Принцип иерархического строения организационной структуры
Содержание:
- Иерархическая организационная структура — что это такое
- Особенности, преимущества, недостатки
- Для каких видов деятельности характерна
- Виды иерархических структур с описанием и примерами
Иерархическая организационная структура — что это такое
Организация — это совокупность людей, групп, объединенных для достижения целей, основана на принципах разделения труда и обязанностей, предполагает определенную структуру.
Структура — расположение, связь между частями, строение.
Структура — важнейший компонент организации, основа регулярного управления, имеет целевую ориентацию соответствующей направленности, является средством для достижения стратегических целей.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Организационная структура — инструмент менеджмента, внутреннее строение компании, фиксированная система связей между подразделениями и членами компании, принципы работы компании и процесс принятия решений.
Любая организационная структура будет включать три элемента:
- Управление — кто принимает решения.
- Правила, по которым работает компания.
- Распределение труда.
Иерархическая система — система с контролем более высоких уровней над более низкими.
Один из основных типов организации — иерархическая организационная структура.
Иерархическая организационная структура — система управления компанией с вертикальной формой контроля, основана на пирамидальной форме подчинения, каждый уровень подчиняется более высокому уровню.
Основой иерархических организационных структур являются принципы «рациональной бюрократии» Макса Вебера:
- иерархия уровней управления;
- соответствие полномочий и ответственности месту в иерархии;
- специализация работников, разделение труда на отдельные функции;
- исключение субъективизма;
- отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Характеристиками такого типа организации являются:
- Степень централизации. Организация может быть централизована, если люди, принимающие основные решения, находятся на верхних уровнях иерархии. Организация является децентрализованной, если решения принимаются сотрудниками нижележащих уровней иерархии.
- Диапазон контроля. Количество подчиненных у одного руководителя уменьшается по мере продвижения по иерархической лестнице.
- «Высота» организации. Количество иерархических уровней зависит от численности организации и определяет «высоту» организации.
- Формализация организации. Чем выше количество правил, положений, письменных способов коммуникации, тем выше степень формализации компании.
Особенности, преимущества, недостатки
Особенности иерархической организационной структуры:
- жесткое определение организационного устройства;
- фиксированная иерархия управления;
- стандартизированные и устойчивые цели и задачи;
- функции, права, обязанности сотрудников четко определены;
- узкая специализация исполнителей;
- четкое определение полномочий и ответственности;
- центральный узел отвечает за управление;
- властно-авторитарный тип управления.
Достоинства иерархической организационной структуры:
- обеспечение порядка и соблюдение необходимой дисциплины;
- упорядоченный процесс управления;
- точное распределение задач и обязанностей внутри компании;
- создание основ для стандартизации;
- отсутствие дублирования функций специалистов;
- стабилизация деятельности;
- предсказуемость процессов для сотрудников;
- легкость контроля и управления сверху.
Недостатки иерархической организационной структуры:
- консерватизм и излишний формализм;
- ответственность лежит на руководстве;
- принятие решений в зависимости от личных предпочтений;
- медленная реакция на изменения рынка;
- узкий круг обязанностей мешает в оценке общих проблем и перспектив компании;
- интересы отдела могут стать важнее, чем интересы организации;
- скорость и качество услуг может снижаться, некоторые сотрудники никогда не сталкиваются с клиентами компании;
- потеря информации при переходе с одного уровня на другой;
- зависимость нижестоящих сотрудников от вышестоящих.
Примечание
Иерархическая структура не считается лучше или хуже других организационных структур. Эта структура позволяет параллельно выполнять независимые процессы на одном уровне при высшем контроле руководителей высшего уровня. Оценка качества проводится в соответствии с целями и задачами организации, с точки зрения эффективности организации процессов.
Для каких видов деятельности характерна
Иерархические организационные структуры разных типов характерны для многих компаний, занимающихся производством и продажей продукции, для сферы услуг, для компаний по эксплуатации зданий, банковской сферы, сферы коммуникационных технологий. В любой компании, где бизнес-процессы и руководство построено на принципах подчинения низшего уровня высшему, используется структура иерархии.
Кроме того, принципы иерархической системы характерны для государства и государственных структур и органов.
Виды иерархической системы применяются в информационных технологиях не только на уровне управления, но и при обработке данных, в файловых системах, системах связи.
Виды иерархических структур с описанием и примерами
Иерархическую организационную структуру относят к традиционным или бюрократическим структурам и выделяют следующие виды:
- линейная структура;
- функциональная структура;
- линейно-функциональная структура;
- линейно-штабная структура;
- дивизионная структура.
Выбор модели управления зависит от характера, целей и задач организации. Численность сотрудников организации влияет на количество ступеней в структуре. Крупные предприятия выбирают трех-, четырехступенчатую структуру. Средние и малые предприятия обычно выстраивают структуру управления по двухступенчатому принципу.
Характеристика основных видов иерархических организационных структур.
1. Линейная структура самая элементарная по своей организации. Основной принцип построения — вертикальная иерархия. Руководители подразделений наделены всеми полномочиями, необходимыми для руководства подчиненным звеном и осуществляют все функции управления. Сотрудники подчиняются и выполняют распоряжения только своего руководителя. Вышестоящие руководители не отдают никаких распоряжений исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
К основным плюсам такой разновидности организационной структуры относят: четкость, единство и организованность, отсутствие дублирования функций, быстроту принятия решений, четкая система взаимосвязи между подразделениями, согласованность действий, высокая ответственность.
Недостатки линейного вида организации: высокая информационная нагрузка на руководителя, высокие требования к руководителю, узкие возможности в решении задач отдельных подразделений, решение только текущих и оперативных задач, отсутствие гибкости в условиях меняющегося рынка. Линейная структура используется на небольших предприятиях с несложным производством, малых компаниях.
Пример 1
Бухгалтерские фирмы, адвокатские конторы, отдельные бригады и группы на крупных предприятиях.
2. Функциональная структура предполагает наличие структурных подразделений с конкретными задачами и обязанностями. Руководители и исполнители специализируются на выполнении отдельных функций (производство, сбыт, закупки). Задачи, которые решает каждое отдельное подразделение, не требуют оперативных решений.
Функциональные подразделения подчиняются основному руководителю компании. Руководители каждого подразделения являются специалистами в конкретной области. Исполнитель по отдельным вопросам может подчиняться нескольким руководителям.
К достоинствам этой структуры относят: высокий уровень специализации, понимание ответственности, высокая скорость выполнения задач, равноценность всех задач, высокая эффективность.
Минусы этого вида управления: сложность взаимосвязи между подразделениями, сложность контроля над всеми подразделениями, длительность принятия решений, несогласованность указаний, разная степень ответственности подразделений и исполнителей, при росте компании структура становится слишком сложной.
Функциональная структура организации используется в компаниях и организациях специализирующихся на производстве определенной продукции либо массовом производстве. Эти компании конкурируют на рынке за счет технологичного превосходства. Компании сферы услуг также применяют данную структуру, если деятельность проста и однообразна.
Пример 2
Сырьевые отрасли, предприятия металлургической промышленности, мебельные, швейные фабрики, страховые, телефонные компании, гостиницы, спасательные службы.
3. Линейно-функциональная структура основана на принципах линейной и функциональной структур. Принципы организации такой структуры рассчитаны на разделение управленческого труда. Функциональные подразделения отвечают за разработку, консультацию, решение определенных вопросов, готовят планы и программы.
Линейные подразделения выполняют функции управления. За результат отвечает линейный руководитель компании или организации. Все функциональные подразделения работают на достижения компании или организации. Линейно-функциональная структура организации управления является самой распространенной на сегодняшний день.
К преимуществам такой структуры относят: система взаимосвязи между всеми подразделениями (линейными и функциональными), единственный руководитель управляет всеми процессами, отсутствие дублирования функций и задач, текущие и стандартизированные решения разделены между руководителями.
Недостатки: слабая восприимчивость к изменениям рынка и конкуренции, необходимость строго следовать правилам и процедурам, размытая стратегия развития, разная оценка эффективности работы подразделений и организации в целом, большое число руководителей между простым исполнителем и лицом, принимающим решения.
Используют такую структуру чаще средние и крупные предприятия и организации, которые занимаются рутинной и стандартизированной деятельностью.
Пример 3
Федеральная миграционная служба, крупные автомобильные концерны.
4. Линейно-штабная структура управления предполагает создание штаба — группы специалистов — для помощи линейному руководителю. Штаб отвечает за решение общих задач организации и развития. Подразделения решают специализированные задачи.
Сотрудники штаба обладают как консультативными, так и контрольными полномочиями. При этом принятие решений осуществляет вышестоящее руководство. Отдавать распоряжения подразделениям сотрудники штаба не могут.
Преимущества такой структуры управления: проработка стратегических вопросов, снижение нагрузки на высшее руководство, более эффективная реализация функций управления, возможность привлечения внешних консультантов.
К недостаткам такой структуры относят: нечеткое распределение ответственности, чрезмерная сосредоточенность управления на одном руководителе, отсутствие практики у сотрудников штаба. Линейно-штабная структура управления часто применяется в компаниях и организациях, которые заинтересованы в своем стратегическом развитии.
