Четыре стилей руководства по лайкерту ориентированных на человека

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Р. ЛАЙКEРТА

   Сторонник
школы «человеческих отношений» коллега
Херцберга и Макгрегора, известный
американский социальный психолог,
исследователь проблем организаций,
организационного поведения и управления
РЕНСИС
ЛАЙКЕРТ (1903—1981)
разработал собственную теорию стилей
руководства

В 1947
г. Лайкерт начал изучать, как добиться
оптимального управления усилиями
отдельных личностей, чтобы достичь
желаемых целей и удовлетворить их
потребности. Для этого на базе Университета
штата Мичиган была создана исследовательская
группа, которая, изучая организации с
высокой и низкой производительностью
труда, разрабатывала
принципы и методы эффективного лидерства.
Исследования проводились в разных
отраслях промышленности и организациях.
Группой были опрошены тысячи служащих,
выполнявших различные задания — от
самых примитивных до требующих высокой
квалификации и образования.

В
процессе исследований Лайкерт обнаружил,
что наблюдаемые различия в эффективности
деятельности организаций определяются
тем, с каких позиций руководство подходит
к организации работы сотрудников. С
помощью опроса лидеров и их подчиненных
было
выявлено два стиля
руководства:
руководство, ориентированное на
выполнение задачи, и руководство,
ориентированное на взаимоотношения со
служащими, подбор кадров и работу с
ними.

«Лидер,
ориентированный на работу,
— писал Лайкерт, — предпочитает тщательно
контролировать своих подчиненных, при
этом он использует поощрения, наказания
и всю имеющуюся у него власть для того,
чтобы повлиять на своих подчиненных.
[…] забота о людях рассматривается как
совершенно излишняя деталь, на которую
лидер не может позволить себе обращать
внимание. Лидер,
ориентированный на работников,
считает возможным делегировать полномочия
своим подчиненным. Подобные лидеры
предпочитают создавать своим подчиненным
комфортные условия для выполнения
заданий. Они уделяют большое внимание
и придают первостепенное значение
продвижению своих подчиненных, их
личностному росту и достижениям» (8).

Иными
словами, руководитель, сосредоточенный
на работе, заботится прежде всего о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда. В противоположность
этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются
люди. Проблемы повышения производительности
труда рассматриваются такими руководителями
сквозь призму совершенствования
человеческих отношений, взаимопомощи,
максимального участия работников в
принятии решений. 

В 1967
г. в продолжение своих исследований
Лайкерт обобщил реальные методы
управления и предложил четыре базовых
стиля руководства, расположив их на
некотором континууме от 1 до 4.
Рассматриваемые им системы, или модели,
управления организацией различались
по:

• способу
  контроля,

• степени
  концентрации власти,

• распределению
  ответственности,

• дистанцированности
  руководителя от подчиненных. 

Стили
лидерства
Р. Лайкерта

  

В
системе 1
все организационные решения принимаются
руководством. Руководитель-автократ
не доверяет подчиненным, редко подключает
их к принятию решений, а задачи (как и
способы их решений) «спускает» сверху
уже готовыми. В организации, ориентированной
на эту систему, жестко заданы правила
выполнения конкретных работ. В качестве
факторов, побуждающих людей к труду,
используются давление, принуждение,
страх и угроза наказания. Вознаграждения
здесь случайны, как, впрочем, и
взаимодействие руководителя с
подчиненными, которое строится на
взаимном недоверии. Формальная и
неформальная организации находятся в
состоянии противоборства. 

Система
2
предполагает, что руководство удостаивает
подчиненных определенного доверия:
часть решений делегируется вниз, но
принимаются они в строго предписанных
рамках. Вознаграждение здесь действительное,
а наказание — потенциальное, и оба
используются для мотивации работников.
Взаимодействие осуществляется в терминах
снисходительности со стороны руководителя
и осторожности — со стороны подчиненного.
Неформальная организация существует,
но лишь отчасти противостоит формальной. 

