с новыми видами идентифицированного риска и исключением из реестра риска устаревшей информации [6].
20	Дата актуализации сведений о риске (в реестре)	—

Для практического использования паспорт риска может быть реализован как нормативно-справочный документ в системе бизнес-моделирования Business Studio (рис. 4), при этом:

• названия параметров риска указываются в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров риска заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;



Рис. 4. Карточка документа «Паспорт риска» в системе Business Studio

• требования к параметрам риска указываются в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 5).



Рис. 5. Карточка раздела документа

Использовать справочник «Разделы атрибутов объектов» удобно — в результате однократного внесения сведений (при последующем их пополнении) можно многократно автоматически выводить отчеты для различных паспортов рисков.

Для унифицированного представления содержания (шаблона) документа «Паспорт риска» используются стандартные возможности системы Business Studio по настройке и формированию пользовательских отчетов [11] (рис. 6).

Рис. 6. Шаблон пользовательского отчета «Паспорт риска»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт риска» в унифицированной форме (рис. 7).

Рис. 7. Отчет «Паспорт риска»

Для составления реестра по всем зарегистрированным в системе рискам целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации, при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы.

1. Лист «Матрица рисков» (рис. 8):
   • средневзвешенный уровень рисков организации (например, 10,25);
   • матрицу позиционирования рисков в координатах «Вероятность» и «Последствия» (например, риск «Высокая зависимость от ключевых сотрудников» имеет значения параметров: вероятность — 4 балла, последствия — 3 балла);
   • список (реестр) рисков, включающий дополнительные сведения: дату (обновления в карточке риска), код (регистрационный номер), владельца.



Рис. 8. Лист «Матрица рисков» Excel-отчета по мониторингу

2. Лист «Риски» (рис. 9):
   • ранг уровня риска (например, 12);
   • сведения (содержание) о параметрах риска;
   • параметры риска (ссылки).



Рис. 9. Лист «Риски» Excel-отчета по мониторингу

3. Лист «Требования» (рис. 10):
   • наименование раздела (нормативно-справочного) документа;
   • требования и рекомендации стандартов для параметра риска.



Рис. 10. Лист «Требования» Excel-отчета по мониторингу

Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические ссылки.

Источники информации:

1. ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования».
2. ГОСТ Р ИСО 31000–2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».
3. ГОСТ Р 51901.23–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Руководство по оценке риска опасных событий для включения в реестр риска».
4. Р 50.1.068–2009 «Менеджмент риска. Рекомендации по внедрению. Часть 1: Определение области применения».
5. ГОСТ Р 51901.21–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Общие положения».
6. ГОСТ Р 51901.22–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения».
7. Р 50.1.084–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Руководство по созданию реестра риска организации».
8. ГОСТ Р ИСО/МЭК 30010–2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
9. Р 50.1.090–2014 «Менеджмент риска. Ключевые индикаторы риска».
10. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 «Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств».
11. Создание пользовательских отчетов.

Опубликовано по материалам:
«Менеджмент качества», 03/2019.

Октябрь 2019 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий

Проектирование системы управления здоровьем предприятия с использованием процессного подхода в Business Studio

Процессный подход в России может давать фантастические результаты — интервью Тимура Кадыева в рамках проекта «Управление из первых рук»

Практический опыт по снижению операционных затрат

Risk management is the identification, evaluation, and prioritization of risks (defined in ISO 31000 as the effect of uncertainty on objectives) followed by coordinated and economical application of resources to minimize, monitor, and control the probability or impact of unfortunate events^[1] or to maximize the realization of opportunities.

Risks can come from various sources including uncertainty in international markets, threats from project failures (at any phase in design, development, production, or sustaining of life-cycles), legal liabilities, credit risk, accidents, natural causes and disasters, deliberate attack from an adversary, or events of uncertain or unpredictable root-cause.

There are two types of events i.e. negative events can be classified as risks while positive events are classified as opportunities. Risk management standards have been developed by various institutions, including the Project Management Institute, the National Institute of Standards and Technology, actuarial societies, and ISO standards (quality management standards to help work more efficiently and reduce product failures).^[2][3][4] Methods, definitions and goals vary widely according to whether the risk management method is in the context of project management, security, engineering, industrial processes, financial portfolios, actuarial assessments, or public health and safety. Certain risk management standards have been criticized for having no measurable improvement on risk, whereas the confidence in estimates and decisions seems to increase.^[1]

Strategies to manage threats (uncertainties with negative consequences) typically include avoiding the threat, reducing the negative effect or probability of the threat, transferring all or part of the threat to another party, and even retaining some or all of the potential or actual consequences of a particular threat. The opposite of these strategies can be used to respond to opportunities (uncertain future states with benefits).

As a professional role, a risk manager^[5] will «oversee the organization’s comprehensive insurance and risk management program, assessing and identifying risks that could impede the reputation, safety, security, or financial success of the organization», and then develop plans to minimize and / or mitigate any negative (financial) outcomes. Risk Analysts ^[6] support the technical side of the organization’s risk management approach: once risk data has been compiled and evaluated, analysts share their findings with their managers, who use those insights to decide among possible solutions.
See also Chief Risk Officer, internal audit, and Financial risk management § Corporate finance.

Introduction[edit]

Risk management appears in scientific and management literature since the 1920s. It became a formal science in the 1950s, when articles and books with “risk management” in the title also appear in library searches.^[7] Most of research was initially related to finance and insurance.

A widely used vocabulary for risk management is defined by ISO Guide 73:2009, «Risk management. Vocabulary.»^[2]

In ideal risk management, a prioritization process is followed whereby the risks with the greatest loss (or impact) and the greatest probability of occurring are handled first. Risks with lower probability of occurrence and lower loss are handled in descending order. In practice the process of assessing overall risk can be difficult, and balancing resources used to mitigate between risks with a high probability of occurrence but lower loss, versus a risk with high loss but lower probability of occurrence can often be mishandled.

Intangible risk management identifies a new type of a risk that has a 100% probability of occurring but is ignored by the organization due to a lack of identification ability. For example, when deficient knowledge is applied to a situation, a knowledge risk materializes. Relationship risk appears when ineffective collaboration occurs. Process-engagement risk may be an issue when ineffective operational procedures are applied. These risks directly reduce the productivity of knowledge workers, decrease cost-effectiveness, profitability, service, quality, reputation, brand value, and earnings quality. Intangible risk management allows risk management to create immediate value from the identification and reduction of risks that reduce productivity.

Opportunity cost represents a unique challenge for risk managers. It can be difficult to determine when to put resources toward risk management and when to use those resources elsewhere. Again, ideal risk management minimizes spending (or manpower or other resources) and also minimizes the negative effects of risks.

Risk is defined as the possibility that an event will occur that adversely affects the achievement of an objective. Uncertainty, therefore, is a key aspect of risk. Systems like the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Enterprise Risk Management (COSO ERM), can assist managers in mitigating risk factors. Each company may have different internal control components, which leads to different outcomes. For example, the framework for ERM components includes Internal Environment, Objective Setting, Event Identification, Risk Assessment, Risk Response, Control Activities, Information and Communication, and Monitoring.

Risks vs. opportunities[edit]

Opportunities first appear in academic research or management books in the 1990s. The first PMBoK Project Management Body of Knowledge draft of 1987 doesn’t mention opportunities at all.

Modern project management school does recognize the importance of opportunities. Opportunities have been included in project management literature since the 1990s, e.g. in PMBoK, and became a significant part of project risk management in the years 2000s,^[8] when articles titled “opportunity management” also begin to appear in library searches. Opportunity management thus became an important part of risk management.

Modern risk management theory deals with any type of external events, positive and negative. Positive risks are called opportunities. Similarly to risks, opportunities have specific mitigation strategies: exploit, share, enhance, ignore.

In practice, risks are considered “usually negative”. Risk-related research and practice focus significantly more on threats than on opportunities. This can lead to negative phenomena such as target fixation^[9]

Method[edit]

For the most part, these methods consist of the following elements, performed, more or less, in the following order:

1. Identify the threats
2. Assess the vulnerability of critical assets to specific threats
3. Determine the risk (i.e. the expected likelihood and consequences of specific types of attacks on specific assets)
4. Identify ways to reduce those risks
5. Prioritize risk reduction measures

The Risk management knowledge area, as defined by the Project Management Body of Knowledge PMBoK, consists of the following processes:

1. Plan Risk Management – defining how to conduct risk management activities.
2. Identify Risks – identifying individual project risks as well as sources.
3. Perform Qualitative Risk Analysis – prioritizing individual project risks by assessing probability and impact.
4. Perform Quantitative Risk Analysis – numerical analysis of the effects.
5. Plan Risk Responses – developing options, selecting strategies and actions.
6. Implement Risk Responses – implementing agreed-upon risk response plans. In the 4th Ed. of PMBoK, this process was included as an activity in the Monitor and Control process, but was later separated as a distinct process in PMBoK 6th Ed.^[10]
7. Monitor Risks – monitoring the implementation. This process was known as Monitor and Control in the previous PMBoK 4th Ed., when it also included the “Implement Risk Responses” process.