Пример 4
Средние и крупные компании и организации, где у руководителя существует консультативный, обслуживающий штаб или личные помощники.
5. Дивизионная структура управления состоит из подразделений, которые полностью самостоятельны в оперативной деятельности. Высшее руководство имеет право контроля по общим вопросам стратегии и развития организации в целом. Разделение организации на самостоятельные структурные подразделения может происходить по трем критериям:
- по виду выполняемой деятельности;
- ориентации на потребителя;
- обслуживаемым территориям.
Выделенное подразделение имеет право оперативного управления и собственные функциональные звенья. Они несут ответственность за свою деятельность. Одна из целей применения такой структуры — повышение прибыли и укрепление позиций на отраслевом рынке.
К преимуществам такой структуры управления относят: увеличение скорости и качества принятия решений, быстрое реагирование на изменения рынка, лучшая координация работ, высокая производительность и эффективность, большая независимость у руководителей подразделений.
Недостатки дивизионной структуры: повышение конкуренции между собственными подразделениями, увеличение количества организационных уровней, открытие и развитие подразделений отличается по стоимости, дублирование одних и тех же видов работ, снижение скорости принятия решений по стратегическим вопросам развития компании в целом, рост затрат на управленческий аппарат, потеря контроля над отдельными подразделениями.
Дивизионную структуру управления применяют крупные компании и организации.
Пример 5
Промышленные фирмы, организации по строительству, вводу и эксплуатации зданий, крупные банки и страховые компании, автомобильные концерны.
Иерархия руководителей организации
Уровни управления
Иерархия руководителей организации может быть представлена в виде уровней управления, которые включают средний, высший и низший уровень.
Руководители низшего звена включены в самую большую группу и состоят из операционных руководителей, которые осуществляют контроль выполнения производственных заданий, использования ресурсов (сырье, оборудование, персонал).
К младшим начальникам или низшему звену можно отнести мастера, старшую медсестру, заведующего отделом, сержанта, заведующего лабораторией и др. Руководители низшего звена выполняют разнообразную работу, которая характеризуется частым переходом от одного вида деятельности к другому.
В целом большая часть руководителей представляет собой руководителей низового звена и много сотрудников начали свою управленческую карьеру именно в роли руководителя низшего звена.
Иерархия управления организации
Пирамида или иерархия руководителей организации может выстраиваться в соответствии с дифференциацией по рангу командной власти, компетенцией принятия решений, авторитетом, положением.
Иерархия руководителей организации является инструментом реализации целей предприятия, гарантируя сохранение системы. Чем выше будет иерархический уровень, тем больший объем и комплекс исполняемых функций, ответственности, доли стратегических решений и доступа к информации. В то же время возрастают требования к квалификации и личная свобода управления. Соответственно, чем ниже уровень, тем более просты решения, включая долю оперативных видов деятельности.
Форма пирамиды (иерархия) используется для отражения того факта, что каждый последующий уровень управления включает в себя меньшее количество людей, чем предыдущие уровни.
Руководители среднего звена
Иерархия руководителей организации представлена также руководителями среднего звена, которые осуществляют контроль работы руководителей низшего звена, передавая обработанную информацию руководителям верхнего звена. К должностям данного уровня можно отнести заведующего магазином, декана и др.
Для руководителей среднего звена характерен более высокий уровень ответственности. Так, в некоторых больших компаниях может быть огромное число руководителей среднего звена, что возникает потребность разделить данную группу. Когда происходит такое разделение, то возникают два уровня:
- верхний уровень среднего звена,
- низовой уровень среднего звена управления.
Среднее звено иерархии руководителей
Руководители среднего звена в большинстве случаев могут возглавлять крупные подразделения или отделы компании, при этом характер их работы в большей мере заключается в содержании работы подразделений. К примеру, деятельность производственного начальника промышленного предприятия в основном заключается в координации и управлении работой руководителей низшего звена иерархии. Они проводят анализ информации о производительности труда и взаимодействии с инженерами в процессе разработки новых изделий.
Чаще всего иерархия руководителей среднего звена является буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Руководство среднего звена готовит информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена.
Руководители среднего звена в качестве социальной группы испытывают сильное воздействие различных изменений экономического и технологического характера. Например, внедрение персональных компьютеров способствовало ликвидации некоторых функций руководителей среднего звена. Произошло изменение других функций, дав возможность высшему руководству получать сведения непосредственно на рабочем месте из первоисточника, без её фильтрации на уровне руководства среднего звена.
Руководители высшего звена
Иерархия руководителей организации на своей верхушке имеет самую малочисленную категорию, представленную руководителями высшего звена. Они разрабатывают и реализуют стратегию организации, отвечая за принятие особо важных для нее управленческих решений. К должностям, занимаемым руководителями высшего звена, можно отнести президента компании, министра, ректора и др. Работа высшего руководителя весьма ответственна, поскольку в большей мере связана с умственным трудом. Эта группа руководителей чаще всего должна принимать управленческие решения.
Примеры решения задач
Сбалансированное и продуктивное взаимодействие между подразделениями внутри предприятия или между головной фирмой и филиалами зависит от выбранной формы управления.
Организационная структура компании – инструмент менеджмента, разрабатывающийся с учетом рыночных условий и специфики бизнеса для оптимизированного выполнения:
- определения терминов, объемов и очередности решения задач и проведения работ;
- распределения трудовых и материальных ресурсов;
- отладки взаимосвязей между отделами и исполнительными должностями на фирме.
Иерархическая организационная структура компании – четко определенные функции, права и обязанности сотрудников, за управление отвечает центральный узел. Виды систем:
- Линейно-функциональная. Основана на принципе единоначалия, что подразумевает невозможность отдать распоряжение сотруднику, если он не прямой подчиненный. Генеральный директор передает распоряжение руководителям направлений, они – функциональным менеджерам отделов, которые распределяют задачу между конечными исполнителями.
При такой форме управления четко разграничиваются сферы компетенции, а ответственность за результат персонифицируется, но принятие решений становится многоуровневой процедурой.
- Дивизионная. Выделение многокомпонентных автономных подразделений, выполняющих конкретный сегмент задач и отвечающих за доходность. Факторы разделения на дивизионы – потребители, продукты, регион.
Данная структура децентрализует управление и позволяет оптимизировать реакцию на изменение рыночной ситуации и адаптироваться к ней, но повышает вероятность затруднений с распределением финансовых средств между дивизионами.
- Проектная. Базируется на совместной работе специалистов из отделов проектов, рекламы, финансов и производства под руководством выделенного менеджера, выполняющего организационные функции. После завершения проекта структура дезорганизуется, а участники продолжают свою профильную деятельность внутри компании или за ее пределами в случае контрактного найма.
Коллективная работа над конкретными задачами способствует и концентрации усилий, и комплексному подходу.
- Матричная. Сочетание проектной и функциональной структур. Каждый специалист подчиняется руководителю, его функция – реализовать конкретную задачу и определить ее очерёдность, в соответствии с которой нужно интегрировать ресурсы для выполнения, и непосредственному начальнику, направившему подчинённого в исполнительную группу.
Применение матричной формы организации разрешает обеспечить создание слаженных проектных команд, стимулирует креативность и сокращает нагрузку на высшие управленческие звенья.
Органическая сетевая организационная структура компании, основанная на возможностях предоставленных глобализацией и гиперподключенностью, – ключ к сбалансированному и прибыльному бизнесу.
Субконтракция повышает адаптивность к рыночным изменениям, рационализирует издержки и гарантирует сотрудничество только с профессионалами в узкой сфере.
Проверенный способ найти партнеров – стать участником отраслевых В2В-мероприятий, например, международных выставок и деловых программ, которые организует ЦВК “Экспоцентр” в Москве.
Особенности организационной структуры
Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.
Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:
- передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
- производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
- оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
- определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.
Варианты взаимоотношений сотрудников
Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:
- по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
- непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.
Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.
Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.
Виды организационных структур
Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.
Различают следующие виды организационных структур:
- линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
- функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
- линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
- матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.
Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.
Организация структуры предприятия
Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.
На практике форму управления выбирают на основании:
- особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
- масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
- внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
- уровня подготовки персонала;
- для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).
Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:
- форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
- функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
- главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
- тождественность структур управления и производства.
Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.
Линейные и функциональные формы управления
Иерархические структуры отличаются четким определением функций, прав и обязанностей сотрудников. Линейно-функциональная форма – современный вид бюрократической схемы взаимодействия на предприятии.
Особенности – четкая иерархия и личная ответственность за действия подчиненного, для каждого из которых назначается один непосредственный начальник. Принятие части решений – компетенция генерального директора, что замедляет процессы управления.
Адаптивные формы управления организацией
В книге “AdaptiveControl” К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.
Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам. Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.
Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.
Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.
Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.
Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.
Организационная структура организаций
Организационная структура организации – это комплекс подразделений компании и их взаимодействие, в рамках чего происходит распределение задач и обязанностей, по которым определяются полномочия руководителей и должностных лиц.
Известно несколько вариантов организационных структур:
- линейные;
- функциональные;
- адаптивные;
- дивизионные;
- линейно-функциональные.
Важно учитывать особенности каждого варианта, чтобы понять, – на предприятиях какого типа и масштаба актуально использовать тот или иной вариант организационной структуры для построения более эффективной стратегии, ведущей к достижению поставленных целей.
