Чем может помочь руководство

Комфортные условия для сотрудника – уже целое искусство. Особенно, если дело касается менеджера проектов.

Чтобы менеджер не уволился уже через несколько месяцев (или даже недель), я подготовила несколько рекомендаций. С их помощью можно облегчить достаточно напряженную работу менеджера проектов (проверено на собственном опыте) и сделать так, чтобы потом проджект не отходил от стресса еще года два.

1) Предоставьте менеджеру (особенно молодым девочкам) инструменты управления стрессом. Кажется, что очевидная вещь, но на самом деле никто из руководителей не рассказывает своим подчиненным, что и как нужно делать, если он все-таки произошел;

2) Предоставьте менеджеру проектов информацию из сферы управления конфликтами и скрипты для регулярных ситуаций. Даже 1-2 скрипта могут значительно сберечь нервы вашему бойцу;

3) Предоставьте менеджеру юридические формулировки для защиты. Он должен не только сам прочитать договор, но и знать, на какие пункты может опираться для защиты себя и своей компании без лишних стрессов и страхов;

4) Проводите постоянную модернизацию процессов, чтобы поводов возмущаться у клиентов становилось все меньше;

5) Организуйте поэтапную систему контроля, чтобы материал не выпускался одним человеком (от исполнителя сразу клиенту), будь то текст, упаковка, веб-дизайн и тд.;

6) Если конфликтная ситуация становится излишне эмоциональной – ОБЯЗАТЕЛЬНО вмешивайтесь и не дайте клиенту растерзать своего менеджера.

Внедрив хотя бы один пункт из этого списка, вы сильно облегчите жизнь своим подчиненным. А счастливый и довольный менеджер проектов = счастливые и довольные клиенты. Соответственно, и руководители

P.S. А если вы сами являетесь менеджером, доносите эти идеи своему руководителю. Верю, что у вас получится достучаться и донести все плюшки их внедрения. Помните, что руководители диджитал-компаний несут ответственность за своих малышей-менеджеров!

Какие ещё правила бы внедрили на постоянку?👇

В кризисное время особенно большие ответственность и нагрузка ложатся на плечи руководителя. С одной стороны, ему необходимо принимать решения, чтобы защитить бизнес. С другой — обеспечить безопасность и эмоциональную стабильность своей команды. Именно от руководителя подчиненные ждут опоры в непростое время, подобно тому, как дети ждут этого от своих родителей. Какие меры можно предпринять прямо сейчас, чтобы справиться с собственной тревогой и поддержать команду, рассказывает кандидат психологических наук и основательница онлайн-школы «Психодемия» Мария Данина

Это четвертая часть статьи «Эффективность управления проектами». Чтобы прочитать третью часть перейдите по ссылке. Для того чтобы прочитать статью полностью перейдите на первую часть.

 Поддержка руководством и акционерами компании проектных принципов напрямую взаимосвязана с получением лучших результатов проекта – говорится в исследовании Economist Intelligence Unit, посвященном проектному управлению в промышленности.

Исследование демонстрирует, что если руководители проектов отчитываются перед высшим руководством компании, то они практически в два раза чаще завершают проект в запланированные сроки.  Они также остаются в рамках бюджета реализуемого проекта на 50% чаще, нежели те, которые отчитываются перед руководителями среднего звена.

Некоторым компаниям открытие проектного офиса может помочь связать стратегию компании с проектами.

По данным отчета State of the PMO проектный офис помог:

• снизить уровень неудачных проектов на 31%;
• завершить на 31% проектов больше в рамках бюджета;
• повысить производительность на 21%;
• завершить 19% проектов раньше запланированного срока;
• сэкономить компаниям до $567.000 на реализации проектов.

Когда руководство верит в эффективность проектного управления, поддерживает проектный офис и внедряет проектный подход во всей компании, получаемые преимущества очевидны и легко измеримы. Однако все это требует денежных вложений, говорит Патрисио Ромео, DirecTV. «Вам может казаться, что проектный офис отнимает много времени, человеческих ресурсов и денег, но если вы дадите ему шанс, бюджет, наделите полномочиями и ответственностью, вы увидите результат», —  утверждает он. Вы получите лучшую организацию реализации проектов, улучшение взаимодействия участников проекта. А это ключевые факторы успеха для любой компании.
 

Реальные результаты применения проектного управления

Компания: Suncorp-Metway Ltd, Брисбен Квинсленд, Австралия

Отрасль: финансовые сервисы

ROI: улучшение стратегического выравнивания проектов и улучшение отчетности путем внедрения экономических методов оценки и анализа результатов 

Руководство компании Suncorp-Metway Ltd уже убедилось, что успех проекта это не только его завершение в срок и в рамках бюджета. Это также и получение бизнес-преимуществ.

«Генеральный директор и руководящий состав компании рассматривают проектное управление как основу для достижения стратегических планов», – говорит Эдриан МакНайт, PMP, руководитель программ. «Цель каждого проекта – получение бизнес-преимуществ, а проектная деятельность направлена на их достижение в кратчайшие сроки».

Когда компанию возглавил Патрик Сноубол, одной из его первых инициатив было создание проектного офиса, что включало в себя разработку некоторых проектов уровня всей организации для значительного увеличения оборота и рентабельности.
 

«Стратегия и видение организации взаимосвязано с реализацией этих проектов. Нам необходим высокий уровень дисциплины проектного управления и возможность соответствовать этим ожиданиям», — говорит МакНайт. Одним из ключевых элементов этой инициативы было создание нового подхода к тому, как компания руководит и управляет проектами. «Наш новый генеральный директор ценит проектный подход к управлению намного больше предыдущего руководства. Он создал мою должность специально для управления проектным офисом и я отчитываюсь непосредственно перед ним, потому что он хочет быть в курсе происходящего».

Проектный подход позволяет создать процессы руководства, лидерства, мониторинга и отчетности для проектов, но помимо этого помогает устранить большую часть бюрократии и документов, которые могли бы замедлить проектную команду.

Мы внедрили управление затратами, выгодами и результатами проекта. Прогресс и показатели тщательно контролируются на протяжении всего жизненного цикла проекта для того, чтобы убедится, что будет получен необходимый результат.

Генеральный директор распорядился, чтобы команда проекта и все отделы компании, задействованные в реализации проекта, создавали подробный бизнес-кейс для каждого проекта. Теперь они все знают, что несут ответственность за итоговый результат.

Каждый наш сотрудник понимает цели каждого проекта и то, что каждый проект будет рассматриваться как улучшение бизнес-показателей нашей компании. Эта система позволила нам успешно пройти несколько аттестаций и во много раз увеличить нашу производительность. 

МакНайт рассказал нам о недавнем проекте по разработке новой системы управления для механических устройств. Используя новую методологию управления проектами, команда проекта разбила его на мелкие ключевые результаты для наших клиентов, которые затем были объединены в фазы жизненного цикла проекта. «Этот подход позволил нам укрепить веру наших сотрудников в проектный подход, потому что теперь им не нужно долго ждать, чтобы увидеть результат. Также возросла и вера в нашу проектную команду».
 

 «Обзор результатов проекта показал, что удалось достичь большего удовлетворения потребностей клиентов путем создания более удобных для пользователей процессов, значительного снижения стоимости обработки претензий и большей продуктивности в использовании ремонтной сети. Управление проектами является неотъемлемой частью бизнеса» — говорит МакНайт.

Это четвертая часть статьи «Эффективность управления проектами». Чтобы прочитать третью часть перейдите по ссылке. Для того чтобы прочитать статью полностью перейдите на первую часть.

Источник pmi.org

5 августа 2021 г.

Обнаружение путей улучшения компании дает возможность повысить производительность и прибыльность. Как менеджер, лицо, принимающее решения, или руководитель группы, определение областей для улучшения в вашей организации является эффективным способом сделать ее более успешной. Усовершенствования могут охватывать ряд преимуществ, включая повышение эффективности, снижение расходов и повышение уровня удовлетворенности клиентов. В этой статье мы обсудим, почему важно регулярно вносить предложения по улучшению, и приведем примеры способов улучшить компанию.

Почему важно иметь предложения по улучшению в компании?

Постоянное выявление областей для улучшения является эффективным способом роста компании и повышения ее стабильности. На конкурентном рынке также важно продолжать повышать уровень производительности, чтобы оставаться впереди конкурентов, которые также будут прилагать усилия для повышения своего качества. Создание в компании атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя вправе делиться предложениями по улучшению, позволяет выявлять инновационные идеи и претворять их в жизнь на благо компании.

Рассмотрите следующие предложения по улучшению вашей компании:

1. Сделайте уважение краеугольным камнем

Создание корпоративной культуры, в которой сотрудники всех уровней относятся друг к другу с уважением, является эффективным способом повышения производительности всей организации. Уважительное общение на работе может помочь поднять общий моральный дух в компании, что позволяет сотрудникам работать с большей отдачей. Более высокий уровень уважения внутри организации также может помочь в поддержании талантов, так как это делает вашу компанию более привлекательной для найма со стороны и облегчает удержание ценных сотрудников, поскольку они чувствуют, что получают заслуженное уважение.

2. Создайте четкие ценности компании

Наличие четкого набора ценностей для вашей компании — еще один эффективный способ улучшить моральный дух и дать рекомендации сотрудникам. Создание и публикация ценностей и морали вашей компании дает четкое представление о том, что компания отстаивает и к чему стремится. Это может дать сотрудникам рекомендации по предпочтительному курсу действий, когда они сталкиваются с решением во время работы, а также может дать положительный взгляд на то, к чему строится работа, которую они вносят в компанию.

3. Создайте положительные улучшения для сообщества

Положительное влияние на местное сообщество может принести пользу вашей компании различными способами. Внутри компании внесение положительного вклада — это еще один способ потенциально поднять моральный дух сотрудников, помогая им почувствовать себя частью моральной организации. В сообществе это также может вызвать доброжелательное отношение к вашей компании, что может привести к улучшению возможностей или эффективности продаж.

4. Четко формулируйте цели

Создание процедур для четкого определения целей и ожиданий сотрудников может помочь повысить их производительность. Постановка определенных целей предоставляет сотрудникам задачи, над которыми они должны работать и оценивать свою работу. Это также гарантирует, что сотрудники выполняют работу, которая способствует достижению общих целей организации, и может быть важным шагом в облегчении проектов, требующих, чтобы несколько сотрудников или групп работали независимо в течение значительных периодов времени, прежде чем объединить их работу.

5. Установите линии связи

Коммуникация внутри организации часто является одним из важнейших элементов успешной работы. Предоставление сотрудникам как физических методов общения, так и корпоративной культуры, поощряющей общение, может помочь сотрудникам более эффективно находить ответы на любые возникающие у них вопросы. Это может помочь увеличить продуктивное время сотрудников.

6. Всесторонне документируйте решения

Внутренняя документация предоставляет ценную информацию для сотрудников компании различными способами. Создание документов с кратким изложением важных совещаний или подробным изложением политики компании предоставляет сотрудникам справочную информацию, которую они могут использовать, когда у них возникают вопросы. Документация также содержит письменные записи, которые могут быть полезны при выполнении контроля качества и внутреннего анализа для внесения улучшений в существующие политики компании.

7. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение

При оценке производительности в бизнесе идеи по улучшению могут исходить из любого источника. Создание культуры и предоставление возможности сотрудникам высказывать свое мнение и вносить предложения гарантирует, что вы максимизируете количество выдвигаемых идей. Это увеличивает вашу способность определять положительные изменения, которые необходимо внести в вашу организацию, и помогает вам повысить общую производительность.

8. Доверяйте своим сотрудникам

По мере того, как сотрудники получают опыт работы в организации, вы можете лучше понять их способности и уровень ответственности, с которым они могут справиться. Позволяя тем, кто доказал свою способность принимать более независимые решения или действия, вы можете позволить им использовать свой опыт и навыки для достижения максимальной личной эффективности. Когда у вас есть много сотрудников, действующих по своим собственным намерениям на уровне, сравнимом с их возможностями, это может привести к тому, что на надзор будет потрачено меньше времени и ресурсов.

9. Применяйте стандарты одинаково

Создание справедливых стандартов для оценки эффективности сотрудников в вашей организации может создать более справедливую и инклюзивную корпоративную культуру. Это может иметь два важных преимущества для улучшения вашей компании. Во-первых, применяя стандарты справедливым и четко описанным образом, вы сводите к минимуму возможность для сотрудников чувствовать себя коллегами, получившими преимущества, которых они не имели. Установление справедливых стандартов также поможет вам определить наиболее эффективных сотрудников, которые могут получить дополнительные обязанности в организации.

10. Продемонстрируйте путь прогресса

Эффективный способ улучшить удержание сотрудников — использовать внутренние поощрения для успешных сотрудников. Изменив свой подход к заполнению руководящих должностей внутренними сотрудниками, вы можете показать, что у членов команды есть путь к карьерному росту, оставаясь в компании. Это может помочь сохранить заинтересованность амбициозных, но эффективных сотрудников в работе с вашей компанией и снизить подверженность текучести кадров.

11. Познакомьтесь со своими сотрудниками и их целями

Чем больше у вас информации о сотрудниках, работающих на вас, тем лучше вы сможете удовлетворить их желания и потребности. Работая над установлением личных связей со своими сотрудниками и поощряя старших сотрудников в организации делать то же самое, вы можете построить организацию, которая более внимательно относится к своим сотрудникам. Это может повысить уровень производительности как за счет повышения морального духа в организации, так и за счет распределения задач в соответствии с сильными сторонами сотрудников, выполняющих их.

12. Обновите учебные документы

Лучшие практики внутри организации развиваются со временем, поскольку сотрудники находят более эффективные способы выполнения своей работы. Хотя это выгодно, это может привести к ситуациям, когда учебные ресурсы для новых сотрудников не соответствуют текущим стандартам в организации. В то время как новые сотрудники могут учиться и улучшать поведение своих более опытных коллег, изменив свои учебные документы, включив в них самую актуальную информацию, вы поможете новым сотрудникам быстрее раскрыть свой потенциал.

13. Создавайте умные команды, чтобы максимизировать таланты

Изменение рабочих подразделений в вашей компании может быть эффективным способом повышения производительности сотрудников. Поиск наиболее эффективных групп для ваших сотрудников обеспечивает их успех и максимизирует общую производительность вашей компании. Вы можете сгруппировать одинаково талантливых сотрудников вместе, чтобы они работали над проектом, максимально использующим их навыки. В качестве альтернативы вы можете создать группы членов команды с взаимодополняющими навыками, чтобы каждое рабочее подразделение в организации имело разнообразный набор способностей для выполнения любых обязанностей, которые вы им возлагаете.

14. Поощряйте отношения наставничества

Создание возможностей для сотрудников развивать свои навыки — один из лучших способов изменить возможности вашей рабочей силы. Отношения наставничества позволяют более опытному сотруднику направлять менее опытного члена команды. Это может ускорить развитие нового сотрудника, поскольку он может извлечь пользу из уроков, которые более опытный член команды усвоил на собственном опыте. Это делает подопечного более способным и улучшает производство в вашей компании.

15. Проводите регулярные оценки эффективности

Внедрение новых методов оценки эффективности в вашей компании может помочь вам лучше направлять сотрудников в их профессиональном развитии. Оценка эффективности позволяет вам встретиться с сотрудниками и обсудить, что сработало хорошо, а где есть области для улучшения. Затем члены команды могут внести коррективы, чтобы улучшить свою работу и добиться лучших результатов для компании.

16. Добавьте веселья в рабочий день

Внедрение новых политик и мероприятий, предоставляющих сотрудникам возможности для развлечения, может стать отличным способом повышения морального духа. Планирование веселых мероприятий, таких как дни тимбилдинга или корпоративные пикники, также может помочь повысить чувство общности внутри организации и сделать сотрудничество внутри вашей компании более эффективным. Превращение вашей компании в более интересное место для работы также может помочь вам сохранить лучших сотрудников и привлечь новых работников, которые пользуются большим спросом и имеют несколько вариантов трудоустройства.

17. Увеличьте вознаграждение, чтобы повысить качество сотрудников

Изменение структуры оплаты вашей компании позволит вам делать более привлекательные предложения нынешним и потенциальным сотрудникам. Помимо того, что вы сможете сохранить своих самых важных сотрудников, показав, что вы цените их работу, это также может помочь вам нанять более качественных сотрудников. Наем более продуктивного персонала может компенсировать увеличение затрат на заработную плату в виде увеличения прибыли.

18. Выражайте благодарность щедро

Изменение степени и искренности, с которой вы выражаете благодарность персоналу, может оказать положительное влияние на вашу компанию. Выражение благодарности за хорошо выполненную работу не только помогает сотрудникам чувствовать, что их работа получает надлежащий уровень оценки со стороны старшего персонала, но и служит ориентиром для других сотрудников. Выражение благодарности показывает, что вы положительно относитесь к проделанной ими работе, чтобы они знали, что могут использовать ее в качестве ориентира в будущих проектах.

19. Публично хвалите

Еще один отличный способ заставить сотрудников чувствовать себя более важными, а также прояснить их ожидания — это публично выражать признательность за высокие результаты. Внесение этого изменения создает атмосферу, в которой сотрудники знают, что их тяжелая работа приносит общественное признание. Он также использует преимущества выражения благодарности и распространяет их на других сотрудников, которые могут видеть, что их коллеги сделали, чтобы заслужить похвалу, и следовать их примеру.

20. Поймите важность профессионального баланса

Баланс между работой и личной жизнью важен для сотрудника, поскольку он позволяет ему работать с максимальной отдачей в рабочее время. Обновление политик компании с изменениями, которые подчеркивают важность поиска баланса между ними, — отличный способ создать позитивную рабочую культуру, которая приносит хорошие результаты и делает сотрудников счастливыми. Если ваша текущая рабочая структура требует значительных сверхурочных или непредсказуемых часов работы сотрудников, внесение изменений для обеспечения согласованности может повысить удовлетворенность сотрудников и результаты компании.

В новом выпуске «Заметок управляющего»директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи…

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт) желающие могут ознакомиться по ссылке. От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.

Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?

Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo). В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.

Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, и не бояться к вам обращаться. Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять. 2) Объяснять подчиненным, что ваша задача – поддержать их. 3) Подстраивать ритм помощи под нужды сотрудников.

Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он. – Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.

Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она. – Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.

Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.

Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.

Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.

Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».

Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.

Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.

Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.

Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.

Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.

Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами. 

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

1. Недостаток знаний об организации.
2. Недостаток профессиональных знаний.
3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие. 

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

• критично для рабочего процесса;
• надо исправить, но терпит;
• неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock

Качественное повышение эффективности компании — к этому вопросу рано или поздно приходят многие руководители. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много других аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Создавая свое предприятие, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Нужно понимать причины, по которым это происходит. Зная источники новоявленных проблем, их легко устранить.

Для повышения показателей эффективности деятельности организации нужно разработать действенный план, приносящий результат. Он должен учитывать внутренние задачи и работу фирмы, а также все изменения внешней обстановки. Сочетая это с особенностями производственных моментов, вы найдете способы повышения эффективности производства и получите желаемый результат достаточно быстро.

Что такое эффективное предприятие

По сути, эффективность производства — это экономика деятельности. Чем больше доход при минимальных затратах — тем выше считается эффективность. Но это еще не все, к этой же категории относится еще несколько условий:

• рост темпа производства;
• минимизация выбросов в окружающую среду;
• повышение количества и скорости производства.

Кроме этого, существуют другие факторы, определяющие продуктивность и развитие предприятия. Эти пункты позволяют понять, насколько высока рентабельность того или иного производства. К ним относится:

• результативность производства по новым технологиям.
• рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
• возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Условия эффективности работы

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит плоды, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Методы повышения эффективности производства считаются действительно продуктивными при следующих условиях:

• Прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке.
• Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
• Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Развитие и соответствие запросам потребителей — важнейшая сторона в работе любой организации. Пока ваш уровень не будет полностью соответствовать современным требованиям, эффективность работы предприятия остается на нейтральном уровне. Важно, чтобы каждый отдел трудился на высокий результат. Только в этом случае вы сможете достигать действительно высоких целей.

Инструменты для повышения эффективности деятельности предприятия

Каждая организация должна выбирать правильный путь развития, сугубо индивидуальный для любой фирмы. Можно выделить только несколько основных правил, применимых к любой из них.

1. Снижение затрат, не отражающееся на качестве производства. Многие управленцы решают этот вопрос путем сокращения штата или закупкой более дешевых материалов. В этом случае стоит обращать внимание на то, что может значительно упасть скорость, и организация потеряет прибыль.
2. Модернизация и автоматизация рабочего процесса. Это стоит делать только после детального анализа производительности. Хозяйственный и производственный отделы чаще всего нуждаются в таких обновлениях.
3. Поиск новых путей организации и управленческих моментов. Обновление на уровне руководства поможет привнести свежие идеи и даст новые силы для реализации прибыльных проектов.
4. Правильный маркетинг. Реклама играет важную роль в повышение финансового оборота компании. Правильно проработанная схема привлечения клиентов способна принести большой доход при сравнительно низких затратах.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Что влияет на эффективность организации: факторы и нюансы

Занимаясь поиском пути повышения эффективности деятельности предприятия, обращайте внимание на все аспекты, которые могут хоть как-то касаться вашего дела. В первую очередь это внутренняя проблема и способы ее решения. Также важно не упускать из вида условия внешней среды, непосредственно или косвенно относящейся к делам фирмы.

Рассмотрим более подробно каждый фактор повышения эффективности производства, на который нужно обращать внимание.

• Мотивация сотрудников. Кроме премий и поощрения за переработку, не забывайте о такой важной вещи как повышение квалификации. Подбор правильных курсов значительно повысит компетентность работников. Это гораздо проще, чем искать новых людей с более высоким уровнем знаний и навыков.
• Больше власти местным управленцам. Если ваша фирма достаточно большая и имеет филиалы в разных городах, одному человеку становится сложно контролировать все уровни. Стоит возлагать больше ответственности и власти на местных руководителей. Это же относится и к начальникам разных отделов. Это поможет управлять всеми сторонами работы с точки зрения компетентного сотрудника.
• Использовать прогресс во благо. Не ленитесь посещать различные выставки и ярмарки, где представляют новые разработки и технологии. Вовремя обновляя производственный аспект предприятия, вы сможете увеличить объемы выработки при прежних затратах ресурсов.
• Привлечение инвесторов. Вливание денег заинтересованных людей поможет обновить и значительно улучшить рентабельность всей компании.
• Повышение лояльности и эффективности сотрудников. Многие работодатели не обращают внимание на такой аспект, как правильный отдых сотрудников. Организовывайте своим работникам возможность посещать различные санатории и базы отдыха по сниженным ценам. Это поможет значительно сократить количество больничных и повысить работоспособность людей. Не забывайте о корпоративах в честь важных дат. Совместно проведенное мероприятие способно крепко сплотить коллектив.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в какую сторону стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

• Статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение или сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
• Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
• Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
• Тщательный анализ всех факторов, приводящих к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
• Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их. Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе. Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач. Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полную расшифровку ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение. Генетический анализ MyNeuro позволит разобраться в особенностях ваших мотивации и продуктивности. На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять ради будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет трансформироваться сам.

Каждый хочет получить прибавку или повышение, но
редко найдётся работник, который спросит: «Чем я могу помочь компании?». Они не
знают, что при условии принесения пользы своей компании они первым делом получат
прибавку или повышение. 

Компании частично преуспевают из-за того, что нанимают,
тренируют и удерживают талантливых работников, приносящих пользу организации и клиентам.
 

Даже если ваше описание работы выглядит как всего
лишь список дел, эти задачи нужны для достижения определённого результата.
Выполнение этих задач влияет на окупаемость вашего найма для работодателя.   

Работники, которые знают, как внести вклад в
свою работу, получают более высокие зарплаты, более интересные проекты и лучшие
возможности работы. Компании очень ценят такие таланты и сделают всё возможное,
чтобы удержать такого человека, даже в случае спада, временного увольнения или
слияния. 

В этом руководстве мы изучим идею повышения
эффективности компании. Я обозначу семь разных способов повышения эффективности.
Также я приведу несколько рабочих примеров повышения эффективности компании с
советами, взятыми из реальной практики. 

Развенчание мифа
о повышении эффективности компании 

Я работала преподавателем математики и науки на
полставки в колледже. Т.к. я могла преподавать только один-два часа по будням,
то брала дополнительные часы на выходных и летом, чтобы заработать больше. 

Это было моё первое понимание того, что такое
зарабатывать в корпоративном мире: больше часов – больше денег. 

Я применила ту же идею, когда начала работать в
обслуживании клиентов. Там я задумалась, как перейти с позиции помощника обслуживания
клиентов начального уровня к позиции тренера, супервайзера или
производственного директора.  Некоторые коллеги занимали одну и ту же позицию несколько лет, поэтому
такой же подход не сработал бы, если бы я захотела получить повышение.  

Многие работники приравнивают количество
отработанных лет к пользе, которую они приносят. Корпоративный мир работает не так.  

Например, офис-менеджер мог потратить два года на
прилежную работу по заказу офисных принадлежностей, чтобы они не заканчивались,
либо тот же офис-менеджер мог бы найти способы помочь своему работодателю, выбивая
скидки у поставщиков, покупая больше для экономии или создав коллективную
программу между отделами, чтобы канцтовары не застревали в одной области, в то
время как другая постоянно испытывает нехватку. 
 

Такие стратегии могут не быть в описании работы.
Вам нужно быть активным и креативным для того, чтобы прийти к этим идеям.  Этот шаг сохранит работодателю расходы в тысячи долларов ежегодно. Вот как можно принести дополнительную эффективность компании. 

Сейчас вы можете сказать, что подобные вещи выходят
за круг ваших обязанностей. Возможно да, возможно нет – зависит от
корпоративной культуры вашей компании. Если вы получите хорошие результаты, никто
не останется обделённым. 

Соответствие ожиданиям,
предпосылка к принесению пользы компании 

Первый вопрос, который вы можете задать: «Какую
пользу я могу принести компании?» На самом деле, вначале можно задать другой вопрос: 

Вы соответствуете минимальным
ожиданиям или требованиям для своей должности? 

Соц.опрос Гэллапа показал, что почти 50%
работников не знают, чего от них ожидают их начальники. Также, в некоторых
компаниях есть ограниченные либо вообще никаких описаний вакансий.  Также есть роли, где большинство пунктов в описании вакансии устарело, а те задачи, которые вы выполняете, не в списке. Может быть сложно самостоятельно это выяснить.  

Если вы не уверены на 100%, чего от вас ожидают,
вам нужно поговорить со своим начальником перед тем, как пытаться добавить
что-то. Попросите у своего босса перечислить определённые задачи, которые вам
нужно регулярно выполнять и ваши задачи по ситуации, а также влияние этих задач
на компанию. 

Если ваш начальник также не имеет понятия о том,
какова ваша роль, то ещё важнее обсудить это. Вместе вы можете выявить ключевые
цели и основанные на них задачи, которые относятся к вашей работе, а также
метрики производительности, которые позволят объективно сказать, соответствуете
ли вы или превосходите ожидания. 

7 разных способов,
при помощи которых работники могут принести пользу своей организации  

Несложно принести пользу своей компании, если вы
знаете, что делать. Вот семь шагов, которые можно предпринять вне зависимости
от сферы вашей деятельности: 

1. Хорошее клиентское
обслуживание

Клиенты – рабы привычек. Они покупают один и тот
же шампунь, едят одну и ту же еду и используют одни и те же продукты или
услуги, которые любят, пока не появится новая компания и не предложит что-то
лучше.

Таким образом, хорошее обслуживание – это не
только удовлетворение клиентских потребностей. Вы должны убедиться в том, что
клиентам так нравится качество вашего сервиса, что они бы и не подумали о том,
чтобы попробовать продукцию другой компании. 

2. Привлечение большего
количества денег

Добавить несколько тысяч или дополнительный ноль
к итоговой сумме вашего работодателя – один из самых больших и самых очевидных
путей добавления эффективности вашей компании.  

Это просто для людей, работающих в сфере продаж и
маркетинга, но что, если вы занимаете должности в техподдержке,
администрировании, обучении или обслуживании клиентов? Какой вклад вы можете внести
в компанию? 

Сначала определите своё влияние на итоговую
сумму, разделив прибыль компании на общее количество работников. Чтобы повысить
свой средний вклад, сотрудники на неторговых позициях могут: 

• Клиентская служба – увеличить продажи уже существующим клиентам 
• Обучение – обучить клиентскую службу, повысив степень удовлетворённости
  покупателей, и обучить новым техникам продаж персонал, работающий непосредственно
  с покупателями.  
• Администраторы – убедитесь, что у всех есть бумаги, образцы продуктов и
  другая маркетинговая атрибутика для того, чтобы впечатлить потенциальных
  покупателей.  

3. Повысьте эффективность
протокола или процедуры 

Если что-то работает, это не значит, что это
нельзя улучшить. Это применимо почти к каждой рутинной, монотонной и
повторяющейся работе, которую вы делаете. 

Примеры:

• Ежемесячные отчёты
• Клиентские презентации
• Минуты встречи
• Предложения по цене
• Контракты
• Инвойсы и расчёты
• Управление запасами

Всё, что можно оформить в серию определённых задач,
можно автоматизировать. Даже задачи на ручную работу можно систематизировать,
если вы тщательно изучите процесс и исключите ненужные шаги.  

Не автоматизируйте и не экономьте там, где не
нужно. Не нужно срезать путь там, где в будущем могут возникнуть проблемы.  

4. Сохраняйте ресурсы

Как в случае с вышеуказанным примером с офисным администратором,
если вы поможете своему работодателю сохранить деньги, вы станете ценным сотрудником. 

Однако, не всё упирается в деньги. Если вы
будете завершать работу вовремя и вам не нужно будет работать сверхурочно, это тоже
считается экономией. 

5. Станьте узнаваемым
как эксперт в определённой задаче 

Вы обращали внимание на то, что в компаниях обычно
есть «парень, который знает Excel», «айтишник»
или «виртуоз рекламы на Facebook»? Иногда их
компетенция не является их основной работой, но к ним обращаются, когда нужна
помощь с теми задачами, в которых они хорошо разбираются.  

Если вы эксперт в задаче, вы можете принести
больше пользы компании, тем более, если вы помогаете другим с работой. Если вы помогаете
другим, они расскажут о вас другим и ваш вклад больше не будет ограничен только
вашей работой, но и распространится на широкий круг людей, которым вы
помогаете. 

Например, ваши навыки по составлению слов, как у
постоянного копирайтера компании, могут помочь кадровому департаменту написать хорошие
вакансии или администраторам написать более понятные и вовлекающие служебные
записки. Помощь сотрудникам из других департаментов также расширит ваши связи,
так что вы сможете положиться на них, когда вам понадобится помощь в будущем.   

Примеры навыков, которые можно изучить
и которые пригодятся на разных позициях: 

• Excel может помочь с разными задачами — от составления хорошей системы инвойсов
  до оптимизированного списка продукции 
• Photoshop может помочь вашему работодателю создать хорошие брошюры и рекламную атрибутику
   
• Дизайн сайтов отлично подходит для людей, работающих в маленьких
  компаниях, у которых недостаточно средств на делегирование этой задачи или
  найм корпоративного разработчика на полный день. Вам не нужно учиться
  программированию для того, чтобы создать красивый сайт. 
• Соцсети – пусть ваш работодатель идёт в ногу со временем. Создайте для
  него онлайн-аккаунты, если таких нет, или предложите обновить стратегию в
  соцсетях, если это требуется.

Нужна помощь с каким-нибудь из перечисленных
навыков? Почитайте эти руководства: 

6. Снизьте стресс
и нагрузку вашего начальника 

Вы делаете это не для того, чтобы стать
любимчиком. Вы делаете это потому, что хотите получить интересные проекты,
выходящие за пределы вашей компетенции. Этим вы покажете, что вы способны
справляться с большим количеством задач и докажете, что готовы к такой
ответственности. 

Если вы возьмёте больше задач, даже своего
текущего уровня, то также внесёте вклад в компанию.  

Почему? Потому что ваш начальник сможет брать
задачи более высокого уровня, которые не брал до этого, т.к. был занят менее
важными, но срочными вопросами. Иногда в эти задачи входит заполнение бланков
пропусков, выплат и ведомостей.  Иногда задачи могут быть немного сложнее, например, поиск информации для презентации, которую начальник должен закончить в течение недели. Что бы это ни было, ваш начальник оценит то, что вы его разгрузите. 

Эти хорошие дела будут кстати, когда подойдёт
время ежегодного обзора эффективности работы. 

7. Решение проблем

Никто не любит нытиков. Легко критиковать новый
продукт или услугу и даже легче жаловаться на ресурсы и протоколы, которые есть
у вас на работе. Только несколько работников потратят время на то, чтобы
улучшить ситуацию.  Только несколько работников потратят время на то, чтобы улучшить ситуацию. 

В следующий раз, когда вы столкнётесь с проблемой,
выделите время на поиск 2-3 возможных решений, а затем создайте детальный план действий
для каждого решения, чтобы вы смогли презентовать его своему начальнику. Вы
заработаете уважение своего начальника и решите проблему компании, если хотя бы
одна из ваших идей сработает.  

Если это произойдёт не один раз, вы станете тем,
кто решает проблемы группы, и достаточно скоро ваш начальник начнёт спрашивать
вашего совета и помощи с большими проектами. 

5 Примеры того,
как добавить эффективность в разные виды работы 

1. Консультанты
и IT-специалисты

В IT и консалтинговых компаниях часто слишком много документации из-за разных
проектов.  Хранится даже документация проектов, завершённых в прошлом году, на случай возникновения проблемы или если код или компонент из проекта может пригодиться в похожем проекте в будущем. Иногда процедура обновляется, но документация – нет.   

Из-за всей этой информации новичкам и
нетехническому персоналу сложно понять, что им нужно. Во избежание этого вы
можете создать быстрое руководство или основной список документации по
определённому продукту, клиенту или задаче.  Вам не нужно перечислять всю информацию в создаваемом руководстве. Просто напишите краткое описание для каждой процедуры и включите ссылку на место хранения документации в вашей базе данных. 

Даже если в вашей компании не очень много документации,
вы можете принести пользу, сохраняя порядок проектов, записок с совещаний, руководств
по продуктам и задач при помощи следующих инструментов:  

• Slack – храните всю переписку вашей команды в одном месте 
• Zipline – централизованное общение и
  ведение списка дел для сферы продаж 
• Trello – идеальный инструмент, если
  вы применяете метод Канбан 
• PracticePanther – ПО системы управления для юристов,
  где они могут видеть текущие дела, выставлять счета клиентам и делегировать
  задачи в безопасной сети  
• Basecamp – централизует все проекты команды,
  чаты, дела, сроки сдачи и файлы 

2. Писатели и люди творческих профессий

Belinda Weaver из Copywrite Matters предлагает использовать статическую
часть текстовой рекламы в каждом проекте.  Это шаблон, в котором содержится всё, что может понадобиться вашему клиенту относительно представленной вами текстовой рекламы. Его дизайн создан таким образом, что его легко читать, проверять и внедрять. Вы выглядите профессионалом.  

Что включено в типичную
статическую часть текстовой рекламы: 

• Имя клиента
• Название проекта, тема (например, копия сайта, домашняя страница) 
• Контактное лицо
• Дата подачи заявки и номер версии (например, 10/01/17 №1)
• Заметки
• Инструкция доработки
• Сама копия

Компания нанимает вас в качестве писателя за ваши
навыки составления слов, поэтому иногда фраза может выглядеть простой, даже если
на то, чтобы её придумать, ушло много времени. Используйте раздел с заметками, чтобы
разъяснить фразы в своей рекламе и напомнить клиентам, что они платят вам не только
за витиеватые слова. 

Другая проблема, которую решает статическая часть
текстовой рекламы, это процесс с обратной связью. Некоторые клиенты просто
говорят «Мне это не нравится», но не говорят, почему. Копирайтеру или любому
творческому человеку такой вид обратной связи не поможет. 

Вам нужно предоставить своему клиенту механизм
обратной связи. Вышеуказанные вопросы могут помочь вашим клиентам выразить, чем
именно они недовольны в вашей рекламе.  Также становится ясно, что процесс копирайтинга — двусторонний и требует продуманной обратной связи.   

Статистическую часть текстовой рекламы можно адаптировать
под другую творческую работу, например, видеомонтаж или графический дизайн.
Вместо тезисов и процесса доработки к представленной вами картинке или видео вы
можете прикрепить её в емэйле или представить отдельный файл с этой
информацией.  

Примерные подсказки по обратной
связи для дизайнеров: 

• Как вы оцените цветовую схему?
• Как вы оцените размер картинок? Достаточно ли выделен основной фокус
  изображения или есть другие отвлекающие элементы? 
• Хорошо ли показано преимущество продукта? 

3. Работа с основными
услугами

Этот пример относится к каждому работнику, работающему
непосредственно с клиентами в продажах, туризме и пищевой промышленности. 

«Создание нужного опыта» или
атмосферы, как некоторые люди любят это называть, — не так уж просто. Это не так
же просто как добавить музыку или выбрать нужное место и столовые приборы. Вам нужно
понимать вашего клиента.  

В книге The Shopping Revelation профессор Университета
Пенсильвании Барбара Хан ссылается на Costco и TJ Maxx – двух ретэйлеров, создавших уникальный опыт продаж, который понравился бы
их клиентам.  

Чтобы извлечь выгоду из этого желания, TJ Maxx и Costco создали идею «поиска сокровищ» в
своих магазинах, куда покупатели должны регулярно приходить, т.к. предложения
часто меняются. Покупатели хотят найти эти предложения перед тем, как продукты
будут раскуплены или предложения снова изменятся.    

Сейчас у вас может не быть такой возможности,
но, будучи сотрудником, который общается с клиентами, вы можете предложить
мелкомасштабную версию этой идеи своему руководству. На самом деле, вышеуказанная
стратегия – это более интересная версия предложения «получите подарок за покупку
Х» или «50% Х, количество ограничено», которые обычно проводятся в большинстве
магазинов и ресторанов. 

4. Специалисты по
продажам

Исследование Национальной федерации розничной торговли
2017 г. показало, что более 1/3 покупателей признают, что их покупки на
выходных зависят от рекламных предложений.  

Один из способов извлечь выгоду из этого –
рассказать покупателям о предстоящих акциях и предложениях, чтобы они вернулись
в дни распродажи. 

Как продавец-консультант, вы повышаете
лояльность покупателей, помогая им получить лучшее качество за их деньги. Верьте
или нет, но нужно также говорить им о том, будет ли нужная им вещь на
распродаже на следующей неделе, чтобы они смогли подождать и купить её вместо
того, чтобы заплатить полную стоимость сейчас.  Магазин потеряет несколько долларов, но вы сразу же их вернёте, когда покупатель расскажет своим друзьям о распродаже и продолжит покупать в вашем магазине в ближайшем будущем, т.к. знает, что вы не собираетесь на нём нажиться. 

5. Специалист
по программному обеспечению

Напишите лёгкий в обслуживании модульный код. Не
делайте свой код сложным. Специалист по ПО Питер Кэмпбел опубликовал свой ответ
на вопрос Quora о том, как инженеры могут
добавить эффективность. 

«Чем проще вытащить части для использования
их в приложениях или инструментах другой компании или чем проще вытащить что-то
старое и заменить его новинкой, тем больше пользы вы принесёте». 

Сложный код не поможет следующему
техспециалисту, который будет работать над вашей программой. Ваш код может в конечном
итоге стоить компании много денег, т.к. он требует времени на разработку. 

Ваша работа – это
коммерческие отношения 

Вы, как работник, являетесь поставщиком услуги,
а работодатель – ваш клиент. Успешные поставщики услуг постоянно ищут способы
принести пользу своим клиентам.  Они стараются продать дополнительный товар, сопутствующие товары и принести пользу везде, где можно, и это значит, что они выходят за рамки своих обязанностей и берут больше задач, т.к. знают, что это лучший способ сохранить клиента.  

Если хотите получить повышение, прибавку или
даже новый проект, который обогатит ваше резюме, вам нужно сделать шаг вперёд.
Начните с изучения того, как принести пользу своей компании уже сегодня.