Principles[edit]

The International Organization for Standardization (ISO) identifies the following principles of risk management:^[11]

Risk management should:

• Create value – resources expended to mitigate risk should be less than the consequence of inaction
• Be an integral part of organizational processes
• Be part of decision-making process
• Explicitly address uncertainty and assumptions
• Be a systematic and structured process
• Be based on the best available information
• Be tailorable
• Take human factors into account
• Be transparent and inclusive
• Be dynamic, iterative and responsive to change
• Be capable of continual improvement and enhancement
• Be continually or periodically re-assessed

Mild versus wild risk[edit]

Benoit Mandelbrot distinguished between «mild» and «wild» risk and argued that risk assessment and management must be fundamentally different for the two types of risk.^[12] Mild risk follows normal or near-normal probability distributions, is subject to regression to the mean and the law of large numbers, and is therefore relatively predictable. Wild risk follows fat-tailed distributions, e.g., Pareto or power-law distributions, is subject to regression to the tail (infinite mean or variance, rendering the law of large numbers invalid or ineffective), and is therefore difficult or impossible to predict. A common error in risk assessment and management is to underestimate the wildness of risk, assuming risk to be mild when in fact it is wild, which must be avoided if risk assessment and management are to be valid and reliable, according to Mandelbrot.

Process[edit]

According to the standard ISO 31000 – «Risk management – Principles and guidelines on implementation,»^[3] the process of risk management consists of several steps as follows:

Establishing the context[edit]

This involves:

1. observing the context
   • the social scope of risk management
   • the identity and objectives of stakeholders
   • the basis upon which risks will be evaluated, constraints.
2. defining a framework for the activity and an agenda for identification
3. developing an analysis of risks involved in the process
4. mitigation or solution of risks using available technological, human and organizational resources

Identification[edit]

After establishing the context, the next step in the process of managing risk is to identify potential risks. Risks are about events that, when triggered, cause problems or benefits. Hence, risk identification can start with the source of problems and those of competitors (benefit), or with the problem’s consequences.

• Source analysis^[13] – Risk sources may be internal or external to the system that is the target of risk management (use mitigation instead of management since by its own definition risk deals with factors of decision-making that cannot be managed).

Some examples of risk sources are: stakeholders of a project, employees of a company or the weather over an airport.

• Problem analysis^{[citation needed]} – Risks are related to identified threats. For example: the threat of losing money, the threat of abuse of confidential information or the threat of human errors, accidents and casualties. The threats may exist with various entities, most important with shareholders, customers and legislative bodies such as the government.

When either source or problem is known, the events that a source may trigger or the events that can lead to a problem can be investigated. For example: stakeholders withdrawing during a project may endanger funding of the project; confidential information may be stolen by employees even within a closed network; lightning striking an aircraft during takeoff may make all people on board immediate casualties.

The chosen method of identifying risks may depend on culture, industry practice and compliance. The identification methods are formed by templates or the development of templates for identifying source, problem or event. Common risk identification methods are:

• Objectives-based risk identification^{[citation needed]} – Organizations and project teams have objectives. Any event that may prevent an objective from being achieved is identified as risk.
• Scenario-based risk identification – In scenario analysis different scenarios are created. The scenarios may be the alternative ways to achieve an objective, or an analysis of the interaction of forces in, for example, a market or battle. Any event that triggers an undesired scenario alternative is identified as risk – see Futures Studies for methodology used by Futurists.
• Taxonomy-based risk identification – The taxonomy in taxonomy-based risk identification is a breakdown of possible risk sources. Based on the taxonomy and knowledge of best practices, a questionnaire is compiled. The answers to the questions reveal risks.^[14]
• Common-risk checking^[15] – In several industries, lists with known risks are available. Each risk in the list can be checked for application to a particular situation.^[16]
• Risk charting^[17] – This method combines the above approaches by listing resources at risk, threats to those resources, modifying factors which may increase or decrease the risk and consequences it is wished to avoid. Creating a matrix under these headings enables a variety of approaches. One can begin with resources and consider the threats they are exposed to and the consequences of each. Alternatively one can start with the threats and examine which resources they would affect, or one can begin with the consequences and determine which combination of threats and resources would be involved to bring them about.

Assessment[edit]

Once risks have been identified, they must then be assessed as to their potential severity of impact (generally a negative impact, such as damage or loss) and to the probability of occurrence. These quantities can be either simple to measure, in the case of the value of a lost building, or impossible to know for sure in the case of an unlikely event, the probability of occurrence of which is unknown. Therefore, in the assessment process it is critical to make the best educated decisions in order to properly prioritize the implementation of the risk management plan.

Even a short-term positive improvement can have long-term negative impacts. Take the «turnpike» example. A highway is widened to allow more traffic. More traffic capacity leads to greater development in the areas surrounding the improved traffic capacity. Over time, traffic thereby increases to fill available capacity. Turnpikes thereby need to be expanded in a seemingly endless cycles. There are many other engineering examples where expanded capacity (to do any function) is soon filled by increased demand. Since expansion comes at a cost, the resulting growth could become unsustainable without forecasting and management.

The fundamental difficulty in risk assessment is determining the rate of occurrence since statistical information is not available on all kinds of past incidents and is particularly scanty in the case of catastrophic events, simply because of their infrequency. Furthermore, evaluating the severity of the consequences (impact) is often quite difficult for intangible assets. Asset valuation is another question that needs to be addressed. Thus, best educated opinions and available statistics are the primary sources of information. Nevertheless, risk assessment should produce such information for senior executives of the organization that the primary risks are easy to understand and that the risk management decisions may be prioritized within overall company goals. Thus, there have been several theories and attempts to quantify risks. Numerous different risk formulae exist, but perhaps the most widely accepted formula for risk quantification is: «Rate (or probability) of occurrence multiplied by the impact of the event equals risk magnitude.»^[vague]

Risk options[edit]

Risk mitigation measures are usually formulated according to one or more of the following major risk options, which are:

1. Design a new business process with adequate built-in risk control and containment measures from the start.
2. Periodically re-assess risks that are accepted in ongoing processes as a normal feature of business operations and modify mitigation measures.
3. Transfer risks to an external agency (e.g. an insurance company)
4. Avoid risks altogether (e.g. by closing down a particular high-risk business area)

Later research^[18] has shown that the financial benefits of risk management are less dependent on the formula used but are more dependent on the frequency and how risk assessment is performed.

In business it is imperative to be able to present the findings of risk assessments in financial, market, or schedule terms. Robert Courtney Jr. (IBM, 1970) proposed a formula for presenting risks in financial terms. The Courtney formula was accepted as the official risk analysis method for the US governmental agencies. The formula proposes calculation of ALE (annualized loss expectancy) and compares the expected loss value to the security control implementation costs (cost-benefit analysis).

Potential risk treatments[edit]

Once risks have been identified and assessed, all techniques to manage the risk fall into one or more of these four major categories:^[19]

• Avoidance (eliminate, withdraw from or not become involved)
• Reduction (optimize – mitigate)
• Sharing (transfer – outsource or insure)
• Retention (accept and budget)

Ideal use of these risk control strategies may not be possible. Some of them may involve trade-offs that are not acceptable to the organization or person making the risk management decisions. Another source, from the US Department of Defense (see link), Defense Acquisition University, calls these categories ACAT, for Avoid, Control, Accept, or Transfer. This use of the ACAT acronym is reminiscent of another ACAT (for Acquisition Category) used in US Defense industry procurements, in which Risk Management figures prominently in decision making and planning.

Similarly to risks, opportunities have specific mitigation strategies: exploit, share, enhance, ignore.

Risk avoidance[edit]

This includes not performing an activity that could present risk. Refusing to purchase a property or business to avoid legal liability is one such example. Avoiding airplane flights for fear of hijacking. Avoidance may seem like the answer to all risks, but avoiding risks also means losing out on the potential gain that accepting (retaining) the risk may have allowed. Not entering a business to avoid the risk of loss also avoids the possibility of earning profits. Increasing risk regulation in hospitals has led to avoidance of treating higher risk conditions, in favor of patients presenting with lower risk.^[20]

Risk reduction[edit]

Risk reduction or «optimization» involves reducing the severity of the loss or the likelihood of the loss from occurring. For example, sprinklers are designed to put out a fire to reduce the risk of loss by fire. This method may cause a greater loss by water damage and therefore may not be suitable. Halon fire suppression systems may mitigate that risk, but the cost may be prohibitive as a strategy.