В
системе 3
руководство проявляет значительное,
но не полное доверие к своим подчиненным.
Общие вопросы решаются наверху, частные
делегируются вниз. Кроме систематического
вознаграждения и случайных наказаний
для мотивации работников используется
возможность некоторого участия в
процессе принятия решений. Потоки
коммуникации в организации направлены
как вверх, так и вниз, однако содержание
передаваемой информации ограничивается
той, которую хочет услышать руководство.
Умеренное взаимодействие руководства
и рядовых сотрудников характеризуется
как доверительное и откровенное, но с
примесью элементов страха. Неформальная
организация может и не возникнуть, но
если она существует, то имеет место ее
частичное несовпадение с организацией
формальной. 

Система
4
строится на полном доверии. По мнению
Лайкерта, именно она является самой
действенной из всех рассмотренных им
систем. Процесс принятия решений носит
здесь групповой характер: он рассредоточен
по всем уровням, хотя и интегрирован.
Поток коммуникаций идет не только сверху
вниз, но и по горизонтали. Работники
мотивируются посредством участия в
процессе принятия решений, касающихся
определения целей организации, форм
стимулирования и методов организации
труда. Имеет место дружественное
взаимодействие, характеризующееся
высоким уровнем взаимного доверия.
Формальная и неформальная организации,
как правило, совпадают. Руководители
системы 4 соответствуют руководителям,
поощряющим участие работников в
управлении. Кроме того, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу, они ориентированы на человека. 

Согласно
Лайкерту, для развития организации в
направлении четвертой модели управления
руководству необходимо:

1)
соблюдать принцип «поддерживающих»
отношений;

2)
придерживаться коллективных методов
принятия решений;

3)
ставить высокие производственные цели.

Это
означает, кроме всего прочего, что
взаимодействие между сотрудниками
организации должно носить групповой,
а не просто линейный, иерархический
характер по типу «руководитель —
подчиненный». 

   Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители уделяют внимание, прежде
всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и строят
отношения, основанные на взаимопомощи.
И хотя позже было обнаружено, что выводы
Лайкерта применимы не ко всем ситуациям,
например из-за характера ситуации стиль,
сосредоточенный на человеке, не всегда
способствует повышению производительности
труда, заслуга этого исследователя в
том, что он углубил существующие
представления о деловых отношениях
между сотрудниками и показал, как
принципы упоминавшейся нами теории «Y»
могуг быть реализованы в структуре
организации. 

Преимущество
концепции Лайкерта состоит в том, что
ее можно легко использовать в
социологическом исследовании. Для
ускорения анализа организации автор
разработал 20 пунктов (переменных), таких,
например, как «уровень доверительности
в отношениях руководителя и подчиненного»,
«характер мотивации», «характер
взаимодействия» и др. Их можно строить
в виде шкалы и опрашивать как руководителей,
так и подчиненных. Например, переменная
«уровень доверительности» включает
описание следующих четырех пунктов
шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует»,
«доверие снисходительное, как у хозяина
к слуге», «значительное, но не полное
доверие: проявляется желание удержать
контроль в своих руках» и «полное доверие
по всем вопросам». Пункты шкалы
представляют собой конкретизированный
вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

МОДЕЛЬ
ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Р.ЛАЙКЕРТА

Р.Лайкерт установил
три типа переменных, определяющих
долговременную эффективность организации:
причинные, промежуточные, результирующие:

• К
  причинным переменным
  он отнес внутриорганизационные факторы,
  находящиеся под контролем администрации,
  — формальная структура организации,
  экономическая стратегия и социальная
  политика, профессионально-квалификационный
  состав работников и т. д.

• Промежуточные
  переменные
  обозначают человеческие ресурсы
  организации — отношение к труду и
  навыки людей, организационный климат,
  методы принятия решений, уровень
  доверительности к руководству,
  лояльность, способы стимулирования и
  мотивации деятельности и т. п.

• Результирующие
  зависимые переменные
  выражают конечный результат усилий —
  рост или падение производительности
  труда и прибыли, удовлетворение своей
  продукцией запросов потребителей и
  др.