Характерные особенности каждого метода управления предприятием
Линейная организационная структура организации подразумевает возложение всех руководительских полномочий на одного человека, что стоит во главе каждого отдельного подразделения. Все решения, принимаемые директором, движутся по цепочке «сверху вниз».
При этом им руководит вышестоящее звено в лице главного начальника. Формируется своего рода иерархия директоров. Такой тип – подходящий вариант для малых и средних предприятий.
Функциональная структура организации
Функциональная структура подразумевает выполнение определенных возложенных полномочий. Предполагается формирование разграниченных подразделений.
Основополагающая особенность данной структуры формируется на горизонтальном типе управления. Это оптимальный вариант для грамотно сформированного процесса на крупномасштабных предприятиях.
Примечательно то, что линейно-функциональная организационная структура управления является одной из наиболее применимых версий.
Дивизионный структура организации
Дивизионный тип организации чаще всего можно встретить на современных промышленных производствах. Его основными характеристиками является собственная ответственность внутри подразделения за разработку, изготовление, а также сбыт полученной продукции.
Данная организационная структура организации выступает в качестве наиболее оптимального варианта управления на предприятиях, где задействованы оснащение и технологии.
Все нацелено на максимальный показатель прибыльности, а также завоевание аудитории, укрепление позиций на отраслевом рынке.
Адаптивная структура организации
Адаптивная структура или, как ее еще называют, органическая характеризуется особенностью внутреннего устройства и способностью трансформироваться, подстраиваясь под современные тенденции рынка.
Такая структура без труда подстраивается под вновь заданные параметры.
Для детального ознакомления с особенностями каждой из организационных структур предприятия, которые способны перестроить систему делопроизводства для более эффективного результата, можно посетить тематические проекты, ежегодно проходящие по всей территории РФ.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура представляет собой адаптивную схему управления, повышающую эффективность предприятия и гарантирующую рациональное расходование ресурсов за счет тесного взаимодействия отделов посредством множественного подчинения.
Как правило, управляющих у такой структуры всего три:
- директор;
- начальники отделов;
- руководители проектов.
Такое название данный вид организационной структуры получил из-за своего сходства с матрицей: каждый отдел управляется двумя линиями: начальником и руководителем.
На месте пустых ячеек находятся разнообразные подразделения, назначение которых зависит от направления предприятия.
Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры
Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования.
Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.
На это есть несколько оснований:
- Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
- Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.
Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:
- разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
- четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
- адаптивность подразделений;
- простое внедрение новых политик, правил.
К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.
В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:
- проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
- возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
- задержки в принятии решений;
- конфликты между управляющими ветками.
Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.
Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.
Опыт внедрения и использования матричных организационных структур на выставках
ЦВК «Экспоцентр» уже не одно десятилетие является площадкой, где проводятся разнообразные отраслевые выставки, на которых руководители и специалисты предприятий могут ознакомиться с новинками и новшествами.
Кроме этого, в ЦВК «Экспоцентр» регулярно проводятся семинары и конференции, на них поднимаются вопросы оптимизации и решения проблем отрасли. Данные мероприятия являются отличным способом не только узнать о последних тенденциях, но и поделиться опытом.
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура в системе ключевых показателей эффективности (key performance indicators KPI) является современным признаком оптимизации качества управления бизнес процессами.
Формирование связей между функциональными подразделениями компании с использованием данных KPI значительным образом упрощает управленческие задачи и способствует успешной предпринимательской деятельности.
Оптимизация функциональных организационных структур
Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.
Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.
Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.
Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.
Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.
Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:
- четкое распределение полномочий и ответственности;
- закрепление руководства по структурным подразделениям;
- фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.
Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.
Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:
- Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
- Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
- Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.
Оптимизация такой системы достигается за счет регулярного анализа внутрикорпоративных потребностей, повышения квалификации кадров, реорганизации ключевых аспектов управления.
Источник: материалы сайта expocentr.ru
-
Что из себя представляет оргструктура организации?
-
Принципы построения организационной структуры
-
Типы организационных структур управления предприятия
-
Заключение
Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»
Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами
Узнать подробнее
Что из себя представляет оргструктура организации?
Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.
Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.
На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.
Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:
- определять зоны ответственности по каждому подразделению;
- распределять обязанности между исполнителями;
- устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
- определять загруженность работников и формировать вакансии.
Структурная схема организации или ИП
Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.
Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.
Принципы построения организационной структуры
Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:
- разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
- провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
- определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).
Уже после построения организационной структуры нужно будет:
- подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
- настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
- сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.
Типы организационных структур управления предприятия
Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:
- формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
- неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.
При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:
| Подход | Описание |
|---|---|
| Механистический | Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений. |
| Органический | Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса. |
| Традиционный | Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет. |
Подходы к схеме организации работ
Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.
Линейная система
hidden>
Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:
Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа
Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:
- простоте взаимодействия;
- чёткости разграничений прав и обязанностей;
- высоком уровне дисциплины и контроля;
- оперативном рассмотрении вопросов;
- возможностях карьерного роста исполнителей.
В то же время присутствуют и недостатки:
- руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
- окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
- часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
- возможности для использования высокой должности для корыстных целей.
Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).
Линейно-штабная система
hidden>
Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.
Сама структура будет выглядеть так:
Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу
Плюсы линейно-штабной структуры:
- снижение нагрузки на руководителя;
- повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
- более узкая и глубокая специализация сотрудников;
- большее влияние исполнителей на конечный результат.
Минусы:
- отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
- распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
- замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.
Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.
Функциональная система
hidden>
Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:
Функциональная схема организации предприятия
Чем хороша система? В ней присутствуют:
- высокий профессионализм и специализация исполнителей;
- чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
- высокое качество работы;
- равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.
В то же время есть и недостатки:
- замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
- узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
- возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
- громоздкость системы и трудности с общим управлением.
Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.
Линейно-функциональная система
hidden>
Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.
Схема такая:
Организационная структура организации: линейно-функциональная схема
Достоинства структуры:
- чёткое распределение обязанностей;
- ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
- высокая производительность и качество работы.
Недостатки:
- большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
- одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
- сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.
Дивизионная система
hidden>
В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:
- видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
- территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
- конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).
Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.
Схематично это выглядит так:
Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу
Чем хороша такая структура:
- делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
- оперативность и качество принятия решений;
- высокая производительность;
- фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.
Что негативно влияет на качество управления такой моделью:
- оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
- дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
- нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.
Проектная система
hidden>
На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.
Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.
Модель структуры будет такой:
Проектная система
Положительные стороны проектной схемы:
- гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
- привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
- экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.
Отрицательные моменты:
- сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
- высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
- нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.
Матричная система
hidden>
Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.
Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:
Матричная система
Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.
Бригадная или кросс-функциональная система
hidden>
Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.
Вот схема:
Бригадная или кросс-функциональная система
Преимущества указанной модели состоят в следующем:
- сокращение уровней управления;
- дисциплина и надёжность работы бригад;
- эффективное распределение нагрузки;
- относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
- прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.
Отрицательные моменты:
- сложности в координации действий бригад;
- жесткие требования к квалификации работников;
- текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
- трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.
Заключение
Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.
Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.
Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.
Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.
Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»
И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.
Получить доступ
Владислав Александрович Андрюшин
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
В зависимости от места в иерархии управления выделяют несколько типов руководителей:
- высшее звено;
- среднее звено;
- низшее звено.
Друг от друга они отличаются набором базовых функций, диапазоном полномочий, формой и объемом контактов.
Высшее звено руководства
Высшее звено руководства представлено членами совета директоров, президентом, вице-президентом и некоторыми другими категории менеджеров, доля которых в объеме управленческого персонала составляет не более 7%. Работа высшего менеджмента требует значительного опыта работа, не может быть выражена конкретной формой результата, не регламентирована нормами выработки.
Замечание 1
Деятельность менеджмента высшего уровня строится на безличных формах и связях с подчиненными (доклады, отчеты, приказы), а также на основе систематических и эпизодических контактов с остальными руководителями (планерки, совещания).
Высшее звено руководства определяет миссию организации, ее цели, ценности, политику, стандарты деятельности, структуру управления.
Высший руководитель:
- принимает стратегически важные решения и формирует механизм, обеспечивающий их реализацию.
- выполняет общую координацию и организацию деятельности персонала, реализует мотивационную политику.
- работает над совершенствованием системы управления в целом и ее отдельных элементов.
- реализует внешние связи.
Высший менеджмент можно охарактеризовать более высоким социальным статусом и интеллектуальным уровнем по сравнению с исполнителями, что дает ему социальные, экономические, правовые, административные, нравственные преимущества.
Члены команды высшего руководства подбираются с учетом текущих и перспективных задач организации или ее подразделения, основываясь на их организаторских, деловых, нравственных качествах, психологической совместимости, стиля и традиций руководства, обеспечении преемственности руководства.
Среднее звено руководства
Среднее звено руководства составляет около 40−60% всего управленческого персонала, назначается и освобождается от должности первым лицом (его заместителями) и несет перед ним ответственность за исполнение поручений.
«Иерархия руководителей организации» 👇
Среднее звено управляет деятельностью посредством подчиненных ему руководителей низшего уровня через:
- установление заданий исполнителям;
- осуществление контроля;
- проведение мероприятий по организационному и технологическому совершенствованию производства, условий труда, соблюдению санитарных норм и трудовой дисциплины.
Функции среднего звена руководства в значительной мере варьируются в различных организациях и зависят в большей степени от специфики подразделения, нежели чем от задач фирмы в целом. Их задача состоит в подготовке информации для принимаемых «наверху» решений, а после трансформации в приемлемую форму — передача этих решений низшим руководителям.
Низовой уровень управления
Низший уровень управления часто называется техническим уровнем, который обеспечивает эффективную и стабильную работу неуправленческого персонала. Деятельность таких руководителей заключается в оперативном решении небольших задач, а также в общении с непосредственными исполнителями.
На низового руководителя возложена вся тяжесть по повседневному управлению персоналом:
- распределяются задания;
- разрабатывается график работы;
- осуществляется координация труда подчиненных;
- обеспечиваются условия качественного и своевременного выполнения ими заданий;
- контролируется рациональность использования оборудования и ресурсов, производственная дисциплина, техника безопасности.
Замечание 2
Сфера управления предполагает разделение труда: часть руководителей обладает первичными полномочиями и несет ответственность за установление направленности и характера решений, а подчиненные им руководители осуществляют их непосредственную реализацию.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Принцип иерархического строения организационной структуры
Содержание:
- Иерархическая организационная структура — что это такое
- Особенности, преимущества, недостатки
- Для каких видов деятельности характерна
- Виды иерархических структур с описанием и примерами
Иерархическая организационная структура — что это такое
Организация — это совокупность людей, групп, объединенных для достижения целей, основана на принципах разделения труда и обязанностей, предполагает определенную структуру.
Структура — расположение, связь между частями, строение.
Структура — важнейший компонент организации, основа регулярного управления, имеет целевую ориентацию соответствующей направленности, является средством для достижения стратегических целей.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Организационная структура — инструмент менеджмента, внутреннее строение компании, фиксированная система связей между подразделениями и членами компании, принципы работы компании и процесс принятия решений.
Любая организационная структура будет включать три элемента:
- Управление — кто принимает решения.
- Правила, по которым работает компания.
- Распределение труда.
Иерархическая система — система с контролем более высоких уровней над более низкими.
Один из основных типов организации — иерархическая организационная структура.
Иерархическая организационная структура — система управления компанией с вертикальной формой контроля, основана на пирамидальной форме подчинения, каждый уровень подчиняется более высокому уровню.
Основой иерархических организационных структур являются принципы «рациональной бюрократии» Макса Вебера:
- иерархия уровней управления;
- соответствие полномочий и ответственности месту в иерархии;
- специализация работников, разделение труда на отдельные функции;
- исключение субъективизма;
- отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Характеристиками такого типа организации являются:
- Степень централизации. Организация может быть централизована, если люди, принимающие основные решения, находятся на верхних уровнях иерархии. Организация является децентрализованной, если решения принимаются сотрудниками нижележащих уровней иерархии.
- Диапазон контроля. Количество подчиненных у одного руководителя уменьшается по мере продвижения по иерархической лестнице.
- «Высота» организации. Количество иерархических уровней зависит от численности организации и определяет «высоту» организации.
- Формализация организации. Чем выше количество правил, положений, письменных способов коммуникации, тем выше степень формализации компании.
Особенности, преимущества, недостатки
Особенности иерархической организационной структуры:
- жесткое определение организационного устройства;
- фиксированная иерархия управления;
- стандартизированные и устойчивые цели и задачи;
- функции, права, обязанности сотрудников четко определены;
- узкая специализация исполнителей;
- четкое определение полномочий и ответственности;
- центральный узел отвечает за управление;
- властно-авторитарный тип управления.
Достоинства иерархической организационной структуры:
- обеспечение порядка и соблюдение необходимой дисциплины;
- упорядоченный процесс управления;
- точное распределение задач и обязанностей внутри компании;
- создание основ для стандартизации;
- отсутствие дублирования функций специалистов;
- стабилизация деятельности;
- предсказуемость процессов для сотрудников;
- легкость контроля и управления сверху.
Недостатки иерархической организационной структуры:
- консерватизм и излишний формализм;
- ответственность лежит на руководстве;
- принятие решений в зависимости от личных предпочтений;
- медленная реакция на изменения рынка;
- узкий круг обязанностей мешает в оценке общих проблем и перспектив компании;
- интересы отдела могут стать важнее, чем интересы организации;
- скорость и качество услуг может снижаться, некоторые сотрудники никогда не сталкиваются с клиентами компании;
- потеря информации при переходе с одного уровня на другой;
- зависимость нижестоящих сотрудников от вышестоящих.
Примечание
Иерархическая структура не считается лучше или хуже других организационных структур. Эта структура позволяет параллельно выполнять независимые процессы на одном уровне при высшем контроле руководителей высшего уровня. Оценка качества проводится в соответствии с целями и задачами организации, с точки зрения эффективности организации процессов.
Для каких видов деятельности характерна
Иерархические организационные структуры разных типов характерны для многих компаний, занимающихся производством и продажей продукции, для сферы услуг, для компаний по эксплуатации зданий, банковской сферы, сферы коммуникационных технологий. В любой компании, где бизнес-процессы и руководство построено на принципах подчинения низшего уровня высшему, используется структура иерархии.
Кроме того, принципы иерархической системы характерны для государства и государственных структур и органов.
Виды иерархической системы применяются в информационных технологиях не только на уровне управления, но и при обработке данных, в файловых системах, системах связи.
Виды иерархических структур с описанием и примерами
Иерархическую организационную структуру относят к традиционным или бюрократическим структурам и выделяют следующие виды:
- линейная структура;
- функциональная структура;
- линейно-функциональная структура;
- линейно-штабная структура;
- дивизионная структура.
Выбор модели управления зависит от характера, целей и задач организации. Численность сотрудников организации влияет на количество ступеней в структуре. Крупные предприятия выбирают трех-, четырехступенчатую структуру. Средние и малые предприятия обычно выстраивают структуру управления по двухступенчатому принципу.
Характеристика основных видов иерархических организационных структур.
1. Линейная структура самая элементарная по своей организации. Основной принцип построения — вертикальная иерархия. Руководители подразделений наделены всеми полномочиями, необходимыми для руководства подчиненным звеном и осуществляют все функции управления. Сотрудники подчиняются и выполняют распоряжения только своего руководителя. Вышестоящие руководители не отдают никаких распоряжений исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
К основным плюсам такой разновидности организационной структуры относят: четкость, единство и организованность, отсутствие дублирования функций, быстроту принятия решений, четкая система взаимосвязи между подразделениями, согласованность действий, высокая ответственность.
Недостатки линейного вида организации: высокая информационная нагрузка на руководителя, высокие требования к руководителю, узкие возможности в решении задач отдельных подразделений, решение только текущих и оперативных задач, отсутствие гибкости в условиях меняющегося рынка. Линейная структура используется на небольших предприятиях с несложным производством, малых компаниях.
Пример 1
Бухгалтерские фирмы, адвокатские конторы, отдельные бригады и группы на крупных предприятиях.
2. Функциональная структура предполагает наличие структурных подразделений с конкретными задачами и обязанностями. Руководители и исполнители специализируются на выполнении отдельных функций (производство, сбыт, закупки). Задачи, которые решает каждое отдельное подразделение, не требуют оперативных решений.
Функциональные подразделения подчиняются основному руководителю компании. Руководители каждого подразделения являются специалистами в конкретной области. Исполнитель по отдельным вопросам может подчиняться нескольким руководителям.
К достоинствам этой структуры относят: высокий уровень специализации, понимание ответственности, высокая скорость выполнения задач, равноценность всех задач, высокая эффективность.
Минусы этого вида управления: сложность взаимосвязи между подразделениями, сложность контроля над всеми подразделениями, длительность принятия решений, несогласованность указаний, разная степень ответственности подразделений и исполнителей, при росте компании структура становится слишком сложной.
Функциональная структура организации используется в компаниях и организациях специализирующихся на производстве определенной продукции либо массовом производстве. Эти компании конкурируют на рынке за счет технологичного превосходства. Компании сферы услуг также применяют данную структуру, если деятельность проста и однообразна.
Пример 2
Сырьевые отрасли, предприятия металлургической промышленности, мебельные, швейные фабрики, страховые, телефонные компании, гостиницы, спасательные службы.
3. Линейно-функциональная структура основана на принципах линейной и функциональной структур. Принципы организации такой структуры рассчитаны на разделение управленческого труда. Функциональные подразделения отвечают за разработку, консультацию, решение определенных вопросов, готовят планы и программы.
Линейные подразделения выполняют функции управления. За результат отвечает линейный руководитель компании или организации. Все функциональные подразделения работают на достижения компании или организации. Линейно-функциональная структура организации управления является самой распространенной на сегодняшний день.
К преимуществам такой структуры относят: система взаимосвязи между всеми подразделениями (линейными и функциональными), единственный руководитель управляет всеми процессами, отсутствие дублирования функций и задач, текущие и стандартизированные решения разделены между руководителями.