Acknowledging that risks can be positive or negative, optimizing risks means finding a balance between negative risk and the benefit of the operation or activity; and between risk reduction and effort applied. By effectively applying Health, Safety and Environment (HSE) management standards, organizations can achieve tolerable levels of residual risk.^[21]

Modern software development methodologies reduce risk by developing and delivering software incrementally. Early methodologies suffered from the fact that they only delivered software in the final phase of development; any problems encountered in earlier phases meant costly rework and often jeopardized the whole project. By developing in iterations, software projects can limit effort wasted to a single iteration.

Outsourcing could be an example of risk sharing strategy if the outsourcer can demonstrate higher capability at managing or reducing risks.^[22] For example, a company may outsource only its software development, the manufacturing of hard goods, or customer support needs to another company, while handling the business management itself. This way, the company can concentrate more on business development without having to worry as much about the manufacturing process, managing the development team, or finding a physical location for a center. Also, implanting controls can also be an option in reducing risk. Controls that either detect causes of unwanted events prior to the consequences occurring during use of the product, or detection of the root causes of unwanted failures that the team can then avoid. Controls may focus on management or decision-making processes. All these may help to make better decisions concerning risk.^[23]

Risk sharing[edit]

Briefly defined as «sharing with another party the burden of loss or the benefit of gain, from a risk, and the measures to reduce a risk.»

The term ‘risk transfer’ is often used in place of risk-sharing in the mistaken belief that you can transfer a risk to a third party through insurance or outsourcing. In practice, if the insurance company or contractor go bankrupt or end up in court, the original risk is likely to still revert to the first party. As such, in the terminology of practitioners and scholars alike, the purchase of an insurance contract is often described as a «transfer of risk.» However, technically speaking, the buyer of the contract generally retains legal responsibility for the losses «transferred», meaning that insurance may be described more accurately as a post-event compensatory mechanism. For example, a personal injuries insurance policy does not transfer the risk of a car accident to the insurance company. The risk still lies with the policyholder namely the person who has been in the accident. The insurance policy simply provides that if an accident (the event) occurs involving the policyholder then some compensation may be payable to the policyholder that is commensurate with the suffering/damage.

Methods of managing risk fall into multiple categories. Risk-retention pools are technically retaining the risk for the group, but spreading it over the whole group involves transfer among individual members of the group. This is different from traditional insurance, in that no premium is exchanged between members of the group upfront, but instead, losses are assessed to all members of the group.

Risk retention[edit]

Risk retention involves accepting the loss, or benefit of gain, from a risk when the incident occurs. True self-insurance falls in this category. Risk retention is a viable strategy for small risks where the cost of insuring against the risk would be greater over time than the total losses sustained. All risks that are not avoided or transferred are retained by default. This includes risks that are so large or catastrophic that either they cannot be insured against or the premiums would be infeasible. War is an example since most property and risks are not insured against war, so the loss attributed to war is retained by the insured. Also any amounts of potential loss (risk) over the amount insured is retained risk. This may also be acceptable if the chance of a very large loss is small or if the cost to insure for greater coverage amounts is so great that it would hinder the goals of the organization too much.

Risk management plan[edit]

Select appropriate controls or countermeasures to mitigate each risk. Risk mitigation needs to be approved by the appropriate level of management. For instance, a risk concerning the image of the organization should have top management decision behind it whereas IT management would have the authority to decide on computer virus risks.

The risk management plan should propose applicable and effective security controls for managing the risks. For example, an observed high risk of computer viruses could be mitigated by acquiring and implementing antivirus software. A good risk management plan should contain a schedule for control implementation and responsible persons for those actions. There are four basic steps of risk management plan, which are threat assessment, vulnerability assessment, impact assessment and risk mitigation strategy development. ^[24]

According to ISO/IEC 27001, the stage immediately after completion of the risk assessment phase consists of preparing a Risk Treatment Plan, which should document the decisions about how each of the identified risks should be handled. Mitigation of risks often means selection of security controls, which should be documented in a Statement of Applicability, which identifies which particular control objectives and controls from the
standard have been selected, and why.

Implementation[edit]

Implementation follows all of the planned methods for mitigating the effect of the risks. Purchase insurance policies for the risks that it has been decided to transferred to an insurer, avoid all risks that can be avoided without sacrificing the entity’s goals, reduce others, and retain the rest.

Review and evaluation of the plan[edit]

Initial risk management plans will never be perfect. Practice, experience, and actual loss results will necessitate changes in the plan and contribute information to allow possible different decisions to be made in dealing with the risks being faced.

Risk analysis results and management plans should be updated periodically. There are two primary reasons for this:

1. to evaluate whether the previously selected security controls are still applicable and effective
2. to evaluate the possible risk level changes in the business environment. For example, information risks are a good example of rapidly changing business environment.

Areas[edit]

Enterprise[edit]

In enterprise risk management, a risk is defined as a possible event or circumstance that can have negative influences on the enterprise in question. Its impact can be on the very existence, the resources (human and capital), the products and services, or the customers of the enterprise, as well as external impacts on society, markets, or the environment. In a financial institution, enterprise risk management is normally thought of as the combination of credit risk, interest rate risk or asset liability management, liquidity risk, market risk, and operational risk.

In the more general case, every probable risk can have a pre-formulated plan to deal with its possible consequences (to ensure contingency if the risk becomes a liability).

From the information above and the average cost per employee over time, or cost accrual ratio, a project manager can estimate:

• the cost associated with the risk if it arises, estimated by multiplying employee costs per unit time by the estimated time lost (cost impact, C where C = cost accrual ratio * S).
• the probable increase in time associated with a risk (schedule variance due to risk, Rs where Rs = P * S):
  • Sorting on this value puts the highest risks to the schedule first. This is intended to cause the greatest risks to the project to be attempted first so that risk is minimized as quickly as possible.
  • This is slightly misleading as schedule variances with a large P and small S and vice versa are not equivalent. (The risk of the RMS Titanic sinking vs. the passengers’ meals being served at slightly the wrong time).
• the probable increase in cost associated with a risk (cost variance due to risk, Rc where Rc = P*C = P*CAR*S = P*S*CAR)
  • sorting on this value puts the highest risks to the budget first.
  • see concerns about schedule variance as this is a function of it, as illustrated in the equation above.

Risk in a project or process can be due either to Special Cause Variation or Common Cause Variation and requires appropriate treatment. That is to re-iterate the concern about extremal cases not being equivalent in the list immediately above.

Finance[edit]

As applied to finance, risk management concerns the techniques and practices for measuring, monitoring and controlling the market risk, credit risk, and operational risk on a firm’s balance sheet, on a bank’s trading book, or re a fund manager’s portfolio value.

• A traditional measure in banking is value at risk (VaR) – the possible loss due to adverse credit and market events. Banks seek to hedge these risks, and will hold risk capital on the net position. The Basel III framework governs the parallel regulatory capital requirements, including for operational risk.
• Fund managers employ various strategies to protect their fund value; these given their mandate and benchmark.
• Non-financial firms focus on business risk more generally, overlapping enterprise risk management: i.e. those events and occurrences which could negatively impact cash flow or profitability, and hence result in a loss of business value or a decline in share price.