Взаимосвязь между
этими факторами можно представить в
качестве стимулов (причин), воздействующих
на организм (ресурсы) и создающих
определенный результат (выход). Подобная
модель объясняет, почему попытка
непосредственно воздействовать на
промежуточные переменные, как правило,
не приводит к успеху.

Правильнее оказывать
влияние на них через изменение причинных
факторов. Точно также, попытка улучшить
результирующие показатели организации
через воздействие на промежуточные
переменные, по Лайкерту, менее успешна,
чем изменение причинных переменных.
Собственно говоря, и методология
социального планирования в нашей стране
строилась на тех же принципах — оказывать
воздействие, прежде всего, на условия
трудовой деятельности в коллективе, а
не прямо на потребности, мотивацию и
поведение работников.

Негативные
последствия нарушения подобных принципов
в производственном коллективе очевидны.
Руководитель стремится любой ценой
повысить производительность или
выполнить план (результирующие
показатели), оказывая давление на
поведение работников (промежуточные
факторы), не позаботившись предварительно
об улучшении организации и условий
труда, решении жилищной проблемы, подборе
квалифицированных кадров (причинные
переменные).

В конечном итоге
он добьется временных успехов и даже
сделает личную карьеру, но климат в
коллективе постепенно ухудшится. Могут
измениться и другие показатели: увеличится
текучесть кадров, число несчастных
случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие
на рабочем месте), количество невыходов
по болезни. Наконец, усилятся жалобы
трудящихся на условия труда и быта.
Причем последние уже будут отражать не
ухудшение условий труда (они не
изменились), а психологическое недовольство
ими («блокирование эмоций»), раздражительность
и фрустрацию работников.

Восстановление
же нарушенного равновесия в организации
потребует гораздо больших усилий и
материальных затрат, нежели достижение
кратковременного успеха. По данным
исследования Р.Лайкерта, в небольших
организациях на восстановление
социально-психологического климата
уходит от года до трех лет, в крупных —
до семи лет Если тактика «выжимания
пота» длится довольно долго, то
реабилитационный период организации
увеличивается. Иногда приходится
обновлять весь состав работников в том
или ином подразделении, годами привыкавших
к плохой работе, низкому качеству
продукции, неоправданным заработкам.
Перестройка в подобных ситуациях
оказывается весьма болезненной и нередко
приводит к острым трудовым конфликтам
на предприятии. Кроме того, она не сразу
принесет плоды, коллектив некоторое
время будет работать хуже, чем может
уже в новых условиях.

Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства.

Лайкерт назвал систему №1 ориентированной на задаче с жестко структурированной системой управления, а систему №4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы №2 и №3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, отдел) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой №4.
Система №4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, сформулированных по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы и позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы №4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

Три уровня оргкультуры Эдгара Шейна

КФУ Рона Дэниэла

В современных реалиях конкурентоспособность, выживаемость, эффективность, умение адаптироваться к меняющимся условиям, оптимальное использование ресурсов определяют успешность организации. Одним из наиболее важных ресурсов организации  являются сотрудники, их профессиональные компетенции и мотивация. Многие социологи и психологи двадцатого века занимались исследованием влияния человеческих ресурсов на эффективность деятельность организации. 

Ренсис Лайкерт (R.Likert, 1903 – 1981гг.) известный американский социальный психолог, последователь доктрины «человеческих отношений», внес значительный вклад в исследование управления и организационного поведения. В 1949г. он основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, где изучал отличия эффективной организации от неэффективной. По итогам в 1961г.  была опубликована его книга «Новый тип менеджмента», где были изложены результаты его исследований, а также описана ныне многим известная «Система-4».

Рис.1 Концепция эффективности организации Лайкерта «Система-4» 

Книга пользовалась огромной популярностью, и уже в 1969г. Лайкерт организовал консультационную фирму «Ассоциация Ренсиса Лайкерта», которая занималась внедрением его концепции управления в практику. 