Недостатки: слабая восприимчивость к изменениям рынка и конкуренции, необходимость строго следовать правилам и процедурам, размытая стратегия развития, разная оценка эффективности работы подразделений и организации в целом, большое число руководителей между простым исполнителем и лицом, принимающим решения.
Используют такую структуру чаще средние и крупные предприятия и организации, которые занимаются рутинной и стандартизированной деятельностью.
Пример 3
Федеральная миграционная служба, крупные автомобильные концерны.
4. Линейно-штабная структура управления предполагает создание штаба — группы специалистов — для помощи линейному руководителю. Штаб отвечает за решение общих задач организации и развития. Подразделения решают специализированные задачи.
Сотрудники штаба обладают как консультативными, так и контрольными полномочиями. При этом принятие решений осуществляет вышестоящее руководство. Отдавать распоряжения подразделениям сотрудники штаба не могут.
Преимущества такой структуры управления: проработка стратегических вопросов, снижение нагрузки на высшее руководство, более эффективная реализация функций управления, возможность привлечения внешних консультантов.
К недостаткам такой структуры относят: нечеткое распределение ответственности, чрезмерная сосредоточенность управления на одном руководителе, отсутствие практики у сотрудников штаба. Линейно-штабная структура управления часто применяется в компаниях и организациях, которые заинтересованы в своем стратегическом развитии.
Пример 4
Средние и крупные компании и организации, где у руководителя существует консультативный, обслуживающий штаб или личные помощники.
5. Дивизионная структура управления состоит из подразделений, которые полностью самостоятельны в оперативной деятельности. Высшее руководство имеет право контроля по общим вопросам стратегии и развития организации в целом. Разделение организации на самостоятельные структурные подразделения может происходить по трем критериям:
- по виду выполняемой деятельности;
- ориентации на потребителя;
- обслуживаемым территориям.
Выделенное подразделение имеет право оперативного управления и собственные функциональные звенья. Они несут ответственность за свою деятельность. Одна из целей применения такой структуры — повышение прибыли и укрепление позиций на отраслевом рынке.
К преимуществам такой структуры управления относят: увеличение скорости и качества принятия решений, быстрое реагирование на изменения рынка, лучшая координация работ, высокая производительность и эффективность, большая независимость у руководителей подразделений.
Недостатки дивизионной структуры: повышение конкуренции между собственными подразделениями, увеличение количества организационных уровней, открытие и развитие подразделений отличается по стоимости, дублирование одних и тех же видов работ, снижение скорости принятия решений по стратегическим вопросам развития компании в целом, рост затрат на управленческий аппарат, потеря контроля над отдельными подразделениями.
Дивизионную структуру управления применяют крупные компании и организации.
Пример 5
Промышленные фирмы, организации по строительству, вводу и эксплуатации зданий, крупные банки и страховые компании, автомобильные концерны.
Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.
В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.
Что такое оргструктура
Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.
Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.
На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.
Принципы построения
Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.
Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:
- Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
- Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
- Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
- Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
- Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
- Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
- Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.
Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.
6 типов организационных структур
Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:
Линейная
Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.
Преимущества:
- Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
- Улучшение координации в производственных областях;
- Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.
Недостатки:
- Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
- Медленная реакция на внешние изменения рынка;
- Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
- Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
- Повышенная нагрузка на руководителя.
Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.
Функциональная
При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.
Преимущества:
- Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
- Качество выполненных задач;
- Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
- Профессионализм работников.
Недостатки:
- Отсутствие коммуникации между подразделениями;
- Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
- Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.
Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.
Дивизионная
Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.
Преимущества:
- Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
- Оперативность и качество результата;
- Высокая производительность;
- Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.
Недостатки:
- Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
- Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.
Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.
Матричная
Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.
Преимущества:
- Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
- Четкое распределение обязанностей;
- Темп развития за счет самостоятельности сегментов.
Недостатки:
- Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
- Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
- Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.
Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.
Проектная
Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.
Преимущества:
- Простота и гибкость управления;
- Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
- Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.
Недостатки:
- На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
- Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
- Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.
Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.
Продуктовая
Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.
Преимущества:
- Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
- Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.
Недостатки:
- Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.
Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.
Этапы оптимизации
На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:
- Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
- Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
- Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
- Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.
Заключение
Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.
От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.
Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.
Возможно вам также будет интересно:
Самовыкупы на Wildberries
22.09.2023
Когда речь идёт о бизнесе, предприниматели используют все возможные способы для его развития и получения прибыли. В том числе спорные….
Штрихкоды для Ozon
22.09.2023
Штриховые коды товара (ШК) применяют для идентификации и маркировки продукции. Маркетплейс Озон предъявляет к этикеткам со штрихкодом свои особые требования….
Организационная структура компании
Сбалансированное и продуктивное взаимодействие между подразделениями внутри предприятия или между головной фирмой и филиалами зависит от выбранной формы управления.
Организационная структура компании – инструмент менеджмента, разрабатывающийся с учетом рыночных условий и специфики бизнеса для оптимизированного выполнения:
- определения терминов, объемов и очередности решения задач и проведения работ;
- распределения трудовых и материальных ресурсов;
- отладки взаимосвязей между отделами и исполнительными должностями на фирме.
Иерархическая организационная структура компании – четко определенные функции, права и обязанности сотрудников, за управление отвечает центральный узел. Виды систем:
- Линейно-функциональная. Основана на принципе единоначалия, что подразумевает невозможность отдать распоряжение сотруднику, если он не прямой подчиненный. Генеральный директор передает распоряжение руководителям направлений, они – функциональным менеджерам отделов, которые распределяют задачу между конечными исполнителями.
- Дивизионная. Выделение многокомпонентных автономных подразделений, выполняющих конкретный сегмент задач и отвечающих за доходность. Факторы разделения на дивизионы – потребители, продукты, регион.
- Проектная. Базируется на совместной работе специалистов из отделов проектов, рекламы, финансов и производства под руководством выделенного менеджера, выполняющего организационные функции. После завершения проекта структура дезорганизуется, а участники продолжают свою профильную деятельность внутри компании или за ее пределами в случае контрактного найма.
- Матричная. Сочетание проектной и функциональной структур. Каждый специалист подчиняется руководителю, его функция – реализовать конкретную задачу и определить ее очерёдность, в соответствии с которой нужно интегрировать ресурсы для выполнения, и непосредственному начальнику, направившему подчинённого в исполнительную группу.
При такой форме управления четко разграничиваются сферы компетенции, а ответственность за результат персонифицируется, но принятие решений становится многоуровневой процедурой.
Данная структура децентрализует управление и позволяет оптимизировать реакцию на изменение рыночной ситуации и адаптироваться к ней, но повышает вероятность затруднений с распределением финансовых средств между дивизионами.
Коллективная работа над конкретными задачами способствует и концентрации усилий, и комплексному подходу.
Применение матричной формы организации разрешает обеспечить создание слаженных проектных команд, стимулирует креативность и сокращает нагрузку на высшие управленческие звенья.
Виталий Кочкин, автор книги “Эффективный девелопмент” в своей статье от 01.11.2016 акцентирует внимание, что органическая сетевая организационная структура компании, основанная на возможностях предоставленных глобализацией и гиперподключенностью, – ключ к сбалансированному и прибыльному бизнесу.
Субконтракция повышает адаптивность к рыночным изменениям, рационализирует издержки и гарантирует сотрудничество только с профессионалами в узкой сфере.
Проверенный способ найти партнеров – стать участником отраслевых В2В-мероприятий, например, международных выставок и деловых программ, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.
Особенности организационной структуры
Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.
Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:
- передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
- производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
- оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
- определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.
Варианты взаимоотношений сотрудников
Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:
- по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
- непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.
Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.
Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.
Виды организационных структур
Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.
Различают следующие виды организационных структур:
- линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
- функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
- линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
- матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.
Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.
Организация структуры предприятия
Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.
На практике форму управления выбирают на основании:
- особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
- масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
- внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
- уровня подготовки персонала;
- для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).
Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:
- форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
- функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
- главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
- тождественность структур управления и производства.
Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.
Линейные и функциональные формы управления
Иерархические структуры отличаются четким определением функций, прав и обязанностей сотрудников. Линейно-функциональная форма – современный вид бюрократической схемы взаимодействия на предприятии.
Особенности – четкая иерархия и личная ответственность за действия подчиненного, для каждого из которых назначается один непосредственный начальник. Принятие части решений – компетенция генерального директора, что замедляет процессы управления.
Адаптивные формы управления организацией
В книге «AdaptiveControl» К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.
Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам.Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.
Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.
Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.
Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.
Виталий Кочкин, автор книги “Эффективный девелопмент”, акцентирует внимание на перспективности сферы В2В.
Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.
Найти партнеров исполнителей или поставщиков можно на специализированных В2В-мероприятиях, например, международных выставках и деловых программах, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.
Организационная структура организаций
Организационная структура организации – это комплекс подразделений компании и их взаимодействие, в рамках чего происходит распределение задач и обязанностей, по которым определяются полномочия руководителей и должностных лиц.
Известно несколько вариантов организационных структур:
- линейные;
- функциональные;
- адаптивные;
- дивизионные;
- линейно-функциональные.
Важно учитывать особенности каждого варианта, чтобы понять, – на предприятиях какого типа и масштаба актуально использовать тот или иной вариант организационной структуры для построения более эффективной стратегии, ведущей к достижению поставленных целей.
Характерные особенности каждого метода управления предприятием
Линейная организационная структура организации подразумевает возложение всех руководительских полномочий на одного человека, что стоит во главе каждого отдельного подразделения. Все решения, принимаемые директором, движутся по цепочке «сверху вниз».
При этом им руководит вышестоящее звено в лице главного начальника. Формируется своего рода иерархия директоров. Такой тип – подходящий вариант для малых и средних предприятий.
Функциональная структура организации
Функциональная структура подразумевает выполнение определенных возложенных полномочий. Предполагается формирование разграниченных подразделений.
Основополагающая особенность данной структуры формируется на горизонтальном типе управления. Это оптимальный вариант для грамотно сформированного процесса на крупномасштабных предприятиях.
Примечательно то, что линейно-функциональная организационная структура управления является одной из наиболее применимых версий.
Дивизионный структура организации
Дивизионный тип организации чаще всего можно встретить на современных промышленных производствах. Его основными характеристиками является собственная ответственность внутри подразделения за разработку, изготовление, а также сбыт полученной продукции.
Данная организационная структура организации выступает в качестве наиболее оптимального варианта управления на предприятиях, где задействованы оснащение и технологии.
Все нацелено на максимальный показатель прибыльности, а также завоевание аудитории, укрепление позиций на отраслевом рынке.
Адаптивная структура организации
Адаптивная структура или, как ее еще называют, органическая характеризуется особенностью внутреннего устройства и способностью трансформироваться, подстраиваясь под современные тенденции рынка.
Такая структура без труда подстраивается под вновь заданные параметры.
Для детального ознакомления с особенностями каждой из организационных структур предприятия, которые способны перестроить систему делопроизводства для более эффективного результата, можно посетить тематические проекты, ежегодно проходящие по всей территории РФ.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура представляет собой адаптивную схему управления, повышающую эффективность предприятия и гарантирующую рациональное расходование ресурсов за счет тесного взаимодействия отделов посредством множественного подчинения.
Как правило, управляющих у такой структуры всего три:
- директор;
- начальники отделов;
- руководители проектов.
Такое название данный вид организационной структуры получил из-за своего сходства с матрицей: каждый отдел управляется двумя линиями: начальником и руководителем.
На месте пустых ячеек находятся разнообразные подразделения, назначение которых зависит от направления предприятия.
Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры
Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования.
Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.
На это есть несколько оснований:
- Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
- Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.
Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:
- разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
- четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
- адаптивность подразделений;
- простое внедрение новых политик, правил.
К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.
В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:
- проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
- возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
- задержки в принятии решений;
- конфликты между управляющими ветками.
Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.
Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.
Опыт внедрения и использования матричных организационных структур на выставках
ЦВК «Экспоцентр» уже не одно десятилетие является площадкой, где проводятся разнообразные отраслевые выставки, на которых руководители и специалисты предприятий могут ознакомиться с новинками и новшествами.
Кроме этого, в ЦВК «Экспоцентр» регулярно проводятся семинары и конференции, на них поднимаются вопросы оптимизации и решения проблем отрасли. Данные мероприятия являются отличным способом не только узнать о последних тенденциях, но и поделиться опытом.
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура в системе ключевых показателей эффективности (key performance indicators KPI) является современным признаком оптимизации качества управления бизнес процессами.
Формирование связей между функциональными подразделениями компании с использованием данных KPI значительным образом упрощает управленческие задачи и способствует успешной предпринимательской деятельности.
Оптимизация функциональных организационных структур
Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.
Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.
Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.
Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.
Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.
Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:
- четкое распределение полномочий и ответственности;
- закрепление руководства по структурным подразделениям;
- фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.
Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.
Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:
- Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
- Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
- Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.
Оптимизация такой системы достигается за счет регулярного анализа внутрикорпоративных потребностей, повышения квалификации кадров, реорганизации ключевых аспектов управления.
Больше о функциональной организационной структурах на выставках
Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» в Москве ежегодно встречает на экспозициях уважаемых гостей и участников всех инфраструктур отечественного и зарубежного бизнеса.
В ходе деловой программы данных мероприятий (конгрессов, форумов, круглых столов, презентаций) демонстрируются на всеобщее обозрение и оцениваются показатели полученных экономических результатов от воплощения инновационных маркетинговых стратегий, бизнес проектов, оптимизирования организационных и управленческих структур.
Крупные компании в ЦВК «Экспоцентр»
Одной из самых масштабных и известных площадок, обладающей обширной деловой программой, является ЦВК «Экспоцентр».
Предприниматели, руководители, а также сотрудники среднего звена считают своим долгом приобщиться к тематическим мероприятиям с целью изучения современных тенденций рынка и обсуждения актуальных вопросов относительно развития индустрии.
Отраслевой проект международного масштаба – лучшее место для поиска новой актуальной информации, а также получения оценки ведущих специалистов и руководителей крупных компаний о ведении деловой активности по вышеперечисленным организационным структурам.
Ещё интересные ссылки на статьи
Организационная структура управления предприятием
Увеличение прибыли предприятия: пути, мероприятия, способы, резервы
Увеличению прибыли: рекомендации, пути, мероприятия, резервы
Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!
Читайте интересную подборку статей и полезной информации.
1. Влияние организационной структуре компании на развитие бизнеса.
Независимо от формы и вида деятельности, каждое предприятие обладает организационной структурой, разработанной собственником или сложившейся стихийно в течение развития компании. Организационная структура компании — это концепция, представленная в виде схемы, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности.
Если любая компания так или иначе обладает какой-то структурой (иерархией), то зачем нужно отдельно заниматься этим вопросом? Непродуманная система приводит к хаосу, который собственник, находясь внутри структуры, может не замечать годами:
ﾷ нет чёткого понимания относительно порядка принятия решений, что может приводить к разногласиям и противоречивым указаниям;
ﾷ неверное представление о слабых и сильных сторонах производственных процессов;
ﾷ перегруженность сотрудников ухудшает атмосферу в коллективе и снижает качество выполняемой работы;
ﾷ незнание своего круга ответственности, напротив, приводит к простоям, неразберихе в документации, перекладыванию сотрудниками работы друг на друга.
1) Какую организационную структуру компании выбрать
От многих условий зависит выбор структуры: размера организации, её правовой формы, применяемых стратегий, используемых ресурсов, методов реализации.
Тем не менее можно выделить обязательные для любого типа оргструктуры компоненты:
ﾷ высшее руководство: собственник, генеральный директор или группа лиц;
ﾷ производство: структуры, непосредственно производящие продукт — цеха, магазины и т. п.;
ﾷ сопутствующие отделы: кадровый, юридический, ремонтный, складской;
ﾷ свод правил, в том числе распределяющих обязанности: закреплённых в нормативах или действующих негласно.
Принципы построения оргсхемы:
ﾷ структура должна соответствовать стратегическим целям и задачам предприятия, то есть обеспечивать удовлетворение потребностей производственных процессов;
ﾷ поддерживать соответствие полномочий, обязанностей и ответственности, необходимое для оптимального функционирования системы;
ﾷ обеспечивать разделение обязанностей, нормальную трудовую нагрузку, чёткую систему горизонтальных и вертикальных связей.
А теперь посмотрим, какие традиционные и менее популярные типы структур используют предприниматели всего мира. Современный менеджмент выделяет два основных типа, которые в себя включают различные организационные схемы.
Иерархический тип структур управления
Была разработана концепция иерархической структуры в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике применялась со времён родоплеменного строя иерархическая система.
Иерархические схемы до сегодняшнего дня считаются наиболее эффективными, несмотря на ряд присущих им недостатков:
ﾷ подчинённые отношения создают экономическую, социальную и личную зависимость работников нижестоящих уровней;
ﾷ оставляют свободу интерпретации рамок полномочий руководства, что может привести к смене приоритетов, когда управление ставит собственные интересы выше интересов организации и коллектива;
ﾷ возможность принятия решений в зависимости от личных предпочтений способствует развитию кумовства, коррупции (этот порок системы, к сожалению, встречается в организациях любого уровня, вплоть до международных).
К иерархическому типу относят следующие системы организации.
1. Линейная структура — простейшая из всех известных, идеально подходит для небольших фирм. Решения спускаются «сверху вниз», благодаря жёсткому стилю управления легко поддерживается трудовая дисциплина, быстрота принятия решений обеспечивает эффективность, у сотрудников есть ясные перспективы карьерного роста. К минусам отнести можно большую вероятность перегруженности руководителей среднего звена и отсутствие обратной связи.
2. Линейно-штабная структура. Этот вид структуры отличается от простой линейной наличием специальных подразделений, чьей основной задачей является разработка стратегического плана. Не имеют штабы управленческих полномочий, их разработки носят рекомендательный характер, а право решений принадлежит руководителю, что обеспечивает соблюдение принципа единоначалия. Позволяет подобное распределение обязанностей привлекать экспертов, а из недостатков можно отметить тот факт, что лица, разрабатывающие план, не участвуют в его реализации, а значит, могут недостаточно вдумчиво просчитывать условия, в которых будет трудиться коллектив.
3. Функциональная ОСУ породила историческая необходимость в разделении управленческого труда. Функциональная система объединяет специалистов одного профиля в отделы и органы управления. В результате у одного подразделения появляется несколько руководителей, наделённых правом отдавать распоряжения в пределах своей специализации. Таким образом обеспечивается ясный порядок подчинения, эффективность реализации решений, однако между отделами нередко устанавливается не командный, а конкурентный дух, поскольку каждый руководитель заботится об интересах собственного подразделения.
4. Дивизиональную структуру «изобрела» компания «General Motors», и теперь её часто используют крупные корпорации, которым простые линейные системы не подходят в силу ряда причин: масштаб компании, диверсификация её деятельности, сложные отношения с другими участниками рынка. В этой системе центром внимания становятся отделения (дивизионы) и их руководители, которым делегируются полномочия самоуправления и ответственность за получение прибыли.
В сложных условиях современного рынка недостатки иерархической организационной структуры компании всё чаще становятся критичными помехами для развития бизнеса, поэтому владельцы бизнеса отдают предпочтение так называемым органическим системам.
Органический тип структур управления
Органическая система отвечает требованиям принципов стратегического планирования, поскольку за счёт своей гибкости способна быстро отмечать изменения условий современного динамичного рынка и реагировать на них соответствующим образом, сохраняя конкурентоспособность.
Сохраняют органические ОСУ централизованное управление, однако исключают бюрократизацию взаимоотношений и многие иерархические уровни.
2) Виды органических структур управления
1. Рыночная ОСУ используется в организациях, которые реализуют свой продукт на разных рынках со своими специфическими особенностями. Может подразумеваться под рынком как промышленная отрасль, так и географический регион или сегмент потребителей. Разрабатывается особая стратегия для каждого рынка, ответственность за реализацию которой возлагается на управляющего конкретным сегментом.
2. Матричная структура представляет собой нечто среднее между проектной и функциональной системами: одновременно с работой производственных отделов по мере необходимости создаются проектные команды, нацеленные на решение конкретных проблем. Это тип достаточно сложный организационной структуры, базируется поскольку система на двойном подчинении исполнителя: функциональному администратору и временному руководителю проекта. С другой стороны, матричная система обеспечивает высокую адаптивность предприятия и его подразделений.
3. Проектная организационная структура отличается от матричной тем, что руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и ответственности в рамках проекта. То есть проект формируется как самостоятельное подразделение.
4. Бригадная структура управления известна с древних времен, и сегодня её эффективность вновь оценена по достоинству. Применяются бригадные структуры, когда деятельность компании подразумевает найм высококвалифицированных специалистов, способных к автономному управлению. Уровень вознаграждения специалистов в такой системе имеет прямую зависимость от результатов работы команды.
5. Многомерная оргструктура устанавливается путём разделения предприятия на самостоятельные подразделения, которые относятся к организации как к внешнему покупателю, что неизбежно порождает внутрикорпоративные рыночные отношения. Заключается преимущество многомерной системы в том, что она устраняет бюрократизацию, которая как явление нередко подчиняет цели средствам, а не наоборот.
3) Процесс проектирования организационной структуры
Если уже прописана оргсхема на предприятии, время от времени необходимо проводить анализ, чтобы убедиться, что система не устарела и соответствует компании текущим задачам. Просто необходимо при динамичном развитии бизнеса планировать ревизионные мероприятия, иначе руководство может просто забыть, не заметить, не учесть, что необходимо учредить новую должность либо сократить часть прежних служб.
Заключается первый этап анализа в выяснении задач организации и вероятных путей развития. Следующим этапом будет анализ экономической и производственной составляющих, результаты которого увязываются с исследованием условий внешней среды. Затем состояние кадровых ресурсов изучается: достаточно ли качественного и количественного потенциала для решения запланированных задач.
Можно по результатам изысканий судить о целесообразности применения существующей структуры.
Преобразовывая или проектируя заново организационную структуру предприятия, опираться необходимо на следующие параметры:
ﾷ уровень структуризации деятельности фирмы — насколько специализирована деятельность компании (чем выше специализация, тем меньше возможностей для гибкого реагирования на изменения); до какой степени стандартизированы бизнес-процессы;
ﾷ концентрация власти — насколько право принятия ключевых решений сосредоточено в одних руках (у лица или звена управления).
Минимальные показатели этих параметров свойственны именно органическим системам управления, обеспечивающим стратегический стиль управления.
Менеджмент Хаббарда
Л. Рон Хаббард
Американский писатель, основатель саентологии Л. Рон Хаббард на основе собственного бизнеса создал ряд эффективных технологий управления.
Подразумевает структура компании по Хаббарду существование потока, который движется от должности к должности, а конечным результатом этого движения является продукт предприятия.
Внедряя структуру управления этим потоком, необходимо предусмотреть:
ﾷ описание всех должностей, включающее список полномочий и обязанностей;
ﾷ стандарты действий в технологических процессах;
ﾷ описание выпускаемых продуктов (товаров или услуг);
ﾷ список действий/функций, необходимых для выпуска и реализации продукции.
Обычно структура управления содержит не менее семи сегментов (менеджмент, бухгалтерия, администрация и т. д.), которые, в свою очередь, дробятся на три-четыре отдела. Если в описание ОСУ включить только те функции, которые необходимы для выпуска качественного продукта, то проект системы покажет наглядно, без каких подразделений, процессов и действий предприятие может обойтись.
Что представляет собой структура бизнеса предприятия
Структура бизнеса организации и методы его развития. Людям, которые работают на больших предприятиях в административных уголках компании, точно известно, что это такое, ведь для них предназначены специальные тренинги, которые помогают им больше узнать и понять об этом.
Что значит вообще организационная структура бизнеса? Правильное строение компании, благодаря этой системе весь штат делиться на департаменты и разделы каждый из которых отвечает за свой участок работы, такая вещь создана для упрощения и облегчения всей возможной работы.
Так же помогает установить четкие обязанности от каждого лица кампании которое занимает ту или иную должность.
Общие сведения
Только создается данная структура для одного — это развитие с большой скоростью, ведь каждая часть компании знает, что ей необходимо делать в той или иной ситуации. Что в итоге умешает и ускоряет процесс принятия решений, то есть при критической ситуации, компании быстро может перейти или исправить момент для удержания своих ценных параметров или информации.
Форма распределения фирмы зачастую строиться таким образом.
Пять отделов:
Отдел МТС;
Производственный отдел;
Отдел сбыта;
Финансовый отдел;
Отдел кадров.
Основная часть бизнеса матричные структуры, на которой поострено создание или выполнение определённой поставленной задачи, мало кто использует в данном вопросе аренду ресурсов, в основном создается группа, которых делят на основные подгруппы и дают необходимое подразделение, в них добавляются работники.
Подписывают контракт каждый сотрудник и руководитель, что они согласны выполнять работу в поставленный срок и необходимыми формами заполнения. Такой тип называется матричным, огромные плюсы это всем ясная и понятная задача, каждый работник не занимается всем подряд, а выполняет лишь то на что подписал договор, таким способом повышается в несколько раз скорость и эффективность работы каждого работника штата.
4) Классификация стратегий предприятия
Три вида стратегии, которые выделяют все бизнесмены:
1. Корпоративная;
2. Функциональная;
3. Деловая.
Корпоративная, а, то есть основная часть — это отделение где начинается и распределяются все разделы и подразделы. После чего она развивается в стратегические единицы необходимый для дальнейшего функционала компании.
После чего деловая стратегия развивается на пять стратегий:
ﾷ Производство;
ﾷ Финансы;
ﾷ Маркетинг;
ﾷ Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
ﾷ Персонал.
Задача центрального отделения — это создать подразделы, таким образом, дабы они функционировали и взаимодействовали между собой, это основная идея такой методики. Лишь увеличивается благодаря такой работе общий объем выполненной работы.
5) Какие существуют виды развития бизнеса?
Четыре вида, в основном подходят для немалых предприятий, которые планируют большой объем работы в будущем.
ﾷ Ограниченный рост;
ﾷ Рост;
ﾷ Сокращение;
ﾷ Комбинированная стратегия.
Ограниченный рост. Такой вариант подойдет отлично для компаний, которые боятся рисков и идут по «натоптанной тропинке». Способ так же не дает компании возможности все силы использовать, которые есть в наличие, каждый ход после проверяется и обрабатывается определенным разделом, для выяснения позитивного процента работы, если все устраивает слегка увеличивается оборот в данном направлении;
Рост – это метод, который подходит с разными методами для компаний, ведь если постоянно технология изменяется, то сравнивать прошлый результат с нынешним можно значительно проще. Способы сильно могут отличаться, ведь алгоритм действий зачастую меняется не слабо, что в конечном итоге приносит свои плоды при тщательных проверках;
Сокращение. Стратегия подразумевает собой определение параметров ухудшения всех характеристик, которые имели более высокие показатели в прошлом году, такой вариант избирается очень редко и подходит в основном для предприятий с не стабильной прибылью.
Делится на три подраздела:
1. Ликвидация, в таком случае компания больше не способна вести дела, дальнейшее развитие невозможно;
2. Доход за короткий промежуток времени, используя все варианты для быстро и максимального дохода за указанный срок, тем самым покрыв все избытки;
3. Сокращение. Вариант, при котором компания решает какой отдел приносит наименьшее количество пользы или денежных средств, в таком случае сокращается весь отдел, а их обязанности могут как распределиться в другие разделы либо потерять свою актуальность вовсе.
Комбинирование
Для крупных бизнесов стратегия идеально подходит, которые рассчитывает на большой доход и себе могут позволить не одну сферу услуг или товаров, а две и более. Этим компания увеличивает свой доход будущий, жертвуя своим стартовым капиталом.
Такая структура должна обладать такими пунктами:
ﾷ Описание или резюме проекта;
ﾷ Информация о его участниках;
ﾷ Вся доступная информация о товаре или услуге, с которой собирается работать компания, все должно быть подготовлено для представление на рынок;
ﾷ Анализ возможных конкурентов;
ﾷ Финансы;
ﾷ Риски возможные при тех или иных негативных случаях. К примеру продукция не оправдала своих ожиданий на рынке.
6) Почему рекомендуют использовать структуру большое количество опытных бизнесменов ?
1. Этот алгоритм поможет вам сбалансировать всю работу вашей компании и поддерживать её на необходимом вам уровне, что будет способствовать быстрому и стабильному развитию;
2. Благодаря планировке вы примерно будете представлять, что вас ожидает в той или иной ситуации. Соответственно это подготовит вас к любым трудностям;
3. Большое количество расчетов привлекает инвестиции. Люди доверяют не словам или красивым глазам, а лишь цифрам, только этот параметр их интересует больше всего;
4. Отличный инструмент для полного восприятия и управления бизнесом.
2. Структура бизнеса организации: принципы и виды
Концепция организации сама по себе – это основа основ развития компании. Мощное воздействие она оказывает на всю систему координируемой деятельности, которая группой людей формируется. Так какова же структура бизнеса организации? Ее образец на самом деле сложнее, чем может показаться.
1) Принципы организации бизнеса
Выделяют эксперты 4 принципа организации бизнеса:
ﾷ единые цели;
ﾷ четкая координация;
ﾷ грамотное разделение обязанностей;
ﾷ прозрачная иерархия.
Является современная организационная структура российского бизнеса довольно сложной и в некоторых моментах спорной. Особенно много прений возникло вокруг необходимости иерархии. Ее принять крайне сложно на раннем этапе становления проекта. Некоторые эксперты настаивают на том, что она может инициативные начинания подавить. Однако нельзя отрицать, что именно иерархически выстроенная организация на деле оказывается не только максимально естественной, но и эффективной.
Четкая, правильная структура плюс компетентные специалисты и грамотно выстроенная иерархия позволяют получить:ь звук
ﾷ эффективно работающий бизнес;
ﾷ уникальные перспективы;
ﾷ нормализацию рабочей атмосферы;
ﾷ движение к творчеству.
2) Сущность структуры и ее варианты
Образец структуры бизнеса позволяет суть его работы понять. При этом нельзя не упомянуть, что несколько версий структур существует. Например, подразумевает простая система под собой отсутствие даже малейшего намека на наличие формальной структуры. Как правило, в данном русле развиваются малые фирмы, в которых небольшую работу каждый исполняет.
Заслуживают отдельного внимания функциональные и дивизиональные варианты. Первый вариант основывается на таких функциях предприятия, как:
ﾷ маркетинг;
ﾷ финансовая обеспеченность;
ﾷ производство;
ﾷ взаимодействие со штатом сотрудников.
Что касается дивизионального варианта, то он представляет собой четкое деление всей компании на несколько подгрупп. Они же, в свою очередь подразделяются по услугам, рыночным сегментам, товарам либо региональному критерию.
Матричная структура еще существует. Представлен этот вариант системы совокупностью нескольких частей. Однако в своей основе они обязательно имеют нечто общее. Как правило, этим единым звеном становится рынок, регионы, определенный товар либо какие-то функции.
Сеть либо виртуальная организация – вот еще один образец. Подобная модель обязательно выходит за установленные границы самой фирмы. Ее ключевой особенностью становится наличие внешних значимых лиц.
Как еще может быть представлена структура бизнеса организации для налоговой? За один из вариантов можно принять промежуточную систему. Она представляет собой переходную форму, которая в себя вобрала функции и характеристики прочих структур.
3) Классический вариант
Если рассуждать о классическом, традиционном понимании структурированности бизнес-проектов, то основывается любая современная и действительно эффективная модель на вертикали власти. Именно так четко формулируются и выдаются задания, следование которым позволяет достигать оптимальных результатов.
Подобный подход базируется на таких принципах, как:
ﾷ формальность власти;
ﾷ четкая иерархия;
ﾷ максимально глубокое разделение труда;
ﾷ использование формальных каналов для контакта, который является обезличенным;
ﾷ управление посредством системы инструкций и правил;
ﾷ наличие системы поощрений.
Для данного подхода кроме того, формирования структуры бизнеса организации характерно строгое разделение сфер ответственности.
Декомпозиция бизнес-процессов: от частного к общему
В бизнесе разделение процесса на составляющие, то есть декомпозиция бизнес-процессов (БП), используется для упрощения управления проектом. Применяется обычно она, если последний имеет крупные масштабы.
4) Технология создания товаров и услуг
Для получения необходимого результата — производство продукта или оказание услуги — выполняется любой компанией некая последовательность действий. Она носит название бизнес-процесса и, как правило, цикличностью характеризуется.
От того, насколько эффективными являются действия, зависит:
1. Прибыльность организации.
2. Ее конкурентоспособность.
Когда описание бизнес-процессов компании некачественно выполнено, результаты вряд ли будут удовлетворительными. Если же оно в принципе отсутствует, то место имеет авторитарное управление, осуществляемое в ручном режиме.
Подразумевает общепринятая методология описания бизнес-процессов использование одного из трех способов:
ﾷ текстовый;
ﾷ табличный;
ﾷ графический.
В первом случае будет иметь оно примерно такой вид: департамент продаж компании А разрабатывает и составляет договор, а затем передает его на согласование в юридическую службу. То есть, мы имеем здесь последовательное описание процесса:
ﾷ тип операции — составление договора/согласование договора;
ﾷ ответственный — департамент продаж/юридическая служба;
ﾷ вход — договор;
ﾷ поставщик — департамент продаж;
ﾷ выход — договор;
ﾷ клиент — юридическая служба.
Показывает практика, что анализ и оптимизация деятельности организации наиболее эффективны при использовании графического способа.
Методология и правила описания
В этом отношении у компании широкое пространство для маневра имеется, так как методов описания бизнес-процессов существует множество: более двух десятков — точно. Вопреки распространенному мнению, большое количество способов не является проблемой, так как основаны они на двух главных — WFD и DFD (Work Flow Diagram и Data Flow Diagram соответственно).
Существует семь золотых правил описания БП:
1. Составление, уточнение и подтверждение выполняется совместно с заинтересованными лицами — участниками БП.
2. Повышение эффективности дает применение всех трех способов описания (текстовый, табличный, графический).
3. При обсуждении следует использовать такие категории, которые понятны каждому его участнику.
4. Создавать нужно схемы деятельности, а не организационных структур.
5. Излишняя детализация вредит делу.
6. Разработка схемы ради схемы не имеет смысла, так как к дальнейшему анализу не располагает.
7. Следует четко различать понятия «как будет», «как должно быть» и «как есть сейчас».
5) Подробнее о декомпозиции бизнес — процессов
Для чего знать необходимо стандарты описания бизнес-процессов? Для того, чтобы грамотно проектировать их, «разбирать» и «собирать». Второе и третье действие помогает улучшить управляемость любым процессом и, как следствие, деятельностью организации в целом.Включить звук
«Разборка» подразумевает дробление БП на части, которыми легче управлять. Каждую из них отдельно рассматривают. Также части называют подпроцессами, и все они имеют начало, механизм реализации, окончание, показатели и так далее.
Самое простое действие в процессе — это операция. В детализации она не нуждается, так как вложенных подуровней не имеет. Механизм реализации операции представляет собой цепочку простых действий: режем мясо, укладываем его в кастрюлю, режем лук, отправляем его туда же, оставляем на 2 часа в прохладном месте. Это пример приготовления шашлыка: процесс, состоящий из нескольких простых операций.
Характеристики бизнес-процесса
Используются для оценки. Благодаря им легко заметить, какой процесс является наиболее слабым звеном и нуждается в изменении. Основана характеристика на следующих критериях:
ﾷ результативность;
ﾷ эффективность;
ﾷ определенность;
ﾷ повторяемость;
ﾷ адаптируемость;
ﾷ длительность;
ﾷ стоимость.
Вывод:
Бюрократические структуры характеризуют жесткую иерархию, называемую пирамидой управления. Основными ее видами являются: функциональные, линейные и дивизиональные организационные структуры.
Органические структуры обеспечивают гибкую, адаптивную форму управления предприятием. Основными формами органических структур являются проектные и матричные структуры;
Организационная структура предприятия — это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Организационная структура не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.
Организационная структура всегда должна соответствовать стратегии организации, так как от этого в полной мере зависит возможность или невозможность реализации стратегии.
Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Благодаря грамотно сформированной организационной структуре компании и её представленной в виде схемы концепции, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности, которая эффективно влияет на развитие бизнеса!