Information technology[edit]

In information technology, risk management includes «Incident Handling», an action plan for dealing with intrusions, cyber-theft, denial of service, fire, floods, and other security-related events. According to the SANS Institute, it is a six step process: Preparation, Identification, Containment, Eradication, Recovery, and Lessons Learned.^[25]

Contractual risk management[edit]

The concept of «contractual risk management» emphasises the use of risk management techniques in contract deployment, i.e. managing the risks which are accepted through entry into a contract. Norwegian academic Petri Keskitalo defines «contractual risk management» as «a practical, proactive and systematical contracting method that uses contract planning and governance to manage risks connected to business activities».^[26] In an article by Samuel Greengard published in 2010, two US legal cases are mentioned which emphasise the importance of having a strategy for dealing with risk:^[27]

• UDC v. CH2M Hill, which deals with the risk to a professional advisor who signs an indemnification provision including acceptance of a duty to defend, who may thereby pick up the legal costs of defending a client subject to a claim from a third party,^[28]
• Witt v. La Gorce Country Club, which deals with the effectiveness of a limitation of liability clause, which may, in certain jurisdictions, be found to be ineffective.^[29]

Greengard recommends using industry-standard contract language as much as possible to reduce risk as much as possible and rely on clauses which have been in use and subject to established court interpretation over a number of years.^[27]

Customs[edit]

Customs risk management is concerned with the risks which arise within the context of international trade and have a bearing on safety and security, including the risk that illicit drugs and counterfeit goods can pass across borders and the risk that shipments and their contents are incorrectly declared.^[30] The European Union has adopted a Customs Risk Management Framework (CRMF) applicable across the union and throughout its member states, whose aims include establishing a common level of customs control protection and a balance between the objectives of safe customs control and the facilitation of legitimate trade.^[31]

Memory institutions (museums, libraries and archives)[edit]

Enterprise security[edit]

ESRM is a security program management approach that links security activities to an enterprise’s mission and business goals through risk management methods. The security leader’s role in ESRM is to manage risks of harm to enterprise assets in partnership with the business leaders whose assets are exposed to those risks. ESRM involves educating business leaders on the realistic impacts of identified risks, presenting potential strategies to mitigate those impacts, then enacting the option chosen by the business in line with accepted levels of business risk tolerance^[32]

Medical devices[edit]

For medical devices, risk management is a process for identifying, evaluating and mitigating risks associated with harm to people and damage to property or the environment. Risk management is an integral part of medical device design and development, production processes and evaluation of field experience, and is applicable to all types of medical devices. The evidence of its application is required by most regulatory bodies such as the US FDA. The management of risks for medical devices is described by the International Organization for Standardization (ISO) in ISO 14971:2019, Medical Devices—The application of risk management to medical devices, a product safety standard. The standard provides a process framework and associated requirements for management responsibilities, risk analysis and evaluation, risk controls and lifecycle risk management. Guidance on the application of the standard is available via ISO/TR 24971:2020.

The European version of the risk management standard was updated in 2009 and again in 2012 to refer to the Medical Devices Directive (MDD) and Active Implantable Medical Device Directive (AIMDD) revision in 2007, as well as the In Vitro Medical Device Directive (IVDD). The requirements of EN 14971:2012 are nearly identical to ISO 14971:2007. The differences include three «(informative)» Z Annexes that refer to the new MDD, AIMDD, and IVDD. These annexes indicate content deviations that include the requirement for risks to be reduced as far as possible, and the requirement that risks be mitigated by design and not by labeling on the medical device (i.e., labeling can no longer be used to mitigate risk).

Typical risk analysis and evaluation techniques adopted by the medical device industry include hazard analysis, fault tree analysis (FTA), failure mode and effects analysis (FMEA), hazard and operability study (HAZOP), and risk traceability analysis for ensuring risk controls are implemented and effective (i.e. tracking risks identified to product requirements, design specifications, verification and validation results etc.). FTA analysis requires diagramming software. FMEA analysis can be done using a spreadsheet program. There are also integrated medical device risk management solutions.

Through a draft guidance, the FDA has introduced another method named «Safety Assurance Case» for medical device safety assurance analysis. The safety assurance case is structured argument reasoning about systems appropriate for scientists and engineers, supported by a body of evidence, that provides a compelling, comprehensible and valid case that a system is safe for a given application in a given environment. With the guidance, a safety assurance case is expected for safety critical devices (e.g. infusion devices) as part of the pre-market clearance submission, e.g. 510(k). In 2013, the FDA introduced another draft guidance expecting medical device manufacturers to submit cybersecurity risk analysis information.

Project management[edit]

Project risk management must be considered at the different phases of acquisition. At the beginning of a project, the advancement of technical developments, or threats presented by a competitor’s projects, may cause a risk or threat assessment and subsequent evaluation of alternatives (see Analysis of Alternatives). Once a decision is made, and the project begun, more familiar project management applications can be used:^[33][34][35]

• Planning how risk will be managed in the particular project. Plans should include risk management tasks, responsibilities, activities and budget.
• Assigning a risk officer – a team member other than a project manager who is responsible for foreseeing potential project problems. Typical characteristic of risk officer is a healthy skepticism.
• Maintaining live project risk database. Each risk should have the following attributes: opening date, title, short description, probability and importance. Optionally a risk may have an assigned person responsible for its resolution and a date by which the risk must be resolved.
• Creating anonymous risk reporting channel. Each team member should have the possibility to report risks that he/she foresees in the project.
• Preparing mitigation plans for risks that are chosen to be mitigated. The purpose of the mitigation plan is to describe how this particular risk will be handled – what, when, by whom and how will it be done to avoid it or minimize consequences if it becomes a liability.
• Summarizing planned and faced risks, effectiveness of mitigation activities, and effort spent for the risk management.

Megaprojects (infrastructure)[edit]

Megaprojects (sometimes also called «major programs») are large-scale investment projects, typically costing more than $1 billion per project. Megaprojects include major bridges, tunnels, highways, railways, airports, seaports, power plants, dams, wastewater projects, coastal flood protection schemes, oil and natural gas extraction projects, public buildings, information technology systems, aerospace projects, and defense systems. Megaprojects have been shown to be particularly risky in terms of finance, safety, and social and environmental impacts. Risk management is therefore particularly pertinent for megaprojects and special methods and special education have been developed for such risk management.^[36]

Natural disasters[edit]

It is important to assess risk in regard to natural disasters like floods, earthquakes, and so on. Outcomes of natural disaster risk assessment are valuable when considering future repair costs, business interruption losses and other downtime, effects on the environment, insurance costs, and the proposed costs of reducing the risk.^[37][38] The Sendai Framework for Disaster Risk Reduction is a 2015 international accord that has set goals and targets for disaster risk reduction in response to natural disasters.^[39] There are regular International Disaster and Risk Conferences in Davos to deal with integral risk management.

Several tools can be used to assess risk and risk management of natural disasters and other climate events, including geospatial modeling, a key component of land change science. This modeling requires an understanding of geographic distributions of people as well as an ability to calculate the likelihood of a natural disaster occurring.

Wilderness[edit]

The management of risks to persons and property in wilderness and remote natural areas has developed with increases in outdoor recreation participation and decreased social tolerance for loss. Organizations providing commercial wilderness experiences can now align with national and international consensus standards for training and equipment such as ANSI/NASBLA 101-2017 (boating),^[40] UIAA 152 (ice climbing tools),^[41] and European Norm 13089:2015 + A1:2015 (mountaineering equipment).^[42][43] The Association for Experiential Education offers accreditation for wilderness adventure programs.^[44] The Wilderness Risk Management Conference provides access to best practices, and specialist organizations provide wilderness risk management consulting and training.^[45]

The text Outdoor Safety – Risk Management for Outdoor Leaders,^[46] published by the New Zealand Mountain Safety Council, provides a view of wilderness risk management from the New Zealand perspective, recognizing the value of national outdoor safety legislation and devoting considerable attention to the roles of judgment and decision-making processes in wilderness risk management.

One popular models for risk assessment is the Risk Assessment and Safety Management (RASM) Model developed by Rick Curtis, author of The Backpacker’s Field Manual.^[47] The formula for the RASM Model is: Risk = Probability of Accident × Severity of Consequences. The RASM Model weighs negative risk—the potential for loss, against positive risk—the potential for growth.

Information technology[edit]

IT risk is a risk related to information technology. This is a relatively new term due to an increasing awareness that information security is simply one facet of a multitude of risks that are relevant to IT and the real world processes it supports. «Cybersecurity is tied closely to the advancement of technology. It lags only long enough for incentives like black markets to evolve and new exploits to be discovered. There is no end in sight for the advancement of technology, so we can expect the same from cybersecurity.»^[48]

ISACA’s Risk IT framework ties IT risk to enterprise risk management.

Duty of Care Risk Analysis (DoCRA)^[49] evaluates risks and their safeguards and considers the interests of all parties potentially affected by those risks.

Petroleum and natural gas[edit]

For the offshore oil and gas industry, operational risk management is regulated by the safety case regime in many countries. Hazard identification and risk assessment tools and techniques are described in the international standard ISO 17776:2000, and organisations such as the IADC (International Association of Drilling Contractors) publish guidelines for Health, Safety and Environment (HSE) Case development which are based on the ISO standard. Further, diagrammatic representations of hazardous events are often expected by governmental regulators as part of risk management in safety case submissions; these are known as bow-tie diagrams (see Network theory in risk assessment). The technique is also used by organisations and regulators in mining, aviation, health, defence, industrial and finance.