Лайкерт практически доказал, что организации, построенные на положениях классической теории, являются закостенелыми и малоэффективными. Структурно, подобному типу организации соответствует единственный тип отношений – вертикальный – «руководитель – подчиненный». При очень консервативной структуре управления такие организации болезненно медленно реагируют на изменения внешней среды.

Лайкер выделил две крайности в стилях лидерства:

— лидер, ориентированный на работу/задачу

— лидер, ориентированный на сотрудников

Рис 2 Стили лидерства по концепции Лайкерта

По мнению Р.Лайкера для получения максимальной прибыли необходима положительная динамика трудовых отношений и высокая производительность, т.е. организация должна наиболее оптимально использовать человеческие активы. Рукодводители в таких организациях знают сильные и слабые стороны своих сотрудников, стараются узнать их как личность и фокусируются на создании эффективных рабочих групп. Ставятся высокие цели и задачи, при этом сотрудники полностью участвуют в процессе принятия решений.

Другими словами эффективность организации строится не только на профессионализме, но даже более того на человеческих мотивациях и способности руководителя сосредоточить внимание на создании команды, способной на самоконтроль, где задачи и цели определяются в группе, решения принимаются коллективно, управление процессами децентрализовано. 

В целом, суммируя результаты исследований, Р.Лайкерт выделил четыре базовых системы стиля лидерства:

Рис.3  Четыре системы лидерства согласно концепции Р.Лайкерта

Система – 1

Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие.  

Система-2 

Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются,  предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность.  Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству.

Система-3

Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью.

Система-4

Руководители этой системы полностью уверены в себе и доверяют подчиненным. Конструктивно используют идеи, выслушивают точки зрения, разрабатывают общую стратегию. Сотрудники полностью участвуют в управлении (групповое управление), выдвижении целей, принятии решений. Разработана система прозрачная система стимулирования. Сама  организация структурно состоит из множества групп, перекрывающих друг друга, и связанных между собой за счет людей, принадлежащих более, чем одной группе (Лайкерт назвал из «связующими булавками»). Коммуникации происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, полностью доверяют руководству и поддерживают его. 

Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их. 

И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала. 

Блог — Елена Дайер

Бесплатно скачать политики и процедуры по управлению и мотивации персонала

Сторонник школы «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства.

Обновлено: 24.09.2023

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Стили руководства Лайкерта

• Сосредоточенный на работе
• Сосредоточенный на человеке

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (схема 2.4.).

Основанная на участии

Схема 2.4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

Кому-то больше подходят тесты: это метод диагностики с точными вопросами и ответами. Есть большие опросники, изучающие несколько шкал и показателей, есть более узконаправленные. Исследуя свой профиль личности, ты можешь многое узнать о своих склонностях, предпочтениях и способностях.

Порядковая шкала

Например, тебя могут попросить оценить качество обслуживания в гостинице, в которой ты отдыхаешь. Если используется шкала Лайкерта, то для тебя будут представлены следующие варианты ответа:

• Полностью удовлетворён
• Частично удовлетворён

Как определить тип шкалы?

• Трудно сказать, удовлетворён или не удовлетворён
• Частично не удовлетворён
• Не удовлетворён

Промежуточные ответы в опросниках не всегда прописываются. И часто это является ошибкой. Человек может по-своему оценить среднее значение. Для кого-то ответ под номером 3 – среднее значение, а для кого-то – это уже ниже среднего. Поэтому в хорошо составленном опроснике цифровые значения прописываются.

Общие принципы шкалы Лайкерта

Если тебе выпала задача составить анкету и провести опрос, то мы подскажем общие принципы успешного анкетирования. Итак, кратко можно сформулировать следующие принципы:

• Позиции шкалы обозначай словами. Чем проще человеку ориентироваться в выборе ответа, тем лучше. Человек, раздражённый или напряжённый, более склонен отвечать отрицательно. Хорошо, если сама анкета – её вопросы и ответы – не раздражают и не заставляют напрягаться.