Pharmaceutical sector[edit]

The principles and tools for quality risk management are increasingly being applied to different aspects of pharmaceutical quality systems. These aspects include development, manufacturing, distribution, inspection, and submission/review processes throughout the lifecycle of drug substances, drug products, biological and biotechnological products (including the use of raw materials, solvents, excipients, packaging and labeling materials in drug products, biological and biotechnological products). Risk management is also applied to the assessment of microbiological contamination in relation to pharmaceutical products and cleanroom manufacturing environments.^[50]

Risk communication[edit]

See also[edit]

References[edit]

External links[edit]

• DoD Risk, Issue, and Opportunity Management Guide for Defense Acquisition Programs Archived 2017-07-04 at the Wayback Machine (2017)
• DoD Risk Management Guide for Defense Acquisition Programs (2014)
• Media related to Risk management at Wikimedia Commons

М.И. Павлов, член Института внутренних
аудиторов, профессиональный корпоративный
директор (Российский институт директоров), член совета директоров ОАО
«Новосибирский речной порт»

Опубликовано в
журнале «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» №11(150)
за ноябрь 2016 года

В октябрьском
номере журнала за 2015 год в статье «Управление
рисками как неотъемлемая часть системы управления предприятием. Причины проблем
при организации управления рисками на предприятии с государственным участием»
мы писали о том, почему во многих компаниях недостаточно эффективно
функционируют системы управления рисками.

А что такое
«эффективная» система управления рисками? Как ее построить? И, наконец, какова
роль внутренних аудиторов в ее построении?

В настоящей статье
попытаемся ответить на  эти вопросы.

Риски являются
объективным и неизбежным фактором любой хозяйственной деятельности. То есть, и
управление рисками необходимо при любой хозяйственной деятельности.

Свод общих
положений «Управление рисками организаций. Интегрированная модель», который был
разработан в 2004 г. комитетом спонсорских организаций Комиссии Трэдуэй (COSO ERM) дает следующее
определение управлению рисками:

«Управление рисками организации — это
процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками,
который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность
организации. Он направлен на выявление потенциальных событий, которые могут
влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также
на осуществление контроля за непревышением риск — аппетита организации и
предоставление разумной уверенности в достижении целей организации».

Документ COSO ERM (с
последующими изменениями и дополнениями) является основополагающим стандартом
по управлению корпоративными рисками предприятий любого профиля, определяющий
основные рамки, принципы, структуру, компоненты и этапы процесса управления
рисками предприятия и являющийся основой для разработки отраслевых и государственных
стандартов. В частности, на его основе федеральным агентством по управлению
государственным имуществом (ФАУГИ) разработаны и методические указания по
подготовке Положения о системе управления рисками для предприятий, акционером которых
является государство.

В отчетах многих
организаций, как частных, так и государственных существуют целые разделы
посвященные описанию рисков и управлению ими, в отчетах предоставлены карты
рисков.

Но стоит ли за
этими разделами и картами  реальное
управление рисками?

Эксперты Института внутренних аудиторов отмечают, и
это подтверждается практикой, что система управления рисками как целостная
совокупность элементов (методики и информационной системы), посредством которых
«общество может контролировать риски на всех уровнях», построена в очень
незначительном количестве организаций, а процессы управления рисками в
большинстве случаев даже не формализованы. Отметим, что это не касается (или
касается в малой степени) кредитных и страховых организаций, деятельность
которых жестко регламентирована и в которых управление рисками является частью
основной деятельности организаций.

Как же заинтересованным
лицам (акционерам, совету директоров, менеджменту и пр.) построить эффективную систему
управления рисками на предприятии? Постараемся в этом разобраться.

Сущность и цель процесса управления рисками.

Необходимость его формализации.

Хотя существуют международные
стандарты в области управления рисками (COSO ERM) и методические
указания ФАУГИ, с достаточной долей уверенности можно сказать, что
представления об эффективном процессе управления рисками у различных людей
разное. Примерно, как представление различных людей о занятиях спортом. Одни
под этим словосочетанием подразумевают ежедневную утреннюю зарядку, а другие
еженедельную игру по воскресеньям в футбол с друзьями. И те и другие, по своему,
правы, но на взгляд специалиста это вещи разные, да и эффект (для укрепления
здоровья человека) от этих мероприятий различается.

Вникнем в сущность
определения управления рисками, данного COSO ERM. Напомним, что риск в COSO ERM определен, как
«событие, которое в случае своей реализации может оказать негативное влияние на
достижение организацией поставленных целей».

Абстрактно,
управление рисками — это предвидение, «мозговой штурм» того, какие
отрицательные, негативные последствия принесут последующие действия, и
планирование мероприятий по минимизации этих последствий.

 Практически, управление рисками является
важнейшей составной частью процесса управления деятельностью любого предприятия.
В любом действующем предприятии менеджеры, в той или иной степени, управляют
рисками. Без существования системы управления рисками практически любое предприятие,
даже в ближайшей перспективе, маложизнеспособно.  Задача — совершенствовать эту систему или,
другими словами, совершенствовать процессы управления рисками.

Цель совершенствования
системы управления рисками на предприятии — заставить всех принимающих решения
думать о последствиях этих принимаемых решений и, естественно, отвечать за них.

Если эта цель
достигнута, то только тогда систему управления рисками можно считать
эффективной.

Подчеркнем,
формализация процессов управления рисками не является целью, это только
инструмент, служащий достижению цели.

Управление рисками
это «мыслительный» процесс, «происходящий в головах» менеджеров.

 Но если в повседневной жизни, для себя, мы
можем не формализовывать этот процесс и оставлять его результаты «в голове», то
на предприятии без этого не обойтись.

Акционеры, доверив
исполнительному руководству предприятий управлять значительными активами и материальными
ценностями, хотят видеть, как, в ходе управления, происходят процессы принятия
и исполнения управленческих решений, как продумываются различные варианты
действий, какие действия предпринимаются для минимизации негативных последствий
тех или иных событий. То есть, акционеры хотят видеть этот «мыслительный»
процесс, им требуется максимальная его «прозрачность».

Отметим, что  и исполнительное руководство предприятий
также должно быть заинтересовано в «прозрачности» процессов управления рисками,
хотя бы для оценки деятельности своих подчиненных.

Формализация процессов управления рисками.

Определить, эффективны процессы управления рисками или
нет, достаточно сложно. Ответ всегда будет субъективен.

Сразу отметим, что наличие формализованной системы
управления рисками на предприятии не является стопроцентной гарантией того, что
управление рисками на предприятии осуществляется эффективно. Но наличие
формализованной системы позволяет предположить, что на предприятии уделяется достаточное
внимание процессам управления рисками, что способствует повышению эффективности
этих процессов.

Часто при построении,
точнее сказать, формализации процессов управления рисками совершается одна и та
же  общая ошибка.

Инициаторы
пытаются сразу использовать все механизмы и технологии управления рисками и «нагрузить»
участников процесса всей имеющейся информацией по управлению рисками. Карта
риска, паспорт риска, риск-матрица, риск-аппетит, экспозиция риска, Марковский
анализ, моделирование методом Монте-Карло … 

Если опять
обратиться к аналогии с занятиями спортом, то это сравнимо с тем, что человеку,
пожелавшему заняться физическими упражнениями, сразу предлагают комплекс
упражнений, предназначенный для спортсменов – профессионалов. И это несмотря на
то, что человек даже отжаться от пола пару раз не может…

Задача внутренних
аудиторов при внедрении системы управления рисками предложить менеджерам такую
технологию (модель) управления, которая будет понятна всем и применима на всех
уровнях управления предприятием. При этом необходимо внедрять систему управления
рисками постепенно, не гонясь за быстрыми результатами. Необходимо помнить, что
изменение мышления, а управление рисками процесс «мыслительный», происходит
эволюционным, а не революционным путем.

По аналогии с
занятиями спортом, мы должны научить (увлечь) человека ежедневно делать
элементарную утреннюю гимнастику, которая укрепит его здоровье. А по мере
укрепления организма переходить к более сложным физическим упражнениям.

Но как
формализовать «мыслительный» процесс управления рисками? И формализовать его
так, чтобы он стал эффективным, то есть достиг своей цели с наименьшими
затратами?

Эффективными отчетно-учетными
формами формализации, являются паспорта рисков, составляемые на определенную
дату, и карты рисков, составленные на основании информации, полученной из
паспортов. Паспорт риска составляется на каждый риск, а карта рисков включает в
себя все выявленные риски, сопутствующие достижению цели.

Кроме того,
процесс управления рисками включает в себя и организацию рабочих групп, и
проведение различных совещаний, и обучающие семинары. Всё это сопровождается созданием
многих регистрирующих документов: протоколов заседаний комитета по управлению
рисками (если он есть), протоколов различных совещаний на тему управления
рисками, приказов и распоряжений, планов мероприятий и планов чрезвычайных
мероприятий, различных отчетов и служебных записок на тему управления рисками и
т.д. и т.п. Но все они являются как-бы «приложениями» к паспортам и картам
рисков, дополнительным подтверждением информации, содержащейся в
паспортах. 

Остановимся подробней на оформлении этих двух основных документов.

Паспорт риска.

На рисунке 1.
приведен пример паспорта риска.

                                                                    
                                    Рисунок
1.

ПАСПОРТ РИСКА

Дата составления (последнего обновления) паспорта риска
1 — ОПИСАНИЕ РИСКА
Предприятие	Подразделение	Участок подразделения	Процессы, выполняемые подразделением
Владелец риска	Председатель комитета по управлению рисками	Координатор рисков
Цели процессов	Комментарии
Наименование риска	Категория риска
Описание риска
Причины
Последствия
2 — ОЦЕНКА ПРИСУЩЕГО РИСКА
Влияние (руб.)	Комментарии
Влияние (баллы)	Комментарии
Вероятность	Комментарии
Скорость реализации	Комментарии
Значимость	Необходимость создания плана чрезвычайных мероприятий
Способ реагирования	Комментарии
Влияние на другие подразделения	Комментарии
3 — ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКОМ
Существующие контрольные процедуры
№	Процедура	Вовлеченные подразделения /службы	Оценка эффективности	Периодичность	Ответственный	Комментарии
Необходимые дополнительные контрольные процедуры
№	Процедура	Вовлеченные подразделения	Необходимые ресурсы	Периодичность	Ответственный	Комментарии
План мероприятий по управлению риском
№	Действие	Необходимые ресурсы	Ожидаемый результат	Срок	Ответственный	Комментарии
4 — ПЛАН ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
№	Действие	Необходимые ресурсы	Ожидаемый результат	Срок	Ответственный	Комментарии
5 — ОЦЕНКА ПЛАНИРУЕМОГО ОСТАТОЧНОГО РИСКА
Влияние (руб.)	Комментарии
Влияние (баллы)	Комментарии
Вероятность	Комментарии
Скорость реализации	Комментарии
6 — ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКОГО ОСТАТОЧНОГО РИСКА
Влияние (руб.)	Комментарии
Влияние (баллы)	Комментарии
Вероятность	Комментарии
Скорость реализации	Комментарии
Значимость	Необходимость создания плана дополнительных мероприятий

Дадим рекомендации
по заполнению разделов «Описание риска» и «Оценки присущего риска».

1. Описание риска.

Процессы, выполняемые подразделением — наименование официально регламентированных и не
регламентированных, но фактически осуществляемых подразделением функций,
процессов;

Владелец риска
– руководитель подразделения, персонально отвечающий за оценку, контроль и управление
данным риском, т.е. мотивированный на его снижение и располагающий достаточными
полномочиями для воздействия на него. Владелец риск может быть только один.

Председатель комитета по управлению рисками. Руководитель

комитета,
являющегося совещательным органом по всем вопросам управления рисками при
генеральном директоре предприятия. В компетенции комитета входит, в частности,
утверждение базовых регламентирующих документов системы управления рисками;
подготовка проектов решений для генерального директора по всем вопросам его
компетенции в отношении системы управления рисками; регулярное рассмотрение
основных рисков предприятия, включая наиболее значительные риски подразделений предприятия;
регулярное рассмотрение и утверждение сводной карты рисков предприятия,
сводного плана мероприятий по реагированию на данные риски и, при необходимости,
плана чрезвычайных мероприятий; надзор за 
эффективностью деятельности руководителей подразделений предприятия в
рамках системы управления рисками. Деятельность комитета по управлению рисками
рекомендуется регламентировать Положением о комитете.

Координатор рисков
– сотрудник, являющийся
экспертом в области управления рисками, который содействует процессам
выявления, оценки и реагирования в отношении рисков соответствующего
подразделения (или предприятия), консолидирует информацию о рисках и передает в
комитет по управлению рисками. Координатор не принимает самостоятельных решений
по управлению рисками.

Цели процессов
— установленные цели процессов. Указываются цели, отраженные в стратегическом,
годовом или каком-либо другом плане предприятия и/или подразделения, так и не
закрепленные официально цели, достижение которых, тем не менее, запланировано;

Наименование риска.
В данном разделе необходимо указать риск, которому подвержен процесс,
выполняемый подразделением.

Категория риска.
Примерная типовая классификация рисков приведена на рисунке 2.

                                                                                                                     Рисунок 2.

Примерная типовая
классификация рисков

Список приведенных рисков не является
исчерпывающим и может, как включать, так и не включать риски, присущие данному
процессу.

Описание
риска. Должно включать подробное описание риска с указанием
причин или событий, влияющих на вероятность проявления риска и обоснование
возможных последствий.

Причины.
Подробный перечень причин, обуславливающих наступление данного события.
Отсутствие контроля или методов воздействия на риск, причинами не является.

Последствия.
Подробный перечень возможных последствий от наступления рискового события,
выраженных в конкретных денежных потерях, потерях репутации, доли рынка и т.д.

2. Оценка
присущего риска.

Влияние — воздействие риска
на долгосрочные и / или краткосрочные

цели
предприятия в случае реализации данного риска, последствия его реализации. Выражается
в денежных единицах или баллах. Значение коэффициента определяется экспертным методом
в соответствии со следующей шкалой (период прогноза, как правило, 1 год):

Балл	Последствия
1	Незначительные и минимальные последствия
2	Допустимые последствия, присущие деятельности предприятия
3	Недопустимые, значительные последствия
4	Критические последствия, реализация которых может привести к значительным потерям или приостановки деятельности
5	Катастрофические последствия, которые могут привести к прекращению деятельности предприятия или его несостоятельности (банкротству)

Данный показатель субъективен и определяется
на основании

экспертной
оценки лиц, заполняющих паспорт риска. Как правило, каждому баллу соответствует
определенный «ценовой коридор» последствий.

Вероятность — вероятность наступления определенного
риска, обычно выражаемая величиной от 0 до 100 процентов, либо баллами. Значение коэффициента определяется
экспертным методом в соответствии со следующей шкалой (период прогноза, как
правило, 1 год):

Коэффициент	Вероятность	Вероятность наступления в процентах
1	риск не проявится	5%
2	риск, скорее всего, не проявится	10%
3	вероятность проявления и непроявления равна	50%
4	риск, скорее всего, проявится	75%
5	риск наверняка реализуется	95%

Данный показатель также субъективен
и определяется на основании

экспертной оценки лиц, заполняющих
паспорт риска.

Скорость
реализации
— величина, характеризующая время от момента наступления риска до того момента,
когда полностью реализуется влияние риска на краткосрочные и / или долгосрочные
цели предприятия.

Значимость — величина,
равная произведению вероятности возникновения на оценку влияния, определяющая
интегрированную оценку важности того или иного риска.

 Способ реагирования — основной подход,
признанный целесообразным с точки зрения реагирования на тот или иной риск.
Возможные способы реагирования на риски включают снижение риска, передачу
риска, принятие риска и избегание риска.

В
паспорте указаны все участники процесса, ответственные и привлеченные, описан
бизнес – процесс (бизнес – процессы), которому сопутствует описанный в паспорте
риск, риск оценен и описан, описаны мероприятия по минимизации риска и
контрольные процедуры. Разработаны планы чрезвычайных мероприятий, оцениваются
остаточные риски, планируемые и фактические. Вся эта информация и делает
паспорт отчетно – учетным документом по управлению риском. Если составлять
такие паспорта на конкретный риск в течение всего времени его реализации и
хранить их в бумажном и электронном виде, то сопоставив их, можно увидеть
динамику всех процессов, отраженных в паспорте. Данные из электронных форм
паспортов удобно представлять в различных графических формах, что наглядно при
анализе того или иного риска.

С достаточной долей уверенности, можно
сделать вывод, что процессы составления паспортов рисков, учета самих
паспортов, учета изменений в паспортах, учета процессов реализации мероприятий,
записанных в этих паспортах и направленных на минимизацию рисков, повышают
эффективность системы управления рисками на предприятии. То есть заставляют
всех принимающих решения думать о последствиях этих принимаемых решений и,
естественно, отвечать за них.

Карта рисков. Общий подход к построению карты
рисков.

На основании информации, полученной из
паспортов рисков, составляются карты рисков. Карта рисков дает наглядное
представление обо всех рисках сопутствующих достижению цели предприятием на
дату ее составления. Наподобие того, как бухгалтерский баланс дает наглядное
представление обо всех активах и пассивах предприятия на дату его составления.

То есть карта рисков, это документ,
отражающий (результирующий) на определенную дату информацию о рисках сопутствующих
достижению цели, составленный на основании информации, полученной из паспортов
рисков. На рисунке 3 приведен пример карты рисков.

                                                                                                                 Рисунок 3.

                                Пример карты
рисков.

 

Влияние	5	10	15	20	25
4	8	12	16	20
3	6	9	12	15
2	4	6	8	10
1	2	3	4	5

                                                                     Вероятность

                                               

Карта рисков представляет собой схематичное
отображение рисков по степени их влияния и вероятности. Влияние и вероятность – это главные категории оценки
риска. На представленном примере карты рисков риски ранжированы по их
значимости. Значимость, равная результату от произведения баллов вероятности и
баллов влияния определяет место риска на карте рисков предприятия.

Выше мы отмечали, что
влияние может быть также определено и в денежных единицах, а вероятность в
процентах. Для каждого предприятия это могут быть свои величины, зависящие от
специфики и размеров его деятельности.

Карту рисков удобней
представлять в виде точечной диаграммы, осями которой являются интервалы
значений влияния и вероятности, условно определенные низкой, средней и высокой
степенями. Деление на эти степени имеет своей целью дифференциацию подхода к
рискам, имеющим различный уровень влияния и вероятности.

Красным цветом
на карте выделена область высоких рисков. Последствия их реализации могут быть
критичны и даже катастрофичны для предприятия. Эти риски  необходимо предотвратить до их появления.
Возможно, даже, отказавшись от реализации цели. По всем рискам, попавшим в
область высоких рисков необходимо разработать план действий по мониторингу их
уровня и снижению вероятности их появления и устранению возможных последствий.
Все эти мероприятия необходимо отразить в паспортах соответствующих рисков.

Желтым
цветом выделена область средних рисков. Эти риски не являются столь критичными,
как риски в красной области, однако также требуют повышенного внимания,
поскольку оценки рисков из этих областей могут переместиться в красную область. По рискам, попадающим в эти области, необходимо
привести краткую характеристику действий по управлению их вероятностью и
влиянием, необходимо разработать перечень мер по снижению этих рисков. Все это
также необходимо отразить в паспортах соответствующих рисков.

 Зеленым
цветом выделена область низких рисков. Эти риски не являются предметом
глубокого анализа и управления, поскольку либо маловероятны, либо несут
незначительный ущерб. По данным рискам целесообразно идентифицировать факторы,
то есть причины их появления, и разработать меры по их контролю, заполнить
соответствующие разделы паспортов рисков.

Карта рисков
реального предприятия отличается от представленной на рисунке 2 практически
только тем, что в соответствующих частях карты указан перечень сопутствующих
рисков и владельцы рисков. Это удобно и наглядно при мониторинге процессов
управления рисками для дальнейшего анализа паспортов рисков.

 С достаточной долей уверенности, можно утверждать,
что процессы составления карт рисков на основе данных из паспортов рисков,  обсуждение и мониторинг изменений этих карт повышают
эффективность системы управления рисками на предприятии и заставляют всех
принимающих решения думать о последствиях этих принимаемых решений и,
естественно, отвечать за них.

Итак, мы собирались ответить на вопросы что
такое «эффективная» система управления рисками, как ее построить и о роли
внутренних аудиторов в ее построении. Мы определили, что цель совершенствования
системы управления рисками на предприятии — заставить всех принимающих решения
думать о последствиях этих принимаемых решений и, естественно, отвечать за них.
При достижении этой цели процесс считается эффективным. Вспомним также, что, в
целом, эффективным можно считать процесс, при котором цель достигается с
наименьшими затратами.

Появление
реальных, проработанных и постоянно отслеживаемых карт рисков приводит к
«прозрачности» всего бизнеса. Это важно при принятии как тактических, так и
стратегических решений. Обсуждение карт рисков проектов, где риски оценены и
имеют стоимость, положительно влияет на адекватность принимаемых решений. При
составлении паспортов на каждый риск, помимо описания самого риска и его
оценки, указываются ФИО и должности лиц, ответственных за управление риском,
перечень мероприятий по минимизации риска, сроки исполнения этих мероприятий и
ответственные за их исполнение, расчеты остаточного риска и т. д. и т. п. Информацию
в паспортах постоянно актуализируют. О рисках пишут, фиксируют их на бумаге или
в электронном виде, и это не совсем одно и то же, когда о рисках только
говорят. У каждого риска появляется сотрудник, отвечающий за то, чтобы риск
либо не свершился, либо был минимизирован. То есть формализация процесса
управления рисками запускает механизм «осмысления» сотрудниками предприятия
своих действий и их последствий. А так как управление рисками — это непрерывный
процесс, то в результате постоянное «осмысление» своей работы приводит к ее
улучшению и, следовательно, к совершенствованию деятельности самой организации.

            Рассмотренные
процедуры формализации процессов управления рисками: составление и актуализация
паспортов рисков и карт рисков – не являются вещами затратными. Они не требуют
дополнительных вложений, а требуют только 
желания и усилий менеджмента на свое осуществление. При этом достигается
важнейшая цель – принятие взвешенных решений на всех уровнях управления
предприятием.

            Чем
не стимул для формализации системы управления рисками на вашем предприятии?

Цели и назначение процесса управления рисками на предприятии

Методика определения угроз и возможностей

Порядок определения угроз и возможностей, на которые необходимо реагировать предприятию

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и постоянно меняющихся покупательских предпочтений трудно представить себе успешно развивающуюся компанию, в которой не налажен процесс управления рисками.

Управление рисками прежде всего необходимо для принятия управленческих решений в условиях, требующих выбора одного из нескольких вариантов при отсутствии определенности и однозначности преимуществ какого-либо решения.

Многие руководители считают, что они и без специальных технологий управления прекрасно видят возможные риски для компании и смогут вовремя их устранить, основываясь на собственном опыте и интуиции. Они ошибаются, и мы видим огромное количество примеров, когда крупные корпорации испытывают большие трудности в бизнесе или приходят к банкротству именно из-за ошибочных действий руководства.

Даже суперпрофессиональный руководитель не может контролировать качество всех бизнес-процессов и технологических операций компании без выделения управления рисками в отдельный процесс и вовлечения в него всех ключевых менеджеров компании. А если говорить о небольшом бизнесе, то по статистике в течение первого года работы закрываются около 90 % вновь созданных предприятий, и большинство из них — именно по причине некачественного управления предпринимательскими рисками.

ЦЕЛИ И НАЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

По общепринятой в менеджменте рисков классификации под риском подразумевается событие или стечение обстоятельств, которое в случае его реализации может существенным образом повлиять на достижение стратегических целей и текущих задач компании. Влияние риска может оказаться как негативным, т. е. несущим угрозы бизнесу, так и позитивным, предоставляющим возможности для его развития. Именно поэтому процесс управления рисками можно назвать искусством различать, что представляет собой выявленный риск — опасность для деятельности компании или наоборот, шанс ее улучшить.

Система управления рисками — это процесс, осуществляемый как руководством компании, так и ее сотрудниками. Цель этого процесса — выявить потенциальные события, которые могут повлиять на результаты деятельности компании — как положительно, так и отрицательно, и обеспечить приемлемые для компании уровень угроз или степень реализации возможностей.

Специфическая особенность данного процесса состоит в том, что он охватывает все без исключения бизнес-процессы компании и реализуется в рамках как внешнего, так и внутреннего контекстов бизнеса (рис. 1).

Основные принципы управления рисками:

1. Управление рисками — неотъемлемая часть ежедневного процесса управления, которая предполагает, что каждый сотрудник обязан выявлять и оценивать риски для наиболее эффективного принятия управленческих решений.

2. Все риски, которые возникают по внешним или внутренним причинам и могут значительно повлиять на достижение целей предприятия, должны идентифицироваться, оцениваться и документироваться, а на основе этой информации — разрабатываться мероприятия по рискам.

3. Процесс управления рисками подразумевает применение единого и стандартизированного подхода к выявлению, оценке и работе с рисками.

4. Руководители всех уровней несут ответственность за своевременное выявление рисков, их оценку, разработку мероприятий по управлению рисками и информирование всех заинтересованных сторон, в том числе работников, о рисках, влияющих на достижение поставленных перед ними целей, а также за накопление знаний о рисках и анализ реализовавшихся рисков.

5. В процессе управления рисками необходим разумный баланс издержек на управление риском и величины возможного ущерба или выгоды от наступления рискового события: если уровень риска приемлемый, а затраты на управление риском превышают возможный эффект, дополнительные мероприятия по работе с этим риском не нужны.

Методы управления рисками (рис. 2):

1. Снижение риска подразумевает воздействие на риск путем снижения вероятности реализации риска или уменьшения негативных/усиления позитивных последствий в случае реализации риска в будущем.

2. Перенос риска предполагает передачу риска (в том числе частичную) другой стороне (например, заключаются договоры страхования, хеджирования, аутсорсинга и др.) — это позволяет уменьшить негативное или усилить позитивное влияние риска на достижение целей компании.

3. Принятие риска допускает возможное наступление последствий риска с определением конкретных источников покрытия ущерба от негативных последствий.

4. Уклонение от риска означает отказ от совершения действий/мероприятий/целей, характеризующихся высокой степенью риска.

Теперь поговорим о том, как управлять рисками.

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ УГРОЗ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Алгоритм процесса управления рисками представляет собой последовательную цепочку процедур, которые помогают руководству компании эффективно минимизировать угрозы и использовать возможности для достижения целей предприятия (см. схему).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

1. Выявляем риски.

На этом этапе определяем внутренние или внешние события, реализация которых может негативно или позитивно отразиться на достижении целей компании.

Как выявлять риски?

В первую очередь риски выявляют:

• в рамках ежегодного цикла планирования;

• в ходе анализа деятельности компании и пересмотра ее целей и бюджета;

• в текущем режиме анализа эффективности процессов компании;

• в ходе производственных совещаний и индивидуальных бесед с сотрудниками компании.

По итогам процедуры выявления рисков формируется классификатор рисков компании и назначаются ответственные по каждому из рисков.

2. Оцениваем риски.

Главная цель оценки рисков — определить уровень рисков и выделить наиболее значимые (критические) риски, которые могут негативно или позитивно влиять на деятельность компании и достижение ее стратегических целей.

Рассмотрим, как выполнять управление рисками и какие моменты нужно учитывать, чтобы сделать работу компании более продуктивной.

Виды рисков

Различают известные и неизвестные риски:

• Для известных рисков возможно прогнозирование, их можно контролировать. Допустим, если планируется предлагать продукт в конкурентной нише, есть риск недостаточного спроса на товар или услугу.
• Для неизвестных рисков невозможно прогнозирование и контроль. Например, компания решает поставить новое оборудование не сегодня, а через неделю. Но за это время оно изменилось в цене из-за изменения экономической ситуации. Это неизвестный риск, который нельзя предугадать.

Зачем управлять рисками?

Управление рисками проекта необходимо для определения проблемных точек, их анализа и снижения эффекта от их воздействия. При грамотном подходе обеспечивается сохранение качества продукта независимо от внешних факторов.

Управление позволяет выполнять профилактику возможных проблем, прогнозировать риски и принимать решения для успешного развития.

Этапы управления рисками

Процесс управления рисками состоит из 6 стадий:

• Планирование
• Идентификация факторов риска
• Качественная оценка
• Количественная оценка
• Подготовка плана реакции
• Мониторинг и контроль

Рассмотрим эти стадии подробнее.

Планирование

Здесь осуществляется выбор стратегии управления.

Грамотное планирование подразумевает:

• Создание комфортной среды управления – налаживание отношений в команде
• Применение подготовленных шаблонов процессов управления
• Подготовка описательной части и плана управления рисками

Главное средство планирования – совещание. На нем команда, а иногда и инвесторы, обсуждают возможные риски для проекта. Затем формируется план управления, который является руководством по противодействию рискам для определенного проекта.

Идентификация

Для определения рисков проводятся исследования, которые выполняются на основе факторов риска. Возможные риски указываются по очереди от самого большого к самому несущественному. Однако не все риски можно выявить в начале проекта. Поэтому обычно число возможных рисков становится больше во время работы.

Важно: контроль рисков еще не гарантирует успешность проекта. Это нужно учитывать.

Но управление рисками необходимо, так как делает работу над проектом более эффективной.

Качественная и количественная оценка

Качественная оценка – это анализ точек зрения специалистов на возможные риски с учетом факторов риска, свойственных для определенного проекта. Такая оценка обычно более глубокая, и нередко ее достаточно. Результаты качественного анализа:

• определение рисков и их сортировка;
• определение событий для дополнительного анализа;
• комплексная оценка рисков для проекта.

Оценки экспертов бывают двух видов: которые оценивают вероятность возникновения рисков, и которые оценивают их влияние. Для работы обычно используется матрица вероятности/воздействия рисков, которая делает анализ более эффективным.

При анализе матрицы угрозы делятся на три вида: несущественные, средние и недопустимые. С учетом этого подготавливаются мероприятия для исключения рисков или снижения эффекта от их воздействия.

Количественный анализ сложнее, и применяется не всегда. Для него важно качество применяемых данных. Такой анализ подразумевает внедрение сложных математических моделей, а специалист должен иметь необходимую квалификацию для проведения такого исследования. Количественный анализ более точный, но применяется в основном для сложных проектов. Он позволяет определить:

• вероятность, с которой может быть достигнута определенная цель;
• силу действия рисков на проект;
• события, на которых нужно сконцентрироваться, чтобы исключить угрозы;
• расходы, которые могут быть.

Для исследования обычно применяются такие методы:

• Вероятностный анализ. Изучается история других проектов, вероятность, с которой возникали в них определенные риски.
• Анализ чувствительности. Изучение действия основных характеристик экономической модели на результат для определения самых важных точек проекта, в которых могут быть риски.
• Имитационное прогнозирование – определенная модель, которая имитирует реальный проект, тестируется несколько раз.

Для количественного анализа обычно используются специальный софт, который делает работу более комфортной.

Подготовка плана реакции

После определения рисков, нужно понять, как защитить о них проект или минимизировать их воздействие. Предусматриваются действия, которые в теории будут более эффективными для борьбы с определенными рисками. Главная их задача – сохранить работоспособность проекта.

Можно выделить четыре вида реакций:

• Уклонение. План корректируется, что позволяет защитить проект от рисков или снизить эффект от их действия. Допустим, можно изменить график или объемы работы, удалив несущественные модификации.
• Передача. Этот метод позволяет снизить расходы на работу с рисками. Например, подписывается соглашение в страховой или берется предоплата у заказчика.
• Снижение. Подготавливаются действия, которые снижают вероятность появления угроз. Допустим, при создании команды предусматриваются дублеры, которые могут заменить любого специалиста.
• Использование. Минусы можно превратить в плюсы. Например, для проекта берется тестировщик без опыта. Это риск, который может снизить качество продукта. Поэтому берем дублера – более опытного специалиста. Его услуги будут не нужны, если основной тестировщик выполнит работу.

Реакции применяются в зависимости от проекта, его особенностей и рисков.

Мониторинг и контроль

Эта стадия важна не меньше, чем другие. Постоянный мониторинг позволяет определять новые риски и контролировать угрозы, которые известны. Данная работа выполняется в течение всей подготовки продукта. Важно также понимать, что чем более подготовленным продукт является, тем сильнее на него могут воздействовать угрозы. Устранить или минимизировать их эффект в начале проекта легче.

Рисками занимается проектный менеджер, но он не может контролировать все угрозы. Поэтому желательно назначить для каждого риска своего специалиста. Затем проект-менеджеру нужно будет только контролировать их работу, а не заниматься самими рисками.

FAQ

Сложно ли выполнять работу по управлению рисками?

Задача непростая и для нее важна определенная квалификация. Проектный менеджер, или директор по рискам – это специалист, который использует в работе специальные инструменты. Они упрощают анализ и определение рисков, улучшают качество оценки. При определенном опыте и применении подходящих средств анализа управле6ние рисками становится обычной задачей, которая выполняется при работе над проектом. Плюс, управление рисками может осуществлять не только проектный менеджер, но и специалисты в его команде. Иногда создаются рисковые команды, которые занимаются только этим.

Требуется ли управление рисками всем компаниям?

Если предприятие достаточно крупное и производит серьезный продукт, или просто компании важна стабильность, управление рисками необходимо. Обычно оно требуется для принятия управленческих решений. Без оценки угроз решения по развитию компании может быть неправильным. Поэтому оценивать угрозы необходимо всем компаниям. Другой вопрос – насколько качественно они выполняют эту работу. Здесь все зависит от размеров предприятия и его возможностей.

Подведем итоги

• Риски – это события, которые могут повлиять на качество продукта, команду и весь проект. Они не формируются сами по себе, а образуются от внешних или внутренних факторов (например, из-за малого опыта сотрудников).
• Риски бывают известными и неизвестными. Работать проще с первыми, но предусматривать нужно и вторые.
• Для исключения угроз или снижения эффекта от их действия необходимо управлять рисками. Этим занимаются проектные менеджеры и специалисты в их команде.
• Выделяют несколько этапов управления рисками: планирование, выявление, анализ, подготовка плана реакции, мониторинг и контроль.
• Грамотное управление рисками позволяет сделать работу над продуктом более эффективной. Однако успех проекта не только в этом. Просто это работа, которая должна проводиться, как и другие проектные мероприятия.