Пропиши каждое значение: 1 – полностью не согласен, 2 – частично не согласен, 3 – трудно сказать, согласен или нет, 4 – частично согласен, 5 – абсолютно согласен.

• Формулируй вопросы именно в виде вопроса, а не утверждения. Люди склонны соглашаться с утверждениями, особенно позитивными. Так ты только получишь не очень достоверные данные. Вопрос позволяет задуматься о себе, своём мнении и отношении. Это то, что тебе нужно – правдивый ответ. Вопрос – это сама по себе ненавязчивая форма, не подталкивающая ни к какому выбору. Утверждение может сбить человека.

Где используется шкала Лайкерта

• Оценка удовлетворённости, психологическое состояние человека;
• Оценка согласия, на сколько человек согласен с каким-либо утверждением;
• Оценка, выражающая своё отношение, интерес к чему-либо;
• Оценка информированности, показывающая, на сколько осведомлён человек о каком-либо событии или явлении;
• Оценка ценностных ориентаций, показывающая, на сколько ценно и важно для человека какое-либо событие, явление.

Примеры использования шкалы Лайкерта

Шкала Лайкерта может использоваться практически в любой сфере. Приведём примеры вопросов с такой шкалой.

Укажите, пожалуйста, насколько Вы информированы о планах руководства по внедрению нововведений в организации?

• информирован полностью (знаком со всеми подробностями внедрения нововведений);
• информирован (знаком с планами руководства);
• информирован частично (знаком с планами руководства в общих чертах);
• не информирован (не знаком с планами руководства);
• совершенно не информирован (не знаю ничего о том, что в организации проводятся нововведения).

Укажите, на сколько Вы согласны с утверждением: Я довольно робкий человек.

• Полностью согласен;
• Скорее да, чем нет;
• Затрудняюсь сказать, согласен или нет;
• Скорее нет, чем да;
• Абсолютно не согласен.

Вы общительный человек?

Как видишь, шкала Лайкерта практически универсальна. Эту систему оценок можно применять во многих сферах исследования. Она очень удобна, значительно упрощает диагностику для испытуемого, да и для автора анкеты. А так же позволяет получить максимально достоверные и точные ответы.

В современных реалиях конкурентоспособность, выживаемость, эффективность, умение адаптироваться к меняющимся условиям, оптимальное использование ресурсов определяют успешность организации. Одним из наиболее важных ресурсов организации являются сотрудники, их профессиональные компетенции и мотивация. Многие социологи и психологи двадцатого века занимались исследованием влияния человеческих ресурсов на эффективность деятельность организации.

Лайкер выделил две крайности в стилях лидерства:

— лидер, ориентированный на работу/задачу

— лидер, ориентированный на сотрудников

Рис 2 Стили лидерства по концепции Лайкерта

По мнению Р.Лайкера для получения максимальной прибыли необходима положительная динамика трудовых отношений и высокая производительность, т.е. организация должна наиболее оптимально использовать человеческие активы. Рукодводители в таких организациях знают сильные и слабые стороны своих сотрудников, стараются узнать их как личность и фокусируются на создании эффективных рабочих групп. Ставятся высокие цели и задачи, при этом сотрудники полностью участвуют в процессе принятия решений.

Другими словами эффективность организации строится не только на профессионализме, но даже более того на человеческих мотивациях и способности руководителя сосредоточить внимание на создании команды, способной на самоконтроль, где задачи и цели определяются в группе, решения принимаются коллективно, управление процессами децентрализовано.

В целом, суммируя результаты исследований, Р.Лайкерт выделил четыре базовых системы стиля лидерства:

Рис.3 Четыре системы лидерства согласно концепции Р.Лайкерта

Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие.

Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются, предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность. Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству.

Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью.

Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их.

И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала.

Читайте также:

  

• Искусство древнего востока кратко

  

• Сепаратизм во франции кратко

  

• Иоанн златоуст учение кратко

  

• Георг 3 король англии кратко

  

• Пробой газообразных диэлектриков